Реорганизация предприятия: Реорганизация ЮЛ | ФНС России

Содержание

Реорганизация предприятия — Indecon Consulting

Либерализации рынка, изменяющиеся рамочные условия и ценности представляют собой растущие требования, которые стоят перед компаниями в эпоху глобализации. Давление оставаться конкурентоспособным стало постоянным. В такие времена быстрых изменений реорганизация предприятия представляет собой возможность для обеспечения долгосрочного выживания и роста.

Посредством систематической оптимизации структуры и процессов могут быть реализованы потенциальные совершенствования. Таким образом можно управлять или даже избегать кризисов. Реорганизация предприятия может быть вызвана также положительными причинами. Она может потребоваться в результате исключительного роста, который повлек за собой несоответствие организационной структуры и увеличившейся численности работников. В качестве альтернативы реорганизация может потребоваться для того, чтобы поддерживать более тесные связи с клиентами.

Реорганизация предприятия может затрагивать всю компанию целиком или ограничиваться её частями.

Например, она может касаться только активов и дебиторской задолженности предприятий (реструктуризация портфеля), структуры капитала (финансовая реструктуризация) или организационной структуры.

Мы обеспечиваем наших клиентов практическим советом и критическим и независимым профессиональным мнением. Мы не избегаем деликатных вопросов, таких как аутсорсинг, перемещение местоположения в места с более низкими затратами или увольнения. Независимо от проблем, с которыми мы сталкиваемся, Индекон  стремится найти наиболее лучшее решение для того, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов.

Наше консультирование включает в себя:

  • Независимый анализ финансово-хозяйственной деятельности (стратегической,  финансовой)
  • Выявления потенциала реорганизации, разработка концепций реорганизации и сопровождение ее реализации
  • Контроллинг реорганизации
  • Управление ликвидными средствами и/или персоналом
  • Выявление потенциальных стратегических инвесторов
  • Перемещение операционной деятельности (в том числе производства) в места с более низкими затратами
  • Реорганизация конкретных функций  (в том числе сбыта, маркетинга, дистрибуции)
  • Перезаключение трудовых договоров в целях сокращения прикладных расходов
  • Повторное обсуждение задолженности компании в целях сокращения процентных платежей
  • Продажа мало использованных активов (в том числе марок или патентов)
  • Аутсорсинг операций (например, расчёт заработной платы, техническая поддержка) более эффективному третьему лицу

Компания, следующая нашему консультированию по вопросам реорганизации предприятия, будет тоньше, эффективнее, лучше организованной и более сфокусированной на своей непосредственной деятельности. Это обеспечит ей повышение своей стоимости и повысит шансы быть реализованной по более выгодной цене.

Реорганизация предприятия в Латвии

Согласно 1.части 334. статьи Коммерческого закона Латвийское предприятие возможно реорганизовать путем объединения, разделения или преобразования.
Если уставной капитал общества с ограниченной ответственностью меньше чем 2800 евро, то такое ООО нельзя реорганизовать.
Уставной капитал приобретающего ООО должен быть не менее 2800 евро.

Объединение предприятий.

Предприятия возможно объединить присоединяя одно предприятие к другому или путем слияния двух или более предприятий.

Присоединяя одно предприятие к другому, присоединяемое предприятие передает все свое имущество приобретающему предприятию.

В процессе слияния две или несколько предприятий (присоединяемые предприятия) передает все свое имущество ново учрежденному предприятию (приобретающему предприятию). Новое предприятие учреждается в основном согласно положениям (требованиям) соответствующего вида предприятиям (например, если собственники долей учреждают ООО, тогда надо соблюдать требования регистрации ООО).

В результате объединения присоединяемые предприятия перестают существовать без процесса ликвидации и права и обязанности присоединяемых предприятий переходят приобретающему предприятию. Собственники долей (акционеры) присоединяемых предприятий становятся собственниками долей приобретающего предприятия.

Например, собственники долей ООО «Присоединяемого предприятия 1» и ООО «Присоединяемого предприятия 2» решили объединить оба предприятия путем слияния. В процессе слияния собственники долей учреждают и регистрируют новое предприятие ООО «Приобретающее предприятие». ООО «Приобретающее предприятие» получает все имущество, права и обязанности присоединяемых предприятий. ООО «Присоединяемое предприятие 1» и ООО «Присоединяемое предприятие 2» перестают существовать и собственники долей обеих предприятий становятся собственниками долей ООО «Приобретающее предприятие».

В случае трансграничного слияния (если одно предприятия зарегистрирована в Латвии, а другое (остальные) зарегистрирована (-ы) согласно законодательству другого государства Европейского Союза) применяется особые (другие) правила.

Разделение предприятий.

В процессе разделения разделяемое предприятие передает свое имущество одной или нескольким предприятиям (приобретающие предприятия). Приобретающим предприятием может быть как уже существующее предприятие, так и ново учреждаемое предприятие.
Разделение происходит путем деления или выделения.

В результате деления разделяемое предприятие передает свое имущество одному или нескольким предприятиям и перестает существовать без процесса ликвидации. Собственники долей разделяемого предприятия становится собственниками приобретающих предприятий.

В результате выделения разделяемое предприятие передает часть своего имущества одной или нескольким приобретающим предприятием. Разделяемое предприятие продолжает существовать. Собственники долей (или часть собственников) разделяемого предприятия становится собственниками приобретающих предприятий.

Преобразование предприятий.

В процессе преобразования предприятие одной правовой формы/вида («старое» предприятие) преобразуется в предприятие другой правовой формы/вида (приобретающее предприятие).

Например, общество с ограниченной ответственностью преобразуется в акционерное общество.

Права и обязанности «старого» предприятия переходят приобретающему предприятию и «старое» предприятие прекращает существование без процесса ликвидации. Собственники долей «старого» предприятия становятся собственниками долей приобретающего предприятия.

Процесс реорганизации.

Процесс реорганизации может отличаться в зависимости от вида реорганизации и других обстоятельств. В основном процесс следующий:
  • Подготовка проекта договора реорганизации.
  • Подача специального заявления и документов в Регистр предприятий. Каждое из предприятий (участвующих в реорганизации) подает отдельное заявление и документы.
  • Регистр предприятий публикует сведения о проекте договора реорганизации в официальной газете «Latvijas Vēstnesis».
  • Подготовка проспекта реорганизации. Проспект не надо подготавливать, если так решили все участники. Также, проспект не надо подготавливать в случае деления, если все доли (акции) разделяемого предприятия принадлежит приобретающему предприятию.
  • Присяжный ревизор проверяет проект договора реорганизации. Проверка присяжного ревизора не требуется, если так решили все собственники долей (акционеры). Также проверка не требуется, если если все доли (акции) разделяемого предприятия принадлежит приобретающему предприятию.
  • Не раньше как через месяц после публикации данных о проекте договора реорганизации, собрание собственников долей (или акционеров) каждого предприятия рассматривает (изучает) проект договора реорганизации и принимает решение о реорганизации.
    Если необходимо, собственники долей меняют устав.
    Если приобретающему предприятию предприятию принадлежит все доли разделяемого предприятия, тогда решение о реорганизации принимает правление.
  • В течении 15 дней после принятия решения о реорганизации, предприятие сообщает всем известным кредиторам о реорганизации.
  • Также, предприятие публикует в официальной газете «Latvijas Vēstnesis» сообщение о том, что собственники долей приняли решение о реорганизации.
  • Разделяемое предприятие предоставляет обеспечение для кредиторов (например, депонирование соответствующей суммы денег).
  • Не раньше как через 3 месяца после того, как предприятия опубликовали сообщение о принятия решения о реорганизации, каждое предприятие в государственный регистр подает специальное заявление и другие необходимые документы.
  • Регистр предприятий (государственный регистр) принимает соответствующее решение о реорганизации. Процесс окончен.

Документы, связанные с процессом реорганизации.

В зависимости от вида реорганизации и других обстоятельств, часть из перечисленных документов может не потребоваться.
Ниже перечислены документы, связанные со всеми видами реорганизаций.
  • Договор реорганизации.
  • Сообщение о реорганизации Регистру предприятий.
  • Проспект реорганизации.
  • Заявление (определенной формы) Регистру предприятий.
  • Решение собственника или протокол собрания собственников.
  • Список собственников, которые голосовали против реорганизации.
  • Заключение присяжного ревизора.
  • Если в процессе реорганизации учреждается новое предприятие, тогда необходим устав, список собственников и другие документы, необходимые для регистрации нового предприятия.
  • Документы об оплате государственной пошлины и публикации.

Договор реорганизации.

Если в процессе реорганизации участвуют две или более уже зарегистрированные предприятия, тогда предприятия в письменном виде заключают договор реорганизации.

В договоре необходимо указать:

  • Название (фирму), юридический адрес и регистрационный номер всех предприятий, которые участвуют в реорганизации.
  • Коэффициент обмена долей (акций) и размер доплаты (если доплаты предусмотрены).
  • Распределения долей (акций) между собственниками приобретающего предприятия (сколько долей будет принадлежать каждому собственнику).
  • Правила передачи долей (акций) приобретающего предприятия собственникам (акционерам) присоединяемого, разделяемого или преобразованного предприятия.
  • Время, начиная с которого преданные доли (акции) дает права получать дивиденды и часть прибыли в приобретающем предприятии, а также условия влияющие на данное время (если такие условия предусмотрены).
  • Права, которые приобретающее предприятие предоставляет акционерам каждой категории акций и держателям конвертируемых облигаций присоединяемого, разделяемого и преобразованного предприятия.
  • Права, которые приобретающее предприятие предоставляет членам надзорных и исполнительных органов, и контролерам присоединяемого, разделяемого и преобразованного предприятия.
  • День, начиная с которого сделки присоединяемого, разделяемого или преобразованного предприятия в бухгалтерском учете приобретающего предприятия будут считаться сделками приобретающего предприятия.
  • Последствия реорганизации работникам присоединяемого, разделяемого и преобразованного предприятия.
  • Действия, которые будут совершатся в процессе реорганизации и сроки совершения действий.

Проспект реорганизации.

Каждое предприятие, которое участвует в реорганизации, составляет письменный проспект, в котором необходимо указать и разъяснить:
  • Положения договора реорганизации.
  • Правовые и хозяйственные аспекты реорганизации.
  • Коэффициент обмена долей (акций) и размер доплаты (если доплаты предусмотрены).
  • Методы, которые были использованы для определения (установления) коэффициента обмена долей (акций) и размера доплаты, а также, проблемы, которые появляются, используя данные методы.

Предприятия могут составлять общий проспект. Предприятие может не составлять проспект, если так решили все собственники долей.

Ответственность в связи с реорганизацией.

Ревизор несет ответственность за убытки, которые, при проверке, возникли по его вине.

Приобретающее предприятие ответственна за все обязательства присоединяемого и преобразованного предприятия.

За те обязательства разделяемого предприятия, которые возникли до момента вступления в силу реорганизации, солидарно отвечают все участвующие предприятия.

Члены совета и правления солидарно ответственны за убытки, которые, в процессе реорганизации, из-за вины совета/правления причинены предприятию, собственникам предприятия или кредиторам.

ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — это… Что такое ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?

ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — по законодательству РФ прек-ращение деятельности предприятия может осуществляться в виде его ликви дации или реорганизации (слияние, присоединение, разделение, выделение,преобразование в другую организационно-правовую форму). ЛИКВИДАЦИЯ И РЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ производятся по решению собственника или органа,уполномоченного создавать такие предприятия, с согласия трудового кол лектива или по решению суда. Реорганизация предприятия, которая может вызвать экологические, социальные, демографические или иные последствия, затрагивающие интересы населения территории, должна согласовываться ссоответствующим местным Советом. В случаях, предусмотренных законодательством, ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ производятся по согла сованию с Антимонопольным комитетом РФ.

Словарь финансовых терминов.

.

  • ЛИКВИДАЦИЯ
  • Предприятие

Смотреть что такое «ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ» в других словарях:

  • ЛИКВИДАЦИЯ ИЛИ РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА — в ходе деятельности юридических лиц их правовой статус может меняться в связи либо с проведением их реорганизации, либо с их ликвидацией. Реорганизация возможна посредством слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.… …   Юридическая энциклопедия

  • ЛИКВИДАЦИЯ ИЛИ РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА — в ходе деятельности юридических лиц их правовой статус может меняться в связи либо с проведением их реорганизации, либо с их ликвидацией. Реорганизация возможна посредством слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.… …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И УЧРЕЖДЕНИЙ, ИМУЩЕСТВО КОТОРЫХ НАХОДИТСЯ В РЕСПУБЛИКАНСКОЙ СОБСТВЕННОСТИ — осуществляется в порядке, определяемом Положением о порядке создания унитарных предприятий, учреждений, имущество которых находится в республиканской собственности, их реорганизации и ликвидации, утвержденным постановлением Совета Министров… …   Юридический словарь современного гражданского права

  • Реорганизация юридического лица — – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо… …   Википедия

  • ЛИКВИДАЦИЯ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ — – по советскому гражданскому праву, один из способов (форм) прекращения юридических лиц, заключающийся в ликвидации их дел и имущества, т. е. в прекращении их производственной, торговой, научно технической или общественной деятельности, в… …   Советский юридический словарь

  • Реорганизация организации — Реорганизация юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых,… …   Википедия

  • РЕОРГАНИЗАЦИЯ — REORGANIZATIONЮр. процедура фин. перестройки корпорации в соответствии с порядком, предусмотренным федеральным законодательством или законодательством штата в отличие от добровольной ПЕРЕСТРОЙКИ. Пересмотренный НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАКОН О БАНКРОТСТВЕ,… …   Энциклопедия банковского дела и финансов

  • ЗАБАСТОВКА — временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. После второй мировой войны право на 3. было признано в конституциях таких государств, как… …   Энциклопедия юриста

  • ПРАВО НА ЗАБАСТОВКУ — право, предусмотренное в ст. 37 Конституции РФ в связи с закреплением права на свободный труд. В ч. 4 ст. 37 говорится: признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов… …   Энциклопедический словарь конституционного права

  • СВОБОДА ТРУДА (ПРАВО НА СВОБОДНЫЙ ТРУД) — конституционное право каждого человека свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род занятий и профессию. Конституционное право на труд комплексное право, которое сопряжено с: 1) запретом принудительного труда. Согласно… …   Энциклопедический словарь «Конституционное право России»

Реорганизация предприятий и организаций: слияние, присоединение и проч

Реорганизация предприятий – это один из видов прекращения существования юридического лица.

При реорганизации происходит прекращение существования юридического лица, за исключением реорганизации путем выделения, с переходом его прав и обязанностей к другому юридическому лицу в порядке общего правопреемства.

Основаниями реорганизации предприятия может быть решение учредителей или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. Реорганизация предприятий может происходить принудительно в случаях и в порядке, предусмотренном законодательными актами. Законодательством могут быть установлены и другие основания реорганизации.

Юридическо — бухгалтерская фирма «КОМПАНЬОН» может осуществить различные формы реорганизации Вашего предприятия или организации путем:

 Cлияния

Реорганизация слияние юридических лиц — когда имущество и неимущественные права и обязанности каждого из них переходят к вновь созданному юридическому лицу.

Присоединения

Реорганизация присоединение – когда одно юридическое лицо включается в состав другого, при этом к последнему переходит имущество присоединенного лица. Таким образом, одно юридическое лицо прекращает свою деятельность, а другое продолжает существовать, но уже в расширенном составе.

Разделения

Реорганизация разделение – когда имущество юридического лица переходит к вновь возникшим на ее базе юридическим лицам в соответствующих частях. Разделение приводит к возникновению двух или более новых юридических лиц.

Выделения

Реорганизация выделение – когда юридическое лицо не прекращает своей деятельности, но из ее состава выделяется новое юридическое лицо. Если при присоединении существующее юридическое лицо увеличивается, то при выделении реорганизованное юридическое лицо уменьшается.

Преобразования

Преобразование реорганизация, при которой юридическое лицо переходит из одного вида в другой. И к вновь возникшим юридическим лицам передается имущество предыдущего юридического лица.

Имущество переходит к своему правопреемнику в день подписания передаточного баланса, если иное не предусмотрено законом или постановлением о реорганизации.

Реорганизация предприятий


Часто юридическим лицам необходимо формальное прекращение в своей деятельности. Рассмотрим главные особенности процесса.

Виды реорганизации предприятия и процедура


Согласно действующему законодательству существует несколько видов реорганизации предприятий:

Слияние

Слияние компаний —  это преобразование нескольких компаний в одну организацию, где вновь образовавшиеся компания становится правопреемником всех обязательств и обязанностей реорганизованных ООО. Реорганизация компании путем слияния возможна если имеется согласие всех юридических представителей которые участвуют в данном процессе, все этапы слияния документально оформляются.

Возможные причины реорганизации предприятий

  • Поиск способа снижения налоговых выплат

  • Убыточность компаний

  • Необходимость законного вывода активов

  • Значительное или долговременное уменьшение спроса на производимую продукцию

  • Увеличение масштабов бизнеса

Реорганизация компаний путем присоединения

Данный вид реорганизации предприятия подразумевает прекращение деятельности одного или нескольких предприятий с переходом задолженностей прав и привилегий ликвидированных юридических лиц другому лицу на основании согласованного передаточного акта.

Присоединение других организаций или организации не подразумевает создание нового общества, а только изменение существующего юридического лица. Присоединение организаций позволяет расширить бизнес объединив уставной капитал и рабочую силу нескольких предприятий. Это позволяет сотрудникам всех присоединяемых организаций вместе работать над общими проектами, избавляет присоединяемые компании от налогового контроля, так как налоговым субъектом остаётся только главное юридическое лицо, к которому соответственно и были присоединены организации.

Также основаниями для ликвидации организации (организаций) путем присоединения могут послужить рост оптовой стоимости материалов и сырья которые используют компании при своей деятельности, появление на рынке мощных организаций, с которыми по отдельности предприятия не в состоянии достойно конкурировать, а так же целями при ликвидации фирмы путем присоединения может быть желание улучшить экономические показатели компании или избавление от обязательств перед кредиторами, ФНС, клиентами и т. д.

  Образец протокола общего собрания участников при присоединении  

  Образец уведомления о реорганизации в форме присоединения  

  Образец договора о присоединении ООО к ООО  

  Образец договора о присоединении АО  

Реорганизация предприятий путем выделения 



Еще одна предусмотренная законом форма реорганизации предприятия – это реорганизация в форме выделения. Особенность такого преобразования том что оно не ведет к ликвидации организации, а наоборот результате разделения на самостоятельные хозяйствующие субъекты — предприятие увеличивается, и каждый субъект обладает полноценным правовым статусом.

Реорганизация ООО путем выделения решает следующие задачи:

  • Позволяет устранить разногласия между совладельцами, при организации каждый совладелец получает оговоренную долю имущества. Сохраняются налаженные деловые связи.

  • Также реорганизация путем выделения даёт возможность отделить из состава предприятия убыточные направления деятельности, не избавляясь от них полностью, а сделав упор на их самостоятельное развитие вне основной деятельности компании.

После окончания процедуры выделения появляется от двух и более независимых юридических лиц со своим названием, счётом в банке и органами управления. Выделенные компании несут все обязательства по существующим контрактам вместе с предприятием донором, несут ответственность по долгам в части доли уставного капитала, а так же возмещают убытки.  Вместе с тем все предприятия имеют право в своей работе использовать все ранее сложившиеся деловые связи.

При реорганизации предприятия путем выделения вместо прекращения деятельности реорганизуемой компании — наоборот вместо неё появляется несколько самостоятельных ООО. Также происходит разделение материальной и интеллектуальной собственности предприятия, каждый выделившийся участник может получить часть совместного недвижимого имущества, сохранение деловых связей накопленных за время совместного ведения бизнеса. Все эти права отражаются в разделительном балансе.

  Образец протокола о реорганизации ООО в форме выделения  

Реорганизация предприятия в форме разделения



Наиболее распространённые причины для проведения реорганизации предприятия путем разделения являются:

  • Объективное банкротство – разделение ООО дает возможность сохранить часть материальных активов предприятия

  • Разногласия среди совладельцев компании —  в этом случае разделение позволяет каждому участнику развиваться самостоятельно, так как он считает правильным

  • Возникшая необходимость сократить большое количество рабочих мест

  • Санкции госорганов или судебных органов

Процесс реорганизации в форме разделения проводится в несколько этапов:

  • Выбирается правовая форма

  • Идет выработка учредительных документов (Устав, договор)

  • Формируются финансовые денежные активы

  • Проводится государственная регистрация предприятий

Реорганизация предприятия путем преобразования

Одним из видов реорганизации ООО является преобразование юридических лиц. Важный нюанс реорганизации в форме преобразования это то, что участником преобразования является лишь один хозяйствующий субъект.

Реорганизация путем преобразования – это поэтапная процедура, в результате которой трансформируется организационно-правовая форма компании. Прежняя организация при этом прекращает свою деятельность, а взамен образовывается новая фирма – правопреемник всех прав и обязанностей прежнего юридического лица.

При выборе вида реорганизации нужно учитывать многие факторы, организационно-правовые формы организации, финансовые истории, необходимость сохранения лицензии, так же необходимо понимать правила переоформления. Каждый случай реорганизации индивидуален, а самостоятельная реорганизация часто приводит к различным финансовым и правовым проблемам.

Обратившись в нашу компанию, вы всегда получите квалифицированную помощь по реорганизации и ликвидации фирм, а Ваше участие в процессе реорганизации будет минимально.

  Образец приказа о реорганизации структурного подразделения  

Реорганизация компании — юридические услуги WinnerLex

В процессе работы фирмы может потребоваться реорганизация предприятия, которая осуществляется в разной форме. В зависимости от цели, можно выделить три вида реорганизации:

  • направленная на укрупнение предприятия – слияние и присоединение;
  • направленная на дробление предприятия — раздел, выдел;
  • без изменений размеров предприятия – преобразования путем изменения организационно-правовой формы.

Как пример, слияние юридических лиц (реорганизация компании) может осуществляться для объединения финансовых и производственных ресурсов, для увеличения доли на рынке. Также целесообразным может быть проведение слияния через определенные налоговые преимущества, например, когда прибыльная фирма может приобрести компанию, которая имеет отрицательный объект налогообложения и получить, таким образом, экономию на налоговых обязательствах.

Разделение предприятия на два или больше юридических лица может быть целесообразным для диверсификации активов или видов хозяйственной деятельности, например, с целью уменьшения рисков недружественного поглощения и сохранения контроля над бизнесом.

Реорганизация компании, в зависимости от способа, может помочь: улучшить управляемость бизнеса и сократить документооборот, избавиться от проблем с антимонопольными органами, отделить малоперспективные направления бизнеса и сконцентрироваться на наиболее прибыльных.

Таким образом, для проведения реорганизации могут существовать различные причины, которые обуславливают собой применение различных форм реорганизации юридического лица.

Для успешного проведения процедуры реорганизации необходимо осуществить ряд юридически значимых действий, связанных с прохождением бюрократических процедур и оформлением определенной документации правового характера, таких как созыв общего собрания участников для принятия решения о государственной регистрации, составления и утверждения уставных документов в новой редакции, составление передаточного акта (в случае слияния, присоединения или преобразования) или разделительного баланса (в случае разделения), необходимость прохождения налоговой проверки, государственная регистрация реорганизации.

Учитывая указанные обстоятельства, сопровождение процедуры реорганизации юридических лиц является достаточно востребованной услугой на юридическом рынке, что обусловлено необходимостью применить соответствующие юридические знания и практический опыт, потратить значительный объем времени на прохождение всех регистрационных процедур и формальностей, тогда как у бизнесмена на самостоятельное осуществление указанных процедур нередко нет ни соответствующих юридических знаний, ни свободного времени.

Адвокатское объединение WinnerLex, в случае необходимости, поможет реорганизовать Ваш бизнес, взяв на себя решение всех юридических вопросов, что позволит Вам сосредоточиться на ведении бизнеса и получении прибыли, а не траты силы и время на преодоление бюрократических преград.

Реорганизация предприятия в Краснодаре

Отзывы

Краснодарская краевая общественная организация анестезиологов и реаниматологов им. проф. Н.М. Федоровского выражает свою благодарность компании ООО аудиторская компания «Кубаньфинэксперт» за квалифицированную и качественную аудиторскую проверку.

ККООАР им. проф. Н.М. Федоровского

Руководство ПАО «Санатория «Геленджик» выражает благодарность профессиональному коллективу ООО АК «Кубаньфинэксперт» за проведенную аудиторскую проверку бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2015 год и оперативную консультацию по сложным вопросам в области бухгалтерского учета, налогообложения.

ПАО санаторий «Геленджик»

За время плановой аудиторской проверки сотрудниками компании Аудиторская компания «Кубаньфинэксперт» были даны полные рекомендации по решению спорных вопросов финансово-хозяйственной деятельности, а также по ведению бухгалтерского учета.

АО «Гиперборея»

ООО «Клиника лазерной стоматологии» благодарит руководство и сотрудников ООО АК «Кубаньфинэскперт» за индивидуальный подход, компетентность и высочайший профессиональный уровень специалистов Компании.

ООО «Клиника лазерной стоматологии»

За время нашего сотрудничества сотрудники компании ООО АК «КУБАНЬФИНЭКСПЕРТ» предоставляли нам качественные услуги и в области бухгалтерского учёта, и в области консультирования.

АНО «Детский сад»Бэби школа»

Унитарная и некоммерческая организация «Гарантийный фонд Краснодарского края» высоко оценивает качество предоставляемых услуг ООО АК «КУБАНЬФИНЭКСПЕРТ» и уверенно можем рекомендовать её в качестве стабильного и надёжного партнера.

Гарантийный фонд Краснодарского края

Мы высоко ценим профессионализм и доброжелательность сотрудников ООО АК «КУБАНЬФИНЭКСПЕРТ» и надеемся на долгое, продолжительное сотрудничество.

ООО «Соната Принт»

Мы считаем, что нам крайне повезло найти такого надежного партнера в лице ООО АК «КУБАНЬФИНЭКСПЕРТ»! Желаем компании удачи и процветания!

ООО «Лимпид Пулс»

Наша организация сотрудничает с ООО АК «КУБАНЬФИНЭКСПЕРТ» на протяжении нескольких лет. Должен отметить, что все оказываемые услуги, выполняются на высоком уровне и в оговоренные сроки, что для нас особо важно!

ЗАО «Геленджикский морской порт»

В настоящее время между компанией ООО «Компас-Пулс Рус» и ООО АК «КУБАНЬФИНЭКСПЕРТ» сложились стабильные отношения в области бухгалтерского сопровождения, а так же консультирования по вопросам бухгалтерского и налогового учёта.

ООО «Компас Пулс Рус»

Посмотреть все отзывы >>

Жикалова
Владена Владимировна

Ведущий специалист в области бухгалтерского и
кадрового учета.

примеров реорганизации бизнеса | Малый бизнес

Даниэль Смит Обновлено 20 сентября 2021 г.

Деловой мир нередко публикует новости о том, что крупная корпорация решила провести серьезную реструктуризацию. Реорганизация происходит, когда бизнес-план реализуется после того, как структура корпорации требует изменения либо в результате финансового давления, либо из-за желания изменить свою стратегию, либо даже из-за приказа правительства.Нужно привести два примера реструктуризации бизнеса? Есть даже больше.

Типы реструктуризации бизнеса

Несколько типов реструктуризации бизнеса могут иметь место, когда бизнес нуждается в реорганизации. Типы реструктуризации бизнеса могут включать изменение продуктовых линеек или сфер деятельности, изменение структуры занятости путем проведения крупных увольнений или крупных инициатив по найму, либо слияние с другими компаниями.

По данным Института корпоративных финансов, основная причина, по которой корпорации проводят реструктуризацию, заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на своих основных областях бизнеса, а также на тех, которые являются наиболее прибыльными и наиболее важными для их целей.

Примеры реорганизации бизнеса

Налоговый кодекс, раздел 368 (A) (1), описывает семь типов безналоговой реорганизации бизнеса, которые разрешены законодательством США. К ним относятся слияния и консолидации, приобретения, продажи активов, такие как выделение и разделение, рекапитализация, изменение идентичности и реорганизация, происходящая из-за банкротства.

Самыми известными являются слияния и объединения, при которых две компании объединяют свои активы и обязательства. Например, в 2021 году, по данным AT&T, они объединили развлекательные и спортивные активы Warner Media с активами Discovery, чтобы создать отдельную развлекательную компанию. Акционеры AT&T будут владеть контрольным пакетом (71 процент) этой планируемой новой компании, а акционеры Discovery будут владеть 29 процентами.

Корпоративные выкупы и поглощения происходят, когда одна компания приобретает контрольный пакет акций другой компании, часто путем приобретения контрольного пакета акций целевой компании.Согласно Yahoo Finance, одним из недавних примеров корпоративного выкупа является покупка голландской компанией Just Eat Takeaway всех акций Grubhub.

Другие виды реструктуризации

Рекапитализация происходит, когда компания меняет структуру капитала, часто в целях стабилизации или для того, чтобы сделать компанию менее привлекательной целью для враждебного поглощения. Например, в 2013 году Dell взяла банковские ссуды на покупку публичных акций, что позволило бы им сделать компанию частной, что, таким образом, дало бы больше контроля основателю компании.

Другой распространенной формой корпоративной реструктуризации является разделение активов, двумя наиболее распространенными типами которой являются выделение и выделение. Примером разделения является решение Viacom избавиться от контрольного пакета акций Blockbuster, в результате чего Blockbuster превратился в самостоятельную независимую организацию. В 2020 году Smith and Wesson завершили спин-офф, в результате которого их товары и аксессуары для активного отдыха были преобразованы в независимую компанию под названием American Outdoors Brand. American Outdoors Brand будет отделена от оружейного бизнеса Smith and Wesson.

Книги по корпоративной реструктуризации

Если вы хотите узнать больше о корпоративной реструктуризации, многие стандартные тексты посвящены этим вопросам. Один из отличных способов узнать о новой теме — это ознакомиться с руководствами по исследованиям и онлайн-программами по этой теме в авторитетных бизнес-школах. Вы также можете следить за такими источниками, как DealBook New York Times за s с Эндрю Россом Соркиным, чтобы получить долгосрочное понимание корпоративного мира.

Существует множество других стандартных текстов по реорганизации бизнеса.Сюда входят книги по корпоративной реструктуризации, включая книгу Дональда ДеПамфилиса «Слияния, поглощения и другие виды реструктуризации: комплексный подход к процессам, инструментам, случаям и решениям» ; Слияния, поглощения и корпоративная реструктуризация , Патрик А. Гоган; и Создание стоимости посредством корпоративной реструктуризации , Стюарт К. Гилсон.

Как правильно провести реорганизацию

Краткое описание идеи
Проблема

Большинство реорганизаций не выполняют своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не дают достаточно ресурсов и они отвлекают людей от повседневной работы.

Что не хватает

Самая большая причина разочаровывающих результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное дело в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиэтапный процесс: начните с оценки прибылей и убытков, составьте список своих сильных и слабых сторон, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают по крайней мере некоторое улучшение производительности, а с ускорением изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными. Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young: «Сегодня каждая компания терпит неудачу, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы идти в ногу с невероятными темпами изменений.Те, у кого это хорошо получается, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями ».

В то же время несколько реорганизаций проходят полностью успешно. Согласно исследованию, проведенному McKinsey, более 80% компаний не обеспечивают ожидаемых результатов в запланированные сроки, а 10% наносят реальный ущерб компании. Что еще более важно, они могут быть чертовски неприятными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизация — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызывать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности.По нашему опыту, это происходит из-за того, что руководители реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, упускают из виду некоторые ключевые действия (например, забывают процессы и людей, сосредоточившись на подчинении) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбор пути вперед, прежде чем оценивать сильные и слабые стороны того, что у них уже есть). Однако подводные камни, на которые они поддаются, обычны и полностью предсказуемы.

За время своей карьеры мы видели много реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует принять компаниям, и наблюдали за бесчисленными причудами, которые приходят и уходят.Но мы нашли очень мало советов, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизация настолько подвижна и динамична, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, является противоположным: То, как вы проводите реорганизацию, так же важно, а иногда и важнее, чем то, что вы делаете.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности, связанные с реорганизацией, мы разработали простой пятиэтапный процесс их запуска.Мы не утверждаем, что это ракетостроение; действительно, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, чтобы реорганизация могла раскрыть их потенциал. И мы лично консультировали компании на протяжении пяти этапов более чем 25 реорганизаций — компании со 100 000 сотрудников или их небольшая группа в Северной и Южной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке. Фактически, данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, подобная любой другой, похожей на маркетинговый толчок, запуск продукта или капитальный проект. Итак, вам следует начать с определения выгод, затрат и времени для выполнения. Помните, что это затраты не только на сотрудников и консультантов, вовлеченных в реорганизацию; они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут вызвать в вашем бизнесе.Мы собрали данные по этим факторам для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.

Может показаться здравым смыслом взвешивать затраты и выгоды, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17% реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или потому, что руководство команды считает, что компанию нужно встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам.И цель реорганизации, и процесс ее проведения должны быть максимально справедливыми, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстают и улучшат ваши идеи.

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с попытки определить возможности увеличения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Команды стратегов компании и бизнес-экспертов подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход, и установили конкретную цель для реорганизации.Стоимость внутренней поддержки проекта и внешних консультантов была согласована, и был предложен график: в идеале новая организация должна была быть создана и начала работать в течение года — вовремя, чтобы обеспечить результаты во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизованный отчет о прибылях и убытках.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

Ни один хирург не станет оперировать пациента до того, как проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будут осторожны, чтобы не удалить здоровую ткань.Так должно быть и с реоргом. К сожалению, этот шаг часто пропускают, а это означает, что изменения в лучшем случае не влияют, а в худшем — подрывают предыдущие сильные стороны. Те компании, которые находят время для самодиагностики, прежде чем приступить к серьезной операции, обычно полагаются на собеседование с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы порекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам охватить широкий диапазон мнений компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами.Кроме того, поскольку реорганизация связана с улучшением производительности, необходимо время, чтобы понять, как результаты различаются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какая из них наиболее успешна и почему? Эти данные помогут вам решить, что сохранить, что развернуть в другом месте, а что изменить.

Эта статья также встречается в:

Медиа-компания опросила 23 лидера во всех сферах бизнеса, используя «карточную сортировку», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, местная оперативность и сила лидерства, были записаны на карточках, и респондентов спросили. чтобы отнести их к категории «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема».Этот процесс выявил проблемы, с которыми компания столкнулась с поиском подходящих людей для выполнения ролей, обменом информацией в разных регионах и стимулированием инноваций. Тем не менее, компания добилась хороших результатов по отчетности о прибылях и убытках и оперативности на местах — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезны, ретроспективно мы поняли, что ответы представляли слишком тонкий срез организации. В последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые позволили получить гораздо более широкий спектр мнений по уровням, бизнес-подразделениям и т. Д. и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующий шаг — определиться с дизайном вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по сегментам клиентов, а не по географическому принципу. Этот подход лучше всего, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или сталкивается с фундаментальным сдвигом на рынке, по которому нельзя ориентироваться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменить процесс утверждения финансовых утверждений в исполнительном совете, удалить уровень среднего менеджмента или повысить уровень ваших руководителей, оставив остальную часть организации без изменений.Такой подход лучше всего, когда вся организация работает хорошо или когда основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух шагах, поможет вам сделать выбор. Если сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе — сосредоточиться на , как выглядит организация, (например, ее структура отчетности) и забыть о , как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; а также на числах, возможностях, образе мышления, и поведение его людей).По нашему опыту, последнее обычно более важно, чем первое.

Наконец, вы должны явно выбрать из ряда вариантов, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. Слишком часто лидеры поздно днем ​​понимают, что они что-то упустили в первоначальном дизайне. Если они будут настаивать на добавлении этого позже, компания может в конечном итоге разработать конструкцию «давай-тяни-ты», которая снижает эффективность новой организации и излишне усложняет жизнь людей.

В медиа-компании собрались 12 ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы обсудить относительные преимущества трех вариантов. Их распределили по командам — ​​по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать свой вариант (отрицательные ответы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеров, которым должна была не нравиться конкретная модель, сознательно включали в команду для этой модели: например, наиболее автономных местных лидеров помещали в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дискуссии становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая обеспечила бы достаточные преимущества, чтобы оправдать срыв и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 руководителей проголосовали за этот вариант, а конкретные проблемы остальных трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть более одного правильного ответа, поэтому действительно важно, как вы привлекаете людей и помогаете им создавать новую организацию.В ходе семинара мы пришли к хорошему ответу и — что, возможно, более важно — мы взяли с собой нашу команду лидеров ».

Шаг 4. Правильно установите водопровод и проводку

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться с деталями новой организации и планом перехода. Внешние консультанты также обычно отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания должностей до того, как вакансии можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете перемещение местоположения, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить затраты и доходы, и только тогда вы сможете разработать необходимые ИТ-изменения, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить их. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в какой-либо области детального проектирования — структурные изменения, процессы и системы, или людей — вы можете либо задержать реорганизацию целиком, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину.Во многих случаях организация изменилась, но системы (в частности, отчеты о прибылях и убытках) — нет, и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; лидеры были назначены на свои новые роли перед переключением, чтобы они могли начать владеть и руководить работой; и члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом из штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы наиболее сложно перейти, и работе с местными командами управления над разработкой плана.В частности, они постарались понять, как ухудшились показатели прибылей и убытков каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или расходов в новой организации. Конечно, этот процесс выявил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была очевидна на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​некоторых странах, где группы клиентов сливались воедино; и необходимость учитывать приобретения, которые происходили на полпути интеграции при разработке рабочего проекта.Это побудило компанию внести некоторые изменения и исключения в свою новую структуру и процессы, а также продлить переходные периоды для некоторых подразделений. Но его лидеры твердо придерживались того, что, как мы выяснили, является фундаментальным правилом успешной реорганизации: 80% бизнеса (по выручке, прибыли и количеству людей) должны вносить изменения, и нельзя допускать, чтобы исключения тормозили прогресс. что касается прочего.

Шаг 5. Запуск, изучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании, предоставляющей информационные услуги Wolters Kluwer, — «вы должны жить с этим, переваривать его и быстро исправлять ошибки». Это не значит, что вам нужно сделать 180 в дизайне, как только вы наткнетесь на препятствие. Но вам нужно побудить всех выявлять и указывать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и как можно скорее внедрять соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.

Реорганизация медиакомпании после запуска претерпела несколько изменений.Одно мероприятие, связанное с разработкой контента, которое было передано новому бизнес-направлению, было возвращено в исходное подразделение, поскольку синергия, убедительная на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Операции бэк-офиса, не затронутые реорганизацией, ориентированной на выручку, впоследствии были дополнительно консолидированы, что привело к сокращению затрат.

В течение трех лет после реорганизации компания достигла поставленной цели: решена проблема стабильной выручки и достигнута цель роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы подумываете о реорганизации, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры. Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и извлекать больше пользы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2016 г. (стр. 84–89) журнала Harvard Business Review .

Действующие правила реорганизации | McKinsey

Реорганизация не обязательно должна быть сложной задачей, и, по сути, она может быть весьма выгодной для компании и ее сотрудников, особенно если к ней подходить методично.В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер McKinsey Аарон Де Смет и партнер Шеннон Хеннесси говорят с Моникой Ториелло из McKinsey Publishing о том, как компаниям следует думать и проводить реорганизации, чтобы стать намного более гибкими и настроиться на успех лицом к лицу. разрушения.

Стенограмма подкаста

Аудио

Правила реорганизации, которые работают

Моника Ториелло: Привет, я Моника Ториелло, редактор McKinsey Publishing.Сегодня мы поговорим об очень сложной для многих компаний теме: о реорганизации. Чтобы поговорить о реорганизации, ко мне присоединились два эксперта по этой теме. У нас есть Шеннон Хеннесси, партнер нашего офиса в Далласе, который недавно стал соавтором статьи под названием «Переосмысление правил реорганизации». Добро пожаловать, Шеннон.

Шеннон Хеннесси: Спасибо, Моника.

Моника Ториелло: Аарон Де Смет, партнер из Хьюстона, один из ведущих экспертов фирмы по организационному дизайну и реорганизации, ранее участвовал в подкасте McKinsey Podcast , рассказывая о гибкости.Спасибо, что присоединились к нам сегодня, Аарон.

Аарон Де Смет: Спасибо, Моника. Рад быть здесь.

Моника Ториелло: Реорганизация может быть пугающим словом для людей на любом уровне компании, будь то руководитель, менеджер или сотрудник. Но некоторые считают реорганизацию неизбежным злом. Это? Или это неправильный взгляд на это?

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Шеннон Хеннесси: Моника, я рассматриваю реорганизацию как образ жизни в сегодняшней корпоративной среде.Наблюдается беспрецедентный сбой в том, как компании работают с более высокими требованиями к таким вещам, как аналитика, точки соприкосновения с потребителями, а также сложная и удаленная работа.

Также произошли действительно большие сдвиги в основных демографических характеристиках и ожиданиях сотрудников. Я бы сказал, что в наши дни большинство компаний проводят довольно большую реорганизацию каждые пару лет, а некоторые компании фактически перестали рассматривать это как событие само по себе. Вместо этого они начали рассматривать это как часть своего развития и ведения бизнеса.Пересмотр способов организации работы дает большие преимущества, помимо экономии средств. Есть способы высвободить ресурсы для инвестирования в новые возможности и сделать работу быстрее и гибче.

Аарон Де Смет: Я бы повторил это. Мы видим — из-за темпов изменений на рынке и большой турбулентности, вызванной глобализацией, технологиями, гиперконкуренцией, слияниями и поглощениями, а также регулированием и дерегулированием, — становится все труднее оставаться конкурентоспособным, если вы не реорганизуетесь. довольно часто.Некоторые компании продолжают рассматривать это как неизбежное зло, потому что каждый раз, когда они реорганизуются, это очень разрушительно.

Многие из наших клиентов и других компаний не только сильно отвлекаются и отвлекаются, но и, в конце концов, после всей этой работы чувствуют, что не достигли всех целей реорганизации, на которую они надеялись. На самом деле вероятность успеха довольно низкая.

Одно исследование, которое мы провели, показало, что только около 23 процентов реорганизаций считаются успешными компаниями, когда они оглядываются на них.Из неудачных реорганизаций большинство неудачных попыток фактически откатили ряд изменений, которые они внесли, потому что они не работали.

Во многом это потому, что они делают это неправильно. Страх перед реорганизацией на самом деле усугубляет проблему. Многие из этих компаний ждут, пока проблема станет настолько серьезной и неотложной, что они не могут больше ждать.

Тогда они просто имеют дело с пожарами и проблемами, которые представляют собой такую ​​жгучую платформу, что к тому времени, как они закончат, они упускают ряд возможностей прямо перед ними.Один из важнейших факторов успеха, который мы видели, — это дизайн будущего. Создавайте для того, куда вы направляетесь, а не для решения проблем прошлого. Конечно, вам нужно исправить проблемы. Но если вы только устраните проблемы, к тому времени, когда вы закончите реорганизацию, вам уже нужно будет проводить еще одну.

Monica Toriello: Интересно, что вы говорите о компаниях, которые делают это постоянно или делают это каждые пару лет. Но, Аарон, в прошлом вы говорили об организационной структуре, управлении и процессах, которые являются стабильной основой.Это продлится от пяти до десяти лет. Примирите для нас, что значит иметь стабильную основу, но также постоянно думать об организационной реорганизации.

Аарон Де Смет: Идея состоит в том, что некоторые вещи, которые вы могли бы изменить в своей организации, при любых обстоятельствах могут нанести серьезный ущерб. Но есть много других вещей, которые не должны мешать работе и могут казаться нестабильными.

Такая естественная эволюция — это просто часть работы по-другому и лучше, и для людей, которым нужно изменить какой-то аспект своей работы, она не ощущается такой разной.Итак, если правильно настроить эту базовую платформу, из стабильных вещей, которые не нужно будет так часто менять, то правильная настройка может значительно упростить все остальные изменения. Я часто использую аналогию со смартфоном. Если бы вы попытались подключить все возможные возможности, в конечном итоге вы бы сказали: «Мне нужно, чтобы мой смартфон обладал всеми возможными функциями и возможностями, встроенными в оборудование и операционную систему».

Даже если вы все поняли точно — вы можете получить свой новенький смартфон, и он будет делать все, о чем вы когда-либо мечтали, — но через две недели Шеннон подходит ко мне и говорит: «Эй, ты слышал об этом? вещь под названием Убер? Это круто.Я просто говорю, что хочу машину, и кто-то подходит и забирает меня. Это великолепно.»

Хотите узнать больше о нашей практике работы с людьми и организацией?

И я говорю: «Я хочу Uber». Теперь, когда я все встроил в смартфон, мне нужно создать совершенно новый телефон, если мне нужна эта функциональность. В то время как смартфон, в котором огромные функциональные возможности оставлены полностью пустыми, открытыми, нуждающимися в разработке и определенными для будущего, все же существует.Есть еще оборудование и операционная система, которые не меняются очень часто. Но теперь я могу просто скачать приложение. И это не сложно. Это совсем не мешает. Это прекрасно. Я загружаю приложение и могу просто начать его использовать.

Организации должны начать строить себя таким образом. Минимальные технические характеристики оборудования и операционной системы, на которых я могу применить динамические возможности. В некотором смысле естественная реорганизация жидкости могла бы привести к удалению одного приложения и добавлению нового.

Monica Toriello: Вы упомянули проектирование будущего. Есть ли у кого-нибудь из вас хорошие истории о компаниях, которые так хорошо преуспели?

Аарон Де Смет: Этот фактор успеха — это то, что я называю правилом Уэйна Гретцки. Уэйн Гретцки — известный хоккеист. Один из лучших на свете. Когда его спросили, как он добился такого успеха, он сказал: «Я катаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она сейчас».

Мы помогали компании, которая только что совершила пару приобретений.Он объединял их всех в эту новую компанию и выяснял, какую структуру ей нужно. Когда я выяснял, кто из бизнес-лидеров будет руководить бизнесом — коммерческая организация была организована на региональном уровне, — я сказал: «Ну, а где же будущее бизнеса? Вы разделили это так, чтобы все региональные лидеры имели примерно одинаковую книгу доходов. Но где рост? » Ответ был следующим: «Фактически, почти весь рост, который мы ожидаем в ближайшие три-пять лет, будет происходить в двух странах: США и Китае.”

Я сказал: «Что, если бы вместо трех или четырех региональных лидеров у вас было пять или шесть региональных лидеров? И один из них был просто главой США, а другой — просто главой Китая? » Они недолго обсуждали это. Спустя короткое время они сказали: «Это совершенно правильный ответ. Это тот уровень внимания, который нам нужен ». Единственная разница заключалась в том, что в первый раз, когда мы строили региональную структуру, мы смотрели на историческую выручку. В следующем разговоре был задан вопрос: «А где же рост?»

Шеннон Хеннесси: Я видел множество компаний, которые сделали большие шаги в направлении глобального роста.Я думаю, что еще один распространенный пример проектирования будущего в розничном и потребительском секторах — подготовка к росту электронной коммерции и цифровых технологий.

Несколько лет назад у меня было много клиентов, которые смотрели на свой бизнес в сфере электронной коммерции и говорили: «Вау! Это разбавление, правда? И посмотрите на объем контроля, с которым работают некоторые из этих людей. У меня есть эти покупатели, которые покупают не так уж и большие объемы продаж ».

Но был еще один из моих клиентов, который посмотрел на это и сказал: «Вот куда движется мир.Вот куда идет шайба », если использовать аналогию Аарона. Поэтому клиент сказал: «Я собираюсь выделить ресурсы для этого бизнеса на основе трех-пятилетнего бизнес-плана. И я буду осторожен в отношении того, сколько ресурсов я собираюсь вложить. Я подумаю о привлечении талантов и создании организации, которая сможет это реализовать ».

Monica Toriello: Многое из того, о чем вы говорили, на самом деле является перераспределением ресурсов. Компаниям это очень сложно сделать. В своей недавней статье, Шеннон, вы говорите об одном из своих провокационно заявленных правил, а именно: «Играйте в фаворитов.«Речь идет об установлении разных целей по снижению затрат и разных уровней инвестиций для разных бизнес-единиц. Кажется, это имеет смысл. Это интуитивно понятно, правда? Но по вашему опыту, почему компаниям так сложно это сделать?

Шеннон Хеннесси: Это сложно, потому что люди справедливо так защищают, чтобы убедиться, что они не делают больших сокращений или встряхивают вещи в основных областях бизнеса, способствующих росту и доходу. Я заметил, что зачастую эти области бизнеса получают некоторую свободу действий, когда вы смотрите на организационные изменения, потому что люди боятся раскачивать лодку.Поскольку темпы изменений были очень быстрыми в бизнесе, в частности в потребительском и розничном секторах, многое изменилось в этих функциях. Они чувствуют себя перегруженными и перегруженными работой и, вероятно, не так эффективны, как должны, в некоторых новых областях и новых возможностях.

Что мне показалось весьма вдохновляющим, так это то, что я потратил время на то, чтобы собрать факты. Посмотрите, что происходит в этих функциях. Когда мы это сделали, мы обнаружили, что существует большая потребность в изменении этих функций, чем функция бэк-офиса, на эффективность которой люди снова и снова обращаются.

Аарон Де Смет: Существует также проблема мышления, о которой многие наши клиенты не подозревают: лидеры, естественно, приравнивают размер своей империи к тому, какой властью и полномочиями принимать решения они должны обладать, и размером своей империя часто основана на историческом успехе. «Это был успешный бизнес. Это большой бизнес. Это приносит большой доход. У меня много ресурсов, чтобы поддерживать работу этого механизма и обеспечивать поступление доходов. Поэтому я должен решить, как мы распределяем ресурсы.”

И угадай что? Когда вы спрашиваете людей, куда они хотят распределить ресурсы, они обычно хотят вернуть их себе. Человек в новом бизнесе, который все еще невелик — это то место, где есть все возможности для роста, где сосредоточены все инновации, где в следующие пять лет пойдет весь рынок. Даже если вы можете предвидеть это, даже если бы у вас был хрустальный шар и вы это знали, это было бы очень сложно в нынешней организации, которая не играет по новым правилам, о которых говорит Шеннон.Если бы они играли по старым правилам, даже если бы они знали, им было бы трудно получить ресурсы, потому что все полномочия для принятия решений о ресурсах находятся там, где они уже есть.

Шеннон Хеннесси: Вот что может иметь такое большое значение в комплексном взгляде на вашу организацию. Когда вы возьмете те многофункциональные линзы для разных бизнес-подразделений, о которых говорит Аарон, вы сможете внести эти изменения, и это может быть невероятным моментом для организации, чтобы понять, куда движется шайба.

Monica Toriello: Это на самом деле относится к одному из ваших правил, Шеннон, а именно: «Просите плохих идей». По сути, это способ сказать: «Кто-то, кто является объективным, или имеет несколько объективных лиц, принимал решения на благо всего бизнеса, а не только для одного бизнес-подразделения или одной группы внутри бизнеса?» Как вы видели, как компании добиваются успеха?

Шеннон Хеннесси: У меня был один клиент, у которого был финансовый директор, который был одним из наиболее прогрессивных агентов изменений в организации, который обязался проанализировать все идеи, которые выдвигали отдельные команды, и особенно те, которые были реализованы. отклонено через некоторые процессы утверждения, которые привели к принятию окончательного решения.Он бы пометил и обнаружил те, которые, по его мнению, могли быть отклонены слишком рано. У меня был еще один клиент, который сказал: «Для каждой отдельной области у меня будет функциональный руководитель, скажет директор по маркетингу. Но я также собираюсь сделать кого-то не менее ответственным, кто будет свежим взглядом, провокатором, кем-то, кто будет следить за тем, чтобы человек, который, возможно, построил эту организацию, рассматривал разные способы ведения дел и новые линзы ».

Аарон Де Смет: Это также помогает осознавать некоторые условности и ортодоксальности, которые вы несете с собой.Компании не всегда осознают свои собственные пристрастия. Большинство этих предубеждений направлено на то, что сделало их исторически успешными.

Это компании, которые, если они не смогут пройти через это, вместо того, чтобы разрушить себя и продолжать оставаться на вершине своей игры, их подорвет кто-то другой. Это случилось; это не ново. По мере ускорения темпов изменений это становится все более серьезной проблемой.

Monica Toriello: Один из способов придумать идеи, хорошие они или плохие, — это оглянуться вокруг, посмотреть, что делают конкуренты.Шеннон, в своем четвертом правиле вы говорите о людях, уделяющих слишком много внимания тестам. Справедливо ли сказать, что эталонные тесты могут быть отправной точкой для генерации идей, но они не должны быть конечной точкой?

Шеннон Хеннесси: Да. Это один из вопросов, который мне задают чаще всего. Все любят ненавидеть тесты, и я понимаю, откуда это взялось. Есть люди, у которых есть глубокие шрамы от того, что они наблюдают за неправильным использованием контрольных показателей и пытаются сравнить одну компанию с другой, но не похожими друг на друга.

Тем не менее, я не видел ничего более эффективного, чем эталонные тесты, чтобы вызвать некоторые трудные вопросы, например: «Почему в вашей организации требуется на 50 процентов больше ресурсов, чтобы выполнять деятельность, которая очень похожа на деятельность коллег?» Или: «Почему этот процесс занимает у компании-партнера на 30 процентов больше времени, чем у вас?»

Аарон Де Смет: Более широкий вопрос — получить данные и информацию, а также примеры из практики, анекдоты и тесты. Получите все это, чтобы информировать свое мышление, открывать свое мышление, чтобы задавать правильные вопросы.Но не позволяйте тесту принимать решение.

Не смотрите на передовой опыт и не думайте, что вам следует скопировать его только потому, что кто-то сказал, что это лучшая практика. Используйте это, чтобы вдохновлять вас, информировать вас, обучать вас.

Monica Toriello: Есть ли у кого-нибудь из вас истории о компаниях, которые хорошо использовали тесты или внешние источники вдохновения? А компании, которые этого не сделали?

Шеннон Хеннесси: Я сидел на встрече с руководителем отдела планирования потребительской компании, и мы просматривали некоторые из тестов, которые мы привнесли в беседу.Он сказал мне: «Скажите, какая из этих компаний в точности похожа на нас». И я сказал: «Нет». Но я думаю, что люди часто думают именно об этом. Поэтому они выкидывают это и не хотят развлекать беседу.

Но что было волшебным в этой комнате, так это то, что мы начали говорить: «Давайте просто посмотрим, что делают компании-партнеры A, B и C. Они не совсем такие, как ты. Вот почему они делают это немного по-другому ». По мере того, как мы работали над этим, мы прорабатывали, возможно, 20 различных наборов идей для того, что делали другие компании.Только от пяти до десяти из них были применимы к моему клиенту. Но они были применимы таким образом, о котором они даже не задумывались. Когда тесты работают хорошо, они работают, как говорил Аарон, как источник вдохновения.

Переосмысление правил реорганизации

Аарон Де Смет: Я видел, как компании смотрели на что-то и говорили: «Вау, если мы автоматизируем это, мы сможем снизить большие затраты». Проблема в том, что иногда они снимают затраты и людей до того, как фактически построят системы, полностью автоматизирующие то, что они пытаются делать.Это может иметь катастрофические последствия. Или они смотрят на что-то и говорят: «Нам 20 процентов». Тогда они просто сокращают бюджет на 20 процентов. Но почему мы на 20 процентов больше? В одних местах он мог быть на 40 процентов больше, а в других точно обеспечивался ресурсами. Вы должны получить более детальную информацию. Невозможно бездумно применять контрольные показатели.

Моника Ториелло: Шеннон, еще одно правило, о котором вы говорите в своей статье, — не тратить зря время людей. Пропускайте встречи, на которых вы не нуждаетесь, и прекращайте составлять отчеты, которые не приносят результатов.Это обычное дело, правда? «Мне нужно пойти на другое собрание». У вас есть какие-нибудь конкретные советы, как перестать проводить столько встреч?

Шеннон Хеннесси: Мой самый любимый совет — постоянные встречи. Это потрясающе. Если вы попросите людей просто избавиться от стульев и встать, вы увидите, насколько они быстрее и насколько они сбиваются с пути. Это не срабатывает постоянно, но я думаю, что это физический и видимый способ расправиться с людьми.

Полистайте календарь.Раздувайте встречи, которые существуют уже давно, но являются пустой тратой времени. Задайте вопрос: «Сколько человек действительно должно присутствовать на собрании?» Подумайте, сколько встреч вы видите, где чей-то босс, босс босса и босс босса находятся в одной комнате, и просто подумайте, как вы могли бы провести это с меньшим количеством людей. Это не только сокращает время, но и дает организации невероятные возможности так думать.

Аарон Де Смет: Первое, что я хотел бы спросить, это: «Это совещание для принятия решений, совещание по решению проблем или совещание по обмену информацией?» Если это встреча по обмену информацией, первый вопрос: «Вам это нужно, или вы могли бы просто написать по электронной почте?» Если вам это действительно нужно, вы можете держать его максимум до 30 минут.

На встрече по решению проблем должна быть небольшая команда людей, выполняющих настоящую работу. Никогда не следует проводить собрание для решения проблем с участием более шести-десяти человек. Если это встреча для принятия решения, вам нужно убедиться, что вы проводите почти все свое время, обсуждая и обсуждая решение. Важно не только перечислить решения, которые вы принимаете, но и указать, кто принимает решения, потому что это почти никогда не должно быть для всех в комнате.

Допускается присутствие 30 человек в комнате, но не должно быть 30 лиц, принимающих решения.У вас не должно быть даже десяти лиц, принимающих решения. У вас должно быть два или три. Все остальные в комнате либо готовы сообщить им и дать совет, либо просто послушать обсуждение, потому что им придется идти и выполнять его, а гораздо эффективнее не переводить.

Если у вас есть три человека, принимающих решения, все трое лучше появятся, а если нет, вам следует отменить встречу. Если они чувствуют, что для принятия решения им не нужна встреча, отмените встречу. Звучит очень просто, но этого почти никто не делает.

Monica Toriello: Для менеджеров или руководителей, которые только что прошли реорганизацию, какой повседневный опыт доказал им, даже анекдотично, что эта реорганизация работает? Что мы поступили правильно?

Аарон Де Смет: Есть несколько вопросов, которые вы можете задать. Один из них: «Насколько легко добиться цели?» И если ответ: «Нет», то «Почему бы и нет? Насколько быстро мы можем принимать и выполнять правильные решения? Вы знаете, какую ценность добавляете? »

Спросите кого-нибудь, в чем их работа, какую ценность они приносят.Предположим, они работают над важным отчетом, который выходит каждую неделю: кто его использует, как они его используют и в чем будут проблемы, если вдруг мы не сможем предоставить отчет. Они должны уметь ответить. Если бы это был я, и я бы занимался управлением, ходя вокруг, я бы спросил: «Кто тот человек, которому ваш отчет наиболее выгоден?» Затем я мог поговорить с этим человеком, спросить его и посмотреть, совпадают ли ответы. У меня были ситуации, когда я задавал этот вопрос, и человек говорил: «Этот отчет отличный; он приносит огромную пользу.«И у меня были ситуации, когда человек говорил:« Я удаляю это каждый раз, когда получаю; Я никогда не читал этот отчет ».

Шеннон Хеннесси: Аарон, это напоминает мне Office Space .

Аарон Де Смет: Да. Причина, по которой Office Space настолько забавна и такая культовая классика, заключается в том, что она во многих отношениях верна. Шеннон, у тебя, наверное, было много моментов Дилберта , когда ты просто не мог поверить в то, что видишь. Но это правда.Такие вещи действительно случаются. Часто это действительно хорошие, умные люди. Это вещи, которые со временем развиваются медленно, и они просто отключаются. Это просто заканчивается в каком-то безумном месте. Вы не знаете, как это произошло.

Шеннон Хеннесси: Моника, когда я думаю об оценке того, было ли изменение успешным, я обычно думаю об этом двояко. Я думаю о военной части и маркетинговой части, как я это называю, военной и маркетинговой кампании.

Что касается военной кампании, если реорганизация успешна, она должна достичь поставленных целей. Были ли это финансовые цели, стоимостные или стратегические цели. Такие вещи важно измерять. Уложилось ли это в сроки и так далее.

И еще есть сторона маркетинговой кампании. Одна из любимых вещей, которые я люблю спрашивать, — это просто: «Понятно ли людям свои роли в новой организации?» Часто это один из самых серьезных отказов.Я также хотел бы узнать, спрашивают ли они: «Это та компания, с которой я бы порекомендовал своему другу поработать?» Это? Удовлетворены ли они работой? Действительно ли они чувствуют себя в новой компании лучше, чем раньше?

Aaron De Smet: Для компаний, которые долгое время плохо реорганизовывались, не следовали ни одному из этих правил, в основном не имеют четких ролей и имеют кучу проблем — обычно первая из них несколько болезненна, или хотя бы жестко.Я не знаю, правильное ли слово «болезненный», это сложно. Если вы однажды сделаете это правильно, вы сможете позволить своей организации реорганизоваться более поэтапно, плавно и легко, безболезненно и даже без труда.

На самом деле это довольно просто и естественно. Но если ваша отправная точка действительно плохая, то первая обычно представляет собой что-то вроде тяжелого подъема. Возвращаясь к этой идее, как только вы сделаете это правильно с первого раза и построите ту стабильную основу, на которую вы затем сможете наложить гораздо более гибкие и динамические возможности — вопросы, которые задавал Шеннон: это место, которое вы бы порекомендовали для кто-то другой работает, легко ли выполнять работу, насколько вы полны энергии, чтобы приходить на работу каждый день.

Полное ощущение места, когда ответ таков: «Работать легко, и мне нравится быть на работе. Когда я здесь, я очень полон энергии. Я полностью рекомендую это место »- здесь шум и электричество, что очень примечательно и совершенно особенное. Если вы проведете реорганизацию правильно, вы можете помочь ей в этом.

Шеннон Хеннесси: Я действительно считаю, что трудно провести эффективную реорганизацию без хотя бы нескольких моментов боли. Обычно вы пытаетесь изменить способ работы организации.Организация — это группа людей, у которых есть чувства, верно? И наследство. Для меня, наверное, больше подходит отсутствие боли или выгоды, чем когда люди избегают болезненных решений — они обычно просто продлевают их или затягивают агонию. Тем не менее, я думаю, вы можете справиться с этим гуманно.

Если вы сделаете хорошую работу, вначале у вас может быть некоторая боль, связанная с изменениями. Большинство людей по-прежнему не любят перемен, но вы оказываетесь на другой стороне с организацией, которая более счастлива и испытывает меньше боли, чем была вначале.

Моника Ториелло: Давайте закончим на этой позитивной ноте. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если вам интересно, вы можете посетить McKinsey.com, чтобы узнать больше о реорганизации и гибкости организации.

7 причин реорганизации

7 причин реорганизации

Организационная трансформация: 7 причин реорганизации

Эмилио Марино

Мир быстро меняется.Руководители стараются не отставать, применяя свои лучшие идеи к структурам, системам и процессам, которые им необходимы для конкуренции. Теоретически лучшие бизнес-структуры обеспечат эффективность, инновации и гибкость, необходимые для успеха.

Целью организационной трансформации является приведение вашей корпоративной культуры, структуры и талантов в соответствие с вашей бизнес-стратегией. Есть несколько причин, по которым вам может потребоваться реорганизация операций или других структур вашей организации, включая следующие сценарии:

1. Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — обычное дело в современном корпоративном мире, где ожидания роста имеют первостепенное значение. Любое слияние или поглощение неизменно требует реструктуризации, чтобы устранить дублирующиеся системы работы, учесть предпочтения новых менеджеров и обеспечить единообразие процедур.

2. Стиль управления

Организационная трансформация позволяет компаниям адаптироваться к меняющимся условиям ведения бизнеса.Вертикальные управленческие иерархии заменяются более простыми, более горизонтальными организационными структурами. Принятие гибкой, плоской и открытой операционной модели требует подхода к реструктуризации, который способствует действительно интегрированному сотрудничеству между отделами.

3. Уменьшение размера

По мере того, как предприятия принимают новые стратегии или изменяют ассортимент своей продукции, некоторые сотрудники сокращаются. В таких ситуациях организациям может потребоваться сократить штат за счет реструктуризации.В ходе этого процесса пересматриваются должностные инструкции и дорабатываются команды, чтобы оставшиеся сотрудники могли выполнять требуемые задания без переутомления.

4. Новые технологии

Технологические инновации, влияющие на бизнес, могут потребовать организационных преобразований, чтобы идти в ногу со временем. Изменения, возникающие в результате внедрения новых технологий, распространены в большинстве организаций. Использование мощи ИТ на начальном этапе может потребовать полного повторения существующих систем и практик.Однако новые технологии более эффективны и обеспечивают экономичные методы выполнения работы.

5. Направление деятельности

Если одно можно сказать наверняка, так это то, что изменения постоянны. Из-за этого компании постоянно экспериментируют с новыми продуктами, исследуют новые рынки и регулярно пробуют новые стратегии выхода на рынок. Все эти инициативы требуют стратегии организационной трансформации. Процветающие компании — это те, которые осознают возможности и потребности, ставят четкие цели и разрабатывают комплексные планы действий.

6. Пробелы в производительности

Если цели и задачи вашей организации не достигаются, необходимы изменения, чтобы закрыть эти пробелы. Выявив пробелы, следующим шагом будет поиск возможных причин их возникновения. Часто пробелы возникают из-за внутренней неэффективности. Например, отсутствие связи и согласованности между отделами. Проблемы этого типа можно решить, проанализировав и изменив внутренние операции.

7. Внешнее давление

Внешнее давление может исходить из многих областей, включая клиентов, конкуренцию, изменение государственных постановлений и другие факторы окружающей среды. Иногда это давление может вынудить провести организационную трансформацию, чтобы выполнить некоторые юридические или законодательные требования.

Какие у вас есть варианты?

Несмотря на технологические достижения и упор на автоматизацию, многие компании по-прежнему полагаются на значительный объем ручных усилий для управления своими бизнес-процессами и преодоления текущих проблем; Инструменты, которые до сих пор широко используются, включают Excel, PowerPoint и базовые программы для построения графиков.Эти инструменты неэффективны и мешают компаниям успевать за изменяющимися условиями ведения бизнеса. В результате компании сталкиваются со значительными потерями в производительности, замедлением принятия решений исполнительной командой и неточными данными и информацией.

Hanelly — это облачное программное решение, которое позволяет компаниям быстро понять свою текущую организационную структуру и визуализировать потенциальное влияние своих решений с помощью HR-аналитики, одновременно поддерживая ключевые кадровые инициативы.Узнайте больше об организационной трансформации.

Реорганизация предприятия Определение

Связано с

Реорганизация предприятия

Черное предприятие означает предприятие, которое на 50,1% принадлежит чернокожим лицам и где имеется существенный управленческий контроль. Право собственности относится к экономическим интересам, в то время как под управлением понимается членство в любом правлении или аналогичном руководящем органе предприятия.

малое предприятие означает отдельную и обособленную хозяйственную единицу вместе с ее филиалами или дочерними предприятиями, если таковые имеются, включая кооперативные предприятия, управляемые одним или несколькими собственниками, преимущественно осуществляемыми в любом секторе или подсекторе экономики, упомянутом в столбце. 1 Приложения к Национальному закону о малом бизнесе № 102 1996 года, которое содержится в Приложении B к этой политике и классифицируется как микро-, очень малое, малое или среднее предприятие в соответствии с критериями, указанными в столбцах 3, 4 и 5 указанного расписания;

Предприятие, принадлежащее чернокожим женщинам означает предприятие, в котором чернокожие женщины представлены не менее 25,1% в составе доли чернокожего населения и управления.

государственное предприятие означает государственное предприятие согласно определению в Части V Руководства.

Предприятие с полномочиями чернокожих означает предприятие, которое не менее чем на 25,1% принадлежит чернокожим лицам и где имеется существенный управленческий контроль. Право собственности относится к экономическим интересам. Под руководством понимаются исполнительные директора. Это зависит от того, контролирует ли черное предприятие.

Предприятие с ограниченным доступом означает юридическое лицо, которому запрещено заключать договор с Заказчиком или любым другим публичным юридическим лицом в результате того, что оно внесено в реестр лиц, не выполняющих тендер, составленный в соответствии с положениями Закона о предотвращении и борьбе с коррупционной деятельностью 12, 2004 г .; или любой другой применимый закон;

Предприятие означает Компанию и любую другую корпорацию, составляющую корпорацию (включая любую составляющую составляющую), поглощенные в результате консолидации или слияния, стороной которого является Компания (или любая из ее дочерних компаний, полностью принадлежащих ей), компания с ограниченной ответственностью, товарищество, совместное предприятие, траст, план вознаграждений сотрудникам или другое предприятие, получателем компенсации которого является или служило по запросу Компании в качестве директора, должностного лица, доверительного управляющего, генерального партнера, члена-распорядителя, доверенного лица, сотрудника или агента.

Микропредприятие означает любые юридические лица и коммерческие организации без образования юридического лица, которые — на момент заключения рамочного соглашения, на основе информации, имеющейся в распоряжении Банка — имеют общую численность персонала менее 10 человек и чей годовой оборот или баланс общая сумма таблицы за финансовый год, предшествующий году заключения соглашения, составляет не более 2 миллионов евро или эквивалента венгерских форинтов на основе официальных обменных курсов, опубликованных Национальным банком Венгрии в последний день финансового года, предшествующего году, когда договор заключен.

Конкурирующее предприятие означает любое физическое лицо, корпорацию, товарищество или другое юридическое лицо, участвующее в деятельности поставщика интернет-услуг. Запрещение данного Раздела 9 не считается препятствием для того, чтобы Опционирующий мог владеть 2% или менее любого класса долевых ценных бумаг, зарегистрированных в соответствии с Разделом 12 Закона о биржах. В течение Срока предоставления услуг и в течение одного года после этого Опционирующий не должен вмешиваться в отношения Компании с любым лицом, которое в любое время в течение Срока предоставления услуг было сотрудником или клиентом компании, или пытаться увести от нее. Компания или иным образом имела существенные деловые отношения с Компанией.

Деловое предприятие означает фирму, единоличное предприятие, товарищество, ассоциацию, корпорацию, компанию или другое юридическое лицо любого рода, включая, помимо прочего, корпорацию с ограниченной ответственностью, зарегистрированную профессиональную ассоциацию, совместное предприятие, недвижимость или доверять.

Обездоленный бизнес Предприятие означает коммерческое предприятие малого бизнеса, которое, по крайней мере, на 51% принадлежит одному или нескольким лицам, которые находятся в социально и экономически неблагополучных условиях, или, в случае корпорации, в котором 51% акции принадлежат одному или нескольким таким лицам; и чье управление и повседневные бизнес-операции контролируются одним или несколькими лицами, находящимися в социально или экономически невыгодном положении, которые владеют им.

Учредительное лицо имеет значение, указанное в Разделе 5.04 (b).

Аналогичный бизнес означает любой бизнес, проводимый или предлагаемый к ведению Эмитентом и его Ограниченными дочерними компаниями в Дату выпуска, или любой бизнес, который является аналогичным, разумно связанным, случайным или вспомогательным с ним.

Общественное или широкомасштабное предприятие означает предприятие, у которого есть акционер, наделенный полномочиями, который представляет широкий круг членов, например местное сообщество, или где льготы поддерживают целевую группу, например чернокожих женщин, людей с ограниченными возможностями, молодежь и рабочие.Акции принадлежат прямым акционерам, некоммерческим организациям и трастам.

Религиозная организация означает любую церковь, объединение причастников или группу, которая не организована или не действует для получения прибыли, которая собирается вместе для регулярного богослужения и религиозных обрядов.

другое предприятие , используемое в данном Разделе 4.3, означает любую другую корпорацию или любое партнерство, совместное предприятие, траст, план вознаграждений работникам или другое предприятие, в котором Получатель компенсации является или служил по запросу Компании в качестве должностного лица, директор, партнер, попечитель, сотрудник или агент.Положения настоящего Раздела 4.3 не должны считаться исключительными или ограничивать каким-либо образом другие обстоятельства, при которых может считаться, что Получатель возмещения соответствует применимым стандартам поведения, изложенным в Разделах 1, 2 или 3 настоящего Соглашения, в качестве случай может быть.

Профессиональная организация работодателей означает организацию, которая обеспечивает управление и администрирование человеческих ресурсов другой организации, принимая на себя по контракту существенные права и обязанности работодателя через профессиональное соглашение с работодателем, которое устанавливает отношения работодателя с нанятыми сотрудниками или служащими, назначенными на другая организация, выполнив все следующие действия:

Чрезвычайное корпоративное событие означает в отношении Поставщика ликвидности (i) консолидацию, объединение, слияние или слияние, либо передачу всех или практически всех активов Поставщика ликвидности. другому предприятию или (ii) роспуск по любой причине Поставщика ликвидности, кроме как в связи с консолидацией, объединением или слиянием с другим предприятием или с передачей всех или практически всех активов Поставщика ликвидности ; при условии, однако, что в отношении (i) выше, Чрезвычайное корпоративное событие не включает какие-либо из перечисленных событий, когда (x) выжившее предприятие или лицо, принимающее все или практически все активы Поставщика ликвидности, (a) предполагает все обязательства Поставщика ликвидности в соответствии с условиями настоящего Соглашения, и (b) имеет (i) рейтинги краткосрочного долга в одной из двух наивысших категорий рейтинга от Требуемых NRSRO или (ii) такие другие рейтинги краткосрочного долга , если таковые имеются, что может потребоваться, чтобы Акции VRDP удовлетворяли критериям приемлемости в соответствии с Правилом 2a-7 в соответствии с Законом 1940 г. и (y) Поставщик ликвидности направил Фонду уведомление в письменной форме, подтверждающее информацию, описанную в (x) на по крайней мере, за десять (10) дней до запланированной даты соответствующего события, указанного в подпункте (i) выше.

миноритарное предприятие означает любого мелкого подрядчика или поставщика материалов, пятьдесят один процент или более акционерного капитала, если таковые имеются, или активы которого принадлежат физическому или физическому лицу: (1) которые активны в повседневной деятельности дела предприятия, (2) которые имеют право руководить управлением и политикой предприятия, и (3) которые являются членами меньшинства, как такой термин определен в подразделе (а) Общего статута Коннектикута § 32- 9н; и

Бизнес-предприятие с неблагополучным положением (DBE) означает малый бизнес в соответствии с ORS 200.005 (1), которая по крайней мере на 51 процент принадлежит одному или нескольким социально и экономически неблагополучным лицам, или, в случае любой корпорации, по крайней мере 51 процент акций которой принадлежит одному или нескольким социально и экономически неблагополучным лицам. физическим лицам, чье руководство и повседневные бизнес-операции контролируются одним или несколькими лицами, находящимися в социально или экономически неблагополучном положении, которые владеют им.

Предприятие, принадлежащее меньшинствам или женщинам означает коммерческое предприятие, включая индивидуальное предприятие, товарищество или корпорацию, то есть:

Коммерческое предприятие означает здание, которое используется как часть предприятия, которое производит товары, доставляет услуги или продает товары или услуги, которые обычно и регулярно используются населением в течение всего календарного года и которые связаны с электрическими, водопроводными и канализационными системами.Коммерческое предприятие не включает фермерское хозяйство.

100123 Отечественная дочерняя компания означает, в отношении любого Лица, любую полностью находящуюся в собственности дочернюю компанию такого Лица, которая является Отечественной дочерней компанией.

прочие предприятия должны включать планы вознаграждений работникам; ссылки на «штрафы» должны включать любые акцизы, начисляемые на лицо в отношении любого плана вознаграждений работникам; Ссылки на «обслуживание по запросу Компании» должны включать любую услугу в качестве директора, должностного лица, сотрудника или агента Компании, которая налагает обязанности или включает услуги таким директором, должностным лицом, сотрудником или агентом по отношению к сотруднику. план льгот, его участники или бенефициары; и лицо, действовавшее добросовестно и таким образом, который, как он или она обоснованно полагал, отвечало наилучшим интересам участников и бенефициаров плана вознаграждений работникам, должно считаться действующим способом, «не противоречащим наилучшим интересам Компания », как указано в настоящем Соглашении.

Выжившая организация означает организацию, в которую объединены одна или несколько других организаций.

Управляющая организация означает организацию, назначенную производителем или группой производителей, чтобы действовать в качестве агента от имени каждого производителя для разработки, внедрения и эксплуатации стандартного плана управления или плана независимого управления.

Финансовое консультирование при реструктуризации

В зависимости от стадии жизненного цикла, экономического климата или других изменений в окружающей среде компании сталкиваются с препятствиями и проблемами, которые ограничивают их оптимальный рост.В некоторых случаях ситуация ухудшается из года в год, и предприятия фиксируют снижение показателей прибыльности и ликвидности.

Негативные симптомы в деятельности компании требуют комплексных и быстрых действий в отношении деятельности компании, бизнес-модели, денежных потоков, а также структуры активов и пассивов. Эффективность требует немедленных и всеобъемлющих ответных действий, которые сохранят стабильность операций организации.

Тесное сотрудничество

CMT с экспертами в области законодательства о реструктуризации позволяет нам предлагать поддержку владельцам и советам директоров в разработке адекватных и эффективных решений для повышения производительности и репутации компании как в краткосрочной перспективе, так и в течение нескольких лет.

Процедуры реструктуризации, проводимые в отношении организаций, которые являются неплатежеспособными или подверженными риску несостоятельности, направлены, прежде всего, на применение многочисленных корректирующих мер, в том числе стратегических, операционных и финансовых, которые предотвращают банкротство данной компании. Кроме того, эффективный и действенный процесс реструктуризации позволяет создавать дополнительную стоимость за счет повышения экономической эффективности компании.

Наша поддержка, связанная с реструктуризацией бизнеса, может включать следующее:

Анализ финансового состояния компании, подверженной риску неплатежеспособности

Ряд обстоятельств, отрицательно влияющих на финансовое положение предприятия, вызванных как внешними, так и внутренними факторами, может привести к тому, что предприятие станет неплатежеспособным или окажется под угрозой банкротства.Эти обстоятельства могут вызвать, среди прочего, снижение уровня операционной прибыли, снижение прибыльности или повышение спроса на оборотный капитал, например в связи с длительным сроком взыскания дебиторской задолженности.

Применяя соответствующие инструменты и модели анализа финансового положения компании, мы делаем возможным прогнозирование и оценку появления признаков неплатежеспособности. Раннее обнаружение признаков ухудшения финансового состояния компании позволяет принять соответствующие корректирующие меры, защищающие компанию от несостоятельности и, следовательно, от банкротства или необходимости тщательной реструктуризации.

Консультации и разработка стратегии развития компаний в процессе реструктуризации

Одним из ключевых элементов успешного процесса реструктуризации является разработка соответствующей стратегии роста с самого начала, предполагающей введение корректирующих мер, которые улучшат финансовое положение компании и оптимизируют ее операции.

Как опытные консультанты, мы работаем в тандеме с компанией, чтобы разработать долгосрочную стратегию дальнейшего развития, принимая во внимание причины ухудшения экономического положения компании, выбирая соответствующие меры реструктуризации и внедряя адекватные инструменты для дальнейшего развитие компании после завершения процесса реструктуризации.

Создание планов реструктуризации и предварительных планов реструктуризации

Цель плана реструктуризации — дать кредиторам разумные основания для оценки способности компании выполнить соглашение о структуре. Поэтому он должен быть составлен таким образом, чтобы читатель мог составить мнение о реальных перспективах реструктурируемой компании. Поэтому важно, чтобы план реструктуризации был подготовлен тщательно продуманным и последовательным образом, с учетом всех вопросов, касающихся процедуры реструктуризации.

Мы составляем планы комплексной реструктуризации в тесном сотрудничестве с компанией и руководителем или менеджером, участвующим в судебном разбирательстве.

Мы также поддерживаем компании на этапе подачи заявки на открытие процедуры реструктуризации, совместно разрабатывая предварительные планы реструктуризации.

Постоянная поддержка и финансовые консультации для администраторов и надзорных органов в процессе реструктуризации

Как специалисты по финансовому консультированию, мы поддерживаем администраторов и судебных надзирателей, тесно сотрудничая с ними на каждом этапе процесса реструктуризации.В зависимости от конкретных потребностей наша деятельность в этом отношении может включать помощь в разработке предложений по составу, поддержку в подготовке периодической бухгалтерской отчетности или постоянный мониторинг степени реализации мер по реструктуризации.

Финансовое моделирование

Мы предлагаем нашу поддержку в подготовке надежных финансовых прогнозов на основе профессиональной бизнес-модели. Это особенно важно на этапе подачи заявки на начало процедуры реструктуризации, когда компания должна продемонстрировать, что на протяжении всего процесса реструктуризации она сможет покрыть судебные издержки и обязательства, возникающие после открытия производства, поскольку а также на стадии подготовки плана реструктуризации, когда от должника требуется представить прогнозируемые финансовые результаты на ближайшие пять лет с учетом внедрения запланированных мероприятий по реструктуризации.

Контроль и управление в процессе реструктуризации

Мы помогаем компаниям в разработке и внедрении соответствующих инструментов и процедур контроля и управления, позволяющих осуществлять постоянный контроль над ключевыми аспектами их бизнеса с финансовой, операционной и стратегической точки зрения.

Подготовка заключений об экономических последствиях реструктуризации

Во время процедуры реструктуризации от компании часто требуется представить в суд обоснование проведенных мер по реструктуризации, включая e.грамм. продажа значительных активов или расторжение договоров с подрядчиками. Мы предлагаем свою поддержку в этом отношении, подготовив анализ экономических последствий мер реструктуризации, предпринятых должником или управляющим.

Проведение тестов частных кредиторов и частных инвесторов

Мы предлагаем поддержку компаниям, имеющим обязательства перед государственными структурами, а также тем, которые получают государственную помощь, путем проведения тестов частных кредиторов и частных инвесторов.

Проверка и анализ выполнимости предложений по составу

Мы поддерживаем как компании, проходящие процедуру реструктуризации, так и кредиторов, помогая в проверке предложений по составу и оценке возможности их реализации на основе плана реструктуризации и прогнозов его финансовых результатов.

Определение платы за выход

Если потребуется плата за выход, мы предлагаем нашу поддержку в подготовке оценки платы за выход, используя методы и приемы, соответствующие руководящим принципам ОЭСР.

Реорганизация бизнеса и развитие корпоративных услуг в мегаполисах по JSTOR

Абстрактный

В этой статье, основанной на данных из Великобритании, исследуется влияние реорганизации бизнеса на деятельность в сфере услуг в крупных мегаполисах. Количество рабочих мест в головных офисах сокращается, а растущие потребности головного офиса в бизнес-услугах удовлетворяются местными специализированными сервисными фирмами. По мере своего роста крупные мегаполисы все чаще становятся базой для управленческих, деловых и финансовых услуг более высокого уровня, а обычная администрация перемещается в их удаленные районы.Кроме того, комплекс корпоративных услуг в крупных мегаполисах является более открытым и фрагментированным, чем это обычно считается, с финансовыми услугами, отвечающими своей собственной, часто международной динамике.

Информация о журнале

«Географический журнал» издается с 1831 года и был отчетным журналом Общества до его перезапуска в 2000 году. Он имеет самый высокий тираж среди всех британских академических журналов в своей области и публикует оригинальные исследовательские работы и обзорные статьи, охватывающие весь спектр предмет географии; они не ограничены ни областью, ни темой.После 2010 года журнал сосредоточился на статьях, касающихся вопросов общественных дебатов и программ, ориентированных на политику. С 2000 года в журнале публикуются ограниченные новости общества, но публикуются отчет о годовом Общем собрании Общества и обращение Президента, сделанное на этом собрании. JSTOR предоставляет цифровой архив печатной версии Географического журнала. Электронная версия Географического журнала доступна по адресу http://www.rgs.org/GJ. Авторизованные пользователи могут иметь доступ к полному тексту статей на этом сайте.

Информация об издателе

Королевское географическое общество (с Институтом британских Географов) — это ученое общество, представляющее географию и географы. Он был основан в 1830 году для развития географической науки и был одним из самых активных из ученых общества с тех пор. Самое большое географическое общество в Европе, и одна из крупнейших в мире, RGS-IBG работает в региональном, национальный и международный масштаб.Общество поддерживает исследования, образование и обучение вместе с более широкое общественное понимание и удовольствие от географии. С этими сосредоточены на обществе и окружающей среде, география — одна из самых популярных предметы в формальном образовании и очень актуальны как для всей жизни обучение и удовлетворение от путешествий.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.