Реструктуризация организации это: Реструктуризация предприятий и компаний

Содержание

Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий

 

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке

поставщиков)

Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем

распространения и торговых структур)

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

    во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
    во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
    в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
    в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

процедура на примере, формы и виды

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Случается, что и преуспевающие компании прибегают к данному методу. Это происходит, когда организация планирует расширить поле своей деятельности или ассортимента услуг и товаров. Основная цель реструктуризации в этом случае заключается в повышении конкурентоспособности.

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

  1. Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
  2. Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
  3. Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
  4. Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
  5. Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Формы реструктуризации

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

  • оперативная форма;
  • стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

  • Слияние. Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
  • Присоединение. Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
  • Разделение. Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
  • Выделение. Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
  • Преобразование. Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Реструктуризация предприятия является сложной процедурой, которая включает в себя комплекс мер по оптимизации структуры и деятельности данной организации в строгом соответствии с выработанным планом и требованиям экономической среды.

Пример

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод».

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Видеолекция

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Срочно нужны деньги? Возьми их в проверенных компаниях на льготных услоивиях:

Реструктуризация компании

 

Для чего проводится реструктуризация и о каких рисках нужно помнить при ее проведении?

Как выбрать оптимальный способ реструктуризации?

Как разработать план реструктуризации?

Как минимизировать риски, связанные с проведением реструктуризации?

 

Реструктуризация используется для повышения эффективности бизнеса. Но надо учитывть, что законодательство рассматривает реструктуризацию в основном с точки зрения решения финансовых проблем предприятия (погашение кредитов и дебиторской задолженности, уплаты налогов и т. д.), а налоговые и судебные органы достаточно часто трактуют мероприятия по реструктуризации как способы ухода от налогообложения или вывода активов предприятия. Поэтому поговорим о целях реструктуризации компаний, способах и этапах ее проведения.

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения. По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров. Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

  • защита интересов собственников компании;
  • улучшение финансово-экономического положения компании;
  • повышение конкурентоспособности компании на рынке;
  • развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности. Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна. И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2. Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний. Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Разрабатываем план реструктуризации компании

Чтобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

По итогам этого этапа формируется видение о том, какие результаты принесет компании ее реструктуризация. Если эти результаты удовлетворяют все заинтересованные стороны, переходят к следующему этапу.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов.

Главная задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

Только в том случае, если реализация второго этапа покажет явную эффективность осуществления реструктуризации, следует переходит к следующему этапу.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Минимизируем риски, связанные с проведением реструктуризации

Чтобы реализовать любой из рассмотренных способов реструктуризации компании, необходимо оформить соответствующие документы в контролирующих органах, а значит, всегда есть риски проверки действий по реструктуризации на предмет ухода от налогов и нарушений действующего законодательства. Следовательно, для минимизации таких рисков компания должна обращаться к законодательной базе и готовить пакет документов по реструктуризации с учетом действующих требований.

А. А. Гребенников,
финансовый директор ООО «Ипатовский пивзавод»

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

— Ирина, что такое реструктуризация и для чего она необходима?

— Давайте договоримся, что мы не будем в контексте этой беседы рассматривать юридическую и финансовую реструктуризацию, а поговорим только об организационной. И для начала введем основные определения того, чем является организационная структура. По сути, структура — это результат разделения труда на отдельные задачи и поручение их исполнения разным людям. Это, в свою очередь, вызывает необходимость координации действий этих отдельных задач, исполняемых разными людьми, с целью достижения организацией конкретных результатов. Эта координация обеспечивается за счет того, что люди получают обязанности, которые они должны выполнять, полномочия, которые позволяют им качественно выполнять свои обязанности, и некую зону ответственности, которую человек несет перед организацией. Таким образом, устанавливается определенная система норм и ожиданий, которым должен следовать любой человек, занимающий ту или иную должностную позицию.

Как это происходит на практике? Как правило, пока организация молодая, структура формируется стихийно. Появляется человек, который, следуя за своими способностями и интересами, берется за определенные куски задач. Если у него получается, ему добавляют еще куски задач, потом еще. По мере своего роста организации часто не думают об эффективности распределения задач, а действуют в рамках сложившегося стереотипа. Если есть Сидоров, который выполняет определенный набор функций, но уже не справляется, — найдем Петрова, Иванова, которые будут выполнять те же функции. Появится какая-то новая функция, необходимости в которой раньше не было, — посмотрим, кому ее легче отдать. Развиваясь стихийно, через какое-то время структура организации становится очень запутанной, координация сильно затрудняется. У людей возникает множество вопросов. Где проходят границы их обязанностей? Что они должны делать, а что не должны? И кто тогда это должен делать? За что они отвечают, а за что — нет? На что они имеют право, а на что его не имеют? Как правило, когда эти вопросы впервые появляются и начинают все чаще звучать в организации, собственника это очень раздражает. Он впереди на лихом коне, у него есть видение, что надо делать, и он привык, что никто ничего не делил, все как-то сами собой договаривались и делали всю работу. А теперь начались конфликты: это не моя работа, почему я должен ее делать, я всегда раньше делал это по-другому, я не знаю, кто должен решать этот вопрос, и т.д. Все эти симптомы говорят о том, что пора осознанно подойти к вопросу формирования структуры или провести реструктуризацию.

Нарастание конфликтов — далеко не единственная причина, почему нужно проводить реструктуризацию. Устаревшая организационная структура медленно, но верно снижает эффективность организации. Еще П. Друкер говорил, что «неправильная структура гарантирует поглощение усилий и недостижение результатов». Организация производит все больше действий, КПД которых все меньше. Компания теряет время, деньги, другие ресурсы.

Вот почему руководитель любой организации должен регулярно анализировать и проводить своевременные изменения в организационной структуре. Здесь, правда, руководитель сталкивается с т.н. человеческим фактором. Люди привыкают к своему креслу, прикипают к нему и очень опасаются всего, что связано с пересадкой в другое кресло. Кроме того, руководитель часто сам находится внутри системы и не всегда может подняться над ней, чтобы увидеть правильное структурное решение. Вот почему структуру всегда легче и эффективнее обсуждать со специалистом со стороны, например, консультантом.

— Насколько жестко должна быть прописана организационная структура?

— Реальность, в которой живет организация, очень быстро меняется. И если мы четко обрисовали организационную структуру, жестко закрепили все обязанности, полномочия, ответственность, то существует вероятность того, что уже через несколько месяцев границы начнут размываться. Например, появится новая функция, задача, с которой раньше компания не сталкивалась. Или на место старого сотрудника придет новый, с иным набором компетенций. В общем, структура — это живой организм, который постоянно меняется вне зависимости от того, что написано в должностных инструкциях.

Принципиально важно на этапе реструктуризации не столько детально прописать должностные инструкции сотрудников, сколько правильно сформировать структуру подразделений под цели, задачи, рынок, конкурентное окружение. Сформировать таким образом, чтобы структура имела некоторый потенциал для эффективного роста. Определить границы ответственности, грамотно распределить полномочия. И устранить всякого рода дисбалансы — например, когда некто очень влиятельный принимает решения или советует принять решения, а некто менее влиятельный потом несет ответственность за последствия этих решений. И не всегда надо глобально, полностью менять структуру. Часто достаточно привести в соответствие отдельные процессы, определить более четкие границы. Вероятно, эти границы в течение времени перманентно передвигались — по смыслу, ощущениям, договоренностям. Важно периодически эти границы зафиксировать нормативно, чтобы у людей складывалось четкое понимание того, кто что делает, кто за что отвечает, к кому с какими вопросами обращаться.

— Что может послужить толчком, поводом провести реструктуризацию?

— Таких поводов может быть несколько. Первый — изменение целей, задач, миссии, видения развития, рынков, продуктов, технологий. Опять же, могло поменяться конкурентное окружение, и это тоже повод пересмотреть оргструктуру. Второй повод — это внутреннее, плавное, мягкое изменение границ полномочий, ответственности, функциональных зон в ответ на изменения внешней среды. Это две глобальные причины. И не будем забывать про третью, связанную, например, с выделением дочерней компании, организацией холдинга, диверсификацией бизнеса и т.д.

Допустим, в недрах одной компании постепенно развивались несколько разных направлений деятельности, и в какой- то момент стало очевидно, что в рамках одной линейно-функциональной структуры неудобно и невозможно дальше управлять эффективно. И тогда компания разделяется, появляется новая структура, чаще всего дивизионного типа. Но это более глобальная, фундаментальная реструктуризация, связанная с ростом, развитием бизнеса. Например, может линейка продуктов расшириться настолько, что моноструктура не позволяет управлять эффективно. Или компания выходит на новые рынки, и, скажем, из Минска управлять московским офисом в рамках одной линейно-функциональной структуры становится сложно. Это повод провести реструктуризацию и дать определенную самостоятельность бизнес-единицам.

— Как на практике принимается решение о реструктуризации? Это инициатива руководства компании?

— Естественно, структурой управляет руководитель компании. Это его основной инструмент для решения бизнес-задач. Роль руководителя — следить, насколько этот инструмент заточен под эти задачи. Структура, по сути, — это огромное количество разных работ, разделенных по определенным блокам, с четкими взаимосвязями. Соответственно, от структуры очень во многом зависит, какой результат сможет приносить компания и какие ресурсы при этом потреблять. Что такое неэффективная структура? Это когда много работы дублируется. Это когда решение многих вопросов затягивается, потому что оно требует длительных, часто избыточных, согласований. Это когда ту работу, которую могли бы сделать 5 человек, делают 50. И ведь все они получают зарплату! Знакомая многим ситуация: все сотрудники ходят из кабинета в кабинет, согласовывают, обсуждают, договариваются…

В общем, движухи много. А что на выходе?! Все это и есть структура. Здесь надо смотреть, кто на самом деле выполнял работу, достаточно ли у него необходимых ресурсов, где он мог взять эти ресурсы и через какие усилия. Я бы сказала, это не просто «квадратики» на схеме — директор, инженер, завхоз и т.д. Это конкретные функции и ресурсы, включая полномочия. И если в компании вдесятером принимают решение о покупке вешалки, это повод пересмотреть организацию деятельности, навести порядок в своем бизнесе.

— С каким опытом реструктуризации Вы сталкивались в своей практике? Можете привести несколько примеров?

— Возьмем пример компании-производителя мебели, которая в процессе развития расширила линейку и рынки сбыта. Получилось, что она выпускает и офисную, и домашнюю мебель, работая на рынках Беларуси и России. По сути, это четыре направления, каждое из которых имеет собственную бизнес-стратегию: это разные конкуренты, партнеры, рынки, клиенты, подходы к производству и продажам. И в какой-то момент компания поняла, что один отдел продаж, один отдел маркетинга не в состоянии грамотно работать на четырех разных рынках. Поддерживать функционирование в рамках существующей клиентской базы — да. Но не атаковать в четырех противоположных направлениях. Как только они начинали уходить в домашнюю мебель — тут же проседала офисная, нацеливались на Россию — теряли позиции в Беларуси. Вот это повод создать разные бизнес-единицы. С чем компания, кстати, успешно справилась.

Или другая ситуация. В небольшой компании, как это часто бывает, вначале один продавец. И он занимается, например, фурнитурой, т.е. закупает ее у поставщиков и продает клиентам. Появляется второй продавец и берет на себя нитки, третий — ткани и т.д. В результате в компании собираются 5-6 продавцов, но они все еще и закупщики, и за своим складом следят. Получается продуктовая структура, и на начальном этапе она хороша. Также, вполне возможно, будет хороша, когда компания станет очень большой и потеряет гибкость. Но сейчас от нее надо уходить и строить линейно-функциональную структуру. Ибо уже сейчас начинаются проблемы. Предположим, одному клиенту надо купить и нитки, и ткани, и фурнитуру. И вот он начинает гоняться за разными продавцами, но в конечном итоге это ему надоедает и он уходит к конкуренту. Этот момент, когда надо проводить реструктуризацию, компания может пропустить. И неизбежно столкнется с потерей клиентов, с зависимостью от «незаменимых» сотрудников, на которых завязаны все ключевые процессы, их уходом и открытием конкурентных бизнесов, с переманиванием клиентов и поставщиков, переполненными складами либо отсутствием позиций и т.д.

— Какие моменты надо учитывать при проведении реструктуризации?

Один из них — изменение информационных потоков. Например, в нашей компании недавно произошла реструктуризация: одно направление было разделено на три, т.е. в компании произошло разделение функций, зон ответственности, полномочий. Значит, необходимо изменить в управленческом учете систему планов и бюджетов, проинформировать персонал и т.д.

Важно понимать, что в структуре все тесно взаимосвязано, в ней много влияющих друг на друга факторов. Почему не бывает ситуации, что все компании, которые, например, производят пиво, имеют одинаковую структуру? Там будут общие принципы, но есть и серьезные отличия. Дело в том, что многое зависит от роли и личности руководителя, от ресурсов компании, источников этих ресурсов и способов ими распорядиться. В этот же ряд я бы добавила стратегию, возраст компании, амбиции руководителей и многое другое. Чтобы сделать грамотную структуру в компании, нужно это понимать и учитывать.

Одна из типовых ошибок, которые часто допускают компании, — пренебрежение функциями развития. Есть ряд функций, которые не дают быстрого результата. Тот же маркетинг. Не стоит ожидать, что с приходом маркетолога уже в следующем месяце увеличатся продажи. И, вероятно, даже в следующем полугодии. Но руководитель может сказать: «А зачем мне такой маркетолог?!» Это пренебрежение долгосрочными задачами и мощный акцент на краткосрочные. Цена этого вопроса, как правило, — отсутствие будущего у таких компаний. Потому что наступает время «Ч», когда вдруг неожиданно все, чем компания занималась и на чем зарабатывала все предыдущие годы, перестает быть нужным. Причем чаще всего это происходит именно вдруг. И тогда можно услышать: «Кризис в стране, клиентов нет, рынок неразвитый, сотрудники ничего не понимают…» При этом компания не думала о том, что надо брать людей с какой-то перспективой, вкладывать в их обучение, развитие и т.д.

Второй момент: берут сотрудников на долгосрочные задачи, но при этом могут подменить понятия в структуре, т.е. привлекают того же маркетолога и поручают ему, например, заниматься только рекламой или пиаром. И, по сути дела, маркетинговая функция в компании не выполняется. Понятно, эту функцию может взять на себя директор: разрабатывать видение, как развивать продуктовую линейку, куда двигаться и т.д. Но важно это понимание, кто за что отвечает.

Третий момент: долгосрочные функции, направленные на развитие, ставят в подчинение краткосрочным функциям, направленным на результат сегодня. Классический пример, когда маркетолога подчиняют начальнику отдела продаж или начальника по маркетингу — коммерческому директору. Как правило, маркетинга в таких структурах нет. В общем, очень много нюансов надо учитывать.

— Если компания осознала, что необходимо провести реструктуризацию, с чего ей начинать?

— Я могу сказать, что делаем мы, когда к нам обращаются компании с таким запросом. Чаще всего начинаем с диагностики, чтобы понять, насколько сегодняшнее распределение функций является оптимальным, эффективным именно для этой компании. В первую очередь смотрим, достаточно ли у компании функций, необходимых на данном этапе развития. Например, иногда оказывается, что уже давно пора институциировать управление персоналом, а в компании по-прежнему один кадровик. Ведь каждому этапу развития организации, так же как и каждому этапу развития продукта на рынке, необходимы определенные функции, которые должны выполняться и которые будут способствовать результату.

Далее определяем, насколько оптимально функции распределены между подразделениями, эффективны ли внутренние коммуникации. И третий важный момент: насколько сбалансированы функции, полномочия и ответственность. После такой диагностики мы прописываем все проблемные места в структуре и разрабатываем рекомендации, что и как надо изменить. Зачастую вместе с руководством компании мы собираем рабочую группу, берем чистый лист и рисуем структуру, которая оптимальна для текущего этапа. В этот момент очень важно не смотреть на конкретных сотрудников, а оценивать функции и задачи. И уже после этого под «квадратики» начинаем подтягивать людей, определять, кто с какой работой справится (или не справится). Как правило, всегда есть несколько человек, с которыми возникает проблема, как поступить. И здесь решение принимается совместно с руководством. Это не всегда увольнения, иногда компромиссы. А порой находятся очень интересные решения. Дело в том, что чаще всего сложные ситуации возникают с хорошими людьми, долго проработавшими в компании, преданными и лояльными. Просто в какой-то момент они перестают соответствовать той функции, за которую отвечают, но при этом обладают компетенциями, которые нужны компании. В таком случае можно поискать вариант, как встроить их в структуру, возможно, наделив другими функциями.

Добавлю: часто компании к нам обращаются с запросом вообще не по структуре, а по мотивации. И когда мы начинаем выяснять, кто за что отвечает, становится очевидным, что бесполезно менять мотивацию без изменений в структуре. Да, руководители часто думают, что мотивация — это такая «волшебная кнопка», на которую только стоит нажать — и все начнет работать. Поэтому, как только звучит вопрос по мотивации, я предлагаю сначала посмотреть, что со структурой. А если по мотивации топ-менеджеров — что со стратегией. И далее изменения в структуре и стратегии позволяют выстроить работающую систему мотивации. Поэтому еще раз подчеркну: структура — это хороший рабочий инструмент руководителя.

И знаете, здесь как с измерительными приборами — нужно периодически проводить их поверку, так и со структурой организации: заточил этот инструмент под свои цели и задачи — легче будет их реализовать.

Реструктуризация предприятия — 234 советов адвокатов и юристов

2. Реструктуризация предприятия… снижают существенно оплату труда. Законно ли это?

2.1. Законно если соблюдены формальности в виде предупреждения за два месяца и т.п. Кроме того может просто не выплачиваться премия, если она платилась раньше.


Вам помог ответ?ДаНет

3. Увольнение пенсионера при реструктуризации предприятия.

3.1. Это допустимо.


Вам помог ответ?ДаНет

4. У нас на предприятии реструктуризация, предлагают уволится по соглашению сторон с выплатой двойного оклада. Подскажите могу я данной ситуации взять ипотечные каникулы. У меня ипотека в банке ВТБ.

4.1. Здравствуйте. Это зависит от позиции банка, но лучше потребовать увольнения по сокращению. В этом случае шансы на ипотечные каникулы будут выше.


Вам помог ответ?ДаНет

6. Есть долг в размере 15 тысяч муниципальному предприятию.
На этот долг начислили пени в размере 28 тысяч. И был заключен договор реструктуризации на сумму 43 тысячи. Но человек так и не платил. Спустя год пришла повестка в суд. муниципальное предприятие подало в суд на взыскание задолженности и пени. Т е сумма 120 т.
Из них основной долг 15 тыс.
Как в суде уменьшить пени. Может ли пени превышать долг почти в 10 раз.

6.1. Пени можно уменьшить на основании ст.333 ГК РФ.


Вам помог ответ?ДаНет

7. Происходит реструктуризация предприятия (ПОЧТА РОССИИ) и мне как работнику было предложено работать на 0,5 ставки или попадаю под сокращение. Правомерно ли действия руководителей предприятия?

7.1. К сожалению такое возможно, если все происходит по закону (с соблюдением всех сроков предупреждения)


Вам помог ответ?ДаНет

8. Брала кредит на недвижимое имущество на ип, кредит выплачивался стабильно в течении 5 лет, в январе и феврале 2019 значительно снизилась доходная часть предприятия в результате чего ежемесячный платеж частично был просрочен. Ранее обращалась в банк о реструктуризации кредита, ответа не получила как действовать в таком случаи.

8.1. Татьяна, по сложившейся практике одноразовая просрочка не будет являться основанием для расторжения договора. Внимательно смотрите условия своего кредитного договора. Необходимо стараться выровнять ситуацию с платежами по кредиту.


Вам помог ответ?ДаНет

9. Сбербанк отказывает в реструктуризации кредитной карты, выданной еще в 2009 году. С апреля 2017 г. нам разделили выплаты зарплаты на предприятии на 2 равных половины, не была поднята зарплата на инфляционный %,…как правильно написать заявление на рефинансирование по кредитной карты?

9.1. Здравствуйте, рефинансирование кредита не является обязанностью банка, это из право, а потому если банк не изъявит желание рефинансировать кредит, то их обязать нельзя. Само же заявление пишется в свободной форме либо на бланке банка если у них такой имеется. Текст прост: пишите что тогда то тогда заключен договор на выдачу кредитной карты, ежемесячный платеж в настоящее время составляет столько то. Далее указываете причину почему вы не можете платить столько и просительной части просите банк рассмотреть вопрос о реструктуризации кредита с установлением ежемесячного платежа не более такой то суммы. Подпись и дата. Надеюсь мой ответ поможет вам.


Вам помог ответ?ДаНет


11. В ТОО где я работаю идет реструктуризация на новое ТОО с новыми реквизитами и мне вчера дали уведомление об сокращении моей должности. Как я могу остаться на новом предприятии?

11.1. Вы можете остаться на предприятии, если вам предложат перейти на другую должность при свободной вакансии или если вы имеете преимущественное право оставления на работе.


Вам помог ответ?ДаНет

11.2. Айсулу, здравствуйте! Тут ведь без документов ничего не скажешь. Нужно знать есть у Вас преимущества или нет. Правильно ли Вас уведомили. По срокам ничего ли не нарушили. Нюансов много.


Вам помог ответ?ДаНет

12. Вопрос: на предприятии проходит реструктуризация, получены уведомления об изменении места работы через 2 месяца, приказ на перевод, а в штате подразделения куда переводят должность ниже с соответствующим окладом т.к. нет высшего образования. Мои действия?

12.1. Вы можете ли вы согласиться на переход на другое место работы в этом работодателя, либо уходить по сокращению штата После того, как два месяца истекут. Решать только Вам.


Вам помог ответ?ДаНет

12.2. Здравствуйте, Наталья.
Об изменении условий договора работодатель обязан известить работника за два месяца. Вы вправе не согласиться на данные изменения. В этом случае увольнение должно происходить в форме сокращения.
Спасибо за Ваше обращение.


Вам помог ответ?ДаНет

13. Являюсь отцом 5 детей, на предприятие началась реструктуризация, мою должность сократили в новом штатном расписание, хотят переименовать должность и сократить оклад. Это правомерно?

13.1. Добрый день! Но в данном случае если проводится сокращение и есть официальное уведомление то в данном случае это законно, поскольку меняется штатное расписание, поэтому у Вас будет другая должность уже по новому штатному расписанию.


Вам помог ответ?ДаНет

13.2. Здравствуйте, Роман.
Если Вас предупредили за два месяца, то нарушения нет. Вы вправе не согласиться, тогда Вас должны уволить по сокращению.
Спасибо за Ваше обращение.


Вам помог ответ?ДаНет

14. После реструктуризации и изменения названия предприятие прекратило выплату назначенного судом ежемесячной пожизненной выплаты. Куда обращаться заявителю?

14.1. Доброго времени суток! Уважаемая Валентина Степановна, Вы сами пробовали обращаться на данное предприятие? Что они говорят?


Вам помог ответ?ДаНет

14.2. Добрый день! В данном случае если не удается как то договориться и мирно решить данный вопрос, то придется обращаться в судебном порядке.


Вам помог ответ?ДаНет

16. Происходит реструктуризация предприятия. Работникам выдают уведомления о предстоящем сокращении. Я такое подписал. Через несколько дней написал заявление на директора об увольнении по соглашению сторон с выплатой 3 средних заработков. Директор данное заявление согласовал. Вопрос: будет ли вычитать налог с суммы 3 средних зарабатывать при выплате?

16.1. ДОБРОЕ ВРЕМЯ СУТОК

будет ли вычитать налог с суммы 3 средних зарабатывать при выплате

К СОЖАЛЕНИЮ — ДА, НДФЛ — 13%

УДАЧИ ВАМ, И ВСЕГО ХОРОШЕГО.


Вам помог ответ?ДаНет

16.2. Налог будет удерживаться со всех суммы выплат в обязательном порядке согласно налогового законодательства. Удачи Вам и всего хорошего.


Вам помог ответ?ДаНет

17. Моя дочь находится сейчас в декретном отпуске.
На предприятии, в котором она работала и ушла в отпуск, сейчас проводится реструктуризация. Т.е. все работники переходят в другую фирму.
У дочери остались не использованные дни отпуска. Может ли она написать заявление о денежной выплате в «старом» предприятии или же всё перейдёт в «новое » предприятие?

17.1. Может использовать сейчас. Если будет уволена без перевода, дни отпуска не » перейдут » в новое предприятие. Удачи Вам и всего хорошего.


Вам помог ответ?ДаНет

17.2. Если ее переводят с ее письменного согласия, в новую организацию, либо ее увольняют в связи с ликвидацией реорганизуемой компании, в которой она работает сейчас, с ней должны произвести расчет, включая компенсацию за неиспользованный отпуск.


Вам помог ответ?ДаНет

17.3. У вашей дочери выплатят компенсацию за неиспользованный отпуск для этого не нужно писать специального заявления это делается бухгалтерией автоматически.


Вам помог ответ?ДаНет


18. У меня был кредит,300000, годовой процент был 17% в связи с потерей работы (реорганизация предприятия, сокращение) я обратилась в банк для реструктуризации долга, банк увеличил мне срок по кредиту на максимальный и повысил % ставку до 27,при этом ежемесячный взнос по кредиту не изменился, как был до реструктуризации, так и после. Сумма основного долга на момент реструктуризации была 298000 а проценты 397000, законно ли это?

18.1. Законно если вы с этим согласны и изменили договор соглашением в письменной форме-ст 420-422 и 450-452 ГК РФ проще было бы не платить-пени в суде снизили бы ст 333 ГК РФ а потом в рассрочку исполнили бы решение суда-ст 203 ГПК РФ
Удачи Вам!

Вам помог ответ?ДаНет

19. В моем предприятии проходит реструктуризация из АО в ООО, на данный момент за мной как за работником числится 28 неугуленных отпуска за 2015 год и 22 дня за 2016. При увольнении работодатель выплатил бы мне эти отпуска. Но вопрос, в связи с реструктуризацией, что станет с моими отпусками? Должен ли работодатель мне их выплатить? Или же они просто «сгорят».

19.1. Здравствуйте. Отпуска не сгорят, но и компенсации не будет. Все останется так же, как было, поскольку организация не меняет ИНН.


Вам помог ответ?ДаНет


Реструктуризация предприятия — Студопедия

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.


Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

— национализация – инициатором может быть государство

— реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…


— реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает:

Свод-анализ – сильные и слабые стороны предприятия с угрозами и возможностями внешней среды. Исследование, направленное на определение сильных и слабых сторон предприятия, оценки его возможностей и потенциальных угроз. Для проведения свод-анализа формируется 4 списка, которые располагаются в виде матрицы:

Сильные стороны Слабые стороны
Высокое качество продукции Муниципальная помощь Высококвалифицированные специалисты Отсутствие новых видов продукции Слабый маркетинг Недостаток финансов
Угрозы Возможности
Жесткая конкуренция Слабый дизайн Хороший район для лодок. Количество жильцов увеличивается

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

  Сильные стороны Слабые стороны
Из верхней табл.          
Угрозы Из верхней табл.
 
Возможности  
 
Сильные Слабые
Выс. кв.   Отс. Нов. Вид.  
Муниц.   Сл. Марк.  
Кв. спец.   Нед. Фин.  
Угрозы     Возможности    
Жест. Конк.   Район.  
Сл. Диз.   Ув. Жил.  

Анализ сегментов рынка.

Стратегические позиции.

Конкуренция.

Позиционный анализ.

2) Организационно-управленческий.

Направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Он включает анализ системы целей организации и стратегии их достижения. В рамках этого анализа осуществляются выявляются и анализируются миссия организации, цели по ее достижению, стратегия организации и стратегия ее развития. Анализируется организационная структура. Исследуются существующие организационно-структурные подразделения организации и их взаимосвязи. Анализируются процессы управления. В рамках этого осуществляется их модификация, моделирование и анализ процессов. Анализируется и структурируется информация. Для этого используется штатное расписание, существующая организационная структура, положение о подразделении, должностные обязанности сотрудника, внутренний трудовой распорядок и внутренняя регламентация деятельности между руководителями подразделений. Документы, регламентирующие реализацию управленческих процессов организации и существующие процедуры по выполнению этих процессов. Анализ целей. Матрица целей. Анализ организационной структуры: общее количество уровней управления. Определяется количество уровней управления в различных производственных подразделениях. Средняя норма управляемости. Анализируется численность аппарата управления. Анализируются процессы управления. Под процессом управления понимается объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности, имеющая четко обозначенный вход и выход, и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных в организационной структуре. Каждый процесс имеет вход и выход. Вход процесса – это ресурсы, необходимые и достаточные для получения выхода процесса. Процесс состоит из различных подпроцессов, операций, осуществляемых над входом для получения выходов. Выход процесса – это результат его реализации. Выходы процесса могут быть первичные и вторичные. Выделяют руководителя процесса, потребителей процессов, поставщиков процессов и т.д. Процессы делятся на основные и вспомогательные. Основной процесс – это процесс текущей деятельности организации, результатом которого являются выходы, которые дальше используются потребителем. Вспомогательные процессы обеспечивают основной процесс. SADT – методология. IDF. Характеристики процессов:

— Результативность процесса – степень соответствия выхода процессов потребностям и ожиданиям клиентов.

— Насколько данный процесс эффективен – если в его рамках минимизируется использование ресурсов.

— Адаптивность – свойство процесса удовлетворять будущие потребности клиента.

3) Финансово-экономический.

Является составной частью комплексной диагностики предприятия и представляет собой эффективный механизм, позволяющий осуществлять оценку ее финансового состояния, и является основой для того чтобы определить финансовую политику организации. Включает анализ финансовых результатов деятельности организации: анализ уровня, структуры и динамики прибыли, как основного показателя, характеризующего эффективность деятельность организации, и определение факторов, которые повлияли на показатели. Анализ денежных средств – анализ источников, и направлений использования денежных средств, оценивается достаточность денежных средств, для ведения текущей деятельность, оценивается достаточность для осуществления инвестиционной деятельности, насколько организация способна расплачиваться с долгами и кредитами. Анализ финансового состояния – общая оценка финансового состояния, анализ финансовой устойчивости, анализ ликвидности баланса, анализ оборачиваемости запасов кредиторской и дебиторской задолженности. Анализ эффективности деятельности.

4) Производственно-хозяйственный.

Насколько в организации эффективно использовались ресурсы и выявлялись факторы, которые влияли на эффективность их использования. Анализ использования основных фондов – фонды отдачи основных производственных фондов, оборачиваемость основных производственных фондов. Анализ производственно-материальных ресурсов – обеспеченность ресурсами. Определяются ресурсы, которые являются дефицитными, и для них определяется страховой запас, определяются транспортные расходы, анализируются потери организации, если происходят потери, оценивается влияние процесса материально – технического снабжения на себестоимость продукции. Анализ использования труда и заработной платы – определяется численность и динамика трудовых ресурсов, анализируется влияние численности на динамику продукции, которое выпускает данное предприятие. Оценивается производительность труда, ее динамика и определяются интенсивные и экстенсивные факторы, которые повлияли на повышение и понижение производительности труда. Анализ кадрового потенциала – оценивается персонал, его квалификации, и т.д.

5) Оценка бизнеса компании (при продаже).

Современные методы реструктуризации предприятия.

1) Реинжиниринг бизнес-процессов – это метод кардинальной перестройки бизнес-процессов, с целью достижения более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности организации.

2) Методология ABC/ABM – совокупность методов, стоимостного анализа бизнес-процессов – цепочки создания стоимости, а также методы повышения эффективности процессов управления.

3) Just in time – точно в срок – совокупность методов, позволяющих повысить качество работ и обслуживание за счет того, что повышается эффективность производственно-хозяйственной деятельности, за счет сроков.

4) Методология всеобщего управления качеством – совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является обеспечения качества выпускаемой продукции.

5) Методы управления знаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов – перестройка бизнес-процессов должна осуществляться с чистого листа, т.е. без учета предыдущего опыта. Требует творчества и с применением новых технологий. Как правило при реинжиниринге бизнес-процессов выбирается руководитель, и формируется команда специалистов, которые будут осуществлять этот процесс. Правила:

1) Несколько работ объединяют в одну

2) При реинжиниринге бизнес-процессов нужно стремиться к тому, чтобы исполнители могли самостоятельно принимать решения, а не согласовывали каждый шаг с вышестоящими организациями. Это минимизирует количество вертикальных взаимосвязей.

3) Работы по процессу должны выполняться в естественном порядке – т.е. не надо ориентироваться на существующую организационную структуру.

4) Следует уменьшать количество входов и выходов по процессу.

В следствие реинжиниринга снижается доля работ по контролю, доля согласований, повышается ответственность по процессу.

Работа исполнителя становится многоплановой, изменяются требования к подготовке специалистов, изменяется эффективность их работы.

Бизнес-планирование в строительстве

Одним из средств, позволяющих преодолеть трудности в осуществлении бизнеса является бизнес-план. Многие люди начинают заниматься бизнесом, но для этого они должны понять…

Бизнес план оставляется для организации. Внутренний план создается для диверсификации продукции и т.д. Инвестиционный бизнес-план создается, когда человек решил реализовать проект в рамках инвестиций.

Бизнес план для модернизации.

Бизнес-план — это документ, содержащий всестороннее описание будущего дела и обосновывающий его прибыль.

Типовая структура бизнес-плана содержит следующие разделы:

1. Введение

2. Виды товаров/услуг

3. Рынок сбыта товаров/услуг

4. Конкуренция на рынках сбыта

5. План маркетинга

6. План производства

7. Организационный план

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы

9. Оценка рисков в строительстве

10. Финансовый план

1. Введение

2-3 страницы. Предприниматель или организация должны доказать и показать какую продукцию он может выпускать, какую прибыль он получит от реализации, какие средства необходимы для запуска проекта, какие затраты, какая ожидается прибыль.

2. Виды товаров/услуг

В этом разделе описываются все виды товаров и услуг, которые будут предлагаться организацией на рынке покупателей. Название товаров, регулярность спроса, изменчивость спроса, соответствие законодательству, период выпуска товаров, на каких рынках и как эта продукция будет продаваться.

3. Рынок сбыта товаров и услуг

На каких рынках будет работать фирма и какой сегмент рынка она будет занимать. Какие факторы влияют на спрос этой продукции, и каковы требования покупателей по каждому из сегментов рынка.

4. Конкуренция на рынках сбыта

Является ли область деятельности новой, или нет; число подобных фирм, или организаций, существующих на рынке. Конкуренты, и конкурентоспособность новой продукции.

5. План маркетинга

Цели и стратегии маркетинга данной организации, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, формирование общественного мнения о фирме. Ценообразование и определение цены во многом зависит от стратегии организации. Как данный товар будет распространяться, какие будут использованы подходы для стимулирования продаж.

6. План производства

Для производящих организаций. Где будет изготавливаться продукция – на действующем предприятии, или внешнем. Организационная структура, потребность в кадрах. Требования к квалификации руководителя данной фирмы.

7. Правовое обеспечение деятельности фирмы

Дата создания, где и кем зарегистрирована, форма собственности, копии лицензий, если они необходимы, особенности правовой системы организации и т.д.

8. Финансовый план

План доходов и расходов. План движения денежной наличности. Балансовый отчет на первый год существования организации.

Из прибыли до уплаты налогов вычитается налог на прибыль. После этого получается чистая прибыль.

Деньги, вырученные предприятием, поступают на счет не полностью, а с вычетом лагов(?). Деньги в кассе и на банковском счете предприятия это не то же самое что и прибыль. Прибыль – это разность между доходами расходами. Изменяется объем наличности, когда предприятие производит платеж(?).

Одна из главных проблем – это правильное планирование сальды реальных денег. Если предприниматель судит по прибыли, то он лох. Если выплат превышают поступление предприниматель должен заранее позаботится и взять денег в долг.

Показ Год 1 Год 2 Год 3
Поступление денежных средств от продаж      
Платежи всего, в т.ч.      
Управленческие затраты      
Затраты на транспорт и т.д.      
Выплаты долга и % за кредит      
Показатель Сумма
Свои активы  
Ликвидные активы  
В т.ч.  
Денежные средства  
Расчеты с дебеторами  
Запасы  
Неликвидыне активы  
В т.ч.  
Оборудование  
Амортизация  
Итого активы ==
Пассивы  
Собственный капитал предприятия  
Краткосрочные обязательства всего  
В т.ч.  
Счета к оплате  
Текущие обязательства к займам  
Долгосрочные обязательства  
Итого пассивы  
Собственный капитал предприятия  
В т.ч. взносы партнеров  
Нераспределенная прибыль  
Итого пассивы и собственного капитала ==

Активы – все то, что образует имущество предприятия. Ликвидные активы образуют оборотный капитал.

Разность между активами и пассивами это собственный капитал предприятия.

При создании предприятия предприниматель хочет знать с какого момента он хочет получать прибыль. Он дает ответ на вопрос сколько единиц продукции или услуг необходимо продать чтобы его предприятие окупилось. Т.о. под точкой безубыточности понимается такое состояние, когда разность между всеми доходами и расходами равна 0. Доходы = ц на продукцию*количество. Расходы = постоянные расходы + переменные расходы. Совокупные постоянные издержки — это издержки, не зависящие от объема выпускаемой продукции.

Что такое реструктуризация предприятия? Этапы и особенности процесса

Понятие «реструктуризация» сегодня можно услышать достаточно часто. Но проблема в том, что большинство под данным процессом понимают банкротство предприятия и все действия, с ним связанные.

Справедливости ради следует отметить, что банкротство на самом деле косвенно связано с этим понятием. Точнее – реструктуризацию нередко проводят именно во избежание столь неприятного для предприятия процесса.

Почему нужны изменения структуры?

Причиной, по которой предприятию может потребоваться реструктуризация, является воздействие комплекса внутренних и внешних факторов. Зачастую это воздействие является негативным и стимулирует необходимость проведения значительных изменений в компании.

Можно выделить основные цели, преследуемые при подготовке и проведении реструктуризации:

  • повышение конкурентоспособности;
  • увеличение активов;
  • стабилизация финансового положения, избежание процедуры банкротства;
  • изменение сферы деятельности, завоевание нового сегмента рынка;
  • увеличение прибыли;
  • привлечение долгосрочных обязательств.

В настоящее время выделяют три основных типа реструктуризации:

  1. финансовое оздоровление – предприятие находится на грани банкротства, наблюдается неправильное распределение финансов, достигается синергетический эффект;
  2. функциональная реструктуризация – она необходима при изменении формы собственности, увеличении или уменьшении предприятия;
  3. системная реструктуризация требуется при изменении сферы деятельности (расширение/уменьшение производства, освоение нового рынка).

Этапы реструктуризации

Поскольку цели и причины проведения реструктуризации у предприятий могут сильно разниться, то соответственно, сильно различаются и инструменты, используемые при проведении процесса.

Вместе с тем, реструктуризацию условно можно поделить на несколько основных этапов:

  • определение целей;
  • анализ состояния;
  • составление плана действий;
  • проведение запланированных мероприятий;
  • анализ результата.

Теперь давайте более детально рассмотрим этапы проведения реструктуризации.

Определение целей – это составление определенного перечня результатов, которых предприятие должно добиться путем проведения реструктуризации.

При этом следует тщательно проанализировать ситуация, выявить те сферы деятельности, которые остро нуждаются в изменениях. В случае, если цели реструктуризации будут определены неправильно, это может в конечном результате только ухудшить положение.

Анализ состояния подразумевает тщательное исследование всех сфер предприятия, выявление сильных и слабых его сторон. Тщательному анализу поддаются все без исключения сферы деятельности – даже те, которые, на первый взгляд, реструктуризация затронуть не должна.

То есть, полностью изучается финансовая, правовая, производственная и хозяйственная сферы, определяется рентабельность предприятия, уровень его конкурентоспособности. На данном этапе следует определить возможные риски проведения реструктуризации.

План проведения реструктуризации составляется, основываясь на полученных в ходе анализа деятельности данных. При этом разрабатывается несколько стратегий проведения реструктуризационных мероприятий. Для каждой прорабатываются вероятные риски, определяется длительность проведения, необходимые средства, рассчитывается степень эффективности проводимых мер.

После разработанные стратегии сравниваются, из них определяется та, которая позволяет достичь максимальных результатов. После разрабатывается максимально детальная программа проведения реструктуризации.

Этап непосредственного проведения реструктуризации подразумевает реализацию разработанных мероприятий. Для того, чтобы процесс прошел максимально эффективно, должна быть сформирована команда специалистов, которая будет контролировать проведение реструктуризации.

В их обязанности водит е только слежение за правильностью выполнения  всех запланированных мер, но и устранение ошибок, которые могут возникать в ходе проведения. При этом постоянно проводится анализ – это даст возможность скорректировать план реструктуризации в случае обнаружения непредвиденных рисков.

Заключительным этапом является анализ эффективности проведенных мероприятий.

Вывод

Сама по себе реструктуризация является достаточно простым процессом. Однако, довольно часто в ходе выполнения запланированных действий можно столкнуться с некоторыми проблемами. Это связано с недостаточно качественно проведенным анализом ситуации.

Именно поэтому для того, чтобы все реструктуризационные меры принесли положительный результат, значительное время следует уделять именно анализу и проработке вероятных рисков.

Типы корпоративной реструктуризации

Типы корпоративной реструктуризации

Корпоративная реструктуризация включает в себя ряд мероприятий, включая финансовую реструктуризацию и организационную реструктуризацию .

1. Финансовая реструктуризация

Финансовая реструктуризация — это реорганизация финансовых активов и обязательств корпорации с целью создания наиболее благоприятной финансовой среды для компании.Процесс финансовой реструктуризации часто ассоциируется с корпоративной реструктуризацией, поскольку реструктуризация общих функций и состава компании может повлиять на финансовое состояние корпорации. После завершения такое переупорядочение корпоративных активов и обязательств может помочь компании сохранить конкурентоспособность даже в условиях депрессивной экономики.

Практически каждый бизнес в то или иное время проходит через фазу финансовой реструктуризации. В некоторых случаях процесс реструктуризации происходит как средство распределения ресурсов для новой маркетинговой кампании или запуска новой линейки продуктов.Когда это происходит, реструктуризация часто рассматривается как признак того, что компания финансово стабильна и поставила перед собой цели для будущего роста и расширения.

Подробнее: Финансовая реструктуризация

Необходимость финансовой реструктуризации

Процесс финансовой реструктуризации может быть предпринят как средство устранения ненужных потерь в деятельности компании.

Например, при реструктуризации может оказаться, что два подразделения или департамента компании выполняют связанные функции, а в некоторых случаях дублируют усилия.Вместо того, чтобы продолжать использовать финансовые ресурсы для финансирования работы обоих отделов, их усилия объединяются. Это помогает снизить затраты без ущерба для способности компании по-прежнему своевременно достигать тех же целей

В некоторых случаях финансовая реструктуризация — это стратегия, которая необходима для продолжения деятельности компании. Это особенно актуально, когда продажи падают, и корпорация больше не получает стабильную чистую прибыль. Финансовая реструктуризация может включать в себя анализ затрат, связанных с каждым сектором бизнеса, и определение способов сокращения затрат и увеличения чистой прибыли.Реструктуризация может также потребовать сокращения или приостановки производственных мощностей, которые устарели или в настоящее время производят товары, которые плохо продаются и которые планируется вывести из эксплуатации.

Финансовая реструктуризация также проводится в ответ на падение продаж из-за вялой экономики или временного беспокойства по поводу экономики в целом. Когда это происходит, корпорации может потребоваться переупорядочить финансы, чтобы сохранить ее работоспособность в это тяжелое время. Расходы можно сократить путем объединения подразделений или отделов, перераспределения обязанностей и сокращения персонала или сокращения производства на различных объектах, принадлежащих компании.При таком типе корпоративной реструктуризации основное внимание уделяется выживанию на сложном рынке, а не расширению компании для удовлетворения растущего потребительского спроса.

.

Недостатки реструктуризации организаций | Малый бизнес

Корпоративная реструктуризация часто связана с неудачной бизнес-моделью или серьезным сокращением рабочих мест. Хотя реструктуризация может помочь компании двигаться вперед и улучшить бизнес, этот процесс имеет определенные последствия как для компании, так и для сотрудников. Предвидение этих недостатков и потенциальных трудностей поможет вам справиться с ними, чтобы уменьшить негативное воздействие.

Неопределенность сотрудников

Реструктуризация часто вызывает у сотрудников панику и недоумение, как изменения повлияют на безопасность их работы.Когда станет известно о реструктуризации компании, некоторые сотрудники могут начать искать новую работу. Стресс, связанный с реструктуризацией, иногда отвлекает сотрудников от их реальной работы. Сотрудники еще больше обеспокоены, если компания не сообщит подробностей о реструктуризации. Хотя у вас может не быть возможности поделиться всеми деталями заранее, чувство прозрачности, которое позволяет сотрудникам иметь некоторое представление о том, что происходит, может расслабить ваших сотрудников.

Реакция инвесторов

В зависимости от размера и финансирования вашей компании реакция инвесторов на реструктуризацию иногда бывает отрицательной. Если ваши инвесторы выступают против реструктуризации или опасаются потерять деньги, теперь у вас есть еще одна проблема, которую нужно решить в процессе. Для публично торгуемых компаний негативная реакция на реструктуризацию может привести к падению цен на акции. Информирование инвесторов об особенностях планов реструктуризации и их информирование может помочь уменьшить их озабоченность.

Потеря активов

В некоторых случаях корпоративная реструктуризация включает сокращение штата сотрудников, производственных мощностей или производственных линий. Это означает, что вы вынуждены выбирать сотрудников, которых вы уволите. С уходящими сотрудниками вы также теряете опыт, навыки и знания проектов компании, которыми обладают эти сотрудники. Приоритезация потребностей в персонале и оборудовании в будущем поможет вам решить, как справиться с потерей различных активов.

Уменьшенный публичный имидж

По мере реструктуризации вашей компании ваш публичный имидж может начать меняться.Реструктуризация потенциально заставляет клиентов и общественность в целом сомневаться в будущем компании. Если вы сократите штат, вы рискуете еще более пристальным вниманием общественности, особенно в тяжелые экономические времена, когда многие люди уже безработны. Наем консультанта по связям с общественностью поможет вам держать под контролем свой общественный имидж во время реструктуризации.

.

Последствия реструктуризации организации | Малый бизнес

По мере роста вашего бизнеса вам может потребоваться добавить отделы, перенести функции на внешний подряд, уменьшить или иным образом предпринять шаги для реструктуризации вашей организации. Хотя организационная реструктуризация направлена ​​на повышение эффективности бизнеса, она также может иметь негативные последствия. Прежде чем вносить существенные изменения в структуру своего бизнеса, подумайте обо всех положительных и отрицательных последствиях, которые они могут принести.

Больше контроля

Одним из способов реструктуризации организации является создание отделов для решения задач, которые вы ранее передали на аутсорсинг. Это может включать наем на полную ставку бухгалтера, специалиста по информационным технологиям, менеджера по персоналу и директора по маркетингу. В отличие от подрядчиков, сотрудники всегда к вашим услугам, и у вас нет другого начальника, на которого можно было бы работать, что дает вам больше контроля над их работой.

Повышенная эффективность

Когда многие предприятия запускаются, небольшая группа людей часто разделяет большую рабочую нагрузку, связанную с управлением компанией.Это может привести к тому, что различные области вашего бизнеса будут недооценены, поскольку сотрудники работают одновременно с несколькими задачами и делают выбор о том, какую работу отложить на второй план. Реструктуризация приводит к более строгому описанию должностных обязанностей сотрудников, привлекает специалистов для работы в каждой области и приводит к большей подотчетности и большему вниманию к индивидуальным задачам. Типичным примером организационной реструктуризации, повышающей эффективность, является вывод человеческих ресурсов из бухгалтерского учета и создание двух отдельных отделов.

Увеличение объема административной работы

По мере реструктуризации у вас может появиться больше административной работы, особенно если вы нанимаете больше сотрудников.Помимо набора и обучения новых сотрудников, вы должны управлять ими, тратя время на постановку целей отдела, планирование бюджета и еженедельные встречи. Например, прежде чем вы сможете создать бюджет компании, вам нужно, чтобы ваши менеджеры представили бюджеты для каждой из своих областей, и вам нужно будет просмотреть их, прежде чем вы сможете начать работу над основным бюджетом.

Последствия для затрат

Организационная реструктуризация может увеличить или уменьшить затраты в зависимости от типа реструктуризации.Например, если вы приносите работу по контракту на дом, вы сначала увеличиваете свои расходы, нанимая новых сотрудников, но экономите деньги в долгосрочной перспективе, поскольку устраняете высокие гонорары подрядчикам. По мере добавления нескольких сотрудников в отделы накладные расходы увеличиваются. Если вы добавите персонал по продажам и маркетингу, их усилия должны привести к увеличению продаж и доходов, которые напрямую покрывают их затраты. Если вы добавите дополнительный финансовый или кадровый персонал, они не увеличат ваши продажи, хотя могут повысить вашу эффективность и предотвратить снижение производительности.

Культурные изменения

Когда бизнес имеет плоскую организационную структуру, при которой лишь несколько сотрудников подчиняются непосредственно владельцу, высшие сотрудники обладают большей автономией и властью. Если вы реструктурируете, добавляя отделы, бывшие ключевые сотрудники становятся на один шаг дальше от начальника, часто работая под руководством главного операционного директора или финансового директора. Если такой отдел, как маркетинг, разделяется на рекламу, продажи, продвижение по службе и связи с общественностью, бывшие союзники начинают маркировать свои территории, чтобы защитить свои бюджеты и свое место в иерархии компании.Если реструктуризация представляет собой сокращение или консолидацию отделов, те, кто останется, могут объединиться в группы, которые, по их мнению, предоставляют наилучшие шансы на выживание и сохранность работы.

.

Глава 14 Реструктуризация организаций — MGMT 416

Реструктуризация организаций

Комментарии

  • Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии.
  • Neha •

    Очень хорошая статья

  • USER •

    Спасибо

Предварительный текст

14 Реструктуризация организаций В этой главе мы начинаем изучать техноструктурные вмешательства — программы изменений уделяя особое внимание технологии и структуре организации.Рост глобальной конкуренции и быстрые технологические и экологические изменения вынуждают организации реструктурироваться от жесткой бюрократии к более компактный и гибкий дизайн. Эти новые формы организации являются высоко адаптивными и инновационными, но требуют более сложных управленческих возможности для успешной работы. Они часто приведет к сокращению количества менеджеров и сотрудников и оптимизированные рабочие процессы, устраняющие функциональные барьеры. Вмешательства, направленные на структурное проектирование включать переход от более традиционных способов разделение общей работы организации, например как функциональные, дивизионные и матричные структуры, к более интегрированным и гибким формам, таким как процессные, клиентоориентированные и сетевые структуры.Рекомендации по диагностике помогают определить какая структура подходит для конкретного организационная среда, технологии и условия. Сокращение штатов направлено на сокращение расходов и бюрократии за счет уменьшения размера организации. Это сокращение персонала может быть достигнуто через увольнения, реорганизацию организации и аутсорсинг, который предполагает перемещение функций которые не являются частью ядра организации компетенция сторонним подрядчикам. Успешно сокращение персонала тесно связано со стратегией организации.Реинжиниринг радикально меняет дизайн основные рабочие процессы организации, чтобы дать более тесная взаимосвязь и координация между различными задачами. Результат этой интеграции рабочего процесса в более быстром и быстром выполнении задач. Реинжиниринг часто осуществляется с помощью новых информационные технологии, позволяющие сотрудникам контролировать и координировать рабочие процессы подробнее эффективно. СТРУКТУРНЫЙ ДИЗАЙН Организационная структура описывает, как работает организация в целом. разделены на субъединицы и как эти субъединицы координируются для выполнения задачи.Исходя из перспективы непредвиденных обстоятельств, показанной на рисунке 14.1, организационные структуры должны быть разработаны с учетом как минимум четырех факторов: окружающей среды, организации. размер, технологии и организационная стратегия. Эффективность организации зависит от степень реагирования его структур на эти непредвиденные обстоятельства1. Организации традиционно делятся на одну из трех формы: функциональные отделы, специализирующиеся на задачах; автономный подразделения, ориентированные на конкретные продукты, клиентов или регионы; или матричные структуры, сочетающие как функциональную специализацию, так и самодостаточность.Столкнувшись с ускоряющимися изменениями в конкурентной среде и технологий, однако организации все чаще пересматривают структур в более интегративные и гибкие формы. Эти недавние инновации включают структуры процессов, которые позволяют создавать подразделения вокруг 316 ЧАСТЬ 4 Техноструктурные вмешательства [Рисунок 14.1] Непредвиденные обстоятельства, влияющие на проектирование конструкций Окружающая среда Организация Размер Структурные дизайн Организация Стратегия Технология основные рабочие процессы, клиентоориентированные структуры, которые фокусируют внимание и ресурсы по конкретным клиентам или сегментам клиентов, а также сетевым структурам, которые связать организацию с другими взаимозависимыми организациями.Ниже описаны преимущества, недостатки и непредвиденные обстоятельства различных конструкций. Функциональная структура Самая широко используемая сегодня в мире организационная структура — это базовая функциональная структура, изображенная на рисунке 14.2. Организация обычно делится на функциональную подразделения, такие как маркетинг, операции, исследования и разработки, человеческие ресурсы и финансы. Эта структура основана на ранних теориях менеджмента, касающихся специализации, [Рисунок 14.2] Функциональная организация Президент Вице-президент Исследовательская работа Вице-президент Производство Вице-президент Инженерное дело Вице-президент Маркетинг Вице-президент Финансы Вице-президент Человек Ресурсы 318 ЧАСТЬ 4 Техноструктурные вмешательства Дивизиональная структура Дивизиональная структура представляет собой принципиально иной способ организации.Также известная как продукт или структура автономных единиц, она была разработана примерно в в то же время General Motors, Sears, Standard Oil of New Jersey (ныне ExxonMobil), и DuPont.3 It группирует организационную деятельность на основе продуктов, услуг, заказчики или география. Все или большая часть ресурсов и функций, необходимых для для достижения определенной цели созданы как подразделение, возглавляемое менеджером по продукту или подразделению. Например, у General Electric есть заводы, специализирующиеся на производстве струйных двигатели и другие, производящие бытовую технику.Каждый руководитель завода отчитывается вице-президенту по конкретному подразделению или продукту, а не производственному вице-президенту президент. Фактически, большая организация может создавать меньшие (иногда временные) специализированные организации, каждая из которых ориентирована на конкретный продукт, услугу, клиента или область. Типичная структура разделения показана на рисунке 14.3. Интересно отметить, что формальная структура внутри автономной единицы часто носит функциональный характер. В таблице 14.2 перечислены преимущества и недостатки структурных подразделений.Эти организации признают ключевые взаимозависимости и координируют ресурсы для общий результат. Эта четкая ориентация на результат обеспечивает подотчетность отдела и способствует сплоченности между теми, кто вносит вклад в продукт. Эти структуры предоставить сотрудникам возможности для обучения новым навыкам и расширения знаний, поскольку работники могут легче перемещаться между различными специальностями, способствующими созданию продукта. В результате дивизиональные структуры хорошо подходят для развития генеральные менеджеры.У дивизионных структур есть определенные проблемы. У них может не хватать специализированной работы, чтобы полностью использовать навыки и способности людей. Специалисты могут чувствовать себя изолированными от своих коллег по профессии и могут не продвинуться по карьерной специальности. В структуры могут способствовать верности отделу, а не целям организации. Они также предъявляют к людям множество требований, создавая тем самым стресс. [Рисунок 14.3] Дивизиональная организация Президент Управляющий делами Продажи Вице-президент Продукт А Вице-президент Продукт B Управляющий делами Производство Управляющий делами Исследовательская работа Вице-президент Продукт C ГЛАВА 14 319 Реструктуризация организаций [Таблица 14.2] Преимущества, недостатки и непредвиденные обстоятельства Дивизионной формы ПРЕИМУЩЕСТВА • Признает источники межведомственной зависимости • Способствует ориентации на общие результаты и клиентов • Позволяет диверсифицировать и расширить навыки и обучение • Обеспечивает подотчетность руководителей отделов и способствует делегированию полномочий авторитета и ответственности • Повышает сплоченность отдела и вовлеченность в работу НЕДОСТАТКИ • Может неэффективно использовать навыки и ресурсы • Ограничивает карьерный рост специалистов до покидания своих отделов • Препятствует знакомству специалистов с другими специалистами той же специальности. • предъявляет к людям множество ролей и тем самым создает стресс • Может способствовать достижению целей отдела, а не общих организационных цели УСЛОВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Нестабильная и неопределенная среда. • Большой размер • Технологическая взаимозависимость функций • Цели продуктовой специализации и инноваций ИСТОЧНИК: Адаптировано с разрешения издателя из J.Макканн и Дж. Р. Гэлбрейт, «Межведомственная Отношения », в Справочнике по организационному дизайну: ремоделирование организаций и их среды, под ред. П. К. Нистром и В. Х. Старбак, т. 2 (Нью-Йорк: издательство Оксфордского университета, 1981), стр. 61. Дивизиональная структура лучше всего работает в условиях, почти противоположных тем, которые благоприятствуют функциональной организации, как показано в таблице 14.2. Организация должна быть относительно большие, чтобы поддерживать дублирование ресурсов, назначенных подразделениям. Так как каждый блок предназначен для определенной ниши, структура хорошо адаптируется к неопределенным условия.Подразделения также помогают координировать падение технических взаимозависимостей. различных функций и подходят для целей продвижения продуктов или услуг, а также инновации. Матричная структура Некоторые практикующие врачи сосредоточили свое внимание на максимальном использовании сильных сторон и минимизации слабости как функциональной, так и структурной структуры, и это усилие в результате получилась матричная структура4. Она накладывает горизонтальную структуру, которая фокусируется на координации продукта или проекта, на вертикальную функциональную структуру, как показано на рисунке 14.4. Матричные организационные конструкции изначально развивались в аэрокосмической отрасли, где меняющиеся потребности клиентов и технологические условия заставляли менеджеров сосредоточиться на боковые отношения между функциями для разработки гибкой и адаптируемой системы ресурсы и процедуры, а также для достижения ряда целей проекта. Матричные структуры сейчас широко используются в производстве, сфере услуг, некоммерческих, государственных и профессиональные организации.5 Каждая матричная организация содержит три уникальные и важные роли: топ-менеджер, кто возглавляет и уравновешивает двойные цепочки командования; матрица бобышек (функциональная, продукт, или область), которые разделяют подчиненных; и менеджеры с двумя начальниками, которые подчиняются два разных лидера матрицы.Каждая из этих ролей имеет свои уникальные требования. Для ГЛАВА 14 321 Реструктуризация организаций [Таблица 14.3] Преимущества, недостатки и непредвиденные обстоятельства Матричной формы ПРЕИМУЩЕСТВА • Делает специализированные, функциональные знания доступными для всех проектов • Гибко использует людей, потому что в отделах есть запасы специалистов. • Поддерживает согласованность между разными отделами и проектами, заставляя общение между менеджерами • Признает и предоставляет механизмы для работы с законными, множественными источниками власти в организации • Может адаптироваться к изменениям окружающей среды, смещая акцент между проектом и функциональные аспекты НЕДОСТАТКИ • Может быть очень трудно внедрить без поддержки поддерживающего лечения. климат • Повышает неоднозначность ролей, стресс и тревогу, назначая людей более чем одному отдел • Без балансировки мощности между продуктом и функциональными формами снижает общий производительность • Выдает непоследовательные требования, что может привести к непродуктивным конфликтам и краткосрочным термин антикризисное управление • Может поощрять политические навыки, а не технические навыки УСЛОВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Двойное внимание к уникальным требованиям к продуктам и технической специализации • Необходимость высокой производительности обработки информации • Давление на общие ресурсы ИСТОЧНИК: Адаптировано с разрешения издателя из J.Макканн и Дж. Р. Гэлбрейт, «Межведомственная Отношения », в Справочнике по организационному дизайну: ремоделирование организаций и их среды, под ред. П. К. Нистром и В. Х. Старбак, т. 2 (Нью-Йорк: издательство Оксфордского университета, 1981), стр. 61. отделы и проектные структуры. Чтобы матричные структуры работали, организация участникам необходимы навыки межличностного общения и управления конфликтами. Люди могут запутаться о том, как работает матрица, и это может привести к хаосу и неэффективности. Как показано в Таблице 14.3, матричные структуры подходят для трех важных условия.7 Во-первых, для двойного фокуса должно быть реальное внешнее давление. Например, матричная структура хорошо работает, когда есть много клиентов с уникальными требованиями с одной стороны, и строгие требования к технической сложности с другой. Практикующий OD должен работать с клиентской системой, чтобы определить, есть ли это реальное давление для двойного фокуса. Менеджеры часто соглашаются, без тщательного тестирования предположение, что оба важны.Во-вторых, уместна матричная организация когда организации необходимо обработать большой объем информации. Обстоятельства требующие такой мощности немногочисленны и включают следующее: когда требования внешней среды изменяются непредсказуемо; когда организация производит широкий спектр продуктов или услуг, или предлагает эти результаты на большом количестве различных рынков; когда соответствующие технологии быстро развиваются; и когда существует взаимозависимость между задачами технического ядра организации.В каждом случае есть значительная сложность в принятии решений и давление на общение и системы координации. И, наконец, в-третьих, необходимо стремление к совместным ресурсам. Когда требования клиентов сильно различаются, а технологические требования жесткие, ценные человеческие и физические ресурсы могут оказаться в дефиците. Матрица хорошо работает под 322 ЧАСТЬ 4 Техноструктурные вмешательства эти условия, потому что это облегчает совместное использование ограниченных ресурсов. Если любой из вышеупомянутые условия не выполняются, матричная организация может потерпеть неудачу.Структура процесса Принципиально новая логика структурирования организаций — формирование мультидисциплинарных команд. вокруг основных процессов, таких как разработка продукта, выполнение заказов, формирование продаж и поддержка клиентов.8 Как показано на рис. 14.5, структуры, основанные на процессах, подчеркивают боковые, а не вертикальные отношения.9 Все функции, необходимые для производства продукта или услуги помещаются в общий блок, обычно управляемый ролью, обозначенной как «процесс владелец. » Есть несколько уровней иерархии, и команда высшего руководства относительно небольшой, обычно состоящий из председателя, главного операционного директора и руководителей несколько ключевых вспомогательных услуг, таких как стратегическое планирование, человеческие ресурсы и финансы.Структуры процессов устраняют многие иерархические и ведомственные границы это может затруднить координацию задач и замедлить принятие решений и выполнение задач. Они сокращают огромные затраты на управление между отделами и вверх и вниз иерархия. Структуры, основанные на процессах, позволяют организациям сосредоточить большую часть своих ресурсы по обслуживанию клиентов как внутри, так и за пределами фирмы. Использование структур, основанных на процессах, быстро растет в различных производственных и обслуживающих компаниях. Обычно называется «горизонтальным», «безграничным» или «Командные» организации, они используются для улучшения обслуживания клиентов в таких компаниях, как American Express Financial Advisors, Healthways, Johnson & amp; Джонсон, 3M, Xerox и [Рисунок 14.5] Процессно-ориентированная структура Команда высшего руководства Председатель и ключевые владельцы процесса поддержки Процесс разработки новых продуктов Владелец процесса Члены межфункциональной команды Процесс получения и выполнения заказов клиентов Владелец процесса Члены межфункциональной команды Поддержка процесса использования клиентов Владелец процесса Члены межфункциональной команды 324 ЧАСТЬ 4 Техноструктурные вмешательства [Таблица 14.4] Преимущества, недостатки и непредвиденные обстоятельства Процессной формы ПРЕИМУЩЕСТВА • Ориентация ресурсов на удовлетворение потребностей клиентов • Повышает скорость и эффективность, часто значительно • Быстро адаптируется к изменениям окружающей среды. • Сужает границы между отделами • Повышает способность видеть общий рабочий процесс • Повышает вовлеченность сотрудников • Снижает затраты благодаря меньшим накладным расходам НЕДОСТАТКИ • Может угрожать руководителям среднего звена и кадровым специалистам. • Требуется изменение командно-административного мышления • Дублирует дефицитные ресурсы • Требуются новые навыки и знания для управления горизонтальными отношениями и командами. • Принятие решений в командах может занять больше времени. • Может быть неэффективным при выявлении неправильных процессов. УСЛОВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Неопределенная и меняющаяся среда • От среднего до большого размера • Нестандартные и сильно взаимозависимые технологии • Клиентоориентированные цели быстро меняется.Они позволяют организациям управлять нестандартными технологиями и координировать рабочие процессы, которые сильно зависят друг от друга. Структуры, основанные на процессах, обычно появляются в средних и крупных организациях, имеющих несколько продуктов или проектов. Они в значительной степени ориентированы на цели, ориентированные на клиента, и встречаются как в стране, так и в глобальные организации. Приложение 14.1 описывает основанную на процессах структуру, предлагаемую как часть процесса структурных изменений в Healthways Corporation. Структура, ориентированная на клиента Тесно связанная со структурой, ориентированной на процессы, структура, ориентированная на клиента, фокусирует подразделения на создании решений и удовлетворении потребностей ключевых клиентов или клиентов. группы.11 Как показано на рис. 14.7, эти устройства, ориентированные на клиента или рынок, поддерживаются другими подразделениями, которые разрабатывают новые продукты, производят компоненты и продукты, и управлять цепочкой поставок. Различные организации, включая Lord Corporation, DOW, IBM и Citibank внедрили эти сложные структуры. Также известный как передовые организации, эти структуры выделяются тем, что ставят потребности клиентов на первое место повестки дня организации. Гэлбрейт отмечает, что глобализация, электронная коммерция и стремление к решениям в значительной степени повысили способность клиента требовать от организационных структур, которые обслуживают их потребности.Эти новые структуры подчеркивают радикальные различия между ориентированными на продукт организациями, такими как функциональная или структурная структура, и ориентированными на клиента. организации. Как показано в Таблице 14.5, существует четыре основных отличия. В организации, ориентированной на продукт, цель состоит в том, чтобы предоставить клиентам лучший продукт и создать ценность за счет разработки новых продуктов и инновационных функций. В структуре, ориентированной на клиента, организация разрабатывает лучшее решение для клиента, предлагая индивидуальный набор продуктов, услуг, поддержки и обучения.Корпорация Healthways (HC) (http: // www. healthways.com) является поставщиком специализированных услуг по лечению заболеваний для планов медицинского страхования и больницы. В 2002 финансовом году выручка ХК составила 122 миллиона долларов. Компания, основанная в 1981 году как American Healthcorp (AMHC), первоначально принадлежащая и управляемые больницы. В 1984 году он представил свой первый Служба управления заболеваниями с упором на диабет Под названием Центры лечения диабета Америка, она работала с больницами над созданием «центров передового опыта» для увеличения количества больниц и более низкие затраты.После выхода на биржу в 1991 г. в 1993 г. была создана первая программа лечения диабета, планы медицинского страхования — совершенно новый сегмент клиентов. Этот сдвиг в клиентской базе стал ключевым событием в история компании и две новые программы лечения сердечных и респираторных заболеваний предлагались в 1998 и 1999 годах соответственно. По В 2000 году доходы больниц, которые когда-то составляли 100% от общего дохода компании, упали до 38%, поскольку план медицинского страхования бизнес рос. Организация признала, что ее нынешняя структура не поддержит ожидаемый рост.Так как часть их усилий по структурным изменениям, первоначальный рабочая группа по организационному дизайну и развитию (группа ODD) рекомендовала процессно-ориентированный организационная структура высшему руководству группа. Организация была описана в терминах пяти основных процессов: понимание рынка и планировать бизнес, привлекать и удерживать клиентов, создавать ценностные решения, предоставлять решения и добавлять ценность и управление бизнесом (рис. 14.6). • Процесс понимания рынка отвечал за сканирование внешней среды AMHC. для деловых возможностей, тенденций, нормативных требований изменения и конкурентный интеллект.В процесс также отвечал за создание идеи новых продуктов, основанные на их деятельности по сканированию окружающей среды, и для разработки и управление процессом стратегического планирования организация. • На основе результатов процесса понимания рынка процесс создания ценностных решений отвечал за преобразование возможностей бизнеса или продукта в воспроизводимые продукты. Эта организация отвечала за более полную разработка бизнес-кейса, изначально идентифицированного процесс понимания рынка, разработка показатели производительности, разработка продукта и тестирование, и развитие маркетинга материалы.• Включенный процесс привлечения и удержания клиентов организация продаж и маркетинга. это было отвечает за доработку маркетинговых материалов, поиск новых клиентов, продажа и подписание контракты, развитие отношений с ключевыми заинтересованные стороны, реализующие маркетинговые планы, и ответы на запросы предложений. • Процесс предоставления решений и дополнительных преимуществ был отвечает за выполнение договорных обязательств, управление аккаунтом и дополнительные продажи, поддержание целостности продукта и создание емкость доставки.• В процессе управления бизнесом малые сотрудники штаб-квартиры компании отвечали за человеческие ресурсы, финансовое управление, стандарты информационных технологий, медицинское лидерство, корпоративный имидж и брендинг. это было действовать в качестве организации общих служб, поддерживающей организации процессов, создающих добавленную стоимость. Каждый процесс должен был быть укомплектован соответствующим сочетание функциональных экспертов. То есть оперативный основу новой организации легла межфункциональная команда, которая могла бы представлять разные точки зрения на каждом этапе бизнеса.Например, процесс привлечения и удержания клиентов не включен только экспертиза продаж и маркетинга, но функциональная опыт в управлении счетами, информация технологии, финансы, медицинские и клинические специальности, а также разработка продуктов. Рекомендуя чтобы основной процесс был укомплектован соответствующими сочетание функционального опыта, целевая группа также предполагая, что структура внутри основного процесса быть командным. То есть процесс привлечения и удержания клиентов может гибко организовывать межфункциональные команды для работы с конкретными клиентами. требований, а затем рекомбинировать ресурсы, чтобы преследовать другого клиента.Кроме того, соответствующие показатели для мониторинга эффективность каждого процесса, а также отношения между любыми двумя процессами в организации были указаны. Что касается показателей эффективности, Ключевым результатом для всех процессов была удовлетворенность клиентов. То есть процесс приобретения-клиента оценивался в первую очередь от того, в какой степени она привлекла клиентов и заключила контракты с группой delivery-solutions приложение 14.1 Структура процесса Healthways ГЛАВА 14 327 Реструктуризация организаций [Рисунок 14.7] Организация, ориентированная на клиента Генеральный директор Человек Ресурсы Финансы НИОКР Группы поддержки Выход на рынок Товар 1 Клиент Сегмент Команда Товар 2 Клиент Сегмент Команда Сервис 1 Сервис 2 Клиент Команда Производство Сервисы [Таблица 14.5] Сравнение ориентированных на продукт и ориентированных на клиента организаций ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ХАРАКТЕРНАЯ ЧЕРТА ПРОДУКТ-ЦЕНТРИЧНЫЙ ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА КЛИЕНТА Цель Лучший продукт для клиента Лучшее решение для заказчика Источник ценности Новые продукты, новые возможности Индивидуальные пакеты продукты, услуги, поддержка, образование и консалтинг Основные конструкции Продуктовые команды, продукт обзоры, центры прибыли по продуктам Команды клиентов и сегменты, клиентские прибыли и убытки Основные процессы Процесс создания нового продукта Отношения с клиентами процессы управления и интеграция / решения ИСТОЧНИК: По материалам J.Гэлбрейт, «Разработка клиентоориентированной организации» (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2005). 328 ЧАСТЬ 4 Техноструктурные вмешательства [Таблица 14.6] Преимущества, недостатки и непредвиденные обстоятельства Клиентоориентированной формы ПРЕИМУЩЕСТВА • Представляет клиенту одно интегрированное лицо • Дает глубокое понимание требований клиентов. • Позволяет организации настраивать и адаптировать решения для клиентов • Обеспечивает надежную реакцию клиентов. НЕДОСТАТКИ • Команды клиентов могут быть слишком сосредоточены на себе • Трудно делиться знаниями и развивать функциональные навыки • Трудно управлять горизонтальными отношениями между подразделениями, работающими с клиентами, и вспомогательными офисами. • Разработка общих процессов спереди и сзади проблематична. • Уточнение маркетинговой функции проблематично УСЛОВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Очень сложные и неопределенные среды • Крупные организации • Цели ориентации на клиента и решения • Высоко неопределенные технологии глубокое понимание потребностей, предпочтений и тенденций отрасли.это глубокое понимание приводит к другой силе. Структура, ориентированная на клиента, поддерживает настройку решений и, таким образом, помогает обеспечить надежную удовлетворенность клиентов. возможности. Что касается слабых мест, команды клиентов могут стать слишком сосредоточенными на себе и упускать из виду более широкую стратегию организации. Это может затруднить обмен опытом успешных инноваций или настроек с остальной частью организации. Один из наиболее важных недостатков клиентоориентированной организации — ее уверенность о боковых механизмах и отношениях.Чтобы быть эффективной, клиентоориентированная организация должна иметь сильные боковые возможности, включая информационные системы, капитал. процессы распределения, системы приоритезации ресурсов и т. д. для интеграции фронтальной и бэк-энд организации. Немногие организации развили эту способность. Наконец, клиентоориентированные организации должны решить, где разместить маркетинговую функцию. Должен ли маркетинг осуществляться «передней» или «задней» организации? Это вопрос, на который нелегко ответить.Клиентоориентированные организации лучше всего работают в крупных организациях, где есть сильные и мощные клиентские силы в отрасли, где технологии и рыночные изменения очень сложны и неопределенны. Кроме того, как отмечалось выше, организация должна иметь определенную степень зрелости. Маловероятно, что организация сможет успешно реализовать структуру, ориентированную на клиента, без сильной боковой возможности. Структура сети Сетевая структура управляет разнообразными, сложными и динамическими отношениями между несколько организаций или подразделений, каждая из которых специализируется на определенной бизнес-функции или задача.12 организаций, использующих сетевые структуры, включают организации-трилистники и виртуальные, модульные или сотовые корпорации.13 Менее формально они были описаны как структуры «пиццы», паутины, звездообразования и кластерные организации. Некоторые из этого 330 ЧАСТЬ 4 Техноструктурные вмешательства организации используют стратегические альянсы, совместные предприятия, консорциумы исследований и разработок, лицензионные соглашения и дочерние компании, находящиеся в полной собственности, для проектирования, производства, и продвигать передовые продукты, выходить на новые международные рынки и разрабатывать новые технологии.Такие компании, как Apple Computer, Benetton, Sun Microsystems, Liz Claiborne, Nike и Merck внедрили довольно сложный вертикальный рынок и межрыночные сетевые структуры. Сети возможностей также являются обычным явлением в в строительстве, моде и индустрии развлечений, а также в государственном секторе16. Сетевые структуры обычно имеют следующие характеристики: • Вертикальная дезагрегация. Это относится к разделению бизнеса организации. функции, такие как производство, маркетинг и распределение, в отдельные организации, выполняющие специализированную работу.В киноиндустрии, например, отдельные организации, занимающиеся транспортировкой, кинематографией, спецэффектами, сценографией, музыкой, актеры и кейтеринг работают вместе в рамках брокерской организации — студии. В отдельные организации, составляющие сеть возможностей, представляют собой важную фактор, определяющий его успех17. В последнее время дезинтермедиация или замена целых этапов цепочки создания стоимости информационными технологиями, в частности Интернет — стимулировал развитие и количество сетевых структур.• Брокеры. Сетями часто управляют брокерские организации или «организаторы процессов», которые определяют местонахождение и собирают организации-члены. Брокер может сыграть центральная роль и субподряд для необходимых продуктов или услуг, или он может специализироваться в объединении равных партнеров в сеть. В строительной отрасли общее Подрядчик обычно собирает и управляет гипсокартоном, механическими, электрическими, сантехническими и другими специальностями для возведения здания. • Координационные механизмы. Сетевые организации обычно не контролируются иерархические структуры или планы.Скорее координация работы в сети делится на три категории: неформальные отношения, контракты и рыночные механизмы. Во-первых, паттерны координации могут сильно зависеть от межличностных отношений между люди, у которых хорошо развито партнерство. Конфликты разрешаются через взаимность; участники сети понимают, что каждому, вероятно, придется пойти на компромисс какой-то момент. Эти взаимные договоренности создают и укрепляют доверие со временем. Во-вторых, координация может быть достигнута посредством формальных контрактов, таких как право собственности. договоренности о контроле, лицензировании или договорах купли-продажи.Наконец, рыночные механизмы, такие как спотовые платежи, отчетность о производительности, технологические стандарты и информационных систем, убедитесь, что все стороны осведомлены о деятельности друг друга и могут общаться друг с другом. Сетевые структуры имеют ряд преимуществ и недостатков, как показано на Таблица 14.7.18 Они очень гибкие и адаптируются к меняющимся условиям. Способность налаживание партнерских отношений с различными организациями позволяет создать «лучшую из лучших» компанию для использования возможностей, часто глобальных по своему характеру.Они позволяют каждому член использовать свою отличительную компетенцию. Они могут накапливать и применять достаточные ресурсы и опыт для решения больших и сложных задач, которые отдельные организации не могут выполнять. Возможно, самое главное, сетевые организации могут иметь синергетический эффект. посредством чего участники опираются на сильные стороны и компетенции друг друга, создавая единое целое что превышает сумму его частей. Основные проблемы сетевых организаций заключаются в управлении такими сложными конструкции. Гэлбрейт и Казанджян описывают сетевые структуры как матричные организации, выходящие за пределы границ отдельных фирм, но не способные привлекать внимание к вышестоящей инстанции для разрешения конфликтов.19 Таким образом, матричные навыки управления горизонтальными отношениями через организационные границы имеют решающее значение для администрирования сетевых структур. Можно ожидать, что большинство организаций, поскольку они управляются иерархически, будут иметь трудности в управлении боковыми отношениями. Другие недостатки сетевых организаций ГЛАВА 14 331 Реструктуризация организаций [Таблица 14.7] Преимущества, недостатки и непредвиденные обстоятельства сетевой формы ПРЕИМУЩЕСТВА • Обеспечивает очень гибкий и адаптивный отклик на динамические среды. • Создает «лучшую из лучших» организацию, фокусирующую ресурсы на клиентах и потребности рынка • Позволяет каждой организации использовать особые компетенции • Обеспечивает быстрое глобальное расширение • Может давать синергетические результаты НЕДОСТАТКИ • Управлять горизонтальными отношениями между автономными организациями сложно. • Мотивировать участников отказаться от автономии и присоединиться к сети проблематично • Поддержание членства и преимуществ может быть проблематичным • Может предоставить партнерам доступ к запатентованным знаниям / технологиям. УСЛОВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА • Очень сложные и неопределенные среды • Организации любого размера • Цели организационной специализации и инноваций • Высоко неопределенные технологии включают трудности мотивации организаций присоединиться к таким структурам и поддержание приверженности с течением времени.Потенциальные участники могут не захотеть отказываться от своих автономность для связи с другими организациями, и после установления связи у них могут возникнуть проблемы сохранение преимуществ объединения. Это особенно верно, если сеть состоит из организаций, которые не являются «лучшими в своем классе». Наконец, присоединение к сети может раскрыть собственные знания и навыки организации для других. Как показано в Таблице 14.7, сетевые организации лучше всего подходят для очень сложных и неопределенная среда, в которой множество компетенций и гибкие ответы необходимо.Кажется, они применимы к организациям любого размера, и они имеют дело со сложными задачи или проблемы, связанные с высокой взаимозависимостью между организациями. Сетевые структуры соответствуют целям, которые подчеркивают специализацию организации и инновации. Приложение 14.2 описывает, как сетевая структура Amazon.com была настроена для соответствовать его стратегии и способам управления отношениями20. УМЕНЬШЕНИЕ Под сокращением подразумеваются меры, направленные на уменьшение размера организации21. Обычно это достигается за счет сокращения количества сотрудников за счет увольнений, выбытия, передислокации или досрочного выхода на пенсию, либо путем сокращения количества организационных единиц или уровней управления посредством продажи, передачи на аутсорсинг, реорганизации или отсрочка.На практике сокращение обычно связано с увольнениями, когда определенное число или класс членов организации больше не работает в организации. Хотя традиционно ассоциируется с работниками низшего звена, сокращение все чаще требовало рабочие места кадровых специалистов, менеджеров среднего и высшего звена. Важным последствием сокращения численности персонала стало увеличение численности контингента. В таких компаниях, как Cisco или Motorola, менее дорогие временные или постоянные работников, занятых неполный рабочий день, часто нанимают те же организации, которые только что уволили тысячи из сотрудников.Исследование Американской ассоциации менеджмента показало, что почти ГЛАВА 14 333 Реструктуризация организаций Офисное депо, Circuit City, Borders Books и Toys «R» Us, доступ к клиентской базе Amazon и веб-сайт, сохраняя право собственности на инвентарь и возможность устанавливать цены. Amazon получил сервисный сбор и комиссию с продаж. Для Например, Amazon заключила трехлетнее партнерство с Circuit City, что позволило Amazon для получения дохода от людей, которые выполняли исследование продукта в Интернете, а затем совершение покупок в магазине.Amazon начал с продажи ограниченного ассортимент продукции Circuit City для магазинов пикап, а затем расширил свой выбор Circuit Городские товары в 2002 г., в том числе продублировал ассортимент продукции Amazon. Отношения с компанией Toys «R» Us — отличный пример того, как сети работают на благо обе компании. Традиционные розничные торговцы часто получают 60% своих годовых продаж в последние два месяца год; в случае с Toys «R» Us он был больше примерно 75%. В 1999 году рождественский сезон игрушек «R» Us почти разорили компанию.Как и во многих других магазинах, игрушки «R» Us надеялся воспользоваться преимуществами Интернета. шоппинг тренд и открыл toysrus.com. Но их невозможность выполнения заказов клиентов вызвала такую большой объем жалоб клиентов на то, что компания была оштрафована Федеральной торговой комиссией за нарушение правил почтовой и телефонной связи. По сотрудничая с Amazon, не было необходимости Toys «R» Нам инвестировать в инфраструктуру, которая была будет использоваться только в течение восьми недель. и находит в базе данных других потребителей, которые сделали аналогичные покупки.Затем он рекомендует дополнительные продукты при условии, что у онлайн-покупателя похожие вкусы. Другие технологии, которые Amazon может включать платежные системы и Технологии помощи клиентам через Интернет. С другой стороны, Toys «R» Us невероятно крупный покупатель, а подразделение продаж через Интернет пользуется такая же покупательная способность, как и у материнской компании. Как рождество подходы и особые игрушки или категории игрушки привлекают внимание, чем крупнее покупатели, тем больше скорее всего, получу посылки в последнюю минуту от зарубежных производителей.Партнерство хорошо работает для обоих. В программе Merchants.com Amazon оперировал сторонние веб-сайты от имени продавца. Например, Amazon предложила свои ноу-хау для управлять веб-сайтом Target (http://www.target. com), провела инвентаризацию в свои распределительные центры и выполнила большинство функций по реализации. Взамен Target заплатила Amazon фиксированную комиссию и комиссии с продаж. Вариант синдицированного магазина была похожа на программу Merchants.com в том, что Веб-сайтом управляла Amazon. Различия было то, что Amazon предлагал полностью аутсорсинговые решение, взяв на себя ответственность за разработку веб-сайта, покупку, хранение, ценообразование, доставку и обслуживание клиента.Есть вещи, которые мы никогда не сможем сделать что партнеры могут делать без особых усилий. Точно так же привносим определенные навыки и клиентскую базу к столу, что было бы очень трудно партнеров для приобретения. Категория игрушек — это хороший пример. Наконец, Amazon также занялся более традиционными маркетинговые мероприятия, в которых Amazon.com Веб-сайт служил маркетинговым средством для других компании. С веб-сайта Amazon пользователи были перенесены на сайт производителя и Amazon получил комиссию в зависимости от количества клиентов, получивших маркетинговое сообщение поставщика, или количества клиентов указано.Amazon заключила первый набор партнерских отношений с Drugstore.com, Living.com и Wine.com среди прочего. Как аффилированные с Amazon они платили Размещение на Amazon и реферальные сборы за рекламу на веб-сайте Amazon. Это называлось Торговая сеть Amazon. Amazon создавал ключевые возможности для персонализации клиентского опыта, делая его можно предложить дополнительные покупки на основе информация предоставлена ​​покупателем и предыдущими покупки. Например, клиент Amazon фильтрация »отслеживает покупки потребителя Преуспев в определенных аспектах розничной торговли в Интернет-среда Amazon смогла использовать эти знания в мощной сети альянсов и партнерств.Сеть структура — одна из важных причин, по которой Amazon из немногих интернет-стартапов, которые действительно приносят прибыль. Дело компании Toys «R» Us — это 10-летнее соглашение, в котором Amazon хранит инвентарь игрушек, доставляет игрушки покупателям, обрабатывает платежи и выполняет пост-продажу. обслуживание клиентов. Toys «R» Us сохраняет за собой ответственность для покупки и ценообразования продуктов. Эти отношения был основан на понимании сильных сторон Amazon и Toys «R» Us. Безос отметил, что .

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о