состав, функции, риски и оптимизация строительной компании

Строительный рынок России в его нынешнем виде существует весьма непродолжительное время. Его развитие сопровождалось взлетом и расцветом многих перспективных компаний, но далеко не все они смогли сохранить свои позиции. Одной из ключевых причин роста и укрепления фирм-долгожителей можно назвать эффективную организационно-функциональную структуру, которую эти компании успели вовремя создать.

В данной статье мы попробуем разобраться, какие бывают типы организационных структур строительного предприятия, чем они отличаются и в каких случаях требуют оптимизации.

Почему для строительной компании так важна организационная структура?

Понятие «организационная структура строительной компании» означает совокупность относительно самостоятельных подразделений, которые выполняют в строительной фирме различные функции: административно-управленческие, рекламно-продающие, производственно-технические, логистические и многие другие. Секрет успешного функционирования системы скрыт в целостности и согласованности работы всех составляющих ее элементов. Поскольку деятельность любой строительной компании в современных условиях начинается с привлечения потенциальных клиентов, при перечислении составляющих организационной структуры на одно из первых мест можно поставить деятельность отдела продаж. Конечно, это не умаляет значимости остальных подразделений.

Организационная структура строительной компании выстраивается в целях обеспечения успешной работы бизнеса, поэтому обязательно должна учитывать его специфику, а именно:

• размер компании и реализуемую стратегию;
• географическое расположение, территориальное распределение подразделений и представительств;
• степень разнообразия деятельности;
• динамику внешнего окружения;
• технологии, применяемые для осуществления руководства;
• отношение к компании ее сотрудников и руководителей.

В целом для работы большинства строительных компаний характерен высокий уровень диверсификации — распределения финансовых и производственных ресурсов по различным сферам, что объясняется значительными масштабами производства и высокой изменчивостью среды. Несомненно, эти факторы выдвигают дополнительные требования к организации структуры управления строительной фирмой.

Именно поэтому универсальной и постоянной оргструктуры быть не может, и даже схема управления, которая, казалось бы, совсем недавно отлично функционировала, может «зависнуть» при изменении рынка или появлении новых требований законодательства.

Виды структур предприятий

По типу управления организационные структуры строительных предприятий условно подразделяют на два основных вида:

• Централизованные, или иерархические, отличаются жесткой иерархией власти в компании, формализацией применяемых правил и процедур, централизацией в принятии решений и четкой ответственностью за их выполнение.
• Децентрализованные, или адаптивные, структуры допускают размытость иерархии управления, умеренное следование устоявшимся правилам и формальным процедурам, гибкость в процессе принятия решений и широкую трактовку ответственности за их выполнение.

Каждая из этих групп является комплексной, включая в себя подгруппы, отличающиеся разным уровнем сложности организации управления, что вызвано степенью приспособления к реальным рыночным условиям. К централизованным структурам относят:

• Линейную структуру управления, которая подразумевает прямое вертикальное подчинение исполнителей линейному руководителю (менеджеру-универсалу), а каждого из них, в свою очередь, — одному руководителю высшего уровня.
• Функциональную структуру. В этом случае присутствуют функциональные отделы, объединяющие однопрофильных специалистов, имеющие полномочия для решения определенных задач и несущие за это ответственность. Исполнители нижнего уровня подчиняются не только начальнику своего отдела, но и равноправным руководителям вышестоящего уровня, а те — руководителю организации.
• Линейно-функциональную (линейно-штабную или дивизионную). Она может быть ориентирована на конечный продукт или на потребителя, являться глобально-ориентированной или региональной. При этом главе предприятия напрямую подчиняются, помимо руководителей среднего звена, еще и руководители структурных подразделений (например, в строительной компании это могут быть начальники участков).

Это интересно!

В России исторически сложилась ситуация, при которой преобладающей организационной структурой строительных предприятий являлась именно линейно-функциональная. Это было связано с существованием командно-административной системы в руководстве государством и осталось «в наследство» многим современным компаниям. Данная система нередко способствует созданию структур, которые сопротивляются любым изменениям, перерождаясь в бюрократические структуры, не готовые к адаптации.

В целом, как можно видеть, централизованные модели управления довольно просты, чем и привлекательны для большинства руководителей.

Децентрализованные организационные структуры включают следующие подвиды:

• Проектная. Временная структура, которая создается на период решения какой-либо конкретной крупной задачи, например возведения многофункционального комплекса. В этом случае тщательно отобранная группа, сформированная из геодезистов, проектировщиков, инженеров, строителей и других, напрямую подчиняется руководителю проекта, который, в свою очередь, отчитывается руководителю компании. После окончания работы над проектом персонал перераспределяется в новую проектную группу.
• Матричная, которая также известна как программно-целевая. Это довольно сложная структура, внедрение которой в масштабах крупной компании может занять не один год и потребовать от сотрудников высокой квалификации, уникальных личных и деловых качеств. Подразумевает сочетание работы над временными проектами (целевыми задачами) и постоянной занятости в том или ином структурном подразделении. При этом подразумевается двойное подчинение исполнителей непосредственному начальнику среднего звена и руководителю проекта. Руководители среднего звена несут всю полноту ответственности и отчитываются перед руководством компании.
• Сетевая структура означает полную децентрализацию. Внутри компании создается совокупность специализированных самостоятельных единиц, при которой выполнение прямых команд руководства компании заменяется рыночным механизмом выполнения заказов на поставку продукции. При этом отдельные виды деятельности могут быть переданы сторонним исполнителям — подрядчикам и субподрядчикам.

Как можно видеть, адаптивные структуры управления строительной организации различаются уровнем сложности и централизации в принятии управленческих решений, степенью формализации процессов руководства. Они подразумевают возможность гибкого изменения управленческой модели в зависимости от меняющихся требований рынка. Это необходимо учитывать при выборе той или иной структуры управления, внедряемой в конкретной строительной компании.

Несомненно, фирмам, создаваемым с нуля, проще построить оптимальную структуру управления. В то время как переход на новую схему для уже работающей организации — довольно сложный и болезненный процесс, связанный с опасностью «разбалансировки» системы и требующий тщательного предварительного анализа и подготовки.

Оптимизация структуры: когда поможет аудит

Значение правильно организованной производственной структуры для работы строительной компании сложно переоценить. А поскольку особенности данного бизнеса требуют непрерывного привлечения инвестиций и кредитования потенциальных покупателей — это предполагает наличие четко отлаженной системы продаж, в которой осуществляется постоянный мониторинг ценообразования, спроса и предложения. Успешное выполнение заказов невозможно без соблюдения жестких сроков и привлечения значительного числа подрядчиков, что подразумевает создание эффективной системы планирования работ. Ели в строительной компании не существует четкого представления об управлении и отсутствует выстроенная структура, понятная в том числе инвесторам, это, в конце концов, приводит к сбоям в работе, уменьшающим производительность и эффективность.

Несомненно, опытный руководитель способен своевременно заметить возникновение организационных проблем и неурядиц в компании. Но как понять, с чем именно они связаны?

Объективно отследить, насколько производительно функционирует организационная структура строительной компании, можно лишь на основании глубокого анализа документооборота, который является своеобразным «цементом» для структурных кирпичиков. Приказы, сметы, хозяйственные договоры, соглашения, бухгалтерские и другие отчеты представляют собой важные первичные источники информации, и, чем крупнее предприятие, тем более надежные сведения они содержат. Отобразить реальное положение дел в компании поможет проведение управленческого аудита, при котором вся информация о хозяйственной деятельности будет собрана воедино, обобщена и проанализирована.

Какие основные проблемы управления могут быть «вскрыты» опытными аудиторами? Об этом невозможно говорить без привязки к конкретной строительной организации. Для каждого случая перечень «симптомов заболевания» будет индивидуальным. Наиболее часто могут встречаться следующие проблемы:

• отсутствуют четкое разделение на отделы и понимание ответственности за выполнение возложенных функций;
• не прописаны правила и регламенты взаимодействия — как среди сотрудников отделов, так и между отделами;
• нет грамотно выстроенного контроля;
• совмещены операционная и контрольная функции, что может привести к возникновению злоупотреблений;
• несколько задач выполняются одним сотрудником-универсалом, нагрузка на которого превышает разумные пределы;
• несколько специалистов работают над выполнением одного и того же задания, дублируя работу друг друга.

Это далеко не весь спектр проблем, которые становятся очевидны после привлечения грамотных аудиторов. Устранение данных недочетов позволит руководству компании оптимизировать управленческую структуру организации, даст возможность успешно развиваться и наращивать объем выполняемых работ.

Нельзя говорить о том, насколько та или иная организационная структура строительной компании эффективнее или выигрышнее какой-либо другой. Каждая схема управления имеет положительные и отрицательные стороны, которые следует оценивать объективно. Суть в том, что руководству компании необходимо пересматривать организационную структуру в определенных промежутках времени, внося требуемые изменения как можно более оперативно. Такой подход поможет добиться реализации стратегических планов с максимальным эффектом.

Структура строительной организации

Чтобы обеспечить нормальное функционирование, строительная организация должна иметь в своем составе подразделения основного производства ( выполнение СМР ), подсобного производства ( изготовление полуфабрикатов ), и по обслуживанию основного строительного производства ( транспорт, снабженческие подразделения и др.).

Все структурные звенья строительной организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее главным органом.

Схема структуры строительной организации отображает не реальную структуру конкретной организации, а ее функции.

2.Организационные структуры управления строительных организаций

Строительно-монтаж­ные управления (СМУ) и управления начальника работ (УНР) непосредственно занимаются реализацией инвестиционных проектов или их отдельных частей, потребляя ресурсы в ходе строи­тельства зданий и сооружений.

Принципиальной разницы в структуре СМУ и УНР нет. Их задача состоит в организации строительства объектов в сроки, установленные договорами в соответствии с требованиями к качеству выполнения работ. Для этого используются календарные планы, разработанные в составе проекта производства работ (ППР), технологические карты и документы по качеству строительных и монтажных работ.

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует( в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно- хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату

Сметно-договорнрй отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при .наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует ( в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками , рассчитывает договорные цены..

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; .данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

Принципы формирования структуры строительных предприятий (организаций)

Формирование структуры строительного предприятия (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— определение способов управления;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­защш по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительного предприятия включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных предприятий (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры предприятий имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ным предприятием.

​

Рис. 7 .2 Структура управления крупным строительным предприятием

 

​

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

 

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1). Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

 

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия (фирмы)

 

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

 

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ. Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

 

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

 

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов.  Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

 

­Отдел кадров (ОК)  — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.  Учет кадров.

 

Юридический отдел  — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

 

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО)  — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

 

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеm1-чению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

 

Разделение и кооперация труда между линейными работниками (по основным функциям)

​

​

Материал таблицы свидетельствует о том, что функции линейных работ­ников могут быть оптимизированы в зависимости от масштаба объектов или их комплектов, от рассредоточенности объектов и от других организационных факторов.

Структура строительной организации схема пример

Организационная структура предприятия

Поиск Лекций
12

Общая характеристика предприятия

ООО «Компания Приоритет» — активно развивающаяся компания на Российском рынке строительной индустрии . Год основания – 2009.

Описание:
Строительные работы (мелкий текущий ремонт, отделка фасадов, благоустройство территорий, земляные работы и т.д)

Основной вид деятельности:
-Производство отделочных работ,

-земляных работ,

-монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений,

-торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно — техническим оборудованием,

— также осуществление других работ и оказание других услуг.

Контакты:
Город: Челябинск
Адрес: 454081, г.Челябинск, ул. Артиллерийская, 1

Email: [email protected]
Сайт: http://chelyab.ru/company6714.html
Контактное лицо: Бухонин Павел Сергеевич

ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО РАСПОРЯДКА

Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка:

5 ти дневная рабочая неделя

Рабочий день с 8 часов до 17 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

В случаях крупных ремонтов устанавливается круглосуточный график работы в две смены.

Главная цель предпринимательской деятельности является получение дохода. Доход есть источник развития предприятия в целом.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным нормативными актами РК.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет чистого дохода. Никаких инвестиций предприятие не имеет.

Инвестиционную деятельность предприятие не ведет.

Организационная структура предприятия

На предприятии установлена линейно-функциональная организационная структура управления,которая состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Руководство предприятия осуществляет генеральный директор Бухонин Павел Сергеевич. Его основные обязанности: организует работу предприятия и несет ответственность за результаты работы предприятия; заключает договоры, распоряжается имуществом предприятия, заботится об улучшении условий труда работников и т. д

Коммерческий отдел

В этом отделе работают три человека. В офисе отдела имеется 3 компьютера (Pentium IV) и факс.

Коммерческий отдел занимается покупкой строительных и отделочных материалов. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу “дешевле купить – дороже продать”), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы.

Адибекян Артем Камоевич – заместитель генерального директора по коммерции является главой коммерческого отдела. Осуществляет контроль за деятельностью менеджером по продажам и менеджером по закупкам.

Менеджер по закупкам осуществляет контроль за обеспечением бесперебойного снабжения сырья, материалов, топлива и т. д., обеспечение их хранение, контролирует и регулирует состояние запасов материалов.

Менеджер по продажам принимает непосредственное участие в заключение договоров на поставку продукции, осуществляет контроль над реализацией своевременных поставок продукции в заказанном ассортименте и объеме, за соблюдением действующих условий поставки продукции.
Бухгалтерский отдел.

В работе этого отдела занято только два человека: гл. бухгалтер (Мальсагова Роза Магомедовна) и бухгалтер (Гиреева Танзила Эссаевна).

В офисе имеется 2 компьютера; 2 принтера; ксерокс; машинка для пересчёта денег, что обеспечивает полную автоматизацию ведения учёта. Все операции выполняемые бухгалтерией производятся на компьютере с помощью специализированных программ: “1С Бухгалтерия: v.8”; “Заработная плата + Кадры”. Система 1С: Предприятие ориентировано на проведение периодических расчётов и предназначена для решения широкого круга задач, связанных с учётом самых разнообразных ресурсов и расчётом тех или иных параметров по ним. Система позволяет проводить расчёты с определённой периодичностью от одного дня до года.

Основные функции, выполняемые бухгалтерией:
-Учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций;
-Учёт номенклатуры производимой продукции и услуг, и расчёт их себестоимости;
-Регистрация клиентов и расчёт стоимости выполняемых для них заказов;
-Учёт операций по банку и по кассе;

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта:
— учёт кадров;
— учёт операций по расчётному счёту;
— учёт кассовых операций;
— расчёты с подотчётными лицами;
— учёт основных средств;
— учёт нематериальных активов;
— учёт материалов;
— учёт товаров;
— начисление и выплата заработной платы;
— учёт готовой продукции;
— учёт реализации товаров, готовой продукции,
оказания услуг;
— учёт выполнения работ;

Маркетинговая служба.

Маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

В обязанности экономиста входит: разрабатывает мероприятия по повышению эффективности производства, экономически обосновывая их целесообразность; в центре внимания экономиста находятся вопросы по организации труда и управления: внедрение типовых проектов рабочих мест, определение норм выработки и расценок, калькуляция продукции, правильность применения форм и систем зарплаты.

Строительный отдел.
Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в республике, осуществление ремонта и строительство малых архитектурных форм (скамеек, урн, лавочек).

Основные виды продукции компании.
Компания имеет широкий ассортимент продукции.
На данный момент предлагаются следующие виды товаров и услуг:
-газонное ограждение, заборы;
-строительство спортплощадок;
-строительство зданий и сооружений;
-наружные и внутренние инженерные сети и оборудование;
-поставка покрытия для детских и спортивных площадок.

Заместитель генерального директора

Главный инженер Бухгалтерия Менеджер по продажам

Отдел снабжения Водители

Отдел технического

обслуживания

Недостатки линейно-функциональной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%.	—
Медленное принятие решений.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода.
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов.	Повышение квалификации, четкое регламентирование.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Структура строительной организации.

Открытое акционерное общество «Светлогорский ДСК», является крупной строительной организацией, которая расположена в г.Светлогорск.

ОАО»Светлогорский ДСК», оказывает услуги по выполнению строительно-монтажных работ предприятиям и организациям Республики Беларусь.

Строительные процессы и строительное оборудование, используемое в работе открытым акционерным обществом «Светлогорский ДСК «, соответствуют современному уровню и обеспечивают выполнение строительно-монтажных работ высокого качества.

Программа выполнения строительно-монтажных работ на год базируется на результатах маркетинговых исследований.

Организация располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов, рабочих.

Непосредственно на участках, имеет место линейная структура управления коллективом, которая характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены у одного руководителя, которому подчиняются все нижестоящие руководители и производственные подразделения. Схема линейной структуры управления приведена на следующем рисунке.

В целом в ОАО «Светлогорский ДСК», применяется комбинированная структура управления, которая заключается в том, что при каждом линейном руководителе создается штаб, состоящий из функциональных органов (отделов, групп специалистов и т.д.), которые специализируются по определенным функциям. Роль таких штабов заключается в оценке производственных ситуаций и выработке конкретных решений для руководителя. Право принимать решение остается за руководителем, и он же передает их подчиненным для исполнения. Схема комбинированной структуры управления приведена на следующем рисунке.

ОАО «Светлогорский ДСК», имеет ряд отделов, каждый из которых выполняет свою роль в организации производственного процесса и принятии управленческих решений. Краткая характеристика отделов организации показана на следующем рисунке.

Назначение, задачи и структура некоторых отделов приведены в следующих разделах отчета.

Дата добавления: 2014-12-21; просмотров: 10765;

>Организационная структура предприятия: виды и схемы

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует( в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно- хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату

Сметно-договорнрй отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при .наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует ( в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками , рассчитывает договорные цены..

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; .данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

Организационная структура строительной компании :: BusinessMan.ru

Для того чтобы создать эффективную организацию любого типа, которая будет работать стабильно и приносить прибыль, необходимо создать мощную организационную структуру.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Преимущества разных систем управления

К преимуществам линейной структуры можно отнести несколько факторов. Прежде всего плюсом будет являться то, что существует единый руководитель. Из-за этого процесс обмена информацией идет строго по вертикали и не имеет задержек в других системах. Чаще всего этот вид построения используется в компаниях, где нет необходимости решать множество задач единовременно. Наибольшая эффективность раскрывается тогда, когда есть малое количество задач и все их нужно решить быстро, и в ближайшей высшей системе управления.

Естественно, что преимуществом функциональной системы будет то, что одну проблему будет решать целый штаб специалистов. Это приводит к тому, что реакция на любые проблемы ускоряется в несколько раз. Из-за этого повышается оперативность работы всех нижестоящих структур.

Недостатки различных форм управления

Как и любая другая вещь, структура строительной компании не может существовать без изъянов. К недостаткам линейных систем управления можно отнести то, что все проблемы на участке приходится решать лишь одному человеку. Это значит, что он должен быть специалистом во всем. Однако, как всем известно, быть таковым невозможно, а значит, велик риск того, что будет принято решение менее квалифицированное, чем могло бы быть. А это чревато убытками для фирмы или же проблемами на участке.

Недостатком в функциональной системе будет то, что каждое решение принимается множеством людей, а значит, будет иметь место частная позиция каждого специалиста. К тому же при таком построении органа управления возникают проблемы с решением того, какое распоряжение выполнять первым. При такой форме управления возникают проблемы с подчинением и распределением ответственности за принятое решение.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Консорциум

Структура строительной компании, пример которой может быть рассмотрен на работе любой фирмы, — это еще не все. Существует такая вещь, как консорциум, который подразумевает под собой объединение нескольких компаний в одну, а следовательно, и объединение их структур управления. Целью такого союза является усиление конкурентоспособности, а также увеличение прибыли.

Организационная структура предприятия в строительстве

Организационная структура предприятия в строительстве

Организационная структура предприятия (строительной орга­низации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимаю­щихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируются по следующим признакам:

– по характеру договорных отношений (контракту) — генподрядные и субподрядные;

– по виду выполняемой работы — общестроительные, выпол­няющие основные виды общестроительных работ (земляные бетонные, монтаж конструкций и др.). и специализированные, выполняющие один вид или комплекс однородных работ (отде­лочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические и др.).

Различают также строительные организации, специализиро­ванные по видам строительства — промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

 

По району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные.

Тресты-площадки создают для выполнения строительно-монтажных работ на крупных объектах в пределах одной строи тельной площадки. В их состав входят строительные участки. Строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа выполняют работы в пре делах одного города или региона.

Федеральные строительные организации (предприятия) являются специализированными и выполняют работы в различных регионах страны.

По численности работающих их можно подразделить на ма­лые, средние и крупные. В малых строительных организациях и предприятиях численность работающих составляет от 1 до 100, в средних — 101—500, в крупных — 501 и более человек.

Организационные структуры трестов также имеют различ­ные модели. Возглавляет трест и отвечает за результаты произ­водственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зави­симости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей главно­го инженера. Главный инженер отвечает за проведение техни­ческой политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса. Заместители управляющего трестом отвечают займа териально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников. Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

Управление малыми строительными организациями (предприятиями) осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и самоуправления трудового коллектива. Едино­началие основывается на том, что организацией руководит ди­ректор, который назначается его учредителем. С директором заключается контракт, в котором определяются его права, обя­занности и ответственность, а также условия материального обеспечения. Директор малой организации утверждает штат и определяет численность работников, устанавливает систему, размеры оплаты труда и другие виды доходов работников. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности организации, распоряжается его имуществом и средствами, заключает дого­вора, открывает расчетные счета в банках, принимает меры по материальному снабжению и решению других вопросов для обес­печения деятельности организации. Примерная структура уп­равления малым строительным предприятием (организацией) приведена на рис. 15.2. Органом самоуправления является об­щее собрание, избирающее правление (совет).

Рис. 15.2. Примерная структура управления малым строительным предприятием (организацией)

Организационная структура управления малым строитель­ным предприятием (организацией) сравнительно небольшой мощности, включающая только участки производителей работ, строится по упрощенной схеме (рис. 15.3).

Рис. 15.3. Структура управления малым строитель­ным предприятием (организацией, фирмой) с линейными производителями в виде участков производителей работ

При небольшом количестве рабочих в аппарате директора имеется только главный бухгалтер (рис. 15.4).

Рис. 15.4. Схема управления малым строитель­ным предприятием (организацией, фирмой) при небольшом количестве рабочих

Структура общестроительного треста | Строительные организации

Строительные организации в зависимости от годовых объемов работ относятся к трем категориям по оплате труда инженерно-технических работников и нормативной численности управленческого персонала.

Структура общестроительного треста показана на рис. 1.1. В состав трестов входят, как правило, строительные управления (рис. 1.2), приравненные к ним строительные или монтажные управления (МУ) или участки, управления начальника работ (УНР), передвижные механизированные колонны (ПМК), управления производственно-технологической комплектации (УПТК) и другие подразделения в зависимости от специфики и объемов выполняемых работ.

Тресты обеспечиваются необходимыми средствами механизации и транспорта либо путем оснащения ими подразделений треста, либо путем закрепления за трестом в оперативное подчинение специализированных организаций (тресты механизации, автотранспортные предприятия), находящихся в составе того главного территориального или специализированного управления по строительству, в состав которого входит генподрядный трест, или организаций, входящих в состав других министерств и ведомств.

Рис. 1.1. Структурная схема треста

Рис. 1.2. Структурная схема строительного управления

Помимо генподрядных и специализированных организаций в системе главных территориальных и специализированных управлений по строительству, а также местных Советов народных депутатов действуют домостроительные, заводостроительные и сельскостроительные комбинаты (ДСК, ЗСК, ССК). Эти комбинаты представляют собой промышленно-строительные предприятия, осуществляющие собственными силами изготовление конструкций зданий и их монтаж; их конечной продукцией является полностью законченный объект.

ДСК, ЗСК, ССК по характеру деятельности подразделяются на комбинаты генподрядные, или работающие на правах субподрядной строительной организации у генподрядных трестов фундаментостроения или трестов квартальной застройки.

В этом случае генподрядные тресты фундаментостроения или тресты квартальной застройки выполняют работы нулевого цикла и весь комплекс инженерной подготовки территории.

Многообразие организационных форм и сложность задач, стоящих перед строительными организациями, требуют научно обоснованного подхода к их решению.

В системе мер, которые определены постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 14 августа 1986 г., важное место отведено сбалансированности планов работ с производственными мощностями строительных организаций. Решение этой задачи должно базироваться на применении методов проектирования новых и развития существующих строительных организаций с заданными технико-экономическими показателями их деятельности.

При разработке проекта строительной организации необходимо исходить из того, что она представляет собой сложную материально-производственную и информационную систему, деятельность которой направлена на преобразование ресурсов и переработку информации с целью возведения зданий и сооружений.

В отличие от проектов технических систем проект строительной организации должен разрабатываться применительно к конкретной организации и отражать ее индивидуальные особенности, обусловленные неповторимыми сочетаниями возводимых разнотипных объектов, местными и другими специфическими условиями.

В качестве основных предпосылок, которые необходимо учитывать при проектировании новых, развитии и совершенствовании существующих строительных организаций, следует принимать: укрупнение производственных, вспомогательных, обслуживающих и функциональных подразделений; формирование оптимальных по численному и квалификационному составу бригад; углубление технологической специализации; сокращение и упрощение внешних и укрепление внутренних связей; повышение надежности организационно-технологических и управляющих решений; создание условий для внедрения достижений науки, техники и передового опыта; развитие и улучшение использования мощностей собственной производственной базы; выбор рациональных комплектов и структуры парка средств механизации и транспорта, максимальное их использование; сокращение административно-управленческого аппарата и расходов на его содержание; переход на полный хозяйственный расчет, самофинансирование и коллективный подряд; создание необходимых условий для труда, быта и отдыха  работающих и др.

Наиболее перспективным направлением в проектировании строительных организаций является математическое моделирование, позволяющее имитировать процесс функционирования организации и путем придания ее характеристикам различных значений осуществлять вариантное проектирование, в том числе с использованием ЭВМ.

Шаблон организационной схемы строительной компании

• Скачать бесплатно

Иерархия должностей в строительстве + наиболее распространенные роли

Генеральный директор

Генеральный директор строительной компании — стратегический лидер, администратор и координатор. Они обеспечивают необходимую безопасность, планирование, организацию, руководство и контроль для достижения операционных и финансовых целей своей компании. Генеральный директор работает с советом директоров над разработкой корпоративной стратегии и постановкой целей, основанных на их видении, миссии и политике.Вот еще несколько конкретных вещей, которые делают руководители для достижения этих целей:

• Создание бизнес-планов для поддержки корпоративного планирования и производительности
• Обеспечение надзора за группами управления путем разработки, создания, мониторинга и руководства профессиональными командами управления для развития компании на основе потребностей рынка, клиентов и заинтересованных сторон.
• Повышение морального духа и мотивации внутри компании, а также о компании
• Понимать рынок и как извлечь выгоду из новых возможностей развития бизнеса, используя творческий и предпринимательский подход
• Представлять компанию по мере необходимости на публичных, корпоративных, деловых, правительственных и общественных переговорах и соответствующих административных встречах
• Выступать в качестве руководителя в вопросах местного, государственного и федерального правительства от имени компании

Финансовый директор

Финансовые руководители на этой должности должны иметь опыт работы в строительстве из-за высокого уровня конкуренции, низкой рентабельности и быстрых темпов изменений в отрасли.Ожидается, что помимо надзора за повседневным планированием, реализацией и управлением всеми финансовыми стратегиями, финансовый директор строительной компании будет выполнять следующие задачи:

• Оценить эффективность организации в сравнении с годовым бюджетом и долгосрочной стратегией компании
• Наблюдать за бюджетным планированием и управлением затратами в соответствии со стратегическим планом, особенно когда организация рассматривает возможность приобретения и сотрудничества с внешними организациями
• Управлять бухгалтерским отделом (или агентством) для обеспечения надлежащего обслуживания всех систем и функций бухгалтерского учета
• Осуществлять бухгалтерский учет и администрирование, управление командой, управление денежными средствами, страхование / недвижимость / юридические вопросы, а также отделы корпоративного развития и задачи
• Установите внутренний контроль и обеспечьте соответствие GAAP и применимым федеральным, государственным и местным законам и правилам финансовой и налоговой отчетности

Вице-президент по строительным работам

Эта должность, пожалуй, самая важная в строительной компании.Заведующий строительным отделом подпишет смету, управление проектом и переговоры по контракту. Вице-президенты по строительным операциям также несут ответственность за наем и надзор за командой управления проектом, а затем за создание и управление их бюджетами проекта. Вице-президент по строительным работам также:

• Наблюдать за концептуальным оформлением, первоначальным дизайном, модификациями и окончательными планами для всех строительных проектов
• Представлять и сообщать о целях компании в области строительства и капитального ремонта на встречах по проекту
• Управляет и контролирует календарное планирование всех строительных работ
• Развивать и поддерживать активные отношения с инвесторами, клиентами и другими третьими сторонами
• Обеспечение безопасности площадки и разработка плана передовых методов строительства (также известного как соответствие SWPPP).

Старший менеджер проекта

Ведущий руководитель проекта строительной компании является жизненно важным примером для остальных сотрудников компании, поскольку они отвечают за завершение проекта и контроль качества. Вот общие обязанности старшего менеджера проекта:

• Активно управляйте несколькими проектами, чтобы обеспечить их надлежащую работу и успешное завершение в рамках бюджета и графика
• Создание и внедрение спецификаций и процедур планирования документации для строительства, управления временем начала и окончания, безопасности, качества и требований к персоналу / субподрядчикам для каждого этапа строительства
• Прочтите, поймите и примените документы от стандартных до сложных, касающихся строительных проектов, включая, помимо прочего: соглашения / контракты, договоры аренды, рабочие письма, уставы проектов, исследования и чертежи
• Отслеживайте прогресс каждого проекта в сравнении с целями, задачами, утвержденными бюджетами и утвержденными сроками; это включает в себя отчетность о состоянии и отклонениях, а также создание планов действий для достижения целей, бюджетов и графиков
• Нанимать и контролировать суперинтендантов, генеральных подрядчиков и субподрядчиков

Начальник строительства

Все должности, о которых говорилось до сих пор, участвуют в планировании и управлении строительными проектами, но суперинтендант отвечает за то, чтобы быть на месте каждый день.Прораб несет ответственность за обеспечение безопасной, чистой, своевременной и экономичной строительной площадки. Вот еще несколько конкретных обязанностей:

• Планируйте, координируйте и контролируйте деятельность сотрудников и субподрядчиков
• Составьте и сгенерируйте все заявки на закупку по проектам, запросы на изменение конструкции полей и др.
• Предоставлять техническую помощь, такую ​​как интерпретация чертежей и рекомендации методов строительства и оборудования
• Встреча со строительным инспектором для предфинальных проверок по всем дисциплинам
• Провести контроль качества поступающих материалов по проекту

Организационная структура строительной компании — Введение и пример

Организационная схема строительной компании — введение и пример

Строительная организационная структура компании — это графическое изображение ролей и структуры организации.Используя организационную схему, сотрудники и заинтересованные стороны могут четко распознать рабочие отношения, чтобы они знали, как работает компания.

Как правило, строительная компания содержит основные функциональные единицы, в том числе:

Отдел кадров, закупок, проектов, инжиниринга, финансов и маркетинга .

Создайте свои собственные организационные диаграммы!

Ниже приведены конкретные роли и обязанности каждого отдела:

Финансовый отдел

Финансовый отдел отвечает за управление денежным потоком компании и обеспечение наличия достаточных средств для повседневных платежей.

Отдел кадров

Отдел кадров и кадров отвечает за набор и обучение персонала, ведение документации, компенсацию и льготы, страхование и отношения с сотрудниками

Создайте свою организационную схему

Отдел закупок

Основная роль отдела закупок — закупка расходных материалов и материалов, используемых в проектах и ​​повседневных потребностях компании. Им необходимо сравнить различных поставщиков и найти товары с правильными ценами и качествами.

Проектный отдел

Проектный отдел отвечает за планирование и управление каждым проектом. Менеджер проекта должен определить бюджет, назначить сотрудников и их обязанности для выполнения работы, следить за безопасностью рабочих. Они должны убедиться, что строительные работы могут быть выполнены в соответствии с контрактом.

Инженерный отдел

Как правило, инженерный отдел отвечает за планирование строительного проекта.Это включает в себя проведение изысканий, участие в исследованиях, анализ результатов, планирование строительства и поддержку всех технических вопросов во время проекта.

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга отвечает за исследования рынка, маркетинговую стратегию, продажи, рекламу, продвижение, ценообразование, разработку продуктов и деятельность по связям с общественностью.

Попробуйте прямо сейчас!

Life at Turner | Строительная компания Turner

В Turner вы будете не просто строить здания; вы создадите портфель навыков и опыта, который поддержит всю вашу карьеру.Мы делаем совместную работу, но мы призываем вас ставить перед собой большие цели. Мы поможем вам их достичь. Мы знаем, что наш успех зависит от вашего успеха, и мы предоставим вам возможности для развития и роста по мере вашего продвижения.

Этот совместный обмен основан на общих идеалах. Важно быть в согласии с ценностями Тернера. Пожалуйста, найдите минутку, чтобы просмотреть Тернера: Основным бизнесом Тернера является строительство, но наши сотрудники имеют самый разный профессиональный опыт.Тернер разделен на отделы и / или зоны ответственности. Эти отделы охватывают весь процесс строительства от первоначальной продажи до подготовки к строительству, строительства и закрытия проекта.

Организационная диаграмма здесь показывает базовую структуру бизнес-единицы. (Щелкните, чтобы увеличить)

Здесь описаны многие отделы и роли:

Развитие бизнеса / маркетинг
Отдел развития бизнеса / маркетинга несет ответственность за:

• Подготовка предложений в ответ на запросы предложений (RFP)
• Проведение официальных презентаций для владельцев
• Понимание, переговоры и составление контрактов по всем проектам

Предварительное строительство

Отдел предварительного строительства, который помогает в предварительном планировании проектов и поиске решений потенциальных проблем до начала строительства.Некоторые из обязанностей включают:

• Планирование логистики, например, доступ к площадке, доставка материалов, временные подъемники и лифты
• Разработка основных графиков, включая наличие материалов и рабочей силы, местные постановления и условия на объекте
• Обзоры конструктивности
• Поэтапность работы
• Экономическая инженерия
  Помощь в подготовке заявок на закупку и обзоров договоров субподряда

Персонал, занимающийся подготовкой к строительству, работает в тесном сотрудничестве с менеджером проекта или руководителем проекта над проектом, а также с другими отделами.

Оценка
Сметный отдел анализирует планы и спецификации проекта, чтобы определить общую сметную стоимость проекта. Этот отдел специализируется как на оценке количества, так и на концептуальной оценке. Оценщики получают опыт выполнения архитектурных, структурных, механических, электрических и строительных работ.

Оценщики участвуют в проектах на этапе подготовки к строительству и даже на этапе строительства. Некоторые из их обязанностей включают:

• Предоставление квалификаций и письменных предположений, которые можно обсудить с архитектором или владельцем при просмотре наших оценок
• Разработка контрольного списка для закупок для использования перед выдачей работ
• Обеспечение полноты наших смет при гарантировании стоимости проекта (GMP)
• Досконально разбираясь в масштабах проекта
• Содействие продажам в обеспечении новой работы
• Развитие отношений с архитекторами и инженерами в сообществе
• Помощь инженерам в рассмотрении заказов на изменение
• Проведение стоимостных инженерных исследований
• Выполнение проверок конструктивности

Закупка

Отдел закупок развивает и поддерживает отношения с субподрядчиками и поставщиками.Это включает оценку квалификации и финансовых возможностей субподрядчиков. Отдел закупок обычно готовит, согласовывает и присуждает все субподряды и заказы на закупку.

Перед началом строительства отдел закупок просматривает чертежи контракта, включая чертежи, спецификации и особые требования, установленные менеджером проекта или руководителем проекта. Затем этот отдел определяет, как работа должна быть разбита и закуплена, чтобы получить конкурентоспособные цены.Менеджер по закупкам должен хорошо знать рынок, потенциальную нехватку рабочей силы или материалов, а также ресурсы каждого субподрядчика.

Отдел закупок также работает в тесном сотрудничестве с руководителем проекта и инженером проекта и обеспечивает поддержку на протяжении всего проекта по:

• Оценка финансовых возможностей субподрядчиков
• Ведение действующих страховых свидетельств и гарантийных и платежных поручений
• Оказание помощи в доставке материалов
• Помощь в решении вопросов субподрядчиков

Бухгалтерский учет

Бухгалтерия обрабатывает все финансовые документы, включая счета-фактуры субподрядчиков, платежные ведомости, отчеты о расходах, офисные общие и административные документы и счета-фактуры владельца.

Бухгалтерия отвечает за финансовое управление бизнес-единицей. На уровне проекта этот отдел не участвует до подписания контракта. Этот отдел также работает с отделом затрат (финансовый контроль) и отделом закупок, чтобы убедиться, что всем поставщикам выплачиваются надлежащие платежи, а страхование и облигации поддерживаются в актуальном состоянии.

Стоимость
Отдел затрат готовит отчеты с указанными результатами (IOR), которые отслеживают стоимость всех действующих строительных проектов и предоставляют своевременные финансовые данные, необходимые для системы прогнозирования Тернера (TFS).Этот отдел тесно связан со многими из следующих вещей:

• Составление графиков для руководителя проекта или руководителя проекта
• Ежемесячная оценка общих условий
• Завершение специальных курсов для высшего руководства
• Прогнозирование выручки и рентабельности
• Помощь в разрешении потенциальных претензий

Этот отдел помогает руководству бизнес-подразделения управлять «финансовыми рисками», анализируя бюджеты, изменяя заказы и расходы по всем проектам.

Инженеры проекта

Инженеры-проектировщики и помощники инженеров-проектировщиков строят работу на бумаге до начала работы в полевых условиях. Это включает в себя процесс, при котором «рабочие чертежи» готовятся субподрядчиками и рассматриваются перед отправкой архитектору или инженеру на утверждение. Инженер проекта отвечает за подготовку подробных заявок на закупку для использования отделом закупок при определении работ, на которые необходимо заключить контракт.Ответственные за проект инженеры:

• Написание всех заявок на закупку
• Обработка и согласование всех заказов на изменение
• Имея полное знание контрактной документации
• Подготовка ежемесячных отчетов по бюджету
• Публикация протоколов всех встреч Заказчик-Архитектор-Подрядчик (OAC)
• Получение разрешения на строительство
• Согласование работы всех торгов на бумаге до начала строительства

Руководители проекта

Суперинтендант проекта наблюдает за строительством проекта на местах, включая его организацию, планирование и составление графиков, чтобы завершить работу вовремя, в рамках бюджета и с указанным качеством.При выполнении этой функции суперинтендант проекта несет ответственность за защиту и продвижение интересов Тернера по всем вопросам и за принятие необходимых мер для выполнения своих должностных обязанностей. Некоторые из их обязанностей включают:

• Разработка планов и процедур на местах для полевых операций
• Разработка и поддержка программы обеспечения качества / контроля качества (ОК / КК)
• Координация и мониторинг деятельности субподрядчиков, поставщиков, токарных работников и токарных материалов
• Планирование и анализ программы логистики строительства с исполнительным директором проекта, включая процедуры, план завода, оборудование и рабочую силу
• Обеспечение выполнения работ в рамках сметы
• Создание и обновление графиков выполнения
• Создание и поддержание надлежащей практики безопасности и защиты для всего проекта
• Подготовка регулярных и специальных отчетов для рабочих встреч и их проведение
• Обучение рабочей силы Тернера и управление полевым офисом

Безопасность

Безопасность гарантирует наличие надлежащих политик и информирование всех о том, как создать более безопасную рабочую среду.Для обеспечения безопасности на стройплощадке действуют следующие правила:

• Обязательная каска
• 100% защита глаз
• Защита от падения
• Сертификат OSHA для всех сотрудников Turner на рабочих местах

Управление рисками

Централизованный отдел управления рисками Turner состоит из преданных своему делу профессионалов, занимающихся координацией вопросов безопасности и контроля убытков, закупок, страхования, урегулирования убытков и юридических услуг.Департамент поддерживает бизнес-единицы в максимальном увеличении способности Тернера контролировать и управлять рисками по нашим проектам в интересах Тернера, наших клиентов, наших субподрядчиков и наших сотрудников. Наш централизованный подход к управлению рисками предоставляет ресурсы, партнеров и консультантов, которые помогают снизить риск Тернера с помощью специализированных программ.

Turner Logistics
Turner Logistics, LLC, является дочерней компанией Turner Construction Company, находящейся в полной собственности. Turner Logistics — прямой поставщик оборудования для строительных объектов.Его основная производственная линия — это механическое / электрическое оборудование, такое как чиллеры, градирни, генераторы и распределительное устройство. В линейку продуктов недавно были добавлены дополнительные продукты, такие как осветительные приборы и больничное оборудование.

Turner Logistics обеспечивает ценность за счет агрегированных закупок у крупных поставщиков и устранения неэффективности в цепочке поставок строительных материалов. Наиболее значительным изменением является отмена наценки субподрядчиков на оборудование.

Отдел по связям с общественностью

Отдел по связям с общественностью является основой для создания местных и национальных стратегических союзов для расширения возможностей развития бизнеса Тернера.Он продолжает оставаться неотъемлемой частью культуры компании. Программа включает в себя проекты общественных работ, программы бизнес-предприятий, принадлежащих меньшинствам и женщинам (M / WBE), и YouthForce 2020.

Technology Services
Отдел технологических услуг (TS) управляет информационными системами компании и поддерживает их. Основная часть этого отдела состоит из системных инженеров, которые закреплены за каждым бизнес-подразделением.
Некоторые из основных обязанностей TS:

• Добавление и удаление учетных записей пользователей
• Управление и поддержка сетевой инфраструктуры
• Управление и создание опций удаленного доступа
• Приобретение и установка всего технологического оборудования и программного обеспечения, компьютеров и принтеров.
• Координационная раздача и настройка компьютеров
• Ведение инвентаря компьютеров и программного обеспечения
• Управление сетевой безопасностью ПК, включая вирусы
• Служба технической поддержки
• Разработка технологических стратегий
• Содействие внедрению технологических решений

Каково здесь работать

В Turner ваши возможности учиться, сотрудничать и достигать своих целей практически безграничны.Ваш вклад имеет прямое влияние на успех компании.

Мы прилагаем все усилия, чтобы сохранить выдающуюся репутацию, заработанную сотрудниками Turner. Это означает нанимать лучших и самых талантливых и делать все возможное, чтобы помочь вам добиться успеха. Мы стремимся быть предпочтительным работодателем в отрасли и поддерживаем обширное обучение, ориентированное на новых сотрудников, сильные программы обучения и профессионального развития, а также комплексный пакет льгот.

Ключевым элементом опыта Тернера является возможность строить отношения и сети.Наша отличная командная среда и культура отчасти объясняются широтой увлекательных занятий, которые нравятся сотрудникам — как на работе, так и вне ее. Предпочитаете ли вы праздничные вечеринки в бизнес-подразделении, игру в бейсбол или ежемесячные вечеринки с несколькими коллегами, каждый найдет что-то для себя. Вот лишь несколько способов, которыми сотрудники могут развлечься и построить прочные отношения:

• Организованный спорт
• Праздничные торжества
• Книжные клубы
• Киноклубы
• Обеденные клубы
• Экскурсии по бизнес-подразделениям

Вы также можете принять участие в деятельности, которая имеет значение в чьей-либо жизни, — в общественных работах.В Turner мы серьезно относимся к сообществам, которым мы служим. Деятельность сообщества дает возможность узнать больше о наших коллегах, позволяя нам что-то вернуть сообществам, в которых мы живем и работаем.

Проводите ли вы вечеринку с коллегами или посещаете первую игру вашего сына по футболу, очень важно поддерживать здоровый баланс между работой и личным временем. Чтобы помочь сотрудникам справиться с этой задачей, мы создали Центр работы / жизни, наполненный информативными статьями и полезными советами от ваших коллег Тернера.

Организационная структура строительной компании | Малый бизнес

Джеки Лохри Обновлено 25 января 2019 г.

Организационная структура строительной компании касается как распределения рабочих ролей, так и отчетности и операционных отношений между этими ролями и внутри них. Множество ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, человеческие ресурсы, финансы, задачи перед строительством и строительные операции, чаще всего делают такую ​​корпоративную структуру организованной в соответствии с отделами, функциями или сферами ответственности, наиболее подходящими для организационной структуры.

Характеристики функционального дизайна

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры. Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие коммуникации. Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к управленческой команде, руководителям проектов или суперинтендантам и, наконец, рядовым строительным служащим.

Основная причина, по которой большинство строительных компаний объединяет роли, требующие одинаковых знаний и навыков, в функциональную организационную структуру, заключается в том, что это увеличивает операционную эффективность и способствует развитию экспертных знаний отделов.

Отделение по горизонтали

Размер строительной компании определяет степень горизонтального разделения. Хотя владелец бизнеса берет на себя общую управленческую роль независимо от его размера, в небольшой строительной компании его роли и обязанности часто больше.Кроме того, в то время как более крупные строительные компании чаще всего имеют более высокую степень разделения по горизонтали, более мелкие компании могут совмещать аналогичные роли.

Например, небольшие компании могут объединить маркетинг и развитие, а также работу с общественностью в один отдел развития бизнеса, в то время как более крупная компания может разделить их на два отдельных отдела.

Шаблоны направленной коммуникации

Основным недостатком ведомственной организационной структуры является то, что она может приводить к ситуациям, в которых цели отдела, такие как управление рисками и строительные работы, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании.Кроме того, координация рабочих усилий между отделами может усложняться или сбивать с толку, чем крупнее становится строительная компания.

Направленные модели коммуникации, характерные для ведомственной организационной структуры, могут способствовать развитию таких ситуаций. Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, в то время как вертикальные модели обычно связаны с внутренней цепочкой подчинения компании.В отсутствие хорошей горизонтальной системы связи это может привести к тому, что руководители проектов или суперинтенданты более низкого ранга будут постоянно отвечать нескольким старшим руководителям отделов.

Межведомственная организационная структура

Конкретные рабочие роли следуют той же иерархической структуре, процессу принятия решений и обмена информацией. Например, полномочия в иерархической структуре отдела строительных работ могут передаваться от начальника отдела эксплуатации к руководителям проекта, руководителям проектов и руководителям проектов.Однако степень полномочий зависит от политики компании и часто от размера бизнеса.

В некоторых строительных компаниях руководитель проекта может сосредоточиться исключительно на организации, планировании и составлении графика строительного проекта, оставляя все обязанности, связанные с надзором за строительным объектом, руководителю проекта или руководителю участка. Однако в других случаях руководитель проекта может взять на себя более непосредственную роль полевого надзора, требуя, чтобы руководитель проекта или объекта следил за решениями более высокого уровня и принимал их.

Организационная схема строительной площадки | CheckyKey

Организационная схема строительной площадки | CheckyKey

Это видео объясняет важность наличия организационной схемы для вашего проекта.
Обучающее видео на канале Youtube

, 14 февраля 2017 г. Например, в проекте по строительству моста, скорее всего, будет присутствовать руководитель проекта. строительная компания и спонсор проекта внутри.

ПОДРОБНЕЕ НА www.projectengineer.net

16 августа 2019 г. На другом конце шкалы находится проектно-ориентированная организация. структура (A матричная структура потребует нового строительства внутри.

ПОДРОБНЕЕ НА www.projectengineer.net

6 июня 2012 г. Разработка организационной структуры — это шаг, направленный на выявление и найм отдельных лиц, а также указать их роли и обязанности.

ПОДРОБНЕЕ на mymanagementguide.com

6 марта 2018 г. Организационная структура проекта Вот несколько примеров роли спонсора проекта. Для проекта строительства автомагистрали спонсор проекта вероятен.

ПОДРОБНЕЕ НА www.projectengineer.net

15 декабря 2019 г. В проектируемых организациях ресурсы используются в проектной работе. Пожалуйста какую организационную структуру вы бы предложили построить.

ПОДРОБНЕЕ на pmstudycircle.com

Организация команды проекта — определение команды, роли и обязанности, Организационная структура. Как организовать проектную команду Правильная проектная команда организация.

ПОДРОБНЕЕ на mymanagementguide.com

Организационная структура определяет вашу роль, обязанности и работу культура. Эта культура включает рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. Д.An.

ПОДРОБНЕЕ на pmstudycircle.com

13 декабря 2019 г. У каждой организации есть структура, которая зависит от задач, которые они решают. с. Если работа временная, структура должна позволять временный найм и. А строительная компания, которая занимается строительными проектами.

ПОДРОБНЕЕ на pmstudycircle.com

Матричная организационная структура обычно существует в крупных и многопроектных проектах. организации.Сюда они могут перемещать сотрудников, когда их услуги нужный.

ПОДРОБНЕЕ на pmstudycircle.com

В зависимости от организационной структуры, управление вашим проектом. Аризона Строительная компания — это проектируемая организация: большинство из них.

ПОДРОБНЕЕ НА www.pmlearningsolutions.com

Выберите подразделение DCM Управление проектированием и строительствомДеловые партнеры — Бухгалтерский учет DCMБизнес-операцииИнжиниринг.

ПОДРОБНЕЕ на dcm.ucdavis.edu

Что такое стратегический проект? Структура и направления общения в Организация · Организационная структура закупок · Строительство Компании и компании

ПОДРОБНЕЕ на smallbusiness.chron.com

, 21 августа 2017 г. Организационные диаграммы проекта помогают обеспечить заинтересованность в обеспечении ресурсов и внести ясность. вокруг того, кто чем занимается в команде, и формировать ожидания.

ПОДРОБНЕЕ на www.projectmanagement.com

Строительные работы требуют строгого подчинения для установления ответственности за . Один из старейших видов иерархических структур в любой организации.

ПОДРОБНЕЕ на smallbusiness.chron.com

Матричная структура предлагает организациям эффективную систему управления проекты. Для крупного аэрокосмического или строительного проекта нередко имеют.

ПОДРОБНЕЕ НА www.pmi.org

Отличное расположение, отличный тренажерный зал и структура. «Хорошая организация, структура проекта «. 4.0. Я проработал в Shawmut Design and Construction менее года.

ПОДРОБНЕЕ НА www.glassdoor.com

14 ноября 2015 г. Главный ресурс для управления строительными проектами. Анализ работы структура (WBS): в этом документе раскрывается объем.и вовлекать комплексная информация, организация — ключ к соблюдению графика.

ПОДРОБНЕЕ www.smartsheet.com

Организационная структура

OPP (4 20) (pdf). Строительные услуги (8 19) (pdf) · Услуги по проектированию (8 19) (pdf) · Управление проектами- (2 20) (pdf) · Ремонт.

ПОДРОБНЕЕ: www.opp.psu.edu

Независимо от того, представляете ли вы бизнес, некоммерческую или государственную организацию, диаграмма может помощь.

ПОДРОБНЕЕ на templatelab.com

Эффективная организация проекта оставляет членам проектной группы свободу выбора технические аспекты их работы, гарантируя, что они действуют в рамках проекта.

ПОДРОБНЕЕ на yourbusiness.azcentral.com

Самый полный глоссарий по управлению проектами для профессиональных проектов менеджеры. Схема организации строительной площадки CheckyKey.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Структурная схема управления строительством. Руководство по управлению проектами на CheckyKey.com. Наиболее полное управление проектами.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Руководство по управлению проектами на CheckyKey.com. Самый полный. Организационные диаграммы | Управление проектированием и строительством · 16 декабря 2019 г.

ПОДРОБНЕЕ о checkykey.ком

Организационная схема строительного проекта. Руководство по управлению проектами на Checkykey.com. Самый полный глоссарий по управлению проектами.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Самый полный глоссарий по управлению проектами для профессиональных проектов. Схема организации строительного проекта — CheckyKey.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Организационная структура с ролями и обязанностями.Руководство по управлению проектами на CheckyKey.com. Наиболее полное управление проектами.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Самый полный глоссарий по управлению проектами для профессиональных проектов менеджеры. Схема организации строительной площадки CheckyKey.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Организационная структура малой строительной компании

. Руководство по управлению проектами на Checkykey.com. Самый полный проект.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Организационная структура проекта. Руководство по управлению проектами на CheckyKey.com. Большинство полный глоссарий по управлению проектами для профессиональных проектов.

ПОДРОБНЕЕ на checkykey.com

Организационная структура строительной компании

Во многих регионах страны строительство является быстроразвивающимся бизнесом.Строительные компании играют разные роли в развитии зданий. Некоторые компании приобретают землю и проектируют здания, в то время как другие сосредотачиваются на финансовом планировании и выполнении строительства. Организационная структура строительной компании тщательно спланирована, чтобы обеспечить наличие необходимых экспертных ресурсов в требуемых областях.

Различная структура строительной компании

Структура строительной компании будет варьироваться в зависимости от размера компании и вида выполняемой работы.Существует несколько различных типов строительных компаний, каждая из которых имеет свою организационную структуру:

• Подрядчики по мелкому ремонту: Эти предприятия выполняют небольшие переоборудование дома и коммерческие работы без большой бригады.
• Генеральные подрядчики: Эти компании могут специализироваться на строительстве новых зданий, реконструкции или общественных работах. Они могут передать значительную часть проекта другим компаниям на субподряд.
• Собственники-строители: Многие из этих предприятий строят дома в личную собственность.
• Девелоперы: Эти компании строят для продажи до или после завершения строительства.
• Профессиональные менеджеры по строительству: Эти предприятия осуществляют надзор за администрацией, авторским надзором, составлением заявок, начислением заработной платы и другими обязанностями от имени владельца здания.
• Руководители программ: Эти компании выполняют обязанности генеральных подрядчиков с дополнительными функциями, такими как снос, финансовый анализ, архитектура и дизайн.
• Строители упаковки: Эти предприятия занимаются проектированием и строительством с привлечением профессиональных инженеров, архитекторов и другого лицензированного персонала.
• Спонсор-строитель: Эти компании, как правило, участвуют в проектах, финансируемых или субсидируемых государством, занимаются проектированием, строительством, арендой, управлением и обслуживанием зданий.

Когда у вас есть организационная структура вашей строительной компании, важно постоянно обновлять ее при приеме на работу новых сотрудников.Раздайте его работникам по контракту или сотрудникам проекта, чтобы они знали, кто главный и с кем им нужно поговорить по конкретным вопросам. Это может помочь сделать общение по проекту гладким и эффективным.

Вершина иерархии

Независимо от того, какой строительной компанией вы управляете, организационная структура начинается с того, кто находится наверху. В число руководителей компании могут входить совет директоров , владелец бизнеса и генеральный менеджер .

В небольших компаниях все эти высокопоставленные роли может исполнять один человек. Роль высшего руководства направляет стратегии всей организации, принимая решения, которые влияют как на долгосрочные, так и на краткосрочные цели компании. Они решают, на каких проектах сосредоточиться, на какие области компании выделить бюджет и как позиционировать бизнес для клиентов.

Управленческая группа и ее департаменты

На вершине иерархии подотчетны команда менеджеров и их соответствующие департаменты.В зависимости от размера и направленности строительной компании, управленческую команду могут возглавлять лица, ответственные за:

• Управление проектом.
• Закупка материалов.
• Инжиниринг.
• Человеческие ресурсы.
• Финансы.
• Маркетинг.
• Общественные отношения.
• Развитие бизнеса.
• Продажи.
• Логистика и операции.
• Управление рисками и страхование.

Эти руководители подчиняются непосредственно генеральному директору или владельцу организации.В более крупных строительных компаниях каждый из этих менеджеров может иметь подотчетную им функциональную группу , состоящую из младшего и старшего персонала с опытом работы в своих соответствующих отделах. В организационной структуре небольшой строительной компании все эти роли может выполнять один человек.

Супервайзеры и торговые работники

Подотчетные руководству и, вероятно, команде управления проектом или логистики и эксплуатации, в частности, являются контролеры строительства и торговый персонал .Эти ресурсы часто нанимаются строительной компанией для работы над конкретными проектами, а не в качестве штатных сотрудников.