Рентабельность персонала: Формула рентабельности персонала и примеры

Содержание

Формула рентабельности персонала и примеры

Понятие рентабельности

В общем смысле показатели рентабельности оценивают работу предприятия.

В общем виде формуларентабельности для расчета любых показателей, соотносящихся друг с другом, выглядит следующим образом:

Рент = П / х * 100%,

Здесь Рент— рентабельность;

Пр — прибыль предприятия;

х — показатель, для которого высчитывается рентабельность.

Показатели рентабельности выражаются в процентном соотношении, поэтому результат формулы умножают на 100%.

При оценке и анализе эффективности любой компании ведущую роль играет показатель рентабельности персонала.

Формула рентабельности персонала

Общая формула для расчета рентабельности персонала выглядит следующим образом:

РП = Пр / ЧП

Здесь РП – показатель рентабельности персонала,

Пр – сумма чистой прибыли,

ЧП – численность персонала.

Помимо данной формулы многие предприятия используют и другие, поскольку они являются более информативными:

  • Вычисление всех затрат на содержание работников к чистой прибыли:

РП = Затр / Пр

  • Персональная рентабельность каждого работника, которая рассчитывается отношением затрат на каждого сотрудника к доле прибыли, которую он принес в бюджет предприятия:

РП = З / ДП

Значение рентабельности персонала

В современной экономике все большую роль начинает играть эффективное управление персоналом, главными целями которого являются:

  • Обеспечение предприятия достаточным количеством работников,
  • Рациональное использование кадрового потенциала компании,
  • Увеличение производительности труда и эффективности производства.

Если на предприятии управление персоналом организовано с высокой эффективностью, то это может вести к росту объема производства, увеличению прибыли и снижению себестоимости продукции.

Формула рентабельности персонала позволяет определить производительность труда, посредством чего можно провести диагностику каждого рабочего места и провести соответствующие мероприятия по их совершенствованию.

На величину рентабельности персонала влияют многие факторы, в том числе старое или некачественное оборудование, простои в работе цеха и др.

Большинство предприятий проводит расчеты по формуле рентабельности персонала с целью корректировки и оптимизации собственных расходов. Вычисления легче проводятся, ели численность сотрудников небольшая, в этом случае результат более наглядный и точный.

Примеры решения задач

Ускорение вычисления рентабельности инвестиций с помощью бизнес-аналитики

Анализ рисков и элементов управления важен при работе компании. Вам требуется возможность получения данных из нескольких источников в интерактивном и наглядном виде, чтобы понимать влияние тенденций рынка на вашу компанию и вовремя использовать эти сведения.

Уделяйте больше времени анализу данных и принятию рыночных решений вместо определения достоверности и точности данных.

Описание  

Используйте Power Query в Excel, чтобы быстро импортировать данные из нескольких источников, включая внутренние и внешние базы данных, для понимания рыночных тенденций. Используйте подробные сведения, чтобы анализировать риски и элементы управления при работе компании. Импортируйте данные из базы данных SQL Azure, SharePoint и устаревших систем с помощью OData, чтобы выполнять сравнение для получения общей картины.

Быстро находите и открывайте соответствующие общедоступные данные для создания финансовых моделей. Легко изменяйте такие переменные, как временной период или сектор, чтобы анализировать данные и выявлять тенденции с целью уведомления клиентов и предложения взвешенных рекомендаций. Вы также можете получить подробные данные по архивным и прогнозируемым продажам, поведению потребителей и эластичности цен.

Используйте каналы социальных сетей, вклад коллег и другие источники информации, чтобы получать нужные сведения с помощью Delve. Кроме того, финансовые аналитики могут использовать мобильное приложение Excel для оценки работы вашей компании из любого места и с любого устройства.

Основные возможности

  • Импортируйте данные из нескольких источников, включая внутренние и внешние базы данных.

  • Определяйте риски на основе допущений.

  • Получайте подробные сведения об архивных и прогнозируемых данных.

Подробнее

Создание прогноза в Excel для Windows

Книга «Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала» Фитц-енц Я

Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала

В издании подробно рассматривается человеческий капитал как источник жизненной силы и конкурентоспособности любого предприятия. Здесь вы найдете ответы на следующие вопросы: как ограничить расходы на персонал, связать стремления сотрудников с корпоративной выгодой, повысить производительность каждого конкретного работника, контролировать уровень сервиса и качества. Вы научитесь создавать карты оценки фьючерсов и определять последствия таких действий, как реинжиниринг человеческих ресурсов, аутсорсинг, использование непостоянной рабочей силы, слияние или покупка другой компании. Материал изложен в доступной форме, обогащен практическими примерами и иллюстрациями. Издание будет полезно менеджерам высшего звена, начальникам отделов и кадровикам.

Поделись с друзьями:

Издательство:
Вершина
Год издания:
2009
Место издания:
Москва
Язык текста:
русский
Язык оригинала:
английский
Перевод:
Меньшиков М.
С.; Леонов Ю. П.
Тип обложки:
Твердый переплет
Формат:
60х90 1/16
Размеры в мм (ДхШхВ):
215×145
Вес:
430 гр.
Страниц:
320
Тираж:
2100 экз.
Код товара:
425639
Артикул:
05708
ISBN:
978-5-9626-0570-8
В продаже с:
02. 09.2008
Аннотация к книге «Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала» Фитц-енц Я.:
В издании подробно рассматривается человеческий капитал как источник жизненной силы и конкурентоспособности любого предприятия. Здесь вы найдете ответы на следующие вопросы: как ограничить расходы на персонал, связать стремления сотрудников с корпоративной выгодой, повысить производительность каждого конкретного работника, контролировать уровень сервиса и качества. Вы научитесь создавать карты оценки фьючерсов и определять последствия таких действий, как реинжиниринг человеческих ресурсов, аутсорсинг, использование непостоянной рабочей силы, слияние или покупка другой компании.
Материал изложен в доступной форме, обогащен практическими примерами и иллюстрациями. Издание будет полезно менеджерам высшего звена, начальникам отделов и кадровикам. Читать дальше…

Четыре способа, которыми можно подтвердить рентабельность инвестиций в искусственный интеллект

Ваш способ использования ИИ, скорее всего, является успешным во многих отношениях; однако ИИ может и подвести, причем весьма существенно, погубив ваш бизнес и карьеру. На самом деле, возможно, даже не удастся подтвердить, что ИИ действительно приносит прибыль вам и другим заинтересованным сторонам.

В современном мире ИИ встречаются как мелкие, так и крупные провалы. Возьмем для примера систему Watson for Oncology компании IBM. Эту инициативу пришлось отменить после того, как выяснилось, что система, на которую было затрачено $62 млн, выдает небезопасные рекомендации по лечению.

По данным блога о новых технологиях Venturebeat, приблизительно 87% проектов в области науки о данных никогда не доходят до стадии внедрения в производство, а интернет-журнал TechRepublic заявляет, что 56% руководителей организаций по всему миру не ожидают прибыли от своих инвестиций в ИИ ранее чем через 3–5 лет.

Одним словом, вы не одиноки в своих опасениях по поводу окупаемости. Несмотря на это, можно найти утешение в том, что вы находитесь в первых рядах, а не среди отстающих, и стремиться доказать, что ваш способ использования ИИ позволяет добиться рентабельности через расширение и рост.

Вернемся к началу

В 21 веке ИИ затронул практически все аспекты бизнеса. ИИ лежит в основе чуть ли не каждого проекта крупных игроков из различных отраслей. Так, розничная компания Domino’s Pizza использовала ИИ для сокращения и более точного прогнозирования времени доставки с достоверностью от 75 до 95%.

В горнодобывающей отрасли некоторые австралийские компании, использующие автономные самосвалы и технологию автономного бурения для снижения себестоимости добычи, смогли повысить безопасность персонала и увеличить производительность почти на 20%. Они также прогнозируют изменения в 77% профессий в сфере горной промышленности в связи с внедрением технологических инноваций, что приведет к повышению производительности до 23%.

В банковской сфере британский финансовый конгломерат Barclay’s использует ИИ для обнаружения и предотвращения случаев мошенничества. Barclay’s также применяет аналогичную технологию для повышения качества обслуживания клиентов через чат-боты, используя накопленные компанией огромные объемы данных. Тем не менее Barclay’s по-прежнему сталкивается с трудностями. В частности, возникли проблемы с внедрением системы быстрых платежей для клиентов банка.

Готовьтесь к трудностям

Чтобы получить отдачу от вложений в ИИ, придется преодолеть несколько препятствий. Одна из трудностей состоит в необходимости обеспечивать соответствие требованиям американской инициативы по ИИ.

Само по себе внедрение этой политики — это шаг вперед, однако мы все еще отстаем от некоторых из наших конкурентов на мировом рынке из-за различий, связанных с прямым государственным финансированием ИИ. Следовательно, если у вас нет капитала для самостоятельного внедрения, мониторинга и оптимизации ИИ, придется искать источники финансирования.

Вам также понадобится четко спланированная и реализованная программа по переподготовке, переквалификации и перепрофилированию сотрудников.

Согласно прогнозу из недавнего исследования McKinsey, в США доля работников, которым может потребоваться переобучение или предстоит поиск новой работы, составит до 33,3% занятого населения в 2030 года.

Вы уже потратили бесчисленное количество часов и значительную часть доходов на поиск, прием на работу и обучение сотрудников, а также на формирование своей команды и корпоративной культуры.

Нельзя допустить, чтобы эти деньги оказались выброшенными на ветер из-за того, что вы позволили профессиональным навыкам своих сотрудников потерять актуальность. Инвестируйте в своих людей сейчас, чтобы сохранить бизнес в будущем.

Кроме того, решающее значение имеет ваш доступ к данным и то, как вы их используете. Эффективность внедряемого вами ИИ зависит от качества «топлива», которым вы его снабжаете. Таким «топливом» являются данные.

В 2019 году медицинская научно-исследовательская организация Pistoia Alliance выпустила отчет об исследовании, который продемонстрировал, что 52% респондентов указали на недостаточный доступ к данным как на одно из самых больших препятствий на пути к внедрению ИИ.

Ответьте на ключевые вопросы

Как вы можете повторить успех вышеупомянутых компаний? Чтобы воспроизвести их достижения, вам следует начать с ответов на различные вариации следующих вопросов:

Каковы конкретные бизнес-задачи или проблемы, которые вы предполагаете решить с помощью ИИ?

Покупка ИИ не означает приобретение универсального и готового к использованию решения для вашего бизнеса. Руководители предприятий должны относиться к ИИ как к любому другому капиталовложению в технологию: оно должно быть специально предназначено для решения конкретной задачи.

Результативность внедрения придется отслеживать при помощи сравнения с отраслевыми эталонами и расчета ключевых показателей эффективности (KPI). Кроме того, следует понимать, что ответственность за эти показатели будет лежать на вас и ваших сотрудниках.

Подходит ли данная технология для решения вашей бизнес-задачи?

Важно, чтобы организация изначально подходила к внедрению ИИ со следующей позиции: «какую проблему нам нужно решить», а не с позиции «давайте внедрим ИИ и посмотрим, что получится».

При этом существующая проблема должна быть из категории тех, которые действительно эффективно решаются при помощи ИИ. Многие компании так и не ответили на базовый вопрос о том, какие бизнес-задачи можно решить при помощи ИИ, что приводит к несбыточным ожиданиям.

Есть ли в вашей фирме внутренняя компетенция для сопровождения интеграции ИИ, а также специальная группа сотрудников, готовая отвечать за обучение и совершенствование данной технологии в масштабе всей вашей организации?

Каким образом компании организуют работу по внедрению ИИ в масштабе предприятия так, чтобы это было удобно для сотрудников? Некоторые обращаются к группам по разработке и применению ИИ.

У других используются виртуальные команды: на два дня в неделю специалисты по обработке и анализу данных присоединяются к операционным отделам (так же, как администраторы баз данных (DBA) обучают коллег из нетехнических отделов, рассказывая о роли баз данных в деятельности компании).

Преодоление организационных барьеров и обеспечение возможности взаимодействия и сотрудничества между отделами являются решающими факторами успешности проекта по внедрению ИИ.

Как вы будете измерять успешность развертывания ИИ?

Еще до начала развертывания следует создать собственные ключевые показатели эффективности (KPI) в области ИИ и внедрить процедуры по их измерению. В этом процессе не должно быть никаких догадок и неопределенности. Чтобы подтвердить рентабельность вложений, вам потребуются четкие отраслевые эталоны для сравнения.

Когда вопросов больше нет

Вы усердно поработали и ответили на все вопросы. Что дальше? Вы готовы к внедрению, но как его осуществить? Для успешного развертывания необходимо учесть целый ряд факторов и важных аспектов.

Рост и расширение важнее экономии. Хотя ИИ потенциально может способствовать сокращению расходов, при его внедрении максимальный результат можно увидеть именно в области роста и расширения. Сюда относятся инновационные продукты и услуги, повышение эффективности производства и завоевание доли рынка.

Оптимальное использование ИИ достигается при его внедрении на всех технологических уровнях, от цепочек ценности до ценообразования, на основании знаний о связанных с ИИ клиентских предпочтениях. Делайте ставки на обеспечение роста путем создания инновационных продуктов и детальной проработки бизнес-модели. Чтобы извлечь как можно большую выгоду из технологических преимуществ ИИ, оставайтесь на острие атаки.

Инвестируйте не только в технологии, но и в кадры. Невозможно в полной мере воспользоваться преимуществами технологии ИИ, если сотрудники не готовы к ее развертыванию. Учтите, что 69% предприятий сталкиваются с «умеренным, значительным или крайним» дефицитом профессиональных навыков при внедрении ИИ.

Следует организовать теоретическое обучение всем необходимым процессам и операциям и работу в междисциплинарных группах для руководящего состава и исполнительного персонала. Важнейший залог успеха — подбор подходящих кадров на новые должности, в частности привлечение требуемого технического персонала.

Рентабельность инвестиций с точки зрения компании в целом. Оцените потенциальную экономическую выгоду для компании. Если в процессе автоматизации есть «узкое место», то повышение производительности потребует пересмотра в масштабе не отдельного участка, а всей организации.

Учитывая рост объема платформ автоматизации бизнес-процессов на 63% в 2019 году, может возникнуть соблазн просто «довериться потоку», забыв о потенциальных рисках.

Тем не менее не следует пренебрегать уже существующими примерами эффективной стратегии. Так, компания Bosch экономит около $500 тысяч в год благодаря автоматизации некоторых управленческих операций в ее многотысячной сети поставщиков. Найдите аналогичную историю в своей отрасли и изучите их стратегию.

Продолжайте культивировать и развивать ИИ. Ситуацию в мире бизнеса характеризуют положительные сдвиги в области культуры производства и внедрения ИИ. Согласно Forbes, «65% работников настроены оптимистично … в отношении коллег-роботов …, а 64% работников доверяли бы роботу больше, чем своему руководителю».

Примите меры, чтобы обеспечить в своей организации благоприятную для развертывания ИИ среду, рост числа компетентных сотрудников и информирование работников в области ИИ и связанных с ним преимуществ. Убедитесь, что перечисленные меры внедрены на всех уровнях вашей организации.

Проблема эффективного измерения экономической рентабельности ИИ

Любая организация сталкивается с задачей формулирования собственных стандартов, ключевых показателей эффективности (KPI) и целей внедрения ИИ. Для этого был разработан ряд успешных методов. Вот несколько примеров, которые могут послужить в качестве ориентира:

Определите соотношение затрат и экономии. При формулировании сценария использования старайтесь ставить цели, связанные с экономией, а не с потенциальным ростом выручки. Например, это может быть сокращение человеко-часов, снижение численности персонала и оптимизация длительности рабочих процессов.

Размер инвестиций в ИИ определяется ожидаемой экономией, а не увеличением прибыли. Расчет должен показать необходимый размер инвестиций и точку безубыточности для внедрения ИИ. В случае, если внедрение окажется неуспешным, риски организации будут связаны только с несостоявшейся экономией, а не с потерей дополнительного дохода.

Ориентируйтесь на косвенные выгоды. Помимо снижения затрат и дополнительного дохода, компании должны также учитывать косвенные материальные выгоды, такие как снижение количества ошибок, упрощение операций, ускоренный доступ к информации и сервису и т. д. ИИ повысит производительность труда сотрудников и степень удовлетворенности клиентов, а также выявит «узкие места», которые не позволяли компании создать максимальную ценность для потребителя.

Рассчитайте точку безубыточности. Точка безубыточности — это момент, в который экономия средств от проекта по внедрению ИИ становится равной инвестициям. Объем вложения средств должен определяться на основании расчета ожидаемой экономии.

Многие организации сталкиваются с трудностями при прогнозировании точки безубыточности в проектах внедрения ИИ. Делая экономию определяющим фактором инвестиций в ИИ, можно с достаточной точностью вычислить время достижения точки безубыточности.

Новый продукт или новая услуга = новые потоки доходов. Этот аспект связан с максимизацией рентабельности инвестиций. Как только организация в совершенстве овладеет технологией ИИ, настанет лучшее время для поиска способов использования ИИ в качестве канала предоставления клиентам новых продуктов и услуг.

Предприятия, находящиеся на этом уровне развертывания, при инвестировании должны учитывать как разработку новых продуктов, так и способы управления ИИ в этом процессе.

Новые продукты и услуги требуют дополнительных вложений, выходящих за рамки собственно внедрения технологии ИИ (включая маркетинг, продажи, управление продуктами и т. д.). С учетом этих дополнительных вложений организациям следует разработать новые формулы для определения рентабельности инвестиций.

Некоторые заключительные соображения

Сделайте цифровизацию и автоматизацию приоритетным направлением развития, как если бы от этого зависели ваш бизнес и карьера, потому что так оно и есть. Постоянно добивайтесь максимальной эффективности и окупаемости ваших вложений и, что самое важное, умейте продемонстрировать экономическую выгоду.

Ответьте на приведенные выше вопросы и реализуйте четыре доказавших свою эффективность этапа, и вы откроете себе и своему бизнесу дорогу к победе и сможете заметно опередить любых конкурентов. Откажитесь принять во внимание эти факты, и вы останетесь на свалке истории.

Статья затрагивает, несомненно, важные аспекты, на которые нужно обращать внимание, и вопросы, которые нужно задавать себе при внедрении ИИ и измерении эффекта от такого внедрения. Хотелось бы добавить к сказанному еще один важный фактор, который необходимо держать в уме при внедрении технологий ИИ в свой продукт, — относиться к проекту с ИИ как особой разновидности проекта и управлять им с учетом особенностей, свойственных именно проектам с ИИ. Проекты с ИИ значительно отличаются от обычных проектов по разработке программного обеспечения, но, тем не менее, многие менеджеры очень часто относятся к ним именно как к стандартным детерминированным проектам по разработке, к примеру, веб-сайта или мобильного приложения. Но в мире ИИ все обстоит несколько по-другому — алгоритмы ИИ, вероятностные по своей природе, сильно зависят от данных, да и даже могут выдавать немного разные значения для одного и того же набора данных, что усложняет определение экономических эффектов; нет универсальных рецептов для применения какого-то определённого подхода к вашей конкретной задаче, и, зачастую, требуется перебрать множество гипотез, прежде чем можно будет утверждать, что задача решается хорошо с помощью ИИ. Это делает процесс планирования, и, как следствие, процесс расчета инвестиций сильно недетерминированным. Поэтому такими проектами надо управлять гибко, не записывать их в провальные при первых неудавшихся экспериментах, которые несомненно будут, а также очень внимательно относиться к смещению в данных, которые вы используете, так как это может привести не только к получению не того результата, который вы хотели, но и привести к негативным социальным последствиям и несправедливости.

 

Сергей Свиридов Директор по исследованиям и разработкам компании «Цифра».

 

Читайте нас на VC.ru

Формулы показателей рентабельности | Бизнес в России с нуля!

Рентабельность

Иногда нужно оценить экономическую эффективность. Вид данной оценки называется рентабельностью.

Рентабельность необходима каждому предприятию, так как именно она помогает удостовериться в том, что все ресурсы используются по максимуму и закупка новой продукции не несет убытки для организации, а помогает усиливать его экономику и увеличивать производство.

 

Теоретические основы понятия рентабельности организации

Если рассматривать рентабельность в общем смысле, то можно сказать о ней лишь то, что данное и измерение позволяет устанавливать прибыль предприятия и его убытки.

То есть в зависимости от коэффициента рентабельности можно определить, насколько хорошо работает организация. Например, рентабельное производство не несет убытков. Нерентабельное же наоборот – не приносит прибыли.

Так что если вы собираетесь открывать свою фирму или же уже имеете свой бизнес, озаботьтесь вопросом рентабельности, так как учет данного нюанса поможет существенно сократить убытки и сделать ваше дело более прибыльным.

Показатели рентабельности

Рентабельность бывает разной. Она может оценивать не только все предприятие, но и отдельные его аспекты, такие как персонал, его средства, продукцию и т. д.

Так что нерентабельное производство в одной сфере может компенсироваться рентабельностью с другой стороны и в итоге приходить к равновесию.

Коэффициент общей рентабельности

Для начала, если вас заинтересовала рентабельность вашего производства, лучше всего отследить его обую рентабельность, так как это сразу позволит определить, насколько прибыльной является данная организация.

Общая рентабельность – самый распространенный коэффициент и его значением интересуется каждый владелец собственного предприятия.

Вычислить такой коэффициент довольно просто, нужно лишь поделить всю прибыль или же убыток без налогообложений (ПР) на выручку (В), умноженную на 100%.

Рентабельность реализованной продукции

После общей рентабельности переходя к рентабельности проданной продукции. Это помогает более точно определить будущее направление организации.

Такую рентабельность можно вычислить поделив прибыль или убыток от продаж (А) на выручку (В) умноженную на 100%.

Этот показатель необязательно рассчитывать в целом, можно посчитать и для каждой реализуемой продукции, чтобы получить более точный коэффициент.

Рентабельность основных средств

Для того чтобы определить насколько нужны вложения в ту или иную сферу для продвижения вашей организации достаточно вычислить рентабельность всех средств, вливаемых в них.

Для этого достаточно поделить прибыли или убыток (А) на капитал (Коп), умноженный на 100%. Также есть вторая разновидность формулы, она уже выглядит как деленая валовая прибыль на капитал, умноженный на 100%.

Формула выбирается не рандомно, а в зависимости от цели вычисления и анализа рентабельности. Также существуют и другие разновидности подсчета рентабельности активов, которые могут осуществить бухгалтеры предприятия.

Рентабельность персонала

Оценивать экономическую устойчивость организации, можно и обратив внимание на персонал. Рентабельность персонала позволит оценить, насколько хорошо используются трудовые вложения компании и нужно ли в них что-то изменять.

Посчитать данную рентабельность можно по специальной формуле, поделив общую прибыль фирмы (Общ) на среднюю численность всего задействованного персонала (Кол).

Такая рентабельность позволит определить не только экономическое состояние организации, но и возможность вливания дополнительных активов на ее развитие, что может быть весьма полезно.

Коэффициент базовой прибыльности активов

Активы предприятия всегда нужны, однако, следует заметить, что вливание средств в них стоит регулировать правильно, следовательно стоит подсчитывать рентабельность активов вместе с общей рентабельностью предприятия.

Данный коэффициент можно вычислить по формуле, выражающей отношение прибыли (ПР) к величине всех вместе взятых активов организации (Акт).

Рентабельность активов (ROA)

Рентабельность базовой прибыльности активов отличается от рентабельности обычных активов, так что для того, чтобы более точно оценивать экономическую устойчивость своего предприятия, стоит обратить внимание и на этот коэффициент, который можно вычислить поделив чистую прибыль на среднюю сумму активов помноженных на 100%.

Рентабельность собственного капитала (ROE)

Данная рентабельность вычисляется при отношении чистой прибыли (ЧПР) к собственному капиталу (СК), помноженному на 100%.

Рентабельность инвестированного, перманентного капитала (ROIC)

Этот коэффициент вычисляется по простой формуле, как и все остальные коэффициенты, относящиеся к рентабельности, достаточно вычислить отношение операционной прибыли (с вычетом налогов) (ОПП) к среднему капиталу за весь год (СРК).

Рентабельность задействованного капитала (собственный капитал + долгосрочные займы) (ROCE)

Данную рентабельность так же называют прибылью на инвестированный капитал, посчитать которую можно вычислив отношение прибыли (без учета процентов и налогов) (ПР) к задействованному капиталу (КОП).

Рентабельность суммарных активов (ROTA)

Рентабельность суммарных активов позволяет учесть, насколько экономически выгодны все активы.

Вычисляется такая рентабельность по формуле, характеризующей отношение прибыли (с вычетом налогов и процентов) (ПР) к активам предприятия (АП).

Рентабельность активов бизнеса (ROBA)

Это коэффициент рентабельности вычисляется отношением операционной прибыли (ОП) к сумме основных средств (СУМ) и требований к оборотному капиталу (ОБК).

ROBA = ОП/(СУМ+ОБК)

Рентабельность чистых активов (RONA)

Формула, характеризующая рентабельность чистых активов выражается как отношение чистой прибыли отчетного периода (ЧП) к сумме основных средств (ОС) и чистого оборотного капитала (ЧОК).

RONA = ЧП/(ОС+ЧОК)

Рентабельность производства

Для того чтобы вычислить рентабельность производства, достаточно поделить балансовую прибыль (БП) на сумму среднегодовой стоимости основных фондов (СФ) с величиной оборотных средств (ОС).

Рентабельность наценки

Данная формула выглядит как отношение разности продажной цены компании (ПЦ) и себестоимости продукции (СП) к себестоимости продукции (СП).

Рентабельность подрядных услуг

Вычисляется данное значение с помощью отношения между разницей затрат предоставленных подрядчиком работ (ПЗ) и затрат в случае их отсутствия (ОЗ) к случаю выполнения предложенных услуг (У).

Коэффициенты рентабельности

Итак, если вы решили определить финансовые показатели вашей компании, то коэффициент рентабельности будет отличной возможностью выполнить это точно и качественно.

А благодаря тому, что можно использовать не только общий коэффициент рентабельности, но и вычислять по определенным аспектам, выполнение экономического плана можно сделать максимально эффективным.

Пример расчета рентабельности предприятия

Расчет рентабельности – несложное занятие, однако подходить к этому следует со всей серьезностью, потому приведем достоверный пример расчета, к примеру, внеоборотных активов.

Бухгалтерский учет содержит в себе все внеоборотные активы, которые можно при необходимости там посмотреть. Нам же нужно взять сумму начальных и конечных внеоборотных активов, а затем поделить их на два.

А для получения конечной рентабельности нужно вычислить отношение прибыли от реализации к полученному результату и умножить все это на 100%.

Анализ рентабельности предприятия

Рентабельность предприятия нужно вычислять регулярно для того, чтобы быть полностью уверенным в экономической эффективности самой организации и в том, что она постоянно приносит прибыль, а не убытки.

Для анализа рентабельности достаточно применить общеустановленную формулу: отношение балансовой прибыли к сумме среднего значения стоимости внеоборотных активов со средним значением стоимости оборотных активов. Все показания должны быть сняты в период отчетности.

Анализ рентабельности на примере

Если вы не уверены в том, сможете ли самостоятельно рассчитать рентабельность своего предприятия, всегда можно использовать для этого профессионала.

Он сможет рассказать вам общую концепцию рентабельности и нерентабельности организации, а также достоверно показать это на примере, чтобы в следующий раз вы смогли выполнить данную операцию самостоятельно.

Однако следует заметить, что данную операцию должен быть в состоянии проделывать каждый бухгалтер.

И если вы понимаете, что ваш работник не разбирается в данной сфере и не может предоставить вам значения рентабельности вашего предприятия, скорее всего, вам нужно искать более квалифицированного специалиста, который сможет выполнить данную задачу самостоятельно.

Северсталь — Северсталь Российская сталь

Дивизион «Северсталь Российская Сталь» является одним из ведущих производителей стали в России благодаря большому сортаменту продукции, самообеспеченности сырьем и обширной дистрибьюторской сети.

Предприятия дивизиона специализируются на стальном прокате с высокой добавленной стоимостью, сортовом прокате для предприятий строительной отрасли и продукции дальнейшего передела.

В состав дивизиона входят предприятия дальнейшего передела, включая заводы по производству труб большого диаметра и метизной продукции, а также сервисные центры и штамповочные предприятия, осуществляющие производство атмосфероустойчивых автомобильных деталей. Дивизион выпускает продукцию с высокой добавленной стоимостью. Ключевой актив дивизиона – Череповецкий металлургический комбинат – является одним из самых рентабельных металлургических предприятий в мире.

Комбинат расположен на северо-западе России и располагает удобным железнодорожным доступом к добывающим предприятиям компании плюс недорогим водным доступом к портам Балтийского моря. А также комбинат находится в благоприятных условиях для обслуживания промышленных предприятий в Ленинградской и Московской областях.

Среднесписочная численность персонала дивизиона «Северсталь Российская Сталь» составила около 30 000 сотрудников (включая корпоративный центр).

Ключевые активы
  • Череповецкий металлургический комбинат

    Одно из крупнейших по объему производства в мире автономных интегрированных металлургических предприятий. Отличается низкой себестоимостью продукции и очень выгодным географическим положением. Комбинат производит широкий сортамент листового и сортового проката, включая горячекатаный и холоднокатаный лист, в том числе оцинкованный и с полимерными покрытиями, а также сортовой прокат. Прокатный стан-5000 в Колпине, неподалеку от Санкт-Петербурга, рассчитан на производство толстолистового проката для изготовления труб большого диаметра, а также труб для применения в судостроении, мостостроении и других отраслях. Подробнее

  • «Ижорский трубный завод»

    Трубный завод в Колпине специализируется на производстве труб большого диаметра из толстого листа, который производится на расположенном неподалеку стане-5000. Производственная мощность завода составляет 600,000 тонн труб в год; основными потребителями продукции являются предприятия нефтяной и газовой отраслей. Подробнее

  • «Северсталь-Метиз»

    Выпускает более 50,000 видов продукции, включая низкоуглеродистую и высокоуглеродистую проволоку, гвозди, холоднотянутую сталь, стальные канаты, сетки и крепеж. Российские заводы предприятия «Северсталь-метиз» находятся в Череповце (северо-запад России), Орле (центр России) и Волгограде (Поволжский регион).

Торговые компании Предприятия дальнейшего передела
  • «Северсталь СМЦ-Колпино»

    «Северсталь СМЦ-Колпино» осуществляет грунтование листа для нужд предприятий судостроения, производит заготовки для машиностроительной отрасли и крупный сварной профиль для строительной отрасли. «СМЦ-Колпино» располагает автоматической линией консервации металла с камерами дробеструйной очистки и возможностью нанесения защитного консервационного грунта для защиты металла от коррозии; автоматической установкой плазменной сварки для производства деталей сложной формы, например, тавра и двутавра; а также автоматическими установками плазменной резки для раскроя металла, в том числе для сварных конструкций. Подробнее

  • «Северсталь-Гонварри-Калуга»

    Сервисный центр «Северсталь-Гонварри-Калуга» имеет производственные мощности около до 160 тыс. тонн в год.  Общая сумма инвестиций в проект составила более 40 млн. евро. Подробнее

  • «Северсталь СМЦ-Всеволожск»

    «Северсталь-СМЦ-Всеволожск» оказывает услуги по продольной и поперечной резке металл, вырубке заготовок для дальнейшей штамповки. На предприятии работает первая в России и странах СНГ линия по производству сварной заготовки для автопроизводителей. Подробнее

  • «Севертар»

    «Севертар», совместное предприятие с компанией «Рутгерс» на базе Череповецкого металлургического комбината, займется производством вакуумированного пека, технических масел и нафталина.

  • «Северсталь ТПЗ-Шексна»

    «Северсталь ТПЗ-Шексна», построенный в 2010 году, ежегодно производит до 250,000 тонн электросварных труб различного диаметра, толщины и длины для нужд строительной отрасли, а также квадратные и прямоугольные профили различного сечения. В качестве сырья используются стальные заготовки, изготовленные на Череповецком металлургическом комбинате. Подробнее

Что такое прибыль в расчете на одного сотрудника и как она может помочь моему бизнесу?

Понимание продуктивности ваших сотрудников — один из основных способов более детально изучить общую операционную эффективность вашего бизнеса. Вот почему владельцы бизнеса должны знать формулу расчета прибыли на сотрудника.

Хотите узнать больше? Узнайте, как рассчитать прибыль на сотрудника, а также как использовать коэффициент прибыли на сотрудника прямо здесь.

Определение прибыли на сотрудника

Прибыль на сотрудника, также называемая чистым доходом на сотрудника (NIPE), — это показатель, который вы можете использовать для расчета чистой прибыли вашего бизнеса, деленной на общее количество сотрудников.Проще говоря, он показывает, какую прибыль приносит каждый из ваших сотрудников в течение определенного периода. Теоретически, чем выше ваш чистый доход на одного сотрудника, тем эффективнее ваша компания.

Факторы, влияющие на соотношение прибыли на одного сотрудника

Поскольку требования к рабочей силе сильно различаются от отрасли к отрасли, формулы прибыли на сотрудника обычно используются для сравнения предприятий в одной отрасли. Например, у розничных компаний очень разные потребности в рабочей силе, чем у технологических компаний, поэтому прибыль на одного сотрудника не является особенно значимым способом сравнения этих типов компаний друг с другом.

Кроме того, текучесть кадров может существенно повлиять на чистую прибыль в расчете на одного сотрудника. Оборачиваемость требует от вашего бизнеса проведения собеседований, найма и обучения новых сотрудников. В процессе адаптации ваши существующие сотрудники становятся менее продуктивными (потому что им нужно наставлять новобранцев), а поскольку ваши новые сотрудники учатся, они еще не работают на полную мощность.

Возраст компании также может влиять на прибыль в расчете на одного сотрудника. Более молодые компании, как правило, имеют более низкие доходы и маржу прибыли, особенно на самых ранних этапах, а это означает, что соотношение их чистой прибыли на одного сотрудника, вероятно, будет меньше, чем у более старой компании.

Как рассчитать прибыль на сотрудника

Существует простая формула прибыли на сотрудника, которую вы можете использовать для расчета отношения

Прибыль на сотрудника = Чистая прибыль / количество сотрудников, эквивалентных полной занятости

Перед тем, как завершить расчет прибыли на сотрудника, вам необходимо знать чистую прибыль вашего бизнеса, а также общее количество сотрудников, эквивалентных полной занятости, в ваших бухгалтерских книгах.

Пример расчета прибыли на сотрудника

Вы можете изучить практические последствия расчета чистой прибыли на сотрудника на реальном примере.Представьте, что в компании А работает 25 человек, а годовая чистая прибыль составляет около 600 000 долларов. Вы можете использовать формулу прибыли на сотрудника следующим образом:

Прибыль на сотрудника = 600 000 долларов США / 25 = 24 000 долларов США

Это означает, что прибыль на сотрудника составляет 24 000 долларов США в год, или, другими словами, каждый сотрудник генерирует около 24 000 долларов США. прибыли каждый год.

Как использовать коэффициент прибыли на одного сотрудника

Коэффициент прибыли на одного сотрудника можно использовать для сравнения операционной эффективности компаний в одной отрасли.Вне контекста прибыль на сотрудника не является особенно ценным показателем. Инвестируя в более совершенные технологии или повышая квалификацию своих сотрудников, вы можете увеличить прибыль в расчете на одного сотрудника и стать более эффективным.

Прибыль на сотрудника по сравнению с доходом на сотрудника

Другой показатель, который может вас заинтересовать, — это соотношение доходов на сотрудника. В отличие от формулы прибыли на сотрудника, выручка на сотрудника не учитывает доходы и расходы. Это означает, что он может дать вам более точное представление о вашей основной операционной эффективности.Однако, поскольку в формуле не учитываются затраты на рабочую силу, важно помнить, что соотношение доходов на одного сотрудника не дает вам всей картины.

Мы можем помочь

GoCardless поможет вам автоматизировать сбор платежей, сократив количество администраторов, с которыми ваша команда должна иметь дело при поиске счетов. Узнайте, как GoCardless может помочь вам со специальными или регулярными платежами.

GoCardless используется более чем 60 000 компаний по всему миру. Узнайте больше о том, как вы можете улучшить обработку платежей в своем бизнесе уже сегодня.

Узнать большеЗарегистрироваться

Как рассчитать, что вам нужно заработать на сотруднике, чтобы получать прибыль | Малый бизнес

Когда вы нанимаете кого-то, важно учитывать добавленную стоимость для вашего бизнеса. Каждый работник стоит денег компании, и требуется время, чтобы сотрудник стал прибыльным. Когда вы подумываете о приеме нового сотрудника, примите во внимание, как скоро ваш новый найм достигнет точки прибыльности. Для этого вам необходимо знать, какой объем обучения требуется, чтобы вывести сотрудника на полную эффективность, и сколько сотрудник зарабатывает для компании как во время, так и после периода обучения.

Оцените время, которое требуется сотруднику, чтобы начать вносить полноценный вклад в компанию. Примите во внимание должностные инструкции и определите, сколько времени потребуется на обучение сотрудника. Программисту может потребоваться три месяца, чтобы полностью разобраться в системах и процедурах вашей компании, тогда как администратору может потребоваться всего одна неделя.

Сложите вместе затраты на обучение сотрудника и его общую заработную плату за период обучения. Для нового программиста трехмесячное обучение может включать в себя несколько курсов по программному обеспечению общей стоимостью 1000 долларов и трехмесячную оплату из 4500 долларов в месяц, из которых общая стоимость составляет 14 500 долларов, чтобы обеспечить полную продуктивность сотрудника.

Вычтите любой прямой доход, полученный сотрудником в течение периода обучения. Для производственных рабочих вы можете вычесть добавленную стоимость производственного процесса в час, чтобы определить доход. Для продаж вычтите доход от продаж, полученный за период обучения. Например, программист может увеличить стоимость программного обеспечения или систем во время обучения из расчета 2000 долларов в месяц в течение трех месяцев обучения, что обойдется компании в 8 500 долларов.

Возьмите оставшуюся сумму и разделите ее на среднюю добавленную стоимость компании за каждый месяц, произведенную сотрудником, после выплаты зарплаты сотруднику, когда сотрудник полностью обучен и внесет свой вклад.Это даст вам оставшийся период, необходимый для оплаты затрат на обучение сотрудника, прежде чем он станет прибыльной частью компании. Если после обучения чистая добавленная стоимость от программиста в месяц вырастет до 3000 долларов в месяц, то на выплату 8 500 долларов потребуется около трех месяцев, после чего сотрудник становится прибыльным для компании.

Ссылки

Писатель Биография

Ларри Симмонс — писатель-фрилансер и эксперт в области слияния компьютерных технологий и бизнеса.У него есть степень бакалавра наук. по экономике, M.S. в информационных системах, M.S. в области коммуникационных технологий, а также значительную работу по направлению к MBA в области финансов. Он опубликовал несколько сотен статей в Demand Studios.

Как рассчитать прибыль на сотрудника (с примерами)

Расчет прибыли организации на сотрудника может показать, насколько эффективны и прибыльны ее операции. Независимо от того, в какой сфере работает ваша компания, знание ее прибыли в расчете на одного сотрудника может иметь прямое влияние на ее будущую прибыльность.Расчет прибыли на одного сотрудника — важный шаг, но он требует наличия теоретических знаний и соответствующих данных о прибыли и персонале компании. В этой статье мы обсудим, что такое прибыль на одного сотрудника, как она работает и как ее рассчитать.

Какая прибыль на одного сотрудника?

Прибыль компании на сотрудника, также называемая чистым доходом на сотрудника, — это способ подсчитать, какую прибыль приносит каждый из сотрудников компании за заранее определенный период времени.В большинстве ситуаций максимально возможное соотношение прибыли на одного сотрудника является положительным результатом для организации, поскольку обычно означает, что ее сотрудники хорошо обучены, хорошо управляются и продуктивны.

Несколько факторов могут повлиять на соотношение прибыли организации на одного сотрудника. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся:

  • Оборачиваемость сотрудников: Скорость текучести кадров — это процент от общей численности персонала компании, которую необходимо заменить в течение года.Высокая текучесть кадров означает, что многие сотрудники компании были заменены за предыдущий год. Обычно это вызывает падение производительности, потому что вновь нанятых сотрудников обычно нужно обучать существующие, а это означает, что ни одна из двух групп не будет работать на полную мощность.
  • Отрасль, в которой работает компания: Количество сотрудников, необходимых организации для ведения бизнеса, сильно варьируется в зависимости от отрасли, в которой она работает, и даже в пределах одной отрасли.Например, компаниям, работающим в сельском хозяйстве, обычно требуется большое количество сотрудников, а это означает, что их соотношение прибыли на одного сотрудника обычно ниже, чем в большинстве других отраслей. Точно так же магазин с физическим местонахождением обычно имеет меньшую прибыль на одного сотрудника, чем интернет-магазин, поскольку ему требуется больше сотрудников для выполнения аналогичных задач.
  • Возраст компании: Большинству стартапов труднее найти подходящих сотрудников для важных ролей, чем у устоявшихся компаний, поскольку последние имеют повышенную репутацию, которая с большей вероятностью привлечет высококлассных профессионалов.Новым компаниям часто приходится тщательно управлять добавлением нового персонала, потому что им, как правило, необходимо обеспечить достаточный рост доходов, чтобы покрыть снижение прибыли в расчете на одного сотрудника.

Связано: Что такое прибыль и почему она важна?

Как работает прибыль на одного сотрудника?

Если капитал компании остается прежним, увеличение прибыли на одного сотрудника обычно означает, что ее персонал более эффективен и лучше выполняет свою работу.Следовательно, когда компания использует прибыль на сотрудника в качестве соответствующего финансового показателя, они по существу основывают свой рост на качестве своих сотрудников. Лучше всего это применять в отраслях, где человеческий капитал является решающим фактором, влияющим на способность компании поддерживать высокий уровень эффективности.

Двумя наиболее эффективными способами увеличения коэффициента прибыли на одного сотрудника являются:

  • За счет сокращения количества сотрудников. Сокращение штата компании обычно приводит к увеличению соотношения прибыли на одного сотрудника.Однако это не всегда положительный результат, потому что, если уволенные сотрудники приносили больший доход, чем вложенный в них капитал, их отсутствие может вызвать падение общей прибыли. В этой ситуации единственный способ повысить общую прибыль — это нанять новый персонал, который может принести более высокую прибыль в расчете на одного сотрудника. Если уволенные сотрудники производят не больше, чем вложено в них, ожидается, что общая прибыль также вырастет.
  • Заменяя капитал затратами на рабочую силу. Если рост компании основан на занятости, а не на использовании капитала, это также может увеличить соотношение прибыли на одного сотрудника. Хотя капитальные вложения со временем обесцениваются, инвестиции в человеческие ресурсы, вероятно, принесут отдачу от вложений в долгосрочном будущем, поскольку квалифицированные сотрудники, возможно, являются одним из самых дефицитных ресурсов для компаний.

Помимо помощи руководству компании в понимании и улучшении ее финансового состояния, расчет и увеличение прибыли на одного сотрудника может также увеличить ее рыночную капитализацию, которая, вероятно, является наиболее важным показателем размера и востребованности организации на рынке.Это может увеличить масштабы и репутацию компании, но также сделать ее более ценной для потенциальных инвесторов.

Связано: Кто такой сотрудник? Ваш окончательный справочник

Как рассчитать прибыль на одного сотрудника

Прибыль организации на одного сотрудника рассчитывается путем деления прибыли на общее количество сотрудников за определенный период времени, который обычно составляет предыдущие 12 месяцев или предыдущий календарный год. Шаги для расчета прибыли на сотрудника:

1.Определите общее количество сотрудников в организации

Первый шаг в определении прибыли компании на одного сотрудника — это точно знать, сколько сотрудников работает в компании полный рабочий день, включая все управленческие роли. В зависимости от периода времени, который вы выбираете для своих расчетов, вы можете узнать, сколько штатных сотрудников занято в это время или сколько в среднем было нанято в течение предыдущего календарного года.

2. Рассчитайте прибыль организации

Формула расчета прибыли: Прибыль = Общий доход — Общие расходы .В зависимости от выбранного периода времени вы можете определить прибыль за предыдущие 12 месяцев или прибыль на конец предыдущего календарного года.

3. Рассчитайте соотношение прибыли на одного сотрудника

Теперь, когда вы знаете количество сотрудников компании и прибыль за определенный период времени, вы можете рассчитать соотношение прибыли на одного сотрудника. Формула его расчета: Прибыль на сотрудника = Прибыль / Общее количество сотрудников.

Связанные: Валовая прибыль vs.Чистая прибыль: в чем разница?

Примеры

Вот несколько примеров различных ситуаций, в которых необходимо использовать соотношение прибыли на сотрудника:

Пример 1

Компания стремится измерить производительность и продуктивность среднего сотрудника. Для выполнения расчетов назначается финансовый аналитик, и в расчетах используется статистика за предыдущий год. Аналитик изучает годовой отчет компании и приходит к выводу, что общий доход компании составил 840 294 доллара, а общие расходы за тот же период составили 560 300 долларов.По состоянию на конец года в компании работало 37 человек.

  • Прибыль компании по сравнению с предыдущим годом составила 840 294 долл. США — 650 300 = 209 994 долл. США
  • Прибыль компании на одного сотрудника за предыдущий год составила 209 994 долл. США / 37 = долл. США 5675 долл. США

В заключение, в отчете следует указать, что Выручка на одного сотрудника в предыдущем году составила 5675 долларов на одного сотрудника.

Пример 2

Компания хочет увидеть, как они сравниваются с двумя своими основными конкурентами, и решает использовать прибыль на сотрудника в качестве основного показателя для сравнения.Они знают, что зарегистрировали прибыль в размере 78 912 долларов в прошлом году при штате из девяти сотрудников. В одном из их конкурентов работает 12 человек, и он получил прибыль в размере 81 384 долларов в прошлом году, в то время как другой главный конкурент нанял 34 человека и получил прибыль в размере 119 394 долларов за тот же период времени.

  • Соотношение прибыли компании на одного сотрудника составляет 78 912 долларов США / 9 = 8768 долларов США на сотрудника
  • Соотношение прибыли конкурента 1 на одного сотрудника составляет 81 384 доллара США / 12 = 6 782 доллара США на сотрудника
  • Соотношение прибыли конкурента 2 на одного сотрудника составляет 119 394 долларов США / 34 = 3 511 долларов на сотрудника

Хотя второй конкурент приносит больше прибыли, чем рассматриваемая компания, он делает это за счет найма большего количества людей.Компания может увеличить свою общую прибыль за счет найма большего количества людей, которые могут генерировать высокую прибыль на количество сотрудников, в то время как конкурент может улучшить соотношение прибыли на одного сотрудника, если они увеличат свою прибыль при сохранении того же количества сотрудников.

Заинтересовать ваших сотрудников в обороте бизнеса и прибыли

Inn Cornwall сосредоточил внимание на осязаемых вопросах, таких как влияние плохо разлитых пинт

Финансовые показатели, такие как текучесть кадров и прибыль, могут показаться сотрудникам абстрактными идеями, особенно если они работают в ролях, которые не не приносят дохода.Тем не менее, каждый сотрудник влияет на производительность компании.

Повышение энтузиазма сотрудников по поводу результатов работы компании может изменить правила игры. Помогая сотрудникам понять, как их действия влияют на производительность, открытость в отношении финансовой отчетности и использование стимулов поможет повысить интерес сотрудников к текучести бизнеса и прибыли.

Be the Business опросил трех очень разных бизнес-лидеров о том, как они используют эту тактику для повышения эффективности компании.

Создание культуры прозрачности

Создание культуры прозрачности — первый шаг к заинтересованности сотрудников в текучести кадров и прибыли. Оборот и прибыль, а также ключевые показатели, которые ими движут, должны быть открыты.

Директора-основатели гостиницы Корнуолл встретились во время работы в сети ресторанов, которая перешла в администрацию. «Мы видели, как действительно хорошие операторы упирались в стену. Мы знали, что должны как можно больше быть в курсе », — сказал режиссер Марк Холден.

Команда Inn Cornwall выросла с 12 до 60 сотрудников с момента ее основания восемь лет назад. Их опыт и низкая маржа, предлагаемая арендными договорами, привели к тому, что большое внимание уделялось прибыльности. Каждую неделю он предоставляет сотрудникам отчет о прибылях и убытках, включая годовые и недельные сравнения расходов, рабочей силы и валовой прибыли.

Персонал в Корнуолле показывает цифры еженедельно

Для ключевых сотрудников разрабатывается дополнительная отчетность. Например, закупки являются ключом к прибыльности продуктового бизнеса Inn Cornwall, и компания дважды в неделю публикует отчеты для кухонного персонала.

«Это помогает им понять уровень закупок и продаж и прогнозируемый уровень валовой прибыли», — пояснил Холден. «Они могут регулярно проверять уровень запасов. Если они видят, что покупки достаточно высоки, они могут ответить ».

Полезно спросить сотрудников, какие показатели помогут им лучше понять бизнес, и регулярно проверять, что включено в отчетность, чтобы повысить вовлеченность.

Включение оборота или прибыльности в заявление вашей компании дает возможность регулярно говорить об этом и гарантирует, что каждая последующая цель будет влиять на эффективность бизнеса.

Пол Булпитт, соучредитель бухгалтерской фирмы The Wow Company, сказал, что такой подход помог создать единую цель, вокруг которой может сплотиться персонал. Предприятие было запущено в 2004 году, в нем работает 40 сотрудников.

«Мы стараемся приравнять доход к довольным клиентам на том основании, что чем более довольны клиенты, тем дольше они останутся с нами и тем больше людей они порекомендуют нам. Поэтому мы говорим о доходах, особенно на собраниях команд, как о показателе успеха нашей миссии — помогать людям строить красивый бизнес », — сказал он.

Связь текучести кадров и прибыли с действиями персонала

Прозрачность деятельности компании должна подкрепляться пониманием того, как отдельные сотрудники могут повлиять на нее. Невыполнение этого требования повлияет на мотивацию, поскольку сотрудники смотрят на показатели текучести и думают: «При чем здесь меня?»

Потери могут иметь большое влияние на прибыльность пабного бизнеса. По оценкам Холдена, сотрудник, который регулярно не наливает пинты, может стоить 16 000 фунтов стерлингов в год.

«Для нас это попытка заставить всех понять денежную ценность, независимо от того, что они делают», — сказал он.«Легко пропустить пинту пива, поэтому нужно обучить наших сотрудников, дать им наглядное представление и получить денежную оценку всего, что они контролируют».

Разработка стратегий для достижения целевых показателей текучести кадров помогает увеличить заинтересованность. Они не только поймут, как они влияют, но и самоопределение придает силы и мотивирует. Поставщик розничных услуг Suresite придерживается этого подхода.

«Цели текучести представлены нашим сотрудникам, и мы говорим о наших сильных сторонах, возможностях, стремлениях и внешних факторах», — пояснил директор по продажам и маркетингу Кейт Беван.«Затем мы просим их подумать о том, что они могут внести. Это может быть обновление компьютерной системы или автоматизация административных задач ».

Эти стратегии реализуются в 90-дневных спринтах. Планы отдельных сотрудников и то, как они связаны с общими целями Suresite, доступны каждому, что помогает развивать дух товарищества и улучшать знания сотрудников.

Новая система была внедрена при поддержке Growth Accelerator, которая с тех пор прекратила свое существование. Это помогло команде вырасти с 13 до 48 сотрудников за последние пять лет, а бизнес планирует получить 16 фунтов стерлингов.Оборот 5 млн в этом году.

Стимулирование персонала по текучести и рентабельности

Финансовые стимулы — это наиболее распространенный способ заинтересовать сотрудников работой компании. Персоналу могут выплачиваться бонусы в зависимости от текучести кадров или прибыли, особенно за должности, приносящие доход.

Своевременная отчетность помогает улучшить этот процесс. Inn Cornwall еженедельно проводит расчет заработной платы, а бонусы выплачиваются по результатам работы за предыдущую неделю. Это помогает связать повседневные действия сотрудников с их влиянием на бизнес и личное вознаграждение.

Как уже говорилось выше, важно, чтобы персонал понимал, как они влияют на поставленные цели. То же касается и финансовых стимулов.

«Существует риск того, что вы будете стимулировать неправильное поведение или вообще сдерживать людей», — сказал Булпитт из Wow Company. «Например, привязка бонуса к прибыли может деморализовать, если вы чувствуете, что в вашей роли нет ничего, что могло бы повлиять на это. Альтернативой может быть стимулирование действий, которые приносят прибыль, и люди считают, что они могут действовать.”

Это могут быть рейтинги обслуживания клиентов, рост каналов социального маркетинга или обучение, которые являются метриками, которые использует Inn Cornwall. Убедитесь, что вместе с этими стимулами сообщается об индивидуальном вкладе целевой компании в оборот и целевые показатели прибыли.

Процесс заинтересованности сотрудников в текучести кадров и прибыли начинается с обеспечения культуры прозрачности, предоставления сотрудникам легкого доступа к финансовой отчетности. Естественно, следует объяснить, как они влияют на эти показатели, и дать им возможность разработать стратегию для достижения своей цели.

Постановка целей играет решающую роль в работе компании. Поощрение каждого сотрудника к пониманию того, как они влияют на текучесть кадров и прибыльность, окажет большое влияние на цели вашей компании.

«При валовой прибыли 1,2 млн фунтов стерлингов мы думали, что это потому, что мы были полностью разбиты. Но команда постоянно настаивает на этом », — сказал директор Inn Cornwall Холден, описывая, как небольшие инициативы, такие как нацеливание на продажу дополнительных полпинты пива на стол, привели к крупным победам. Когда восемь лет назад компания взяла на себя управление бизнесом, он приносил от 8 000 до 10 000 фунтов стерлингов в неделю.В прошлом году товарооборот составил 1,7 миллиона фунтов стерлингов.

Узнайте, почему установка долгосрочных зон посадки помогает стимулировать рост бизнеса.

Запуск цепочки услуг и прибыли

Вкратце об идее

Что движет ростом и прибыльностью в сфере услуг? Очень довольные клиенты. А чтобы поддерживать прибыльность этих клиентов, вам необходимо управлять всеми аспектами вашей деятельности, которые влияют на удовлетворенность клиентов, — то, что авторы называют цепочкой «услуга-прибыль» .

Вот как работает цепочка «обслуживание — прибыль»: удовлетворенность сотрудников возрастает, когда вы повышаете внутреннее качество обслуживания (предоставляя сотрудникам навыки и возможности для обслуживания клиентов). Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, способствует лояльности сотрудников , что повышает продуктивность сотрудников . Более высокая производительность означает большую ценность внешних услуг для клиентов, что повышает удовлетворенность клиентов и лояльность . Скачок лояльности клиентов всего на 5% может увеличить прибыль на 25–85%.

Чтобы максимизировать прибыль, укрепите все звенья в цепочке «услуга-прибыль». Например, гигант быстрого питания Taco Bell обнаружил, что в его магазинах с низкой текучестью кадров (ключевой маркер лояльности сотрудников) продажи и прибыль на 55% выше, чем в магазинах с высокой текучестью. Чтобы повысить прибыльность магазинов, было улучшено качество внутреннего обслуживания, например, за счет предоставления сотрудникам большей свободы действий при принятии решений на рабочем месте.

Идея на практике

Чтобы оптимизировать вашу прибыльность, авторы рекомендуют следующие методы:

Понимание звеньев цепочки услуг и прибыли

Начиная с внутреннего качества обслуживания, каждое звено в цепочке «услуга-прибыль» может непосредственно усилить — или ослабить — следующее:

Эта ссылка… #… влияет на эту ссылку # ПримерКачество внутренних услуг # Удовлетворенность сотрудников # Финансово-сервисная компания USAA упрощает для представителей колл-центра достижение результатов для клиентов, оснащая их современными информационными системами.Компания также предлагает более 200 курсов в рамках своей программы развития сотрудников. Удовлетворенность сотрудников # Лояльность сотрудников # В Southwest Airlines уровень удовлетворенности сотрудников настолько высок, что в некоторых из ее операционных мест текучесть кадров ниже 5% в год. Лояльность сотрудников # Производительность сотрудников # Опытный брокер, работающий в фирме по ценным бумагам в течение пяти или более лет, может принести 2+ миллиона долларов дохода за несколько лет Производительность сотрудников # Стоимость внешних услуг # Благодаря необычной производительности сотрудников Southwest (включая быструю выгрузку и перезагрузку) восприятие клиентами ценности услуг очень высоко, даже несмотря на то, что Southwest не распределяет места и не предлагает питание.Ценность внешних услуг # Удовлетворенность клиентов # Страховая компания Progressive создает ценность услуг для клиентов, отправляя команды на место крупных аварий и предоставляя вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье. Благодаря быстрой обработке и оплате требований и сокращению усилий страхователей, компания повышает удовлетворенность клиентов. Удовлетворенность клиентов # Лояльность клиентов # Xerox обнаружила, что клиенты, которые оценили свой уровень удовлетворенности компанией на 5 («очень доволен») по шкале От 1 до 5 вероятность продемонстрировать лояльность — путем повторной покупки оборудования Xerox — в шесть раз выше, чем у тех, кто оценил свой уровень удовлетворенности на «4» («удовлетворен»).Лояльность клиентов # Рост и прибыльность # Регулярно предпринимая шаги для повышения лояльности клиентов, Banc One добился рентабельности активов более чем вдвое по сравнению с его конкурентами.

Измеряйте и управляйте отношениями в цепочке услуг и прибыли

Чтобы повысить прибыльность, измерьте взаимосвязь между звеньями в цепочке услуг и прибыли вашей компании. Затем разработайте стратегии для их укрепления. Пример:

Для оценки взаимосвязи между качеством внутреннего обслуживания и удовлетворенностью сотрудников , Taco Bell: 1) Контролирует качество внутреннего обслуживания через сеть из 800 номеров, созданную для ответа на вопросы сотрудников, направления их жалоб, устранения ситуаций и предупреждений топ-менеджмент к потенциальным проблемным точкам.2) Проводит периодические круглые столы с сотрудниками, интервью и опросы в масштабах компании, чтобы измерить уровень удовлетворенности сотрудников . Результаты этой работы побудили Taco Bell разработать программу удовлетворенности сотрудников, которая включает новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков и автоматизацию неприятного труда в «подсобных помещениях».

Примечание редактора: В этой статье изложен простой, элегантный и, в конечном счете, надежный способ повышения прибыльности бизнеса в сфере услуг.Первоначально опубликованный в 1994 году, сегодня он предлагает столько же, сколько и тогда, и является неизменным бестселлером.

♦ ОБНОВЛЕНИЕ: узнайте о компаниях, которые применяют этот вечный совет сегодня.

Руководители высшего звена выдающихся сервисных организаций тратят мало времени на постановку целей по прибыли или сосредоточение внимания на доле рынка — это мантра менеджмента 1970-х и 1980-х годов. Вместо этого они понимают, что в новой экономике обслуживания непосредственные работники и клиенты должны быть в центре внимания руководства.Успешные менеджеры по обслуживанию обращают внимание на факторы, влияющие на прибыльность в этой новой парадигме обслуживания: инвестиции в людей, технологии, поддерживающие рядовых сотрудников, обновленные методы найма и обучения, а также компенсация, связанная с производительностью сотрудников на всех уровнях. И они выражают видение лидерства в терминах, которые редко можно услышать в корпоративной Америке: «налет духовности» организации, «важность мирского».

Растущее число компаний, включая Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell и MCI, знают, что, когда они ставят сотрудников и клиентов во главу угла, происходит радикальный сдвиг в их способах управления и измерения успеха.Новая экономика обслуживания требует инновационных методов измерения. Эти методы калибруют влияние удовлетворенности, лояльности и производительности сотрудников на ценность предоставляемых продуктов и услуг, чтобы менеджеры могли повысить уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и оценить соответствующее влияние на прибыльность и рост. Фактически, пожизненная ценность лояльного клиента может быть астрономической, особенно когда рефералы добавляются к экономике удержания клиентов и повторных покупок сопутствующих товаров.Например, пожизненный поток доходов от лояльного поедателя пиццы может составлять 8 000 долларов, от владельца Cadillac — 332 000 долларов, а корпоративного покупателя коммерческих самолетов — буквально миллиарды долларов.

Цепочка «услуга-прибыль», разработанная на основе анализа успешных обслуживающих организаций, ставит «твердые» ценности на «мягкие» показатели. Это помогает менеджерам направлять новые инвестиции на повышение уровня обслуживания и удовлетворенности для максимального конкурентного воздействия, увеличивая разрыв между руководителями услуг и их просто хорошими конкурентами.

Цепочка услуг и прибыли

Цепочка «услуга-прибыль» устанавливает взаимосвязь между прибыльностью, лояльностью клиентов и удовлетворенностью, лояльностью и производительностью сотрудников. Связи в цепочке (которые следует рассматривать как предложения) следующие: Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками.Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом, прежде всего, высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам. (См. Выставку «Связи в цепочке услуг и прибыли».)

Связи в цепочке услуг и прибыли

Цепочка сервис-прибыль также определяется особым видом лидерства. Руководители образцовых сервисных компаний подчеркивают важность каждого сотрудника и каждого клиента. Для этих генеральных директоров ориентация на клиентов и сотрудников — не пустой лозунг, созданный для ежегодного собрания руководства.Например, Герберта Келлехера, генерального директора Southwest Airlines, можно встретить на борту самолетов, на взлетно-посадочных полосах и в терминалах, где он общается с сотрудниками и клиентами. Келлехер считает, что наем сотрудников с правильным отношением настолько важен, что процесс найма приобретает «налет духовности». Кроме того, он считает, что «любой, кто смотрит на вещи исключительно с точки зрения факторов, которые легко поддаются количественной оценке, упускает из виду самое сердце бизнеса, а именно людей». Уильям Поллард, председатель ServiceMaster, постоянно подчеркивает важность менеджеров «учитель-ученик», у которых есть то, что он называет «сердцем слуги».А Джон Маккой, генеральный директор Banc One, подчеркивает «необычное партнерство» — систему поддержки, которая обеспечивает максимальную свободу действий президентам отдельных банков при предоставлении информационных систем и общих показателей удовлетворенности клиентов и финансовых показателей.

Более пристальный взгляд на каждое звено показывает, как функционирует цепочка «услуга-прибыль» в целом.

Лояльность клиентов способствует прибыльности и росту

Чтобы максимизировать прибыль, менеджеры преследовали Святой Грааль, становясь лидерами в своей отрасли на протяжении почти двух десятилетий.Однако в последнее время новые показатели в сферах услуг, таких как программное обеспечение и банковское дело, показывают, что лояльность клиентов является более важным фактором, определяющим прибыль. (См. Frederick F. Reichheld и W. Earl Sasser, Jr., «Zero Defections: Quality Comes to Services», HBR, сентябрь – октябрь 1990 г.) По оценкам Райхельда и Сассера, повышение лояльности клиентов на 5% может привести к увеличению прибыли с 25%. % до 85%. Они пришли к выводу, что качество доли рынка, измеренное с точки зрения лояльности клиентов, заслуживает такого же внимания, как количество доли.

Banc One, расположенный в Колумбусе, штат Огайо, разработал сложную систему для отслеживания нескольких факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов. Когда-то Banc One руководствовался исключительно финансовыми мерами, а теперь ежеквартально проводит измерения удержания клиентов; количество услуг, используемых каждым клиентом, или , глубина взаимоотношений ; и уровень удовлетворенности клиентов. Стратегии, основанные на этой информации, помогают объяснить, почему Banc One за последние годы достиг рентабельности активов более чем вдвое, чем его конкуренты.

Удовлетворенность клиентов способствует лояльности клиентов

Ведущие сервисные компании в настоящее время пытаются количественно оценить удовлетворенность клиентов. Например, в течение нескольких лет компания Xerox ежегодно опрашивала 480 000 клиентов на предмет удовлетворенности продуктами и услугами по пятибалльной шкале от 5 (высокий) до 1 (низкий). Еще два года назад цель Xerox заключалась в том, чтобы к концу 1993 года получить 100% 4 баллов (удовлетворен) и 5 ​​баллов (очень доволен). оценки и фактическая лояльность сильно различались в зависимости от того, были ли клиенты очень довольны или довольны.Клиенты, купившие Xerox 5, были в шесть раз чаще выкупили оборудование Xerox, чем те, кто давал 4.

Этот анализ побудил Xerox расширить свои усилия по созданию апостолов — термин, придуманный Скоттом Д. Куком, генеральным директором производителя и дистрибьютора программного обеспечения Intuit, для описания клиентов, настолько довольных, что они превращают непосвященных в продукт или услугу. В настоящее время руководство Xerox хочет достичь 100% апостолов, или пяти, к концу 1996 года за счет повышения уровня обслуживания и обеспечения удовлетворенности клиентов.Но не менее важно для прибыльности Xerox не допустить создания террористов : клиенты настолько недовольны, что при каждой возможности выступают против плохо предоставляемых услуг. Террористы могут достучаться до сотен потенциальных клиентов. В некоторых случаях они могут даже отговорить знакомых попробовать услугу или продукт. (См. Экспонат «Довольный клиент лоялен».)

Довольный клиент остается верным

Ценность способствует удовлетворению запросов клиентов

Сегодня заказчики сильно ориентированы на ценности.Но что это значит? Клиенты говорят нам, что ценность означает результаты, которые они получают по отношению к общим затратам (как цена, так и другие затраты, понесенные клиентами при приобретении услуги). Страховая компания Progressive создает именно такую ​​ценность для своих клиентов, обрабатывая и выплачивая претензии быстро и без особых усилий со стороны страхователей. Члены группы CAT (катастрофа) компании вылетают на место крупных аварий, оказывая вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье, и быстро обрабатывая претензии.Уменьшая судебные издержки и фактически передавая больше денег в руки потерпевших, команда CAT более чем компенсирует дополнительные расходы, которые несет организация, поддерживая команду. Кроме того, команда CAT обеспечивает ценность для клиентов, что помогает объяснить, почему Progressive имеет одну из самых высоких прибылей в отрасли страхования имущества и несчастных случаев.

Повышение производительности сотрудников

В Southwest Airlines, седьмом по величине внутреннем авиаперевозчике США, ежедневно происходит удивительная история продуктивности сотрудников.Восемьдесят шесть процентов из 14 000 сотрудников компании состоят в профсоюзах. Должности спроектированы таким образом, чтобы при необходимости сотрудники могли выполнять несколько работ. Расписания, маршруты и методы компании, такие как открытая посадка и использование простых многоразовых посадочных талонов с цветовой кодировкой, позволяют принимать в день в три и четыре раза больше пассажиров, чем у конкурирующих авиакомпаний. Фактически, Southwest сбрасывает и перезагружает две трети своих рейсов за 15 минут или меньше. Из-за наличия самолетов и маршрутов на короткие расстояния, не требующих длительных стоянок для летных экипажей, у Southwest примерно на 40% больше пилотов и самолетов, чем у ее основных конкурентов: ее пилоты летают в среднем 70 часов в месяц по сравнению с 50 часами у других авиакомпаний. .Эти факторы объясняют, как компания может взимать плату за проезд от 60% до 70% ниже, чем существующие тарифы на рынках, на которые она выходит.

На Southwest Airlines восприятие покупателями ценности очень высоко, даже несмотря на то, что авиакомпания не распределяет места, не предлагает питание и не интегрирует свою систему бронирования с другими авиакомпаниями. Клиенты высоко ценят частые отправления Southwest, своевременное обслуживание, дружелюбный персонал и очень низкие тарифы. Руководство Southwest знает об этом, потому что его основное подразделение маркетинговых исследований — его 14 000 сотрудников — ежедневно контактирует с клиентами и сообщает о своих выводах руководству.Кроме того, показатели эффективности Федерального управления гражданской авиации показывают, что Southwest Airlines из всех крупных авиакомпаний регулярно достигает самого высокого уровня своевременных прибытий, самого низкого количества жалоб и минимального количества обращений за потерянным багажом на 1000 пассажиров. В сочетании с низкими тарифами Southwest на место-милю, эти показатели показывают, что сотрудники Southwest более ценны по сравнению с большинством отечественных конкурентов. Southwest была прибыльной 21 год подряд и была единственной крупной авиакомпанией, получившей прибыль в 1992 году.(См. Выставку «Чем Юго-Запад по сравнению со своими конкурентами».)

Сравнение Southwest с конкурентами

Лояльность сотрудников способствует повышению производительности

Традиционные измерения потерь, понесенных текучестью кадров, концентрируются только на стоимости найма, найма и замены персонала. В большинстве сфер обслуживания реальная стоимость текучести кадров — это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов. Одно недавнее исследование торгового персонала автомобильного дилера, проведенное Abt Associates, показало, что среднемесячные затраты на замену торгового представителя, имеющего опыт работы от пяти до восьми лет, на сотрудника со стажем менее одного года составили 36 000 долларов продаж.А потери ценного брокера в фирме по ценным бумагам могут быть еще более ужасными. По консервативным оценкам, брокеру требуется почти пять лет, чтобы восстановить отношения с клиентами, которые могут возвращать брокерскому дому 1 миллион долларов в год в виде комиссионных — совокупный убыток в размере не менее 2,5 миллионов долларов комиссионных.

Удовлетворенность сотрудников способствует лояльности

В одном частном исследовании сотрудников компании по страхованию имущества и от несчастных случаев в 1991 году 30% всех недовольных сотрудников зарегистрировали намерение покинуть компанию, что в три раза превышает потенциальную текучесть кадров, чем у довольных сотрудников.В этом же случае было обнаружено, что низкая текучесть кадров тесно связана с высокой степенью удовлетворенности клиентов. Напротив, Southwest Airlines, недавно названная одним из 10 лучших мест для работы в стране, демонстрирует самый высокий уровень удержания сотрудников в отрасли авиаперевозок. Уровни удовлетворенности настолько высоки, что в некоторых из офисов компании текучесть кадров составляет менее 5% в год. USAA, крупный поставщик страховых и других финансовых услуг по почте и телефону, также достигает низкого уровня текучести кадров, гарантируя, что его сотрудники очень довольны.Но что вызывает удовлетворение сотрудников? Это компенсация, льготы или шикарные рабочие места?

Внутреннее качество способствует удовлетворению сотрудников

То, что мы называем внутренним качеством рабочей среды, больше всего способствует удовлетворенности сотрудников. Внутреннее качество измеряется чувствами, которые сотрудники испытывают к своей работе, коллегам и компаниям. Что обслуживающий персонал больше всего ценит на работе? Хотя наши данные в лучшем случае являются предварительными, они все больше указывают на способность и авторитет обслуживающего персонала добиваться результатов для клиентов.В USAA, например, представители по продажам и обслуживанию по телефону поддерживаются сложной информационной системой, которая предоставляет им полные файлы с информацией о клиентах в тот момент, когда они получают звонок от клиента. Кроме того, для сотрудников USAA доступно современное профессиональное обучение. Учебная программа идет еще дальше: 200 курсов в 75 классах по широкому кругу предметов.

В большинстве сервисных работ реальная стоимость текучести кадров — это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов.

Внутреннее качество также характеризуется отношением людей друг к другу и тем, как люди служат друг другу внутри организации. Например, ServiceMaster, поставщик ряда услуг по уборке и техническому обслуживанию, стремится максимально повысить достоинство отдельного обслуживающего работника. Каждый год он тщательно анализирует часть процесса обслуживания, например, мытье пола, чтобы сократить время и усилия, необходимые для выполнения задачи. «Важность повседневного» неоднократно подчеркивается в тренингах ServiceMaster по менеджменту — например, в семиэтапном процессе, разработанном для уборки в больничной палате: от первого шага, приветствуя пациента, до последнего шага, спрашивая пациентов, следует ли им или нет. им нужно что-нибудь еще сделать.Используя этот процесс, работники сферы обслуживания развивают коммуникативные навыки и учатся взаимодействовать с пациентами таким образом, чтобы сделать их работу более глубокой и объемной.

Лидерство лежит в основе успеха сети

Лидеры, которые понимают цепочку «обслуживание — прибыль», развивают и поддерживают корпоративную культуру, ориентированную на обслуживание клиентов и коллег. Они демонстрируют желание и способность слушать. Успешные генеральные директора, такие как Джон Мартин из Taco Bell, Джон Маккой из Banc One, Херб Келлехер из Southwest и Билл Поллард из ServiceMaster, проводят много времени с клиентами и сотрудниками, знакомясь с процессами обслуживания своих компаний, одновременно выслушивая сотрудников для предложений по улучшению .Они заботятся о своих сотрудниках и проводят много времени, выбирая, отслеживая и узнавая их.

Например, бригадный генерал Роберт Макдермотт, до недавнего времени председатель и главный исполнительный директор USAA, размышлял: «Общественное признание выдающихся сотрудников естественным образом вытекает из нашей корпоративной культуры. Об этой культуре говорят все время, и мы живем ею ». По словам Скотта Кука из Intuit: «Большинство людей воспринимают культуру как данность. Оно вокруг вас, думается, и вы ничего не можете с этим поделать.Однако, когда вы управляете компанией, у вас есть возможность определить культуру. Я считаю, что, когда вы отстаиваете самые благородные ценности, включая обслуживание, анализ и принятие решений по базам данных, сотрудники принимают вызов, и вы навсегда меняете их жизнь ».

Связанные звенья в цепочке действий управления

В то время как многие организации начинают измерять отношения между отдельными звеньями в цепочке «услуга-прибыль», лишь некоторые из них связали эти звенья значимым образом — способами, которые могут привести к всеобъемлющим стратегиям для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Собственное исследование компании по страхованию имущества и от несчастных случаев, процитированное ранее в 1991 году, не только выявило связи между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, но и установило, что основным источником удовлетворенности работой является восприятие обслуживающими работниками их способности удовлетворять потребности клиентов. потребности. Те, кто чувствовал, что удовлетворяют потребности клиентов, зарегистрировали уровень удовлетворенности работой более чем в два раза выше, чем те, кто считал, что они этого не сделали. Но что еще более важно, то же исследование показало, что когда сервисный работник увольняется из компании, уровень удовлетворенности клиентов резко падает с 75% до 55%.В результате этого анализа руководство пытается снизить текучесть кадров среди сотрудников, контактирующих с клиентами, и повысить их профессиональные навыки.

Аналогичным образом, при исследовании семи телефонных центров обслуживания клиентов MCI обнаружила четкую взаимосвязь между восприятием служащими качества услуг MCI и удовлетворенностью служащих. Исследование также напрямую связывало удовлетворенность сотрудников с удовлетворенностью клиентов и намерениями продолжать пользоваться услугами MCI. Выявление этих отношений побудило руководство MCI глубже исследовать и определить, что влияет на удовлетворенность работой в сервисных центрах.Факторы, которые они выявили в порядке важности, включали удовлетворение самой работой, обучение, оплату, справедливость продвижения по службе, уважительное и достойное обращение, командную работу и заинтересованность компании в благополучии сотрудников. Вооружившись этой информацией, руководство MCI начало изучать свою политику в отношении тех предметов, которые больше всего ценятся сотрудниками в его сервисных центрах. MCI включила информацию о своих сервисных возможностях в тренинги, коммуникацию и телевизионную рекламу.

Ни одна организация не предприняла более комплексных усилий для измерения взаимоотношений в цепочке услуг и прибыли и выработки стратегии вокруг них, чем компания быстрого питания Taco Bell, дочерняя компания PepsiCo. Руководство Taco Bell ежедневно отслеживает прибыль по подразделениям, менеджерам рынка, зонам и странам. Объединив эту информацию с результатами выходных интервью, которые Taco Bell проводит с 800 000 клиентов ежегодно, руководство обнаружило, что магазины в верхнем квадранте рейтинга удовлетворенности клиентов превосходят другие по всем параметрам.В результате он связал не менее 20% вознаграждения всех операционных менеджеров в магазинах, принадлежащих компании, с рейтингами удовлетворенности клиентов, реализовав последующее повышение как рейтингов удовлетворенности клиентов, так и прибыли.

Однако усилия Taco Bell на этом не заканчиваются. Изучая отчеты о текучести кадров для отдельных магазинов, Taco Bell обнаружила, что 20% магазинов с самым низким уровнем текучести имеют вдвое больше продаж и на 55% больше прибыли, чем 20% магазинов с самым высоким уровнем текучести кадров.В результате самоанализа Taco Bell ввела финансовые и другие стимулы, чтобы обратить вспять цикл неудач, связанный с плохим отбором сотрудников, некачественным обучением, низкой оплатой труда и высокой текучестью кадров.

Кроме того, Taco Bell контролирует внутреннее качество через сеть из 800 номеров, созданную для ответа на вопросы сотрудников, отправки их жалоб, исправления ситуаций и предупреждения высшего руководства о потенциальных проблемных точках. Он также проводит периодические круглые столы с сотрудниками, интервью и всесторонний опрос в масштабах компании каждые два или три года, чтобы измерить степень удовлетворенности.В результате всей этой работы программа удовлетворенности сотрудников Taco Bell включает в себя новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков, большую свободу в принятии решений на работе, дальнейшую автоматизацию неприятной закулисной работы и, наконец, более широкие возможности для продвижения сотрудников в руководство. позиции.

Связать все звенья в цепочке «услуга-прибыль» может показаться сложной задачей. Но прибыльность зависит не только от твердой ценности мягких мер, но и от объединения этих отдельных показателей в целостную картину обслуживания.Сервисным организациям необходимо количественно оценить свои вложения в людей — как клиентов, так и сотрудников. Цепочка услуг и прибыли обеспечивает основу для этой важной задачи.

Аудит цепочки услуг и прибыли

Аудит цепочки «услуга-прибыль» помогает компаниям определить, что движет их прибылью, и предлагает действия, которые могут привести к долгосрочной прибыльности. При рассмотрении аудита менеджеры должны спросить себя, какие усилия предпринимаются для получения ответов на следующие вопросы и что эти ответы раскрывают об их компаниях.

Прибыль и рост

Как мы определяем постоянных клиентов? Клиенты часто становятся более прибыльными со временем. А на лояльных клиентов приходится необычно высокая доля продаж и роста прибыли успешных поставщиков услуг. В некоторых организациях лояльность измеряется с точки зрения того, присутствует ли клиент в списке компаний. Но несколько компаний обнаружили, что их самые лояльные клиенты — первые 20% от общего числа клиентов — не только обеспечивают всю прибыль, но и покрывают убытки, понесенные при работе с менее лояльными клиентами.

Из-за связи между лояльными клиентами и прибылью Banc One измеряет глубину отношений — количество доступных связанных финансовых услуг, таких как проверка, кредитование и безопасный депозит, которые фактически используются клиентами. Признавая ту же взаимосвязь, Taco Bell измеряет «долю желудка», чтобы оценить продажи компании по сравнению со всеми другими покупками продуктов питания, которые потенциально может совершить покупатель. В результате сеть быстрого питания пытается добраться до потребителей через киоски, тележки, грузовики и полки супермаркетов.

Включают ли измерения прибыльности клиентов прибыль от рефералов? Компании, которые измеряют поток доходов и прибыли от лояльных клиентов (удержание) и повторные продажи, часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех факторов лояльности: рефералы. Например, Intuit предоставляет высококачественное бесплатное пожизненное обслуживание пакета программного обеспечения для личных финансов, который стоит всего 30 долларов. Эта стратегия имеет смысл, если принять во внимание ценность лояльного клиента — поток доходов в несколько тысяч долларов от обновлений программного обеспечения, расходных материалов и рекомендаций новых клиентов.Используя эту стратегию, Intuit увеличила свои продажи до более чем 30 миллионов долларов, имея всего двух торговых представителей в США.

Компании часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех факторов лояльности: рекомендации.

Какая часть расходов на развитие бизнеса и стимулов направляется на удержание существующих клиентов? Слишком много компаний концентрируют почти все свои усилия на привлечении новых клиентов. Но в таких компаниях, как страхование жизни, новый страхователь не становится прибыльным по крайней мере в течение трех лет.В бизнесе кредитных карт точка безубыточности для нового клиента часто составляет шесть или более лет из-за высоких затрат на маркетинг и безнадежных долгов в первый год отношений с держателями карт. Эти расходы должны покрываться за счет прибыли от постоянных клиентов, что предполагает необходимость тщательного разделения организационных усилий между удержанием клиентов и развитием.

Почему наши клиенты уходят? Важно выяснить не только, куда уходят перебежчики, но и почему они дезертируют.Было ли это из-за плохого обслуживания, цены или стоимости? Ответы на эти вопросы дают информацию о том, работают ли существующие стратегии. Кроме того, интервью с покупателями на выходе может иметь реальное влияние на продажи. Например, в одной организации, обслуживающей кредитные карты, телефонный звонок для допроса держателей карт, которые прекратили пользоваться своими картами, привел к немедленному восстановлению на работе одной трети перебежчиков.

Удовлетворенность клиентов

Собираются ли данные об удовлетворенности клиентов объективным, последовательным и периодическим образом? В настоящее время самые слабые измерения, используемые компаниями, которые мы изучили, касаются удовлетворенности клиентов.В некоторых компаниях высокому уровню удовлетворенности клиентов противоречит продолжающееся снижение продаж и прибыли. При более внимательном наблюдении мы обнаружили, что поставщики услуг обманывают данные, используя манипулятивные методы для сбора данных об удовлетворенности клиентов. В одном крайнем случае автомобильный дилер разослал недавним покупателям анкету с уже заполненными наивысшими оценками, требуя от владельцев изменять оценки только в случае их несогласия. Однако компании могут получить более объективные результаты, используя сторонние интервью; «Тайный покупатель» со стороны неопознанных платных наблюдателей; или такие технологии, как телевизор с сенсорным экраном.

Последовательность не менее важна, чем вопросы, которые задают клиенты. Некоторые из операционных подразделений Banc One ранее проводили собственные исследования удовлетворенности клиентов. Сегодня опросы централизованы, сделаны обязательными и проводятся ежеквартально по почте примерно 125 000 клиентов. В сочетании с периодическим измерением опросы предоставляют актуальную информацию о тенденциях, которая используется в процессе принятия управленческих решений. Аналогичным образом, показатели удовлетворенности, полученные Xerox от 10 000 клиентов в месяц — результат неизменного набора вопросов для опроса и очень больших выборок — позволяют проводить сравнения между периодами, которые важны для измерения производительности и вознаграждения.

Где в вашей организации находятся посты для прослушивания отзывов клиентов? Слушающие посты — это инструменты для сбора данных от клиентов и систематического преобразования этих данных в информацию с целью улучшения услуг и продуктов. Типичный пример — письма с жалобами. Еще более важными постами для прослушивания являются отчеты местного торгового и обслуживающего персонала или журналы представителей телефонной службы. Контент-анализ запросов в службу поддержки, полученных от представителей службы поддержки, провел Intuit, за один год было произведено более 50 улучшений программного обеспечения и 100 улучшений программной документации.USAA пошло еще дальше, автоматизируя процесс обратной связи для ввода данных в режиме онлайн, что дает возможность своему анализу и планированию отделов разрабатывать корректирующие действия.

Как информация об удовлетворенности клиентов используется для решения проблем клиентов? Для решения проблем клиентов поставщики услуг должны иметь свободу действий для быстрого разрешения любой ситуации. Кроме того, информация, касающаяся проблем клиента, должна быстро передаваться поставщику услуг. Клиентов и сотрудников следует поощрять сообщать о проблемах, а не скрывать их.Например, один из дилеров Lexus в Бостоне уведомил своих клиентов: «Если у вас возникла проблема с вашим автомобилем или нашим сервисным отделом, и вы не можете ответить« на 100% удовлетворены »при получении опроса непосредственно от Lexus, сообщите нам. возможность исправить проблему перед заполнением анкеты. Lexus очень серьезно относится к опросам клиентов ».

Значение внешней службы

Как вы измеряете стоимость услуги? Ценность — это функция не только затрат для потребителя, но и результатов, достигнутых для потребителя.Ценность всегда относительна, потому что она основана как на восприятии способа предоставления услуги, так и на первоначальных ожиданиях клиентов. Как правило, компания измеряет стоимость, используя причины, по которым клиенты выражают свою высокую или низкую степень удовлетворенности. Поскольку ценность варьируется в зависимости от индивидуальных ожиданий, усилия по повышению ценности неизбежно требуют от обслуживающих организаций переноса всех уровней управления ближе к клиенту и предоставления сотрудникам первичной службы возможности настраивать стандартную услугу в соответствии с индивидуальными потребностями.

Каким образом информация, касающаяся восприятия ценности клиентов, передается лицам, ответственным за разработку продукта или услуги? Передача информации, касающейся ожиданий клиентов, тем, кто отвечает за дизайн, часто требует формирования групп людей, ответственных за продажи, операции, обслуживание или дизайн продукта, а также частое назначение дизайнеров услуг для выполнения задач, требующих контакта с клиентами на местах. Компания Intuit создала такую ​​возможность в группах разработки продуктов.И все сотрудники Intuit, включая генерального директора, должны периодически работать с телефонами службы поддержки клиентов. Точно так же в Southwest Airlines лица, ответственные за составление расписания рейсов, периодически работают посменно в терминалах компании, чтобы почувствовать влияние расписания на удовлетворенность клиентов и сотрудников.

В какой степени принимаются меры по устранению различий между восприятием потребителями качества поставленной продукции и их ожиданиями до поставки? В конечном счете, качество обслуживания является функцией разрыва между восприятием фактического обслуживания и того, что клиент ожидал до получения этой услуги.Фактическое обслуживание включает в себя как окончательные результаты, так и процесс, посредством которого эти результаты были получены. Различия между опытом и ожиданиями можно измерить в общих измерениях, таких как надежность и своевременность обслуживания, сочувствие и авторитет, с которыми была оказана услуга, и степень, в которой у клиента остается материальное свидетельство (например, визитная карточка), что услуга выполнена.

Делают ли усилия нашей организации по улучшению внешнего качества обслуживания акцент на эффективном восстановлении после ошибок обслуживания в дополнение к правильному предоставлению услуги с первого раза? Популярная концепция качества в производстве — это важность «делать все правильно с первого раза».«Но клиенты сервисных организаций часто допускают одну ошибку. Некоторые организации очень хороши в предоставлении услуг, если все идет не так, как надо. Другие организуются и преуспевают в чрезвычайных ситуациях. Выдающиеся сервисные организации делают и то, и другое, предоставляя непосредственным сотрудникам свободу действий для восстановления. Southwest Airlines придерживается политики, позволяющей рядовым сотрудникам делать все, что им удобно, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Xerox разрешает сотрудникам первичного обслуживания заменять оборудование на сумму до 250 000 долларов, если клиенты не получают результатов.

Производительность сотрудников

Как вы измеряете продуктивность сотрудников? В какой степени показатели производительности определяют изменения как в качестве, так и в количестве услуг, произведенных на единицу затрат? Во многих услугах окончательным показателем качества может быть удовлетворенность потребителя. Эта мера должна быть объединена с мерами количества для определения общего объема производства обслуживающей организации. В ServiceMaster, например, показатели производительности в школах и больницах, очищенных под надзором компании, включают как количество рабочих заданий, выполненных за час работы сотрудника, так и качество выполненной работы, что определяется периодическими проверками, проводимыми ServiceMaster и персоналом клиента.Точно так же Southwest Airlines обеспечивает относительно высокий уровень производительности как с точки зрения качества, так и с точки зрения количества. Фактически, выдающиеся конкуренты в сфере услуг заменяют типичный компромисс «либо / или» между качеством и количеством на императив «и / также».

Лояльность сотрудников

Как добиться лояльности сотрудников? Лояльность сотрудников идет рука об руку с производительностью, что противоречит общепринятому мнению о том, что успешных поставщиков услуг следует назначать более крупными надзорными органами или переводить на аналогичную работу в более крупное бизнес-подразделение.ServiceMaster и Taco Bell увеличили количество рабочих мест, не увлекая хороших сервисных работников от своих клиентов. В ServiceMaster на эффективных менеджеров отдельных подразделений возлагаются обязанности по надзору за хранением, техническим обслуживанием или другими работниками в нескольких больницах или школах. Taco Bell дает генеральным менеджерам ресторанов «охотничью лицензию» на открытие новых торговых точек в районах, обслуживаемых их ресторанами, и вознаграждает их за это.

Пытались ли мы определить правильный уровень удержания сотрудников? Редко бывает правильный уровень удержания 100%.Для динамично развивающихся сервисных организаций требуется определенный уровень текучести. Однако при калибровке желаемых уровней текучести важно учитывать полную стоимость потери ключевых поставщиков услуг, включая потерю продаж и производительности, а также дополнительный набор, отбор и обучение.

Удовлетворенность сотрудников

Измеряется ли удовлетворенность сотрудников способами, которые могут быть связаны с аналогичными показателями удовлетворенности клиентов с достаточной периодичностью и последовательностью, чтобы установить тенденции для использования руководством? Taco Bell изучает удовлетворенность сотрудников с помощью опросов, частых интервью и круглых столов.Удовлетворенность клиентов измеряется интервью с клиентами, проводимыми два раза в год, и включает вопросы об удовлетворенности дружелюбием и суетой сотрудников. Рейтинг удовлетворенности сотрудников и клиентов является всеобъемлющим, зависит от магазина и проводится часто. С этими данными компания может лучше понять общие тенденции и связи между удовлетворенностью сотрудников и клиентов.

Приспособлены ли критерии и методы отбора сотрудников к тому, что клиенты, а также менеджеры считают важными? Например, в Southwest Airlines часто летающих пассажиров приглашают принять участие в прослушивании и отборе бортпроводников.И многие берут отпуск с работы, чтобы присоединиться к группе по подбору сотрудников Southwest, когда она выполняет свою работу. Как прокомментировал один клиент: «Почему бы не сделать это? Это моя авиакомпания.

В какой степени показатели удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов или качества и количества предоставленных услуг используются для признания и поощрения сотрудников? Признание сотрудников часто может включать в себя немного больше, чем информирование отдельных сотрудников или сотрудников как группы об улучшении обслуживания и индивидуальных успехах.Banc One идет еще дальше, включая показатели удовлетворенности клиентов для каждого банковского подразделения в свой периодический отчет о других показателях эффективности, в основном финансовых, для всех подразделений.

Внутреннее качество обслуживания

Знают ли сотрудники, кто их клиенты? Сотрудникам особенно сложно идентифицировать своих клиентов, когда эти клиенты являются внутренними по отношению к компании. Эти сотрудники часто не знают, какое влияние их работа оказывает на другие отделы. Выявление внутренних клиентов требует сопоставления и передачи характеристик рабочего процесса, организации периодических межведомственных встреч между «клиентами» и «серверами», а также признания хорошей производительности внутренних услуг.

В 1990 году USAA организовало команду PRIDE (Профессионализм приводит к стремлению к совершенству) из 100 сотрудников и менеджеров для изучения и совершенствования по каждой функции всех процессов, связанных с администрированием страхования имущества и от несчастных случаев, включая анализ клиентов. потребности и ожидания. Работа PRIDE была настолько успешной, что позволила провести кросс-функциональный анализ обработки услуг USAA. Время обработки услуг было сокращено, как и передача клиентов с одного сервера на другой.

Удовлетворены ли сотрудники технологической и личной поддержкой, которую они получают на работе? Краеугольным камнем успеха Taco Bell является предоставление новейших информационных технологий, оборудования для предприятий общественного питания, простых методов планирования работы и эффективного обучения команды. Эта практика привела к созданию самоуправляемых групп поставщиков услуг. Кроме того, качество трудовой жизни предполагает подбор правильных работников. Победители любят, когда их ассоциируют с победителями.Лучшие сотрудники, как правило, направляют людей, которые им нравятся, и таких, как они сами. Качество внутренних услуг также можно рассматривать как качество рабочей жизни. Это наглядное выражение культуры организации, на которую во многом влияет руководство.

Руководство

Насколько лидерство компании:

  • энергичный, креативный или статный, консервативный?
  • участвующий, заботливый или удаленный, элитарный?
  • слушать, коучинг и обучение в сравнении с надзором и управлением?
  • Мотивация миссией против мотивации страхом?
  • лидерство с помощью лично продемонстрированных ценностей по сравнению с институциональной политикой? Сколько времени тратит руководство организации на личное развитие и поддержание корпоративной культуры, ориентированной на обслуживание клиентов и коллег?

Лидеры от природы обладают индивидуальными чертами и стилями.Но руководители компаний, которые успешно используют цепочку услуг и прибыли, обладают всеми или большей частью набора черт, которые отделяют их от их просто хороших конкурентов. Конечно, разные стили лидерства подходят для разных этапов развития организации. Но сообщения, отправленные успешными лидерами, которые мы наблюдали, подчеркивают важность внимательного отношения к потребностям клиентов и сотрудников. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям обоих.

Связь с мерами

Какие отношения наиболее важны в цепочке услуг и прибыли вашей компании? В какой степени каждый показатель коррелирует с прибылью и ростом на передовом уровне? Отражается ли важность этих отношений в вознаграждениях и стимулах, предлагаемых сотрудникам? Меры побуждают к действию, когда они связаны между собой таким образом, чтобы дать руководителям направление. Чтобы добиться такого же успеха, как такие сервисные организации, как Southwest Airlines, ServiceMaster и Taco Bell, недостаточно рассматривать отдельные меры.Только если отдельные показатели будут объединены во всеобъемлющую картину, цепочка «услуга-прибыль» обеспечит основу для беспрецедентной прибыли и роста.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2008 г.

8 шагов, которые могут предпринять менеджеры для повышения прибыльности

Прибыльность — это показатель, который можно использовать для измерения прибыли вашей компании после оплаты всех расходов и помочь вам оценить финансовые результаты.Повышение прибыльности компании может показаться сложной задачей, но, как менеджер, вы находитесь в таком положении, когда каждое принимаемое вами решение может повлиять на чистую прибыль вашей организации. Как и любой другой важной цели, достижение этой цели более управляемо, если разбить ее на более мелкие действия.

Вот восемь шагов, которые вы можете предпринять, чтобы повысить прибыльность вашей организации.


Бесплатная электронная книга: Руководство для менеджера по финансам и бухгалтерскому учету

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Как повысить прибыльность: 8 шагов для менеджеров

1.Научитесь читать финансовую отчетность

Первый шаг — ознакомиться с тремя ключевыми финансовыми отчетами: баланс , отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств . Вот несколько ресурсов для начала:

Определите, какие части этих операторов вы можете контролировать как менеджер. Базовое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств может дать вам более четкое представление о том, что ваш бизнес тратит и зарабатывает, и приведет к продуктивным обсуждениям с другими лицами, принимающими решения, о бюджетировании и эффективности.

2. Рассчитайте рентабельность будущих проектов

Один из способов оценить влияние, которое вы можете оказать на финансовое здоровье вашей компании, — это рассчитать прогнозируемую прибыльность проектов. При этом следует учитывать три показателя: чистую приведенную стоимость, внутреннюю норму прибыли и период окупаемости.

Чистая приведенная стоимость (NPV) — это сумма денег, которую определенная инвестиция приносит вашей организации сегодня. Этот расчет принимает во внимание как временную стоимость денег — концепцию, согласно которой ваши деньги сейчас стоят больше, чем та же сумма в будущем, — так и неотъемлемый риск инвестиций.Если NPV проекта положительное число, ожидается, что проект будет прибыльным.

Внутренняя норма доходности (IRR) — это ставка дисконтирования, при которой NPV устанавливается равной нулю. Другими словами, при использовании IRR ваш проект не будет ни прибыльным, ни убыточным. Чтобы ваш проект был прибыльным, ставка дисконтирования должна быть ниже его IRR.

Например, если вы обнаружите, что IRR для проекта составляет три процента, но ставка дисконтирования проекта составляет пять процентов, вы можете предсказать, что проект не будет прибыльным, и соответственно измениться.

Период окупаемости — это время, которое потребуется вложению, чтобы окупить первоначальную стоимость. При продвижении проектов и планировании бюджетов полезно знать, насколько быстро вы ожидаете увидеть окупаемость инвестиций.

Связанный: Финансовая терминология: 20 финансовых терминов, которые необходимо знать

3. Повышайте эффективность своих процессов

Проанализируйте отчет о прибылях и убытках своей компании и обратите внимание на расходы. Есть ли элементы, которые можно устранить путем оптимизации процессов? Какие позиции вы контролируете, и какие из них можно уменьшить или исключить? Проведение аудита ваших расходов и устранение неэффективных процессов — необходимые шаги к повышению прибыльности вашей компании.

4. Создавайте бюджеты и придерживайтесь их

Умение составлять бюджет — важный навык для менеджеров. Ознакомьтесь с графиком составления бюджета, процедурами и финансовыми отчетами вашей фирмы, чтобы вы могли составить бюджет, который позволит вашей команде выполнять проекты, которые повышают прибыльность и производительность.

Отслеживайте каждое действие, выполняемое вашей командой, чтобы вы могли сравнить свои фактические расходы с прогнозируемыми. Это может позволить вам учиться на ошибках и принимать более обоснованные финансовые решения в будущем.

5. Проведение маркетинговых исследований

Проведение маркетинговых исследований может помочь вам узнать о мышлении ваших нынешних и потенциальных клиентов. Варианты проведения маркетингового исследования варьируются от недорогих (например, бесплатный онлайн-опрос) до дорогих (например, привлечение внешнего поставщика для проведения очных фокус-групп). Независимо от того, какой вариант вы выберете, эта информация может быть бесценной.

Возможно, ваши потенциальные клиенты захотят заплатить за ваш продукт на 100 долларов больше, если у него есть определенная функция, или, возможно, ваши текущие клиенты с большей вероятностью купят у вас снова, если они получат скидку во второй раз.Эти идеи могут повысить прибыльность вашей организации, но вы не узнаете об этом, пока не спросите.

6. Предлагать комплектные продукты

Если ваша компания предлагает множество продуктов, в ваших интересах предлагать два или более продуктов вместе по более низкой цене, чем если бы каждый из них был приобретен отдельно.

«Объединение широко распространено на нескольких рынках, и во многих случаях оно работает», — говорит Винит Кумар, доцент отдела маркетинга Гарвардской школы бизнеса, в журнале «Рабочие знания».

Кумар, однако, предупреждает, что если объединение будет единственным вариантом, это может отрицательно повлиять на продажи.

«Очень важно предоставить потребителю такую ​​гибкость», — говорит Кумар.

Согласно его исследованию, подумайте о том, чтобы продвигать идею предложения комплексного варианта наряду с индивидуальными предложениями продукта — тактика, называемая смешанным пакетом. Кумар и его соавтор Тимоти Дерденджер обнаружили, что чистое пакетное решение, в котором отсутствуют отдельные продукты, привело к 20-процентному снижению продаж, а смешанное пакетное решение дало больший прирост доходов, чем чистое пакетное решение и индивидуальный продукт. продажи.

Связано: Как и почему менеджеры используют финансовую отчетность

7. Посвятите время обучению новых сотрудников

Недавнее исследование показало, что 40 процентов сотрудников, получивших плохую подготовку, уходят с работы в течение первого года. Учитывая, что стоимость замены сотрудника может составлять от половины до двух раз больше его зарплаты, в интересах вашей организации тщательно и эффективно обучать новых сотрудников. Это может не только привести к большему чувству собственной эффективности и помочь в удержании сотрудников, но также поможет уменьшить количество дорогостоящих ошибок в будущем.

Связано: Как повысить вовлеченность сотрудников, когда ваша команда удалена

8. Содействуйте вовлечению ваших сотрудников

Исследование Gallup показывает, что уровень вовлеченности сотрудников в США находится на рекордно высоком уровне: 38 процентов. Обратной стороной является то, что 13 процентов рабочих сообщают о том, что они активно отстраняются, а 49 процентов находятся где-то посередине.

Чтобы привлечь своих сотрудников, рассмотрите несколько из приведенных ниже стратегий.

  • Получите обратную связь от своей команды и действуйте в соответствии с результатами
  • Прозрачное общение между командами и бизнес-уровнями
  • Предоставить конструктивную обратную связь на основе наблюдений
  • Признавайте своих сотрудников за их работу и мнения
  • Поддержите обучение и развитие своих сотрудников
  • Делегируйте задачи своим сотрудникам, чтобы продемонстрировать свою веру в их способности

Если менеджеры и специалисты по персоналу будут работать над тем, чтобы лучше вовлекать своих «активно не вовлеченных» и «промежуточных» сотрудников, может последовать повышение производительности и снижение текучести кадров, что положительно повлияет на прибыльность.


Работа в качестве менеджера

Как менеджер, ваши действия и решения могут повлиять на прибыльность вашей компании. Когда вы научитесь анализировать финансовую отчетность своей компании, вы сможете начать делать выбор, чтобы повысить ее прибыль и стать лучшим менеджером.

Понимание того, какие аспекты вашей организации влияют на конкретные цифры в финансовой отчетности, может помочь вам сократить расходы, увеличить доходы и в полной мере использовать активы вашей компании.

Вы заинтересованы в улучшении своих управленческих навыков в сфере финансов? Изучите наш шестинедельный онлайн-курс Leading with Finance или другие наши курсы по финансам и бухгалтерскому учету и узнайте, как вы можете приобрести навыки и уверенность, чтобы использовать основы финансов в своей карьере.

Измерение прибыльности проектов для профессиональных услуг

В управлении проектами анализ нормы прибыли может помочь компаниям многое понять о своем бизнесе, в том числе о том, насколько на самом деле прибыльна их работа.Выручку от проекта легко принять за конечный ориентир. Однако анализ нормы прибыли рисует более полную картину роста, выручки и накладных расходов, чтобы по-настоящему понять прибыльность.

Фирмам необходимо вкладывать больше денег, чем они вкладывают в проект, чтобы улучшить свою чистую прибыль, а не просто покрывать расходы по проекту. Понимание размера прибыли также может помочь предприятиям ранжироваться и принимать решения о проектах и ​​клиентах, с которыми стоит продолжить.

Маржа валовой прибыли и маржа чистой прибыли обычно выражаются в процентах, но рисуют несколько иную картину о доходах.

Маржа валовой прибыли показывает компании прибыль после вычета расходов из выручки проекта. Маржа валовой прибыли обычно не учитывает такие вещи, как налоги, проценты и другие административные расходы.

(Выручка проекта — расходы проекта / доход проекта x 100)

В сфере профессиональных услуг фирмы обычно не продают промышленные товары.Вместо этого они предлагают свой опыт.

Например, компания по планированию мероприятий может взимать фиксированную плату в размере 28 000 долларов за планирование технической конференции от имени организации. Если расходы организатора мероприятий составят 19 000 долларов, они получили прибыль в размере 9 000 долларов, что составляет 32% валовой прибыли (9 000/28 000 x 100).

Как заявляет Investopedia, «маржа чистой прибыли равна тому, сколько чистой прибыли получено в процентах от выручки». Он учитывает не только общую выручку, но и другие операционные и накладные расходы.

(выручка — расходы, налоги, операционные расходы, прочие расходы) / выручка x 100

Что такое хорошая маржа прибыли?

Согласно Inc, «большинство фирм, оказывающих профессиональные услуги, имеют маржу операционной прибыли от 25 до 40%», что означает, что от 25 до 40 центов с каждого заработанного доллара идет на чистую прибыль. Компании с меньшими накладными расходами, как правило, имеют лучшую рентабельность, чем компании с более высокими операционными затратами.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.