Действующие правила реорганизации | McKinsey

Реорганизация не обязательно должна быть сложной задачей, и, по сути, она может быть весьма выгодной для компании и ее сотрудников, особенно если к ней подходить методично.В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер McKinsey Аарон Де Смет и партнер Шеннон Хеннесси говорят с Моникой Ториелло из McKinsey Publishing о том, как компаниям следует думать и проводить реорганизации, чтобы стать намного более гибкими и настроиться на успех лицом к лицу. разрушения.

Стенограмма подкаста

Аудио

Моника Ториелло: Привет, я Моника Ториелло, редактор McKinsey Publishing.Сегодня мы поговорим об очень сложной для многих компаний теме: о реорганизации. Чтобы поговорить о реорганизации, ко мне присоединились два эксперта по этой теме. У нас есть Шеннон Хеннесси, партнер нашего офиса в Далласе, который недавно стал соавтором статьи под названием «Переосмысление правил реорганизации». Добро пожаловать, Шеннон.

Шеннон Хеннесси: Спасибо, Моника.

Моника Ториелло: Аарон Де Смет, партнер из Хьюстона, один из ведущих экспертов фирмы по организационному дизайну и реорганизации, ранее участвовал в подкасте McKinsey Podcast , рассказывая о гибкости.Спасибо, что присоединились к нам сегодня, Аарон.

Аарон Де Смет: Спасибо, Моника. Рад быть здесь.

Моника Ториелло: Реорганизация может быть пугающим словом для людей на любом уровне компании, будь то руководитель, менеджер или сотрудник. Но некоторые считают реорганизацию неизбежным злом. Это? Или это неправильный взгляд на это?

Шеннон Хеннесси: Моника, я рассматриваю реорганизацию как образ жизни в сегодняшней корпоративной среде.Наблюдается беспрецедентный сбой в том, как компании работают с более высокими требованиями к таким вещам, как аналитика, точки соприкосновения с потребителями, а также сложная и удаленная работа.

Также произошли действительно большие сдвиги в основных демографических характеристиках и ожиданиях сотрудников. Я бы сказал, что в наши дни большинство компаний проводят довольно большую реорганизацию каждые пару лет, а некоторые компании фактически перестали рассматривать это как событие само по себе. Вместо этого они начали рассматривать это как часть своего развития и ведения бизнеса.Пересмотр способов организации работы дает большие преимущества, помимо экономии средств. Есть способы высвободить ресурсы для инвестирования в новые возможности и сделать работу быстрее и гибче.

Аарон Де Смет: Я бы повторил это. Мы видим — из-за темпов изменений на рынке и большой турбулентности, вызванной глобализацией, технологиями, гиперконкуренцией, слияниями и поглощениями, а также регулированием и дерегулированием, — становится все труднее оставаться конкурентоспособным, если вы не реорганизуетесь. довольно часто.Некоторые компании продолжают рассматривать это как неизбежное зло, потому что каждый раз, когда они реорганизуются, это очень разрушительно.

Многие из наших клиентов и других компаний не только сильно отвлекаются и отвлекаются, но и, в конце концов, после всей этой работы чувствуют, что не достигли всех целей реорганизации, на которую они надеялись. На самом деле вероятность успеха довольно низкая.

Одно исследование, которое мы провели, показало, что только около 23 процентов реорганизаций считаются успешными компаниями, когда они оглядываются на них.Из неудачных реорганизаций большинство неудачных попыток фактически откатили ряд изменений, которые они внесли, потому что они не работали.

Во многом это потому, что они делают это неправильно. Страх перед реорганизацией на самом деле усугубляет проблему. Многие из этих компаний ждут, пока проблема станет настолько серьезной и неотложной, что они не могут больше ждать.

Тогда они просто имеют дело с пожарами и проблемами, которые представляют собой такую ​​жгучую платформу, что к тому времени, как они закончат, они упускают ряд возможностей прямо перед ними.Один из важнейших факторов успеха, который мы видели, — это дизайн будущего. Создавайте для того, куда вы направляетесь, а не для решения проблем прошлого. Конечно, вам нужно исправить проблемы. Но если вы только устраните проблемы, к тому времени, когда вы закончите реорганизацию, вам уже нужно будет проводить еще одну.

Monica Toriello: Интересно, что вы говорите о компаниях, которые делают это постоянно или делают это каждые пару лет. Но, Аарон, в прошлом вы говорили об организационной структуре, управлении и процессах, которые являются стабильной основой.Это продлится от пяти до десяти лет. Примирите для нас, что значит иметь стабильную основу, но также постоянно думать об организационной реорганизации.

Аарон Де Смет: Идея состоит в том, что некоторые вещи, которые вы могли бы изменить в своей организации, при любых обстоятельствах могут нанести серьезный ущерб. Но есть много других вещей, которые не должны мешать работе и могут казаться нестабильными.

Такая естественная эволюция — это просто часть работы по-другому и лучше, и для людей, которым нужно изменить какой-то аспект своей работы, она не ощущается такой разной.Итак, если правильно настроить эту базовую платформу, из стабильных вещей, которые не нужно будет так часто менять, то правильная настройка может значительно упростить все остальные изменения. Я часто использую аналогию со смартфоном. Если бы вы попытались подключить все возможные возможности, в конечном итоге вы бы сказали: «Мне нужно, чтобы мой смартфон обладал всеми возможными функциями и возможностями, встроенными в оборудование и операционную систему».

Даже если вы все поняли точно — вы можете получить свой новенький смартфон, и он будет делать все, о чем вы когда-либо мечтали, — но через две недели Шеннон подходит ко мне и говорит: «Эй, ты слышал об этом? вещь под названием Убер? Это круто.Я просто говорю, что хочу машину, и кто-то подходит и забирает меня. Это великолепно.»

И я говорю: «Я хочу Uber». Теперь, когда я все встроил в смартфон, мне нужно создать совершенно новый телефон, если мне нужна эта функциональность. В то время как смартфон, в котором огромные функциональные возможности оставлены полностью пустыми, открытыми, нуждающимися в разработке и определенными для будущего, все же существует.Есть еще оборудование и операционная система, которые не меняются очень часто. Но теперь я могу просто скачать приложение. И это не сложно. Это совсем не мешает. Это прекрасно. Я загружаю приложение и могу просто начать его использовать.

Организации должны начать строить себя таким образом. Минимальные технические характеристики оборудования и операционной системы, на которых я могу применить динамические возможности. В некотором смысле естественная реорганизация жидкости могла бы привести к удалению одного приложения и добавлению нового.

Monica Toriello: Вы упомянули проектирование будущего. Есть ли у кого-нибудь из вас хорошие истории о компаниях, которые так хорошо преуспели?

Аарон Де Смет: Этот фактор успеха — это то, что я называю правилом Уэйна Гретцки. Уэйн Гретцки — известный хоккеист. Один из лучших на свете. Когда его спросили, как он добился такого успеха, он сказал: «Я катаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она сейчас».

Мы помогали компании, которая только что совершила пару приобретений.Он объединял их всех в эту новую компанию и выяснял, какую структуру ей нужно. Когда я выяснял, кто из бизнес-лидеров будет руководить бизнесом — коммерческая организация была организована на региональном уровне, — я сказал: «Ну, а где же будущее бизнеса? Вы разделили это так, чтобы все региональные лидеры имели примерно одинаковую книгу доходов. Но где рост? » Ответ был следующим: «Фактически, почти весь рост, который мы ожидаем в ближайшие три-пять лет, будет происходить в двух странах: США и Китае.”

Я сказал: «Что, если бы вместо трех или четырех региональных лидеров у вас было пять или шесть региональных лидеров? И один из них был просто главой США, а другой — просто главой Китая? » Они недолго обсуждали это. Спустя короткое время они сказали: «Это совершенно правильный ответ. Это тот уровень внимания, который нам нужен ». Единственная разница заключалась в том, что в первый раз, когда мы строили региональную структуру, мы смотрели на историческую выручку. В следующем разговоре был задан вопрос: «А где же рост?»

Шеннон Хеннесси: Я видел множество компаний, которые сделали большие шаги в направлении глобального роста.Я думаю, что еще один распространенный пример проектирования будущего в розничном и потребительском секторах — подготовка к росту электронной коммерции и цифровых технологий.

Несколько лет назад у меня было много клиентов, которые смотрели на свой бизнес в сфере электронной коммерции и говорили: «Вау! Это разбавление, правда? И посмотрите на объем контроля, с которым работают некоторые из этих людей. У меня есть эти покупатели, которые покупают не так уж и большие объемы продаж ».

Но был еще один из моих клиентов, который посмотрел на это и сказал: «Вот куда движется мир.Вот куда идет шайба », если использовать аналогию Аарона. Поэтому клиент сказал: «Я собираюсь выделить ресурсы для этого бизнеса на основе трех-пятилетнего бизнес-плана. И я буду осторожен в отношении того, сколько ресурсов я собираюсь вложить. Я подумаю о привлечении талантов и создании организации, которая сможет это реализовать ».

Monica Toriello: Многое из того, о чем вы говорили, на самом деле является перераспределением ресурсов. Компаниям это очень сложно сделать. В своей недавней статье, Шеннон, вы говорите об одном из своих провокационно заявленных правил, а именно: «Играйте в фаворитов.«Речь идет об установлении разных целей по снижению затрат и разных уровней инвестиций для разных бизнес-единиц. Кажется, это имеет смысл. Это интуитивно понятно, правда? Но по вашему опыту, почему компаниям так сложно это сделать?

Шеннон Хеннесси: Это сложно, потому что люди справедливо так защищают, чтобы убедиться, что они не делают больших сокращений или встряхивают вещи в основных областях бизнеса, способствующих росту и доходу. Я заметил, что зачастую эти области бизнеса получают некоторую свободу действий, когда вы смотрите на организационные изменения, потому что люди боятся раскачивать лодку.Поскольку темпы изменений были очень быстрыми в бизнесе, в частности в потребительском и розничном секторах, многое изменилось в этих функциях. Они чувствуют себя перегруженными и перегруженными работой и, вероятно, не так эффективны, как должны, в некоторых новых областях и новых возможностях.

Что мне показалось весьма вдохновляющим, так это то, что я потратил время на то, чтобы собрать факты. Посмотрите, что происходит в этих функциях. Когда мы это сделали, мы обнаружили, что существует большая потребность в изменении этих функций, чем функция бэк-офиса, на эффективность которой люди снова и снова обращаются.

Аарон Де Смет: Существует также проблема мышления, о которой многие наши клиенты не подозревают: лидеры, естественно, приравнивают размер своей империи к тому, какой властью и полномочиями принимать решения они должны обладать, и размером своей империя часто основана на историческом успехе. «Это был успешный бизнес. Это большой бизнес. Это приносит большой доход. У меня много ресурсов, чтобы поддерживать работу этого механизма и обеспечивать поступление доходов. Поэтому я должен решить, как мы распределяем ресурсы.”

И угадай что? Когда вы спрашиваете людей, куда они хотят распределить ресурсы, они обычно хотят вернуть их себе. Человек в новом бизнесе, который все еще невелик — это то место, где есть все возможности для роста, где сосредоточены все инновации, где в следующие пять лет пойдет весь рынок. Даже если вы можете предвидеть это, даже если бы у вас был хрустальный шар и вы это знали, это было бы очень сложно в нынешней организации, которая не играет по новым правилам, о которых говорит Шеннон.Если бы они играли по старым правилам, даже если бы они знали, им было бы трудно получить ресурсы, потому что все полномочия для принятия решений о ресурсах находятся там, где они уже есть.

Шеннон Хеннесси: Вот что может иметь такое большое значение в комплексном взгляде на вашу организацию. Когда вы возьмете те многофункциональные линзы для разных бизнес-подразделений, о которых говорит Аарон, вы сможете внести эти изменения, и это может быть невероятным моментом для организации, чтобы понять, куда движется шайба.

Monica Toriello: Это на самом деле относится к одному из ваших правил, Шеннон, а именно: «Просите плохих идей». По сути, это способ сказать: «Кто-то, кто является объективным, или имеет несколько объективных лиц, принимал решения на благо всего бизнеса, а не только для одного бизнес-подразделения или одной группы внутри бизнеса?» Как вы видели, как компании добиваются успеха?

Шеннон Хеннесси: У меня был один клиент, у которого был финансовый директор, который был одним из наиболее прогрессивных агентов изменений в организации, который обязался проанализировать все идеи, которые выдвигали отдельные команды, и особенно те, которые были реализованы. отклонено через некоторые процессы утверждения, которые привели к принятию окончательного решения.Он бы пометил и обнаружил те, которые, по его мнению, могли быть отклонены слишком рано. У меня был еще один клиент, который сказал: «Для каждой отдельной области у меня будет функциональный руководитель, скажет директор по маркетингу. Но я также собираюсь сделать кого-то не менее ответственным, кто будет свежим взглядом, провокатором, кем-то, кто будет следить за тем, чтобы человек, который, возможно, построил эту организацию, рассматривал разные способы ведения дел и новые линзы ».

Аарон Де Смет: Это также помогает осознавать некоторые условности и ортодоксальности, которые вы несете с собой.Компании не всегда осознают свои собственные пристрастия. Большинство этих предубеждений направлено на то, что сделало их исторически успешными.

Это компании, которые, если они не смогут пройти через это, вместо того, чтобы разрушить себя и продолжать оставаться на вершине своей игры, их подорвет кто-то другой. Это случилось; это не ново. По мере ускорения темпов изменений это становится все более серьезной проблемой.

Monica Toriello: Один из способов придумать идеи, хорошие они или плохие, — это оглянуться вокруг, посмотреть, что делают конкуренты.Шеннон, в своем четвертом правиле вы говорите о людях, уделяющих слишком много внимания тестам. Справедливо ли сказать, что эталонные тесты могут быть отправной точкой для генерации идей, но они не должны быть конечной точкой?

Шеннон Хеннесси: Да. Это один из вопросов, который мне задают чаще всего. Все любят ненавидеть тесты, и я понимаю, откуда это взялось. Есть люди, у которых есть глубокие шрамы от того, что они наблюдают за неправильным использованием контрольных показателей и пытаются сравнить одну компанию с другой, но не похожими друг на друга.

Тем не менее, я не видел ничего более эффективного, чем эталонные тесты, чтобы вызвать некоторые трудные вопросы, например: «Почему в вашей организации требуется на 50 процентов больше ресурсов, чтобы выполнять деятельность, которая очень похожа на деятельность коллег?» Или: «Почему этот процесс занимает у компании-партнера на 30 процентов больше времени, чем у вас?»

Аарон Де Смет: Более широкий вопрос — получить данные и информацию, а также примеры из практики, анекдоты и тесты. Получите все это, чтобы информировать свое мышление, открывать свое мышление, чтобы задавать правильные вопросы.Но не позволяйте тесту принимать решение.

Не смотрите на передовой опыт и не думайте, что вам следует скопировать его только потому, что кто-то сказал, что это лучшая практика. Используйте это, чтобы вдохновлять вас, информировать вас, обучать вас.

Monica Toriello: Есть ли у кого-нибудь из вас истории о компаниях, которые хорошо использовали тесты или внешние источники вдохновения? А компании, которые этого не сделали?

Шеннон Хеннесси: Я сидел на встрече с руководителем отдела планирования потребительской компании, и мы просматривали некоторые из тестов, которые мы привнесли в беседу.Он сказал мне: «Скажите, какая из этих компаний в точности похожа на нас». И я сказал: «Нет». Но я думаю, что люди часто думают именно об этом. Поэтому они выкидывают это и не хотят развлекать беседу.

Но что было волшебным в этой комнате, так это то, что мы начали говорить: «Давайте просто посмотрим, что делают компании-партнеры A, B и C. Они не совсем такие, как ты. Вот почему они делают это немного по-другому ». По мере того, как мы работали над этим, мы прорабатывали, возможно, 20 различных наборов идей для того, что делали другие компании.Только от пяти до десяти из них были применимы к моему клиенту. Но они были применимы таким образом, о котором они даже не задумывались. Когда тесты работают хорошо, они работают, как говорил Аарон, как источник вдохновения.

Аарон Де Смет: Я видел, как компании смотрели на что-то и говорили: «Вау, если мы автоматизируем это, мы сможем снизить большие затраты». Проблема в том, что иногда они снимают затраты и людей до того, как фактически построят системы, полностью автоматизирующие то, что они пытаются делать.Это может иметь катастрофические последствия. Или они смотрят на что-то и говорят: «Нам 20 процентов». Тогда они просто сокращают бюджет на 20 процентов. Но почему мы на 20 процентов больше? В одних местах он мог быть на 40 процентов больше, а в других точно обеспечивался ресурсами. Вы должны получить более детальную информацию. Невозможно бездумно применять контрольные показатели.

Моника Ториелло: Шеннон, еще одно правило, о котором вы говорите в своей статье, — не тратить зря время людей. Пропускайте встречи, на которых вы не нуждаетесь, и прекращайте составлять отчеты, которые не приносят результатов.Это обычное дело, правда? «Мне нужно пойти на другое собрание». У вас есть какие-нибудь конкретные советы, как перестать проводить столько встреч?

Шеннон Хеннесси: Мой самый любимый совет — постоянные встречи. Это потрясающе. Если вы попросите людей просто избавиться от стульев и встать, вы увидите, насколько они быстрее и насколько они сбиваются с пути. Это не срабатывает постоянно, но я думаю, что это физический и видимый способ расправиться с людьми.

Полистайте календарь.Раздувайте встречи, которые существуют уже давно, но являются пустой тратой времени. Задайте вопрос: «Сколько человек действительно должно присутствовать на собрании?» Подумайте, сколько встреч вы видите, где чей-то босс, босс босса и босс босса находятся в одной комнате, и просто подумайте, как вы могли бы провести это с меньшим количеством людей. Это не только сокращает время, но и дает организации невероятные возможности так думать.

Аарон Де Смет: Первое, что я хотел бы спросить, это: «Это совещание для принятия решений, совещание по решению проблем или совещание по обмену информацией?» Если это встреча по обмену информацией, первый вопрос: «Вам это нужно, или вы могли бы просто написать по электронной почте?» Если вам это действительно нужно, вы можете держать его максимум до 30 минут.

На встрече по решению проблем должна быть небольшая команда людей, выполняющих настоящую работу. Никогда не следует проводить собрание для решения проблем с участием более шести-десяти человек. Если это встреча для принятия решения, вам нужно убедиться, что вы проводите почти все свое время, обсуждая и обсуждая решение. Важно не только перечислить решения, которые вы принимаете, но и указать, кто принимает решения, потому что это почти никогда не должно быть для всех в комнате.

Допускается присутствие 30 человек в комнате, но не должно быть 30 лиц, принимающих решения.У вас не должно быть даже десяти лиц, принимающих решения. У вас должно быть два или три. Все остальные в комнате либо готовы сообщить им и дать совет, либо просто послушать обсуждение, потому что им придется идти и выполнять его, а гораздо эффективнее не переводить.

Если у вас есть три человека, принимающих решения, все трое лучше появятся, а если нет, вам следует отменить встречу. Если они чувствуют, что для принятия решения им не нужна встреча, отмените встречу. Звучит очень просто, но этого почти никто не делает.

Monica Toriello: Для менеджеров или руководителей, которые только что прошли реорганизацию, какой повседневный опыт доказал им, даже анекдотично, что эта реорганизация работает? Что мы поступили правильно?

Аарон Де Смет: Есть несколько вопросов, которые вы можете задать. Один из них: «Насколько легко добиться цели?» И если ответ: «Нет», то «Почему бы и нет? Насколько быстро мы можем принимать и выполнять правильные решения? Вы знаете, какую ценность добавляете? »

Спросите кого-нибудь, в чем их работа, какую ценность они приносят.Предположим, они работают над важным отчетом, который выходит каждую неделю: кто его использует, как они его используют и в чем будут проблемы, если вдруг мы не сможем предоставить отчет. Они должны уметь ответить. Если бы это был я, и я бы занимался управлением, ходя вокруг, я бы спросил: «Кто тот человек, которому ваш отчет наиболее выгоден?» Затем я мог поговорить с этим человеком, спросить его и посмотреть, совпадают ли ответы. У меня были ситуации, когда я задавал этот вопрос, и человек говорил: «Этот отчет отличный; он приносит огромную пользу.«И у меня были ситуации, когда человек говорил:« Я удаляю это каждый раз, когда получаю; Я никогда не читал этот отчет ».

Шеннон Хеннесси: Аарон, это напоминает мне Office Space .

Аарон Де Смет: Да. Причина, по которой Office Space настолько забавна и такая культовая классика, заключается в том, что она во многих отношениях верна. Шеннон, у тебя, наверное, было много моментов Дилберта , когда ты просто не мог поверить в то, что видишь. Но это правда.Такие вещи действительно случаются. Часто это действительно хорошие, умные люди. Это вещи, которые со временем развиваются медленно, и они просто отключаются. Это просто заканчивается в каком-то безумном месте. Вы не знаете, как это произошло.

Шеннон Хеннесси: Моника, когда я думаю об оценке того, было ли изменение успешным, я обычно думаю об этом двояко. Я думаю о военной части и маркетинговой части, как я это называю, военной и маркетинговой кампании.

Что касается военной кампании, если реорганизация успешна, она должна достичь поставленных целей. Были ли это финансовые цели, стоимостные или стратегические цели. Такие вещи важно измерять. Уложилось ли это в сроки и так далее.

И еще есть сторона маркетинговой кампании. Одна из любимых вещей, которые я люблю спрашивать, — это просто: «Понятно ли людям свои роли в новой организации?» Часто это один из самых серьезных отказов.Я также хотел бы узнать, спрашивают ли они: «Это та компания, с которой я бы порекомендовал своему другу поработать?» Это? Удовлетворены ли они работой? Действительно ли они чувствуют себя в новой компании лучше, чем раньше?

Aaron De Smet: Для компаний, которые долгое время плохо реорганизовывались, не следовали ни одному из этих правил, в основном не имеют четких ролей и имеют кучу проблем — обычно первая из них несколько болезненна, или хотя бы жестко.Я не знаю, правильное ли слово «болезненный», это сложно. Если вы однажды сделаете это правильно, вы сможете позволить своей организации реорганизоваться более поэтапно, плавно и легко, безболезненно и даже без труда.

На самом деле это довольно просто и естественно. Но если ваша отправная точка действительно плохая, то первая обычно представляет собой что-то вроде тяжелого подъема. Возвращаясь к этой идее, как только вы сделаете это правильно с первого раза и построите ту стабильную основу, на которую вы затем сможете наложить гораздо более гибкие и динамические возможности — вопросы, которые задавал Шеннон: это место, которое вы бы порекомендовали для кто-то другой работает, легко ли выполнять работу, насколько вы полны энергии, чтобы приходить на работу каждый день.

Полное ощущение места, когда ответ таков: «Работать легко, и мне нравится быть на работе. Когда я здесь, я очень полон энергии. Я полностью рекомендую это место »- здесь шум и электричество, что очень примечательно и совершенно особенное. Если вы проведете реорганизацию правильно, вы можете помочь ей в этом.

Шеннон Хеннесси: Я действительно считаю, что трудно провести эффективную реорганизацию без хотя бы нескольких моментов боли. Обычно вы пытаетесь изменить способ работы организации.Организация — это группа людей, у которых есть чувства, верно? И наследство. Для меня, наверное, больше подходит отсутствие боли или выгоды, чем когда люди избегают болезненных решений — они обычно просто продлевают их или затягивают агонию. Тем не менее, я думаю, вы можете справиться с этим гуманно.

Если вы сделаете хорошую работу, вначале у вас может быть некоторая боль, связанная с изменениями. Большинство людей по-прежнему не любят перемен, но вы оказываетесь на другой стороне с организацией, которая более счастлива и испытывает меньше боли, чем была вначале.

Моника Ториелло: Давайте закончим на этой позитивной ноте. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если вам интересно, вы можете посетить McKinsey.com, чтобы узнать больше о реорганизации и гибкости организации.

7 причин реорганизации

7 причин реорганизации

Организационная трансформация: 7 причин реорганизации

Эмилио Марино

Мир быстро меняется.Руководители стараются не отставать, применяя свои лучшие идеи к структурам, системам и процессам, которые им необходимы для конкуренции. Теоретически лучшие бизнес-структуры обеспечат эффективность, инновации и гибкость, необходимые для успеха.

Целью организационной трансформации является приведение вашей корпоративной культуры, структуры и талантов в соответствие с вашей бизнес-стратегией. Есть несколько причин, по которым вам может потребоваться реорганизация операций или других структур вашей организации, включая следующие сценарии:

1. Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — обычное дело в современном корпоративном мире, где ожидания роста имеют первостепенное значение. Любое слияние или поглощение неизменно требует реструктуризации, чтобы устранить дублирующиеся системы работы, учесть предпочтения новых менеджеров и обеспечить единообразие процедур.

2. Стиль управления

Организационная трансформация позволяет компаниям адаптироваться к меняющимся условиям ведения бизнеса.Вертикальные управленческие иерархии заменяются более простыми, более горизонтальными организационными структурами. Принятие гибкой, плоской и открытой операционной модели требует подхода к реструктуризации, который способствует действительно интегрированному сотрудничеству между отделами.

3. Уменьшение размера

По мере того, как предприятия принимают новые стратегии или изменяют ассортимент своей продукции, некоторые сотрудники сокращаются. В таких ситуациях организациям может потребоваться сократить штат за счет реструктуризации.В ходе этого процесса пересматриваются должностные инструкции и дорабатываются команды, чтобы оставшиеся сотрудники могли выполнять требуемые задания без переутомления.

4. Новые технологии

Технологические инновации, влияющие на бизнес, могут потребовать организационных преобразований, чтобы идти в ногу со временем. Изменения, возникающие в результате внедрения новых технологий, распространены в большинстве организаций. Использование мощи ИТ на начальном этапе может потребовать полного повторения существующих систем и практик.Однако новые технологии более эффективны и обеспечивают экономичные методы выполнения работы.

5. Направление деятельности

Если одно можно сказать наверняка, так это то, что изменения постоянны. Из-за этого компании постоянно экспериментируют с новыми продуктами, исследуют новые рынки и регулярно пробуют новые стратегии выхода на рынок. Все эти инициативы требуют стратегии организационной трансформации. Процветающие компании — это те, которые осознают возможности и потребности, ставят четкие цели и разрабатывают комплексные планы действий.

6. Пробелы в производительности

Если цели и задачи вашей организации не достигаются, необходимы изменения, чтобы закрыть эти пробелы. Выявив пробелы, следующим шагом будет поиск возможных причин их возникновения. Часто пробелы возникают из-за внутренней неэффективности. Например, отсутствие связи и согласованности между отделами. Проблемы этого типа можно решить, проанализировав и изменив внутренние операции.

7. Внешнее давление

Внешнее давление может исходить из многих областей, включая клиентов, конкуренцию, изменение государственных постановлений и другие факторы окружающей среды. Иногда это давление может вынудить провести организационную трансформацию, чтобы выполнить некоторые юридические или законодательные требования.

Какие у вас есть варианты?

Несмотря на технологические достижения и упор на автоматизацию, многие компании по-прежнему полагаются на значительный объем ручных усилий для управления своими бизнес-процессами и преодоления текущих проблем; Инструменты, которые до сих пор широко используются, включают Excel, PowerPoint и базовые программы для построения графиков.Эти инструменты неэффективны и мешают компаниям успевать за изменяющимися условиями ведения бизнеса. В результате компании сталкиваются со значительными потерями в производительности, замедлением принятия решений исполнительной командой и неточными данными и информацией.

Hanelly — это облачное программное решение, которое позволяет компаниям быстро понять свою текущую организационную структуру и визуализировать потенциальное влияние своих решений с помощью HR-аналитики, одновременно поддерживая ключевые кадровые инициативы.Узнайте больше об организационной трансформации.

Реорганизация предприятия Определение

Связано с

Черное предприятие означает предприятие, которое на 50,1% принадлежит чернокожим лицам и где имеется существенный управленческий контроль. Право собственности относится к экономическим интересам, в то время как под управлением понимается членство в любом правлении или аналогичном руководящем органе предприятия.

малое предприятие означает отдельную и обособленную хозяйственную единицу вместе с ее филиалами или дочерними предприятиями, если таковые имеются, включая кооперативные предприятия, управляемые одним или несколькими собственниками, преимущественно осуществляемыми в любом секторе или подсекторе экономики, упомянутом в столбце. 1 Приложения к Национальному закону о малом бизнесе № 102 1996 года, которое содержится в Приложении B к этой политике и классифицируется как микро-, очень малое, малое или среднее предприятие в соответствии с критериями, указанными в столбцах 3, 4 и 5 указанного расписания;

Предприятие, принадлежащее чернокожим женщинам означает предприятие, в котором чернокожие женщины представлены не менее 25,1% в составе доли чернокожего населения и управления.

государственное предприятие означает государственное предприятие согласно определению в Части V Руководства.

Предприятие с полномочиями чернокожих означает предприятие, которое не менее чем на 25,1% принадлежит чернокожим лицам и где имеется существенный управленческий контроль. Право собственности относится к экономическим интересам. Под руководством понимаются исполнительные директора. Это зависит от того, контролирует ли черное предприятие.

Предприятие с ограниченным доступом означает юридическое лицо, которому запрещено заключать договор с Заказчиком или любым другим публичным юридическим лицом в результате того, что оно внесено в реестр лиц, не выполняющих тендер, составленный в соответствии с положениями Закона о предотвращении и борьбе с коррупционной деятельностью 12, 2004 г .; или любой другой применимый закон;

Предприятие означает Компанию и любую другую корпорацию, составляющую корпорацию (включая любую составляющую составляющую), поглощенные в результате консолидации или слияния, стороной которого является Компания (или любая из ее дочерних компаний, полностью принадлежащих ей), компания с ограниченной ответственностью, товарищество, совместное предприятие, траст, план вознаграждений сотрудникам или другое предприятие, получателем компенсации которого является или служило по запросу Компании в качестве директора, должностного лица, доверительного управляющего, генерального партнера, члена-распорядителя, доверенного лица, сотрудника или агента.

Микропредприятие означает любые юридические лица и коммерческие организации без образования юридического лица, которые — на момент заключения рамочного соглашения, на основе информации, имеющейся в распоряжении Банка — имеют общую численность персонала менее 10 человек и чей годовой оборот или баланс общая сумма таблицы за финансовый год, предшествующий году заключения соглашения, составляет не более 2 миллионов евро или эквивалента венгерских форинтов на основе официальных обменных курсов, опубликованных Национальным банком Венгрии в последний день финансового года, предшествующего году, когда договор заключен.

Конкурирующее предприятие означает любое физическое лицо, корпорацию, товарищество или другое юридическое лицо, участвующее в деятельности поставщика интернет-услуг. Запрещение данного Раздела 9 не считается препятствием для того, чтобы Опционирующий мог владеть 2% или менее любого класса долевых ценных бумаг, зарегистрированных в соответствии с Разделом 12 Закона о биржах. В течение Срока предоставления услуг и в течение одного года после этого Опционирующий не должен вмешиваться в отношения Компании с любым лицом, которое в любое время в течение Срока предоставления услуг было сотрудником или клиентом компании, или пытаться увести от нее. Компания или иным образом имела существенные деловые отношения с Компанией.

Деловое предприятие означает фирму, единоличное предприятие, товарищество, ассоциацию, корпорацию, компанию или другое юридическое лицо любого рода, включая, помимо прочего, корпорацию с ограниченной ответственностью, зарегистрированную профессиональную ассоциацию, совместное предприятие, недвижимость или доверять.

Обездоленный бизнес Предприятие означает коммерческое предприятие малого бизнеса, которое, по крайней мере, на 51% принадлежит одному или нескольким лицам, которые находятся в социально и экономически неблагополучных условиях, или, в случае корпорации, в котором 51% акции принадлежат одному или нескольким таким лицам; и чье управление и повседневные бизнес-операции контролируются одним или несколькими лицами, находящимися в социально или экономически невыгодном положении, которые владеют им.

Учредительное лицо имеет значение, указанное в Разделе 5.04 (b).

Аналогичный бизнес означает любой бизнес, проводимый или предлагаемый к ведению Эмитентом и его Ограниченными дочерними компаниями в Дату выпуска, или любой бизнес, который является аналогичным, разумно связанным, случайным или вспомогательным с ним.

Общественное или широкомасштабное предприятие означает предприятие, у которого есть акционер, наделенный полномочиями, который представляет широкий круг членов, например местное сообщество, или где льготы поддерживают целевую группу, например чернокожих женщин, людей с ограниченными возможностями, молодежь и рабочие.Акции принадлежат прямым акционерам, некоммерческим организациям и трастам.

Религиозная организация означает любую церковь, объединение причастников или группу, которая не организована или не действует для получения прибыли, которая собирается вместе для регулярного богослужения и религиозных обрядов.

другое предприятие , используемое в данном Разделе 4.3, означает любую другую корпорацию или любое партнерство, совместное предприятие, траст, план вознаграждений работникам или другое предприятие, в котором Получатель компенсации является или служил по запросу Компании в качестве должностного лица, директор, партнер, попечитель, сотрудник или агент.Положения настоящего Раздела 4.3 не должны считаться исключительными или ограничивать каким-либо образом другие обстоятельства, при которых может считаться, что Получатель возмещения соответствует применимым стандартам поведения, изложенным в Разделах 1, 2 или 3 настоящего Соглашения, в качестве случай может быть.

Профессиональная организация работодателей означает организацию, которая обеспечивает управление и администрирование человеческих ресурсов другой организации, принимая на себя по контракту существенные права и обязанности работодателя через профессиональное соглашение с работодателем, которое устанавливает отношения работодателя с нанятыми сотрудниками или служащими, назначенными на другая организация, выполнив все следующие действия:

Чрезвычайное корпоративное событие означает в отношении Поставщика ликвидности (i) консолидацию, объединение, слияние или слияние, либо передачу всех или практически всех активов Поставщика ликвидности. другому предприятию или (ii) роспуск по любой причине Поставщика ликвидности, кроме как в связи с консолидацией, объединением или слиянием с другим предприятием или с передачей всех или практически всех активов Поставщика ликвидности ; при условии, однако, что в отношении (i) выше, Чрезвычайное корпоративное событие не включает какие-либо из перечисленных событий, когда (x) выжившее предприятие или лицо, принимающее все или практически все активы Поставщика ликвидности, (a) предполагает все обязательства Поставщика ликвидности в соответствии с условиями настоящего Соглашения, и (b) имеет (i) рейтинги краткосрочного долга в одной из двух наивысших категорий рейтинга от Требуемых NRSRO или (ii) такие другие рейтинги краткосрочного долга , если таковые имеются, что может потребоваться, чтобы Акции VRDP удовлетворяли критериям приемлемости в соответствии с Правилом 2a-7 в соответствии с Законом 1940 г. и (y) Поставщик ликвидности направил Фонду уведомление в письменной форме, подтверждающее информацию, описанную в (x) на по крайней мере, за десять (10) дней до запланированной даты соответствующего события, указанного в подпункте (i) выше.

миноритарное предприятие означает любого мелкого подрядчика или поставщика материалов, пятьдесят один процент или более акционерного капитала, если таковые имеются, или активы которого принадлежат физическому или физическому лицу: (1) которые активны в повседневной деятельности дела предприятия, (2) которые имеют право руководить управлением и политикой предприятия, и (3) которые являются членами меньшинства, как такой термин определен в подразделе (а) Общего статута Коннектикута § 32- 9н; и

Бизнес-предприятие с неблагополучным положением (DBE) означает малый бизнес в соответствии с ORS 200.005 (1), которая по крайней мере на 51 процент принадлежит одному или нескольким социально и экономически неблагополучным лицам, или, в случае любой корпорации, по крайней мере 51 процент акций которой принадлежит одному или нескольким социально и экономически неблагополучным лицам. физическим лицам, чье руководство и повседневные бизнес-операции контролируются одним или несколькими лицами, находящимися в социально или экономически неблагополучном положении, которые владеют им.

Предприятие, принадлежащее меньшинствам или женщинам означает коммерческое предприятие, включая индивидуальное предприятие, товарищество или корпорацию, то есть:

Коммерческое предприятие означает здание, которое используется как часть предприятия, которое производит товары, доставляет услуги или продает товары или услуги, которые обычно и регулярно используются населением в течение всего календарного года и которые связаны с электрическими, водопроводными и канализационными системами.Коммерческое предприятие не включает фермерское хозяйство.

100123 Отечественная дочерняя компания означает, в отношении любого Лица, любую полностью находящуюся в собственности дочернюю компанию такого Лица, которая является Отечественной дочерней компанией.

прочие предприятия должны включать планы вознаграждений работникам; ссылки на «штрафы» должны включать любые акцизы, начисляемые на лицо в отношении любого плана вознаграждений работникам; Ссылки на «обслуживание по запросу Компании» должны включать любую услугу в качестве директора, должностного лица, сотрудника или агента Компании, которая налагает обязанности или включает услуги таким директором, должностным лицом, сотрудником или агентом по отношению к сотруднику. план льгот, его участники или бенефициары; и лицо, действовавшее добросовестно и таким образом, который, как он или она обоснованно полагал, отвечало наилучшим интересам участников и бенефициаров плана вознаграждений работникам, должно считаться действующим способом, «не противоречащим наилучшим интересам Компания », как указано в настоящем Соглашении.

Выжившая организация означает организацию, в которую объединены одна или несколько других организаций.

Управляющая организация означает организацию, назначенную производителем или группой производителей, чтобы действовать в качестве агента от имени каждого производителя для разработки, внедрения и эксплуатации стандартного плана управления или плана независимого управления.

Финансовое консультирование при реструктуризации

В зависимости от стадии жизненного цикла, экономического климата или других изменений в окружающей среде компании сталкиваются с препятствиями и проблемами, которые ограничивают их оптимальный рост.В некоторых случаях ситуация ухудшается из года в год, и предприятия фиксируют снижение показателей прибыльности и ликвидности.

Негативные симптомы в деятельности компании требуют комплексных и быстрых действий в отношении деятельности компании, бизнес-модели, денежных потоков, а также структуры активов и пассивов. Эффективность требует немедленных и всеобъемлющих ответных действий, которые сохранят стабильность операций организации.

CMT с экспертами в области законодательства о реструктуризации позволяет нам предлагать поддержку владельцам и советам директоров в разработке адекватных и эффективных решений для повышения производительности и репутации компании как в краткосрочной перспективе, так и в течение нескольких лет.

Процедуры реструктуризации, проводимые в отношении организаций, которые являются неплатежеспособными или подверженными риску несостоятельности, направлены, прежде всего, на применение многочисленных корректирующих мер, в том числе стратегических, операционных и финансовых, которые предотвращают банкротство данной компании. Кроме того, эффективный и действенный процесс реструктуризации позволяет создавать дополнительную стоимость за счет повышения экономической эффективности компании.

Ряд обстоятельств, отрицательно влияющих на финансовое положение предприятия, вызванных как внешними, так и внутренними факторами, может привести к тому, что предприятие станет неплатежеспособным или окажется под угрозой банкротства.Эти обстоятельства могут вызвать, среди прочего, снижение уровня операционной прибыли, снижение прибыльности или повышение спроса на оборотный капитал, например в связи с длительным сроком взыскания дебиторской задолженности.

Применяя соответствующие инструменты и модели анализа финансового положения компании, мы делаем возможным прогнозирование и оценку появления признаков неплатежеспособности. Раннее обнаружение признаков ухудшения финансового состояния компании позволяет принять соответствующие корректирующие меры, защищающие компанию от несостоятельности и, следовательно, от банкротства или необходимости тщательной реструктуризации.

Одним из ключевых элементов успешного процесса реструктуризации является разработка соответствующей стратегии роста с самого начала, предполагающей введение корректирующих мер, которые улучшат финансовое положение компании и оптимизируют ее операции.

Как опытные консультанты, мы работаем в тандеме с компанией, чтобы разработать долгосрочную стратегию дальнейшего развития, принимая во внимание причины ухудшения экономического положения компании, выбирая соответствующие меры реструктуризации и внедряя адекватные инструменты для дальнейшего развитие компании после завершения процесса реструктуризации.

Цель плана реструктуризации — дать кредиторам разумные основания для оценки способности компании выполнить соглашение о структуре. Поэтому он должен быть составлен таким образом, чтобы читатель мог составить мнение о реальных перспективах реструктурируемой компании. Поэтому важно, чтобы план реструктуризации был подготовлен тщательно продуманным и последовательным образом, с учетом всех вопросов, касающихся процедуры реструктуризации.

Мы составляем планы комплексной реструктуризации в тесном сотрудничестве с компанией и руководителем или менеджером, участвующим в судебном разбирательстве.

Мы также поддерживаем компании на этапе подачи заявки на открытие процедуры реструктуризации, совместно разрабатывая предварительные планы реструктуризации.

Как специалисты по финансовому консультированию, мы поддерживаем администраторов и судебных надзирателей, тесно сотрудничая с ними на каждом этапе процесса реструктуризации.В зависимости от конкретных потребностей наша деятельность в этом отношении может включать помощь в разработке предложений по составу, поддержку в подготовке периодической бухгалтерской отчетности или постоянный мониторинг степени реализации мер по реструктуризации.

Мы предлагаем нашу поддержку в подготовке надежных финансовых прогнозов на основе профессиональной бизнес-модели. Это особенно важно на этапе подачи заявки на начало процедуры реструктуризации, когда компания должна продемонстрировать, что на протяжении всего процесса реструктуризации она сможет покрыть судебные издержки и обязательства, возникающие после открытия производства, поскольку а также на стадии подготовки плана реструктуризации, когда от должника требуется представить прогнозируемые финансовые результаты на ближайшие пять лет с учетом внедрения запланированных мероприятий по реструктуризации.

Мы помогаем компаниям в разработке и внедрении соответствующих инструментов и процедур контроля и управления, позволяющих осуществлять постоянный контроль над ключевыми аспектами их бизнеса с финансовой, операционной и стратегической точки зрения.

Во время процедуры реструктуризации от компании часто требуется представить в суд обоснование проведенных мер по реструктуризации, включая e.грамм. продажа значительных активов или расторжение договоров с подрядчиками. Мы предлагаем свою поддержку в этом отношении, подготовив анализ экономических последствий мер реструктуризации, предпринятых должником или управляющим.

Мы предлагаем поддержку компаниям, имеющим обязательства перед государственными структурами, а также тем, которые получают государственную помощь, путем проведения тестов частных кредиторов и частных инвесторов.

Мы поддерживаем как компании, проходящие процедуру реструктуризации, так и кредиторов, помогая в проверке предложений по составу и оценке возможности их реализации на основе плана реструктуризации и прогнозов его финансовых результатов.

Если потребуется плата за выход, мы предлагаем нашу поддержку в подготовке оценки платы за выход, используя методы и приемы, соответствующие руководящим принципам ОЭСР.

Реорганизация бизнеса и развитие корпоративных услуг в мегаполисах по JSTOR

В этой статье, основанной на данных из Великобритании, исследуется влияние реорганизации бизнеса на деятельность в сфере услуг в крупных мегаполисах. Количество рабочих мест в головных офисах сокращается, а растущие потребности головного офиса в бизнес-услугах удовлетворяются местными специализированными сервисными фирмами. По мере своего роста крупные мегаполисы все чаще становятся базой для управленческих, деловых и финансовых услуг более высокого уровня, а обычная администрация перемещается в их удаленные районы.Кроме того, комплекс корпоративных услуг в крупных мегаполисах является более открытым и фрагментированным, чем это обычно считается, с финансовыми услугами, отвечающими своей собственной, часто международной динамике.

«Географический журнал» издается с 1831 года и был отчетным журналом Общества до его перезапуска в 2000 году. Он имеет самый высокий тираж среди всех британских академических журналов в своей области и публикует оригинальные исследовательские работы и обзорные статьи, охватывающие весь спектр предмет географии; они не ограничены ни областью, ни темой.После 2010 года журнал сосредоточился на статьях, касающихся вопросов общественных дебатов и программ, ориентированных на политику. С 2000 года в журнале публикуются ограниченные новости общества, но публикуются отчет о годовом Общем собрании Общества и обращение Президента, сделанное на этом собрании. JSTOR предоставляет цифровой архив печатной версии Географического журнала. Электронная версия Географического журнала доступна по адресу http://www.rgs.org/GJ. Авторизованные пользователи могут иметь доступ к полному тексту статей на этом сайте.

Королевское географическое общество (с Институтом британских Географов) — это ученое общество, представляющее географию и географы. Он был основан в 1830 году для развития географической науки и был одним из самых активных из ученых общества с тех пор. Самое большое географическое общество в Европе, и одна из крупнейших в мире, RGS-IBG работает в региональном, национальный и международный масштаб.Общество поддерживает исследования, образование и обучение вместе с более широкое общественное понимание и удовольствие от географии. С этими сосредоточены на обществе и окружающей среде, география — одна из самых популярных предметы в формальном образовании и очень актуальны как для всей жизни обучение и удовлетворение от путешествий.