06. 05.2020

Как повысить эффективность стиля управления? Такого управления, которое создает конкурентные преимущества за счет синергетических эффектов взаимодействия людей, объединенных общей целью, смыслами, ценностями и видением будущего в условиях современных вызовов. Об этом рассказал на вебинаре в рамках проекта «Делаем офис мобильным» проректор по повышению квалификации Университета Правительства Москвы Сергей Журихин.

Современный мир определяют аббревиатурой VUCA: нестабильный, неопределенный, сложный, неоднозначный. Это мир, в котором все непредсказуемо и может развиваться по нескольким траекториям одновременно. Пит-стоп Формулы-1 в 1950 году длился 67 секунд. Можно было сбивать кувалдой колесо, заправлять топливо и протирать машине лобовое стекло. Пит-стоп в наше время длится 2 секунды, практически незаметные для обычного зрителя. Так и все процессы разных сфер нашей жизни преобразуются и убыстряются. В таком мире меняются требования к командам и их лидерам.

Как меняются современные коллективы? Рабочие группы превращаются в команды. Участники рабочей группы объединены общей деятельностью и находятся в личном общении. А члены команды имеют общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяют ответственность за достижение конечных результатов. Команда — это группа единомышленников, объединенная общей целью. Они подобны командам гонщиков на парусных яхтах в океане. Это температура от — 15 до + 45, 25 дней без остановки и 6 тысяч миль пути. Как команды взаимодействуют в таких «штормовых» условиях, как общаются с лидером и ставят задачи? В команде обычно 10 человек + еще один. Кто он — этот отдельный от остальных участник? Это не капитан и не лидер, это «рекордер» — человек, который фиксирует то, что происходит на яхте. Благодаря ему команда может проанализировать то, что происходило во время соревнования, какие были ошибки и как можно избежать их в дальнейшем. В любой команде должен быть такой человек, который оценивает и анализирует ситуацию.

Посмотрите сейчас, как меняется ваша команда в новых условиях и меняется ли? Нужно извлекать ошибки из прошлого, адаптироваться к настоящему и прогнозировать будущее.

Основы успеха коллектива не только парусной регаты, но и любой современной организации — командная работа и ее составляющие:

• коммуникация,
• влияние,
• способность к обучению,
• самоосознавание.

МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Цель

• общая с точки зрения понимания;
• согласованная с личными целями состава команды и лидером;
• амбициозная, требующая напряжения всех членов команды;
• измеримая, конкретная;
• отличающаяся от конкурентов.

Состав и взаимодействие

• высокая степень взаимозаменяемости;
• самостоятельное создание стандартов поведения и взаимодействия;
• самообучение;
• единое информационное поле;
• постоянная оптимизация.

Лидер

• объединение формального руководителя и лидера команды;
• лидерство, основанное на вкладе, компетентности и личной философии;
• гибкое использование разных типов лидерства;
• развитый эмоциональный интеллект в сочетании с волевыми качествами.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ И СОВЕТЫ ЛИДЕРУ

Формирование — рабочая группа

Вопросы участника команды:

Кто создал команду? Почему меня выбрали для работы в этой команде? Участие в делах добровольное или принудительное? Какие сильные и слабые стороны у каждого участника команды? Как я могу показать свои способности? Как и когда мы получим необходимые ресурсы и как от них избавиться, когда они будут не нужны?

Что делать лидеру:

• Познакомить членов группы друг с другом.
• Создать обстановку непринужденности.
• Устранить страх, сомнения и колебания членов команды.
• Прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
• Помочь определить новые формы организации деятельности.

Бурление — псевдокоманда

Вопросы участника команды:

Чего должна достичь команда? Как это сочетается с моими целями и интересами? Кто еще разделяет цели команды? Каковы роли и ответственность каждого из нас и как они связаны? Будет ли меняться лидер время от времени? Могу ли я стать лидером? Как мы будем принимать решения? Как мы узнаем, что решение принято? Что делать в случае спора, как преодолеть разногласия?

Что делать лидеру:

• Держать на контроле все протекающие процессы.
• Помогать в разрешении проблем.
• Разъяснить новые роли и обязанности.
• Координировать усилия команды.
• Содействовать в установлении коммуникации между членами команды и обеспечивать обмен мнениями.
• Выслушивать и помогать решать конфликты — допускать наличие разных точек зрения.
• Мотивировать команду.

Нормирование — потенциальная команда

Вопросы участника команды:

Каковы принятые нормы и ожидания? Насколько я должен им подчиняться? Какую роль я должен играть? Правильно ли мы движемся? Каким должен быть мой вклад в развитие команды?

Что делать лидеру:

• Частично делегировать свои полномочия ситуационным лидерам.
• Обучать команду методам принятия решений и другим навыкам и умениям.
• Контролировать и оценивать эффективность.
• Продолжать процесс сплочения команды.
• Уделять внимание согласованию стремлений каждого члена команды с общим целями.

Функционирование — реальная команда

Вопросы участника команды:

Как нам непрерывно совершенствоваться? Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? Как мы можем использовать наши ключевые навыки? Какие усовершенствования могут быть привнесены в работу? Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям?

Что делать лидеру:

• Отслеживать наличие интергрупповой активности.
• Делегировать больше полномочий.
• Оказывать доверие, где это возможно.
• Оценивать эффективность команды как результат усилий команды в целом.
• Предлагать команде новые амбициозные цели.
• Повышать число полезных знаний и инструктажей.

10 АКСИОМ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ

Аксиома 1. Цель — «солнце» команды

После постановки и принятия командой цели все участники максимально концентрируются на ее достижении. Внутренняя установка команды — полное достижение всех выделенных для поставленной цели критериев.

100%-ный успех предполагает системный и последовательный поиск пути и выбор методов достижения цели, высокий уровень мотивации и уверенность, что с достижением командной цели будет достигнута и индивидуальная цель каждого участника.

Аксиома 2. Командная цель создается самой командой

Команда получает извне задачу, которую рассматривает как обязательный минимум, и на ее основе сама ставит себе цель.

Аксиома 3. Результативность важнее комфорта

В команде поддерживается средний уровень социально-психологической сплоченности и средний уровень конфликтности. Лидер проводит обсуждения, на которых высказываются и рассматриваются разные точки зрения. Команда использует внешних экспертов для получения взвешенной оценки своих решений.

Аксиома 4. Авторитет пропорционален вкладу

Чем выше признаваемый вклад каждого члена команды в общее дело, тем выше его статус в группе. Прошлые заслуги и связи роли не играют.

Аксиома 5. Лидер — не самый свой

Основная цель лидера — обеспечить достижение командной цели в заданные сроки и в полном объеме. Это то, ради чего команда передает ему власть. Лидер должен быть примером последовательного движения к цели, выполнения договоренностей и правил.

Аксиома 6. Состав играет на стороне лидера

Все члены команды поддерживают лидера не потому, что он формальный руководитель. Они выдают ему кредит доверия в той пропорции, в которой он приносит пользу команде. Команда поддерживает и ситуационных лидеров. Когда лидер выбирает авторитарный метод управления в сложной ситуации, команда поддерживает его, оставляя выяснения на тот момент, когда кризис минет.

Аксиома 7. Запрет на двойные стандарты

Двойные стандарты подрывают доверие к лидеру. Любые интриги на любом уровне разрушают команду — лидер должен пресекать их, несмотря на вклад участвующих в них членов команды в общий результат.

Аксиома 8. Оплата учитывает общий результат

Нужно, чтобы система мотивации была прозрачной и очевидным образом связанной с результативностью команды. Оплата труда должна содержать часть, связанную с личной результативностью и с достижениями всей команды.

Аксиома 9. Три стандарта поведения в командной работе

Своевременность — соблюдение временных договоренностей.

Одна станция в эфире — несколько человек не должны говорить одновременно.

Члены команды исключают бесполезную информацию: длинные выступления, оправдания, обвинения и т. д.

Аксиома 10. Команда оставляет преемников

Успешная команда оставляет за собой след. Это могут быть лидеры, готовые возглавить новые проекты, эффективные специалисты или общий яркий след в корпоративной истории, мотивирующий новых сотрудников.

Что почитать по теме?

• «Модель „5F“ — Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров» — Максим Долгов
• «Лидерство, основанное на принципах» — Стивен Кови
• «Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину» — Джеймс Клоусон
• «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони
• «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» — Джон Катценбах, Дуглас Смит
• «Лидер и племя» — Джон Кинг, Дэйв Логан
• «Заряженные на результат» — Нил Доши, Линдси Макгрегор
• «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны» — Крис Фасселл, Дэвид Сильверман

Возврат к списку

Как создать эффективную команду — Учебный центр — Корпоративное обучение

1. Она состоит из двух или более человек.

2. Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.

3. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.

4. Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние — то есть связи с другими командами и группами.

5. Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.

6. Команда периодически оценивает свою эффективность.

Таблица 1. Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

1. отобрать подходящих сотрудников;

2. отрегулировать численность команды;

3. совместно определить цели и задачи;

4. объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5. договориться о групповых нормах;

6. помочь членам команды лучше узнать друг друга;

7. обучить членов команды;

8. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

9. обеспечить поддержание командного духа;

10. заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды. Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * ( n— 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов — только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит — персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой — что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

• удовлетворение личных интересов членов команды;

• успешное взаимодействие в команде;

• решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.

• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.

• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.

• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.

• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.

• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Сергей Иосифович Файбушевич

Создание эффективной команды | Майкл Page

Создание высокопроизводительной команды требует большего, чем просто случайное создание группы талантливых людей. Чтобы команда была по-настоящему эффективной, ее члены должны объединяться с одним и тем же видением и быть мотивированными, чтобы воплотить это видение в жизнь. Они должны разделять четкие, измеримые цели и быть привержены тому, чтобы каждый играл свою роль в общем успехе группы.

Вот шесть ключевых шагов к созданию и поддержанию сильной, сплоченной и эффективной команды:

1.Определите цель

Четко определите цель команды, включая общий результат, для достижения которого она была собрана. Что вы хотите создать, улучшить или изменить? Какова цель роли каждого человека в команде? Четкое, вдохновляющее видение закладывает основу для успешной командной работы и помогает направлять группу, когда они сталкиваются с проблемами и решениями.

2. Соберите команду

Высокопроизводительные команды состоят из людей, которые страстно разделяют видение, верят, что их вклад является значимым, и мотивированы приложить максимум усилий.Все члены команды должны доверять, уважать и поддерживать друг друга. Выберите участников с дополнительными навыками и способностями, которые могут предложить широкий спектр точек зрения и идей. Достижение хорошего баланса типов личности позволит группе гармонично работать вместе, но при необходимости также будет бросать вызов друг другу.

3. Определите цели

После того, как команда сформирована и объединена для достижения общей, убедительной цели, следующим шагом будет разбить видение на более мелкие, управляемые цели и задачи.Обозначьте необходимые задачи в графике с согласованными сроками, этапами и обязанностями. Определите роль, которую будет играть каждый член команды. Не забудьте также рассмотреть другие ресурсы, необходимые с точки зрения времени, материалов, места, поддержки и денег.

4. Установите ожидания

Чтобы убедиться, что каждый член понимает, чего от него ждут, определите стандарт поведения для команды. Будет ли общение частым, открытым, честным и прозрачным? Будут ли вклады поощряться, цениться и признаваться? Будет ли конфликт решен конструктивным образом? Будут ли учитываться командные решения и отзывы? Установление четких стандартов с самого начала обеспечит надлежащее поведение и вклад каждого члена.

5. Монитор и обзор

Регулярно проверяйте эффективность работы группы на совещаниях и встречах один на один, чтобы убедиться, что достигнут прогресс. Хорошие вопросы: как у нас дела? Чего мы уже достигли? Что мы узнали? Что не так хорошо работает? Как мы можем улучшить? Мониторинг и анализ прогресса позволяют вносить корректировки и улучшения по ходу дела.

6. Отпразднуйте и наградите

Найдите время, чтобы регулярно отмечать, награждать и отмечать как командные, так и индивидуальные достижения.Это поможет поднять моральный дух и укрепить мотивацию группы к продолжению их тяжелой работы. Найдите наиболее подходящий способ отметить важные вехи команды, такие как личное «спасибо» на собрании команды, электронное письмо, отправленное старшим менеджерам, или командный обед. Убедитесь, что признание является постоянным, и что выбранный вами метод вдохновляет и укрепляет членов команды, чтобы они продолжали вносить свой позитивный вклад в прогресс команды.

Но что происходит, когда команды уходят удаленно?

По мере того, как мир все больше полагается на удаленную работу, крайне важно обеспечить, чтобы члены команды были на одной странице.Важное значение будет иметь информирование о сроках и реализации проекта, а также необходимо будет определить подотчетность. Создание доверительных отношений для преодоления виртуального расстояния между удаленными членами команды повлияет на успех. Для этого онлайн-инструменты, такие как Yammer, видеочаты и телефонные разговоры, становятся полезными для расширения возможностей подключения и общения, а также для предотвращения ощущения изоляции, которое может испытывать команды.

Совет по найму от Майкла Страница

Свяжитесь с нами, чтобы конфиденциально обсудить, как мы можем помочь вам в приеме на работу, или обсудить варианты вашей карьеры сегодня.

Компании : Обратитесь к нашему специалисту по подбору персонала из вашей области знаний.

Соискатели: Начните поиск работы или процесс приема на работу сегодня

Как создать эффективную команду: сосредоточьтесь всего на 3 вещах

Однако умение управлять собой — это одно, а вдохновлять и развивать те качества, которые необходимы для успеха, в разноплановой команде — совсем другое, серьезное испытание. Одна из секретных стратегий построения эффективной команды состоит в том, чтобы сосредоточить ваше внимание всего на трех ключевых областях — лидерстве, владении и отношениях — чтобы превратить борющуюся команду в эффективную.

1) Лидерство

Управлять эффективной командой означает быть эффективным лидером, поэтому в начале каждой встречи, проекта или периода обзора, начните с фронта:

• Контекстуализация вклада команды — Эффективные команды понимают свою роль в организации, поэтому контекстуализация вклада команды в общих целях и перспективах компании является обязательной для руководителей команд.
• Четкое определение целей команды — Эффективная команда — это такая команда, которая точно знает, каковы цели, поэтому ключевые шаги по их достижению выполняются, а процессы разрабатываются.Лидерство в определении этих целей и помощь команде в понимании их роли в достижении нужных результатов лежит в основе эффективного лидерства и управления.
• Основные правила командной работы — После того, как цели поставлены, можно сформулировать основные правила эффективности и успеха. В зависимости от вашего сектора, они могут включать в себя акцент на таких областях, как стиль работы, то, как следует контролировать и управлять крайними сроками, а также сети для сотрудничества и общения.
• Эффективное общение — Менеджерам необходимо передавать информацию команде, а также обеспечивать хорошее общение внутри и между командами.Конечно, эффективное общение также включает в себя умение слушать, поэтому эффективное управление собраниями, позволяющее выслушивать и учитывать вклады, также помогает создавать эффективные команды и командные рабочие процессы. «Особенность сборной Англии, выигравшей чемпионат мира 2003 года, заключается в том, что мы были очень честны друг с другом», — сказал член команды Джейсон Робинсон, говоря The Telegraph о совместной работе, которая привела к успеху Англии на чемпионате мира 2003 года. «В любой сложной среде каждый должен чувствовать себя способным внести свой вклад в успех команды, иначе все развалится.Это означает, что мнение каждого важно. У нас были очень сильные персонажи, такие как Мартин Джонсон и Лоуренс Даллаглио, но мнение каждого ценилось, и каждый мог свободно высказываться ».
• Интересные и вдохновляющие люди — Эта мантра «нет я в команде» находится в прямом противоречии с невидимым «я» в команде — всей вашей когорте людей с разными сильными и слабыми сторонами и способами работы. Управление людьми для обеспечения их максимальной эффективности на рабочем месте означает признание индивидуальных сильных сторон и подходящее соответствие, когда навыки необходимо поддерживать и развивать.Если у команды недостаточно сил в какой-либо области, не думайте о недостатках, думайте о развитии, интересном и вдохновляя команду на новые навыки, стратегии и способы работы.
• Делегирование и решение проблем — Помимо использования сильных сторон команды, убедитесь, что делегирование используется эффективно, чтобы облегчить то, что необходимо на текущем этапе работы. Когда возникают проблемы, поощряйте тех, кто решает проблемы, вдохновляйте творческих людей, но не впадайте в «старые» модели делегирования: дайте членам команды возможность испытать другие роли и развить свои компетенции и вклад в команду.Или, как выразился основатель Virgin сэр Ричард Брэнсон: «С юных лет я научился сосредотачиваться на том, что у меня хорошо получается, и делегировать другим то, в чем я не был хорош. Вот как работает Virgin. Фантастические люди во всем Virgin Group управляют нашим бизнесом, что позволяет мне мыслить творчески и стратегически ».
• Подчеркивая положительные стороны — Ключевая роль лидера заключается в обеспечении положительных результатов. Да, быть эффективным менеджером действительно означает иметь возможность решать проблемы и делегировать полномочия по мере необходимости, но самые эффективные менеджеры полностью эффективных команд — это менеджеры сцены: по сути, это гарантирует, что команда полностью оснащена и хорошо отрепетирована, чтобы привлекать внимание и сиять. .

2) Собственность

Принятие решения задач жизненно важно для успеха на всех уровнях:

Менеджер команды

Принятие на себя ответственности и обеспечение того, чтобы команда знала, что вы не только в авангарде, но и прикрываете их спину и полностью готовы выступить за них, когда это необходимо, — это способ вселить в команду уверенность. Точно так же, как они должны быть уверены в целях и процессе достижения успеха проекта, убедитесь, что они четко знают о безоговорочной поддержке, которую вы им предлагаете.

«Мы все говорим, что хотим командных игроков, но многие лидеры забывают действовать как часть команды», — сказал Ларри Элкин из Palisades Hudson Financial Group в разговоре с Роялем Скудери из Открытого форума American Express. «Важно не только, чтобы ваши сотрудники доверяли друг другу: очень важно, чтобы они доверяли вам как своему лидеру».

Команда

Обеспечение того, чтобы команда знала о своем контексте в организации, может дать им чувство сопричастности, а также ценности и помогает гарантировать признание их вклада.

Физические лица в командах

Когда обсуждаются цели команды и происходит делегирование, обеспечьте возможность определить людям ключевую роль, которую они играют в поддержке успешных достижений команды, давая им возможность взять на себя ответственность за выполнение задач. Там, где навыки нуждаются в развитии, постановка общих целей для развития наборов навыков также позволяет брать на себя ответственность за профессиональное развитие и прогресс, что также способствует общему успеху команды.

3) Отношения

Суть эффективной команды заключается в отношениях и в том, как команда воспринимается.Короче говоря, команда всегда должна быть частью решения, а не частью проблемы, поэтому отношения должны быть прочными.

Философия совместной работы компании Caterpillar гласит: «Мы — команда, которая делится своими уникальными талантами, чтобы помогать тем, с кем мы работаем, живем и служим. Разнообразное мышление и принятие решений нашими людьми укрепляют нашу команду. Мы уважаем и ценим людей с разными мнениями, опытом и опытом. Мы стремимся понять общую картину, а затем вносим свой вклад. Мы знаем, что работая вместе, мы можем добиться лучших результатов, чем любой из нас может достичь в одиночку.”

Сильные лидеры эффективных команд могут добиться этого с помощью:

• Использование консенсуса и сотрудничества для создания сплоченного сообщества при обсуждении планов, целей и методов работы. Хотя консенсус, как правило, подразумевает, что некоторым людям в командах придется «довольствоваться» тем, в чем они сомневаются, эффективное общение может помочь удержать всех в курсе, предоставляя возможности для выражения сомнений или альтернативных точек зрения. Хотя это может быть нелегко, консенсус обеспечивает приверженность и ясность, а также четкие рабочие процессы, планы действий и продуктивность.
• Профессиональное управление проблемами, содействие в разрешении проблем и четкое общение при возникновении недопонимания.
• Сделать построение команды постоянной частью управления командой. Регулярный пересмотр тимбилдинга, а не то, что делается только при падении морального духа или кадровых изменениях, может принести дивиденды за счет положительного воздействия.

Например, недавний опрос «Работает ли тимбилдинг?» исследование показало, что тимбилдинг может иметь положительное влияние на отношения и то, как работают команды:

• Общение — развитие коммуникативных навыков команды в неформальной обстановке, например, в день командного мероприятия, может быть столь же эффективным, как формальное внутреннее обучение, и гораздо более приемлемым или доступным для соответствующего персонала.Кроме того, поскольку качество общения в неформальной обстановке может быть важным элементом общей эффективности команды (Лабораторное исследование динамики человека MIT), предложение группам возможностей для эффективного общения в более широкой рабочей сфере переходит непосредственно в улучшенное общение на рабочем месте.
• Вносить вклад и сотрудничать — эффективный и надежный вклад важен при работе в группах, связанных с задачами, а дни групповых задач поддерживают практику сотрудничества и участия как внутри команд, так и в более широких сферах компетенции отделов.
• Социально-эмоциональная связь — мероприятия по построению команды предлагают удобный способ встряхнуть социальную сторону команды, давая возможность наладить новые отношения, уменьшить количество клик и заставить всех работать с командой. Таким образом, объединение побуждает команды поддерживать друг друга, так что индивидуальный и командный стресс сводится к минимуму.

Но так же, как создание эффективной команды означает признание того, что все члены команды являются отдельными людьми, также признается, что не все мероприятия по построению команды равны — ни одно мероприятие или мероприятие не подойдет всем.

Чтобы добиться наилучшего сочетания для выявления лучших в вашей команде, предлагайте мотивирующие, увлекательные мероприятия и соревнования, а не навязывайте персоналу вежливую корпоративную «долю и заботу». Значимые мероприятия по построению команды, которые признают важность качественных рабочих отношений для эффективности команды и могут предложить высокий уровень вовлеченности и положительное влияние на работу, включают:

• Команда волонтеров
• Участие коллектива в благотворительной деятельности
• Физическая активность и проблемы
• Мероприятия и мероприятия на свежем воздухе

Наконец, дни тимбилдинга — это не просто способ создания эффективных команд с помощью НПР и развития навыков, хотя они, безусловно, обладают большим потенциалом.Дни опыта и событий также являются отличным способом поощрения и поощрения команд. Конечно, бонусные схемы также предлагают вознаграждения, но они, как правило, безликие и имеют ограниченную (буквально) ценность. Вместо этого вознаграждения, когда команда встречается лицом к лицу друг с другом, а их менеджеры могут предложить гораздо больше стимулов, а также дают командам шанс выпустить пар, « играть » и учиться вместе в непринужденной и неформальной обстановке, что является богатой почвой для которые развивают командный дух, участие и мотивацию — все необходимое для создания сильной и эффективной команды.

Как создавать эффективные команды? 8 советов для менеджеров

Основная идея эффективной команды — это организация сотрудников в единое целое, которое может определять новые подходы для достижения целей компании и повышения их производительности.

Кажется, просто, правда? Однако, если вы думаете, что знаете все о предмете, вы можете ошибаться. Даже если вы управляете действительно эффективной и высокопроизводительной командой, всегда есть место, где можно узнать, как сделать ее сильнее.В этом посте вы узнаете об основных характеристиках и качествах хорошо работающих команд и получите подробные советы о том, как сделать команду более эффективной.

Любая команда состоит из двух или более участников, которые работают вместе для достижения общей цели. В любой совместной игре, спорте, бизнесе, стратегической миссии или военной кампании люди не выживут, если их команды не работают.

Командный дух открывает двери, преодолевает препятствия и решает даже самые сложные задачи.Даже когда случаются печальные события или люди совершают ужасные ошибки, команда способна сплотиться, исправиться и упорствовать.

В настоящее время все больше и больше людей оценивают роль командной организации. Недавнее исследование, проведенное среди 4K-сотрудников, опрошенных Slack, показало, что три основных вещи, которые они больше всего ценят на рабочем месте, — это эффективность, автономность и участие в команде.

Успех команды определяется тем, как она играет в целом.У вас может быть самая большая группа отдельных звезд в мире, но если они не будут играть вместе, клуб не будет стоить ни копейки.

Джордж Герман «Бэйб» Рут, профессиональный бейсболист

В качестве альтернативы вертикальной командной цепочке эффективная команда может значительно повысить мотивацию сотрудников и повысить бизнес-результаты.

На самом деле команды отличаются от обычных рабочих групп:

• Основная цель рабочей группы — обмен информацией между участниками и принятие решений, позволяющих каждому игроку команды достичь своих индивидуальных рабочих целей.
• В эффективной команде люди не только обмениваются информацией, но и разделяют общие обязанности по работе команды. Такая синергия помогает членам команды достичь большего вместе, чем они могли бы в одиночку.

Стимулирование команды к повышению производительности — одна из важнейших обязанностей любого руководителя группы. В компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, в компаниях эту роль может выполнять менеджер проекта или менеджер по продукту.

Эффективная команда обязательно выиграет разрозненную рабочую группу, где люди работают индивидуально. Как руководитель команды , вы столкнетесь с множеством проблем, которые необходимо преодолеть, чтобы создать свою эффективную команду.

Вот 8 советов, как создать эффективную команду.

Ничего не происходит гладко — эффективная команда требует сознательных усилий всех людей, включая лидера. Есть 5 ключевых элементов, которые должна содержать любая эффективная команда.Убедитесь, что вы понимаете каждый из них, и постарайтесь оптимизировать эти элементы в своей команде.

• Четкие цели и задачи. Каждый в вашей команде должен осознавать значение любого отдельного действия как части глобальной цели или задачи. Когда сотрудники не понимают цели задачи, они потерпят неудачу, и вам нужно будет обратиться к аутсорсеру.
• Четко определенные роли. Все члены команды должны знать свои должности и иерархию компании.
• Сотрудничество. Эффективные команды — это достижения группы, а не индивидуальные достижения.
• Безупречное общение. Каждый человек должен уметь сообщить любой вопрос, предложение или идею, которые у него есть. Это общение должно быть как можно более плавным.
• Индивидуальная разработка. Несмотря на ориентацию на сотрудничество, сотрудники не должны терять голос на протяжении всего рабочего сотрудничества.

Если вам важны характеристики высокоэффективных команд, сначала вы должны научиться быть сильным лидером.Только у высокомотивированного лидера есть сила влияния, чтобы подтолкнуть команду к эффективной работе.

Это не означает навязывание власти, а укрепление доверия посредством честного подхода и прозрачности. Руководители команд должны быть достаточно открытыми, чтобы сотрудники могли подойти к любому вопросу.

Что помогает достичь сильного лидерства?

• Видение общей картины — когда все решения прозрачны и руководствуются глобальной перспективой.
• Делегирование задач / обязанностей .Менеджеры не должны перегружать членов команды слишком большим объемом работы, оставляя другим людям массу свободного времени.
• Четкое сообщение . Знание целей вашей команды поможет понять каждого в команде.
• Быть честным и дружелюбным. Никогда не поздно показать работникам человеческую сторону, и они с большей охотой последуют вашему примеру.

Одна из обязанностей лидера — постоянно оценивать то, как люди работают вместе, даже если эта команда достаточно самодостаточна.Менеджеры должны направлять свои эффективные команды, чтобы они продуктивно работали друг с другом. Например, есть много проверенных мероприятий и упражнений по построению команды, которые могут помочь.

Они нацелены на то, чтобы помочь людям повысить доверие в команде и дать им понять, что они могут зависеть друг от друга.

Еще одна хорошая идея, которая побуждает команды к сотрудничеству, — это реализация программ наставничества.

Для любого менеджера полезно узнать каждого члена команды как личность.У каждого человека есть свой набор характеристик, навыков, интересов и предпочтений. У каждого есть свои сильные стороны и недостатки. Когда руководители групп знают эти факты, они могут подобрать каждому работнику подходящую задачу и укрепить доверие и заинтересованность на личном уровне.

Как руководители группы, вы также можете использовать неформальные мероприятия для ускорения взаимодействия команды. Например, поздравление с днем ​​рождения и посещение свадьбы — хорошие причины для поддержания связи.

Даже самая странная идея от вашего сотрудника действительно может помочь вашей компании расти.Не стесняйтесь вдохновлять каждого члена команды вносить свой вклад.

Постарайтесь понаблюдать за тем, как ваша команда работает вместе, и предпримите четкие шаги для повышения уровня доверия. Этого можно достичь, например, рассказав о ходе выполнения своих задач. Попросите обратную связь, чтобы оценить уровень вклада и сотрудничества каждого человека.

Хобби — это не только развлечение, но и нацелено на оптимизацию эмоционального фона всей команды и положительное влияние на ее эффективность.

Продуктивные увлечения могут приносить прибыль и быть чрезвычайно выгодными. Вот несколько идей, которые можно собрать и привлечь к участию членов вашей команды:

• Обмен и обсуждение любимых книг
• Ведение неформального блога компании
• Волонтерство
• Видеоигры
• Иностранные языки
• Йога
• Игра на музыкальном инструменте

Не тратьте время зря, когда пытаетесь предложить новое хобби своей эффективной команде.Все вместе выберите лучший вариант, который сделает всех продуктивнее и умнее.

Тимбилдинговые мероприятия также развивают прочные отношения внутри коллектива. Добавьте эти виды деятельности в свой давний список дел :

• Спортивные мероприятия и приключения на природе.
• Активный отдых в помещении (съемка офисного видео).
• Социальные мероприятия (пикники, игры, конкурсы).
• Проект по сбору средств с благородной целью.

Эти действия особенно эффективны для межфункционального сотрудничества , где люди из разных отделов и офисов сгруппированы в единые рабочие группы.

Создание отличной команды невозможно без методов оценки и обратной связи. В настоящее время руководители команд используют очевидные показатели (например, финансовые показатели) для оценки успеха всей команды и каждого человека в отдельности.

Не забывайте постоянно отслеживать работу и предоставлять своевременную обратную связь, чтобы подтолкнуть вашу команду к большей эффективности.

Теперь вам, вероятно, понадобится практическое подкрепление перечисленных советов. Что ж, потратьте еще несколько минут, чтобы посмотреть интересное видео, которое поделится некоторыми секретами успешной совместной работы от Google.

В поисках лучшей командной эффективной модели вы и ваша команда должны объединиться для достижения общей цели.Все участники должны иметь четкое представление о том, как работают бизнес и коллеги по команде.

Последние тенденции и тенденции в организации показывают, что управление командой должно быть приоритетом для компаний любого размера и отрасли.

Создание эффективной команды — это не то, что можно получить мгновенно. Этот скрупулезный процесс требует большого внимания и постоянной оценки. Надеюсь, упомянутые выше советы помогут вам создать эффективную команду мечты, которая приведет вашу компанию к успеху.

5 шагов к созданию эффективной команды

Одна из вещей, о которой часто задумываются лидеры, — это производительность и взаимоотношения в своей команде. Показатели эффективности показывают, что эффективные команды почти всегда превосходят людей, работающих индивидуально, особенно в сложных ситуациях или когда требуется несколько наборов навыков.

Это не должно вызывать особого удивления, поскольку большинство организаций осознают важность построения команды и пытаются способствовать ее развитию на рабочем месте.Однако для создания эффективных команд требуется нечто большее, чем абстрактная приверженность командной работе; для его развития требуется участие менеджеров.

Без навыков тимбилдинга менеджер рискует ограничить продуктивность своих сотрудников тем, что каждый член может делать самостоятельно, тогда как если вы поощряете тимбилдинг, вы можете объединить свою команду вокруг общей цели, что в результате повысит продуктивность.

Итак, вот пять шагов к созданию продуктивной и эффективной команды в этом году:

Шаг 1: Установите лидерство.

Если ваши сотрудники доверяют вашему суждению, они будут работать эффективно, даже когда вас нет рядом. Прежде чем вы сможете начать командообразование, вам необходимо развить правильные лидерские навыки. Это не означает утверждения авторитета, вместо этого попытайтесь укрепить доверие с помощью честности и прозрачности. Менеджеры не могут быть везде одновременно, особенно в крупных организациях, но если ваши сотрудники доверяют вашим суждениям, они будут работать эффективно, даже когда вас нет рядом.

Шаг 2: Установите отношения с каждым из ваших сотрудников.

Постарайтесь узнать больше о каждом члене вашей команды, его навыках, их мотивации, их симпатиях и антипатиях. Эти знания бесценны для руководителей, поскольку они позволяют им сопоставить опыт и компетенции каждого сотрудника с конкретными проблемами, что поможет повысить их продуктивность и удовлетворенность работой.

Кроме этого, постарайтесь по возможности вовлечь своих сотрудников в процесс принятия решений. Вместо того, чтобы делегировать задачи, дайте своей команде открытые проекты и позвольте им определить лучшее решение.Это побудит их к сотрудничеству и развитию навыков решения проблем.

Шаг 3. Постройте отношения между своими сотрудниками.

По мере того, как ваша команда начинает больше сотрудничать, изучите, как они работают вместе, и предпримите шаги для улучшения коммуникации, сотрудничества и доверия между командой. Если есть конфликты, постарайтесь их разрешить полюбовно. Слушайте обе стороны аргумента и выступайте в роли посредника. Один из способов сделать это — найти решения, которые помогут расширить возможности ваших сотрудников и могут привести к новым решениям проблемы.

После того, как вы установили отношения со своими сотрудниками и между ними, самое время помочь им эффективно работать вместе. Поощряйте свою команду делиться информацией как между собой, так и внутри организации. Кроме того, постарайтесь больше общаться со своей командой. Это выходит за рамки простого проведения собраний и включает в себя такие вещи, как открытость для предложений и проблем, вопросы о работе каждого члена команды и предложение помощи при необходимости, а также делать все возможное, чтобы четко и честно общаться со своей командой.

Шаг 5: Установите основные правила для команды.

Наконец, вы можете начать официально создавать свою команду, создавая командные ценности и цели, а также оценивая эффективность команды наряду с индивидуальной эффективностью. Обязательно включите свою команду в этот процесс, чтобы они знали, что требуется, и соглашались с этим.

Создание команды — одна из важнейших обязанностей менеджера. Это не то, чего можно достичь за короткое время, а затем забыть.Это непрерывный органический процесс, который вам придется поддерживать и направлять. Однако по мере развития этого процесса члены вашей команды начнут доверять и поддерживать друг друга и делиться своими навыками и усилиями, чтобы более эффективно выполнять цели вашей организации.

Розалинд Кардинал — ведущий алхимик и главный консультант Shaping Change, австралийской консалтинговой компании, специализирующейся на улучшении результатов бизнеса за счет развития отдельных лиц, команд и организаций.Вы можете пообщаться с Рос, узнать больше о лидерстве и управлении, а также загрузить бесплатную копию ее электронного руководства по руководству переменами на ее веб-сайте.

3 способа построить эффективную команду

Многие организации переходят на более плоскую структуру, поэтому важно понимать, что делает команду сплоченной и продуктивной. Эффективная команда — это команда, которая хорошо работает и вносит свой вклад в общий успех компании, одновременно создавая для ее членов среду, в которой они могут работать наилучшим образом, развиваться и испытывать чувство сопричастности и гордости.Важнейшими факторами эффективных команд являются психологическая безопасность, межличностная чувствительность и надежность.

Вот три способа начать создание основы для эффективных команд.

1. Установить доверие.

Лучшие упражнения для психологической безопасности и межличностной чувствительности повышают доверие между членами команды. Занятия, направленные на развитие эмоционального интеллекта, в частности самосознания и осведомленности о других, — отличное место для начала.Групповое обсуждение предпочтений и стилей команды может иметь большое значение. Понимание предпочитаемых вами способов работы и того, чем они могут отличаться от методов работы ваших товарищей по команде, невероятно полезно для понимания и сочувствия.

В группе каждый член команды отвечает на вопросы по очереди, а остальные просто слушают (или делают заметки).

Вопросы могут включать:

• Когда (и как) вы предпочитаете давать и получать отзывы?
• Какой способ связи вы предпочитаете?
• Как вы предпочитаете не соглашаться?
• В какое время дня вы чувствуете себя наиболее продуктивным?

Для получения дополнительных советов Эми Эдмондсон подготовила отличный доклад на TEDx, в котором рассказывается, как создать психологически безопасное рабочее место.

2. Повышайте надежность.

Установление основных правил ведения боевых действий может способствовать как психологической безопасности, так и надежности. Основные правила не должны быть длинными или сложными, но они должны соответствовать ситуации в вашей команде и должны приниматься всеми участниками.

Примеры:

• Высказывайте свое мнение во время встреч, а не после.
• По крайней мере, еще один член команды должен проверить отчеты перед отправкой.
• Расставьте задачи, связанные с клиентами, по приоритету перед внутренними задачами.
• Подведите итоги проекта в течение одной недели после завершения.

Еще одна стратегия повышения надежности — это хорошо организованные ежедневные или еженедельные командные встречи. Такой тип встреч способствует наглядности и поддержке текущих проектов, проблем и успехов членов команды, а не «слежения» за участниками. Таким образом, члены команды несут ответственность друг перед другом как коллектив, и они с большей вероятностью предложат и попросят о помощи. Стенд-ап можно использовать вместе с платформой для совместной работы, если ваша команда хочет, чтобы письменная версия задач использовалась для ссылки.

3. Укрепляйте общение.

Команды могут постоянно делать то, что они знают о вербальном общении в команде. Старайтесь избегать фраз, обвиняющих вас, таких как «Почему вы это сделали?», И вместо этого сосредотачивайтесь на решениях: «Как мы можем работать вместе, чтобы в следующий раз все прошло более гладко?»

Также важно осознавать, о чем говорит невербальное общение, сосредоточившись на языке тела.Невербальные сигналы, такие как закатывание глаз, скрещенные на груди руки или даже легкое хмурое выражение (о чем многие из нас даже не подозревают), могут послать товарищам по команде сигналы о том, что их вклад оценивается или не оценивается. Попробуйте использовать открытый язык тела и полностью сосредоточиться, не используя телефон или ноутбук во время разговора. Эти простые (и часто упускаемые) жесты могут быстро завоевать доверие в команде.

Создание эффективных команд — непрерывный процесс.

Понимание факторов, составляющих эффективную команду, упрощает улучшение совместной работы людей.По мере того, как вы работаете над укреплением доверия, надежности и общения в своей команде, установите регулярный ритм для сбора отзывов для отслеживания прогресса. С помощью опроса, измеряющего эффективность команды, вы сможете понять, в каких областях вы добиваетесь больших успехов, а на каких следует уделять больше внимания.

Хлоя Хамман

Хлоя Хамман, ведущий аналитик компании Culture Amp, имеет степень магистра в области производственно-организационной психологии и степень бакалавра наук и коммерции.Она обладает более чем девятилетним профессиональным опытом в области организационного поведения, психометрии, а также руководит программами трансформации культуры и взаимодействия. Вы можете связаться с Хлоей в Твиттере.

Секреты отличной командной работы

Вкратце об идее

Проблема

стали более разнообразными, рассредоточенными, цифровыми и динамичными, чем когда-либо прежде. Эти качества делают сотрудничество особенно трудным.

Анализ

Сочетание новых идей с акцентом на основах эффективности команды, определенных пионером в области организационного поведения Дж.Ричард Хэкман, менеджеры должны работать над созданием условий, которые позволят командам процветать.

Решение

Правильные условия:

• вспомогательный контекст и

Слабости в этих областях делают команды уязвимыми для проблем.

Сегодняшние команды отличаются от команд прошлого: они гораздо более разнообразны, рассредоточены, цифровы и динамичны (с частой сменой состава). Но несмотря на то, что команды сталкиваются с новыми препятствиями, их успех по-прежнему зависит от базового набора основ группового сотрудничества.

Основы командной эффективности были определены Дж. Ричардом Хакманом, пионером в области организационного поведения, который начал изучать команды в 1970-х годах. За более чем 40 лет исследований он обнаружил новаторскую мысль: для совместной работы важнее всего не личности, отношения или стили поведения членов команды. Вместо этого для процветания командам нужны определенные «благоприятные условия». В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что три условия Хакмана — убедительное направление, сильная структура и поддерживающий контекст — по-прежнему имеют решающее значение для успеха команды.Фактически, сегодня эти три требования требуют большего внимания, чем когда-либо. Но мы также увидели, что современные команды уязвимы перед двумя разрушительными проблемами: мышлением «мы против них» и неполной информацией. Преодоление этих ловушек требует четвертого критического условия: общего мышления.

Ключевой вывод для лидеров заключается в следующем: несмотря на то, что команды сталкиваются со все более сложным набором проблем, относительно небольшое количество факторов оказывает огромное влияние на их успех. Менеджеры могут получить большую отдачу, если они понимают, что это за факторы, и сосредотачиваются на их правильном использовании.

Благоприятные условия

Давайте более подробно рассмотрим, как создать климат, который помогает разнообразным, рассредоточенным, цифровым, динамичным командам, которые мы называем четырехмерными командами, достигать высокой производительности.

Убедительное направление.

В основе каждой великой команды лежит направление, которое заряжает энергией, ориентирует и вовлекает ее членов. Команды не могут быть вдохновлены, если они не знают, над чем они работают, и не имеют четких целей. Эти цели должны быть сложными (скромные не мотивируют), но не настолько сложными, чтобы команда впала в уныние.Они также должны быть последовательными: люди должны заботиться о достижении цели, потому что они могут получить внешние награды, такие как признание, оплата и продвижение по службе; или внутреннее вознаграждение, такое как удовлетворение и чувство смысла.

В четырехмерных командах направление особенно важно, потому что разрозненным членам разного происхождения легко придерживаться разных взглядов на цели группы. Рассмотрим одну глобальную команду, которую мы изучали. Все участники согласились с тем, что их цель — служить клиенту, но то, что это означало, варьировалось в зависимости от места.Члены в Норвегии приравнивают это к предоставлению продукта абсолютного высочайшего качества — независимо от стоимости. Однако их коллеги в Великобритании считали, что если клиенту нужно решение с точностью только 75%, менее точное решение будет лучше служить этому клиенту. Разрешение этого противоречия потребовало откровенного обсуждения, чтобы достичь консенсуса в отношении того, как команда в целом определила свои цели.

Прочная структура.

также нуждаются в правильном составе и количестве членов, оптимально разработанных задачах и процессах, а также нормах, препятствующих деструктивному поведению и способствующих позитивной динамике.

В высокопроизводительные команды входят участники с сбалансированным набором навыков. Необязательно, чтобы каждый человек обладал превосходными техническими и социальными навыками, но команде в целом нужна здоровая доза и того, и другого. Разнообразие знаний, взглядов и точек зрения, а также возраста, пола и расы может помочь командам быть более творческими и избегать группового мышления.

Члены команды из разных слоев общества часто по-разному интерпретируют цели группы.

Это одна из областей, в которой четырехмерные команды часто имеют преимущество.В ходе исследования, которое мы провели во Всемирном банке, мы обнаружили, что командам выгодно сочетание космополитических и местных членов, то есть людей, которые жили в разных странах и говорят на нескольких языках, а также людей с глубокими корнями в области, в которой они работают. Члены Cosmopolitan обладают техническими знаниями, навыками и опытом, которые применимы во многих ситуациях, в то время как местные жители привносят знания о своей стране и понимание политики, культуры и вкусов региона. В одной из команд банка эта комбинация оказалась критически важной для успеха проекта по благоустройству городских трущоб в Западной Африке.Один местный член указал, что может потребоваться схема микрокредитования, чтобы помочь жителям оплачивать новые услуги водоснабжения и канализации, запланированные командой, в то время как член-космополит поделился ценной информацией о проблемах, с которыми сталкиваются при попытке реализовать такие программы в других странах. Принимая во внимание обе точки зрения, команда разработала более экологичный дизайн для своего проекта.

Добавление членов — это, конечно, один из способов гарантировать, что команда обладает необходимыми навыками и разнообразием, но увеличение размера связано с расходами.Более крупные команды более уязвимы для плохой коммуникации, фрагментации и безнаказанности (из-за отсутствия подотчетности). На руководящих сессиях, которые мы проводим, мы часто слышим, как менеджеры сетуют на раздувание команд из-за того, что привлекаются глобальные эксперты и набирается больше членов, чтобы увеличить поддержку из разных мест, подразделений или функций. Руководители групп должны проявлять бдительность и добавлять участников только в случае необходимости. Цель должна состоять в том, чтобы включить минимальное количество — и не более того. Один менеджер сказал нам, что каждый раз, когда она получает запрос на добавление члена команды, она спрашивает, какую уникальную ценность этот человек принесет группе, и, в случаях, когда команда уже загружена, какой текущий член будет освобожден.

Командные задания следует разрабатывать с одинаковой тщательностью. Не каждая задача должна быть творческой или вдохновляющей; многим требуется определенная тяжелая работа. Но лидеры могут сделать любую задачу более мотивирующей, убедившись, что команда несет ответственность за значительную часть работы от начала до конца, что члены команды имеют большую автономию в управлении этой работой и что команда получает отзывы о производительности по ней.

В четырехмерных командах люди в разных местах часто выполняют разные компоненты задачи, что порождает проблемы.Рассмотрим группу разработчиков программного обеспечения, базирующуюся в Санта-Кларе, Калифорния, которая отправляет фрагменты кода своим коллегам в Бангалоре, Индия, для доработки в мгновение ока. Такое круглосуточное развитие является обычным явлением, поскольку фирмы стремятся использовать разницу часовых поясов в своих интересах. Но в одной такой команде, с которой мы говорили, это разделение труда демотивировало, потому что из-за него члены индийской команды плохо понимали, как части кода сочетаются друг с другом, и мало контролировали, что и как они делают. Более того, разработчики в Бангалоре получали отзывы только тогда, когда то, что они отправляли, не подходило.Перераспределение работы, чтобы предоставить им право собственности на весь модуль, резко повысило их мотивацию и вовлеченность, а также повысило качество, количество и эффективность их работы.

Разрушительная динамика также может подорвать совместные усилия. Мы все видели, как члены команды утаивают информацию, заставляют людей подчиняться, избегают ответственности, обвиняют и т. Д. Команды могут снизить вероятность дисфункции, установив четкие нормы — правила, в которых прописано небольшое количество вещей, которые участники всегда должны делать (например, приходить на собрания вовремя и давать каждому возможность высказаться), и небольшое количество вещей, которые они никогда не должны делать ( например прерывание).Введение таких норм особенно важно, когда члены команды работают в разных национальных, региональных или организационных культурах (и могут не разделять одно и то же мнение, например, о важности пунктуальности). А в командах, членство в которых непостоянно, ключевое значение имеет четкое повторение норм через регулярные промежутки времени.

Поддерживающий контекст.

Правильная поддержка — третье условие, обеспечивающее эффективность команды. Это включает в себя поддержку системы вознаграждения, которая способствует хорошей работе, информационной системы, обеспечивающей доступ к данным, необходимым для работы, и образовательной системы, которая предлагает обучение, и, наконец, но не в последнюю очередь, обеспечение материальных ресурсов, необходимых для выполнения работы. такие как финансирование и технологическая помощь.Хотя ни одна команда никогда не получает всего, что хочет, лидеры могут предотвратить множество проблем, потратив время на то, чтобы с самого начала подготовить все необходимое.

Обеспечение благоприятного контекста часто бывает трудным для групп, которые географически распределены и зависят от цифровых технологий, потому что ресурсы, доступные участникам, могут сильно различаться. Рассмотрим опыт Джима, который возглавлял группу разработки новой продукции в General Mills, которая занималась потребительскими товарами для мексиканского рынка. Хотя Джим базировался в США, в Миннесоте, некоторые члены его команды были частью дочерней компании в Мексике.Команда изо всех сил пыталась уложиться в сроки, что вызвало трения. Но когда у Джима появилась возможность навестить членов своей мексиканской команды, он понял, насколько слабыми были их информационные технологии и насколько они ограничены как для капитала, так и для людей — особенно по сравнению с персоналом штаб-квартиры. Во время этого визита разочарование Джима сменилось восхищением тем, как много его мексиканские коллеги смогли сделать с таким небольшим количеством ресурсов, и он понял, что проблемы, которые, как он предполагал, были вызваны столкновением культур, на самом деле были результатом различий в ресурсах.

Общее мышление.

Как показали Хакман и его коллеги, создание первых трех благоприятных условий откроет путь к успеху команды. Но наши исследования показывают, что сегодняшним командам нужно нечто большее. Расстояние и разнообразие, а также цифровая коммуникация и меняющееся членство делают их особенно подверженными проблемам мышления «мы против них» и неполной информации. Решением обоих является выработка общего мировоззрения среди членов команды — то, что лидеры групп могут делать, укрепляя общую идентичность и общее понимание.

В прошлом команды обычно состояли из стабильного набора довольно однородных членов, которые работали лицом к лицу и имели схожий образ мышления. Но это уже не так, и теперь команды часто воспринимают себя не как одну сплоченную группу, а как несколько меньших подгрупп. Это естественный человеческий ответ: наш мозг использует когнитивные ярлыки, чтобы понять наш все более сложный мир, и один из способов справиться со сложностью четырехмерной команды — сгруппировать людей по категориям.Но мы также склонны рассматривать нашу собственную подгруппу — будь то наша функция, наше подразделение, наш регион или наша культура — более позитивно, чем другие, и эта привычка часто создает напряжение и препятствует сотрудничеству.

Проблемы команды возникли из-за различий в ресурсах, а не из-за культурных столкновений.

Это была проблема, с которой столкнулся Алек, менеджер группы инженеров ITT, которой было поручено предоставлять программные решения для высокопроизводительной радиосвязи. Его команда была разделена между Техасом и Нью-Джерси, и эти две группы смотрели друг на друга со скептицизмом и опасениями.Разные часовые пояса, региональные культуры и даже акценты усиливали их несходство, и Алек изо всех сил старался держать всех участников в курсе стратегий, приоритетов и ролей. Ситуация настолько ухудшилась, что во время командного визита к клиенту сотрудники из двух офисов даже решили остановиться в разных отелях. Пытаясь объединить команду, Алек пригласил всех на ужин, но обнаружил, что две группы сидят на противоположных концах стола.

Неполная информация также более распространена в четырехмерных командах.Очень часто одни члены команды обладают важной информацией, которой нет у других, потому что они являются экспертами в специализированных областях или потому, что участники географически рассредоточены, новички или и то, и другое. Эта информация не будет иметь большого значения, если ее не передадут остальной части команды. В конце концов, общие знания — это краеугольный камень эффективного сотрудничества; он дает группе ориентир, позволяет группе правильно интерпретировать ситуации и решения, помогает людям лучше понимать друг друга и значительно повышает эффективность.

Однако цифровая зависимость часто препятствует обмену информацией. В очных командах участники могут полагаться на невербальные и контекстные подсказки, чтобы понять, что происходит. Например, когда мы идем на личную встречу, мы можем сразу почувствовать индивидуальное и коллективное настроение людей в комнате — информацию, которую мы используем (сознательно или нет) для адаптации последующих взаимодействий. Необходимость полагаться на цифровую связь разрушает передачу этого важного типа информации.

Некоторые последствия неполной информации стали очевидны во время недавнего тренинга для руководителей в компании Takeda Pharmaceuticals в Японии. Аудитория была разделена примерно 50/50 между сотрудниками из Японии и США. Один из менеджеров из США воспользовался возможностью, чтобы спросить о чем-то, что его озадачило. Стратегия Такэды «разделить боль» для решения проблемы разницы часовых поясов чередовала планирование конференц-звонков между поздней ночью в Америке и поздней ночью в Азии, и он задавался вопросом, почему его японские коллеги, похоже, принимают свои ночные звонки в офисе, в то время как он и его U.Коллеги С. всегда брали их домой. Ответы его японских коллег выявили множество мотивов для этого выбора — желание разделить работу и жизнь, необходимость задавать языковые вопросы коллегам и отсутствие места в домашнем офисе в типичной квартире в Осаке. Но результат был таким же: хотя руководители Takeda намеревались «разделить боль», они этого не сделали. Американцы вышли из офиса в обычный час, поужинали со своими семьями и разговаривали по телефону, не выходя из дома, в то время как их японские коллеги остались в офисе, пропустили время со своими семьями и надеялись, что звонки закончились до последнего поезда домой. .Однако в данном случае неполная информация касалась не задачи; это было о чем-то столь же важном: о том, как японские члены команды переживают свою работу и свои отношения с удаленными членами команды.

К счастью, есть много способов, которыми руководители групп могут активно способствовать развитию общей идентичности и взаимопонимания, а также устранять препятствия на пути к сотрудничеству и обмену информацией. Один из эффективных подходов — убедиться, что каждая подгруппа ценится за ее вклад в достижение общих целей команды.

Возвращаясь к Алеку, менеджеру команды, подгруппы которой бронировали отдельные отели: в то время как его обед начинался с коллегами из Техаса на одном конце стола и коллегами из Нью-Джерси на другом, судя по его близким признакам, выяснилось, что команда не справляется. у его внутренней стены. В течение следующих недель Алек подчеркивал важную роль, которую играли сотрудники из двух офисов в достижении захватывающей и увлекательной цели команды — разработке нового программного обеспечения для удаленного мониторинга оборудования.Он подчеркнул, что обе подкоманды предоставили необходимые навыки, и отметил, что их успех зависит друг от друга. Чтобы навести мосты, он еще несколько раз собирал всю команду вместе в течение следующих нескольких месяцев, создавая общий опыт и общие ориентиры и истории. Благодаря его настойчивым усилиям члены команды начали рассматривать команду не как «нас и их», а как «мы».

Вы можете подготовить команду к успеху, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Многие участники наших полевых исследований и занятий по обучению руководителей способствуют общему пониманию посредством практики, называемой «структурированное неструктурированное время», то есть время, заблокированное в расписании для обсуждения вопросов, не связанных напрямую с поставленной задачей.Часто это делается за счет того, что первые 10 минут общекомандных встреч выделяются для открытого обсуждения. Идея состоит в том, чтобы предоставить членам возможность поговорить о любых аспектах работы или повседневной жизни, которые они выберут, например, о политике в офисе, семье или личных событиях. Это помогает людям составить более полное представление об удаленных коллегах, их работе и их окружении. Однако руководители групп должны четко разъяснить цель и нормы обсуждения, иначе им придется столкнуться с 10-минутной неловкостью, пока все ждут, что кто-нибудь заговорит.

Одна команда, с которой мы столкнулись, использовала похожую тактику: ее участники сначала «встречались» по видео на рабочем столе и устраивали друг другу виртуальные туры по своим рабочим местам. Просто поворачивая камеру по комнате, они могли показать своим удаленным коллегам свою рабочую среду, в том числе вещи, которые могли отвлекать или мешать им, например, близко сидящие коллеги в помещении с открытой планировкой или ближайший ксерокс. После экскурсий члены команды обнаружили, что они лучше способны интерпретировать и понимать отношение и поведение удаленных коллег.

Оценка вашей команды

Вместе четыре благоприятных условия формируют рецепт построения эффективной команды с нуля. Но даже если вы унаследуете существующую команду, вы можете подготовить почву для ее успеха, сосредоточив внимание на четырех основных принципах.

Как вы узнаете, работают ли ваши усилия? Хакман предложил оценивать эффективность команды по трем критериям: результативность, способность к сотрудничеству и индивидуальное развитие членов. Мы обнаружили, что эти критерии применимы как никогда, и советуем руководителям использовать их для калибровки своих команд с течением времени.Идеальный подход сочетает в себе регулярный легкий контроль для профилактического обслуживания и менее частые, но более глубокие проверки при возникновении проблем.

Для постоянного мониторинга мы рекомендуем простую и быструю проверку температуры: каждые несколько месяцев оценивайте свою команду по каждому из четырех благоприятных условий, а также по трем критериям эффективности команды. В частности, обратите внимание на условие с наименьшей оценкой и критерии эффективности с наименьшей оценкой и подумайте, как они связаны. Результаты покажут, где ваша команда движется по правильному пути, а также где могут возникать проблемы.

Если вам нужен более глубокий диагноз — возможно, перед лицом плохой работы или кризиса — выделите час или больше, чтобы провести оценку вмешательства. Тщательно изучите связи между условиями с самым низким рейтингом и критериями эффективности команды; менеджеры, которые так поступают, обычно обнаруживают между собой четкие отношения, которые подсказывают путь вперед.

Вы можете провести как быструю проверку, так и более глубокое вмешательство самостоятельно или оценить общую согласованность, попросив всех членов команды присвоить рейтинги отдельно.Для групповой проверки вы должны сравнить результаты по группе. В случае командного вмешательства вы можете усилить воздействие, проведя полномасштабный семинар, на котором все участники собираются вместе, чтобы обсудить и сравнить результаты. Это не только дает вам более полные данные, проливая свет на потенциальные слепые пятна, но также выявляет различия между точками зрения и открывает области для обсуждения. Мы обнаружили, что наиболее глубокое понимание часто возникает в процессе сравнения оценок — лидера с командой, а членов команды с коллегами.

Работа в команде никогда не была простой, но в последние годы она стала намного сложнее. И тенденции, которые усложняют задачу, похоже, продолжатся, поскольку команды становятся все более глобальными, виртуальными и управляемыми проектами. Систематический подход к анализу того, насколько хорошо ваша команда настроен на успех, и определение того, где необходимы улучшения, может иметь решающее значение.

8 шагов к созданию успешной команды

Хорошая командная работа — залог успеха. Хорошим организациям нужны высокопроизводительные команды, способные четко общаться. Как руководитель или менеджер вы можете внести свой вклад, создавая сильные команды и поощряя командную работу.

В этой статье мы обсудим ключевые характеристики успешной команды и способы построения собственной.

Каковы характеристики успешной команды?

Успешные команды побуждают членов команды делиться идеями, рассматривать решения и вместе решать проблемы.Хорошие команды приносят пользу отдельным членам, предлагая дополнительную поддержку и возможности для развития. Успешные команды обычно имеют следующие характеристики:

• Целенаправленное мышление: Наиболее эффективные команды вместе ставят, реализуют и отслеживают цели для повышения эффективности и производительности.
• Приверженность своим ролям: Люди, работающие на должностях, основанные на их сильных сторонах и опыте, часто обладают высокой мотивацией.
• Открыт для обучения: Некоторые команды могут корректировать роли и обязанности в соответствии с потребностями проекта или задачи.Члены команды, которые заинтересованы в испытании своих навыков и обучении выполнять новые индивидуальные задачи, способствуют профессиональному росту.
• Разнообразие взглядов и опыта: Поскольку разнообразие способствует творчеству и инновациям, команды с самым широким спектром опыта и мнений могут работать с максимальной отдачей.
• Общая культура: Будь то корпоративная культура или групповая культура, команды, объединенные единой миссией или набором ценностей, часто более мотивированы.
• Ответственность и подотчетность: Когда команды разделяют набор ценностей и целей, каждый член команды может придерживаться одного и того же стандарта.
• Четкое общение: Хорошие команды проводят мозговой штурм, обновляют статус и выполняют задачи.
• Эффективный лидер: Лидеры, которые обеспечивают четкое руководство и поощряют членов команды к успеху, обычно управляют успешными командами.

Как создать эффективную команду

Чтобы создать сильную команду, рассмотрите следующие восемь шагов:

1. Установите SMART цели.
2. Выполнять четко определенные роли.
3. Экспериментируйте регулярно.
4. Разнообразие.
5. Раздели общую культуру.
6. Отчитываться перед командой.
7. Общайтесь эффективно.
8. Добро пожаловать, сильное руководство.

1. Установите цели SMART

Ваша команда может расставить приоритеты для целей SMART, выбрав цели, которые являются конкретными S , измеримыми M , A достижимыми, R и T временными.Например, вы можете захотеть превысить квартальную квоту на 10% к концу второго квартала.

После достижения этих целей регулярно отслеживайте прогресс. Поскольку каждый участник использует одни и те же показатели, характерные для команды, ваша команда может отслеживать успехи и отмечать достижения. Измерение прогресса с помощью одной метрики вместо применения собственных определений успеха помогает отдельным членам команды более точно понимать свой прогресс.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

2.Выполнять четко определенные роли

Команды, как правило, работают лучше всего, когда каждый участник отвечает за свой вклад. Когда у членов команды есть четко определенные роли, они могут сосредоточиться на выполнении отдельных задач и следовании определенным рабочим процессам, а не тратить силы на определение своего места. Например, вы можете поручить некоторым членам команды руководить различными типами проектов, в то время как другие могут проводить исследования, анализировать или рекомендовать решения.

В некоторых случаях команды могут достичь даже большего, если у участников есть возможность вносить больший вклад и продвигаться в новых ролях.Чтобы сделать эти изменения максимально эффективными, подумайте о назначении новых ролей, когда начинаете новый проект или берете на себя новые обязанности.

3. Регулярно экспериментируйте

Хотя команды часто наиболее продуктивны, когда у них четко определены роли, рассмотрите возможность экспериментов с новыми идеями. Наиболее успешные команды склонны к осознанному принятию риска и предоставляют широкие возможности для обучения, особенно если эти эксперименты могут дать лучшие результаты.

Чтобы ввести эксперименты в свои стандартные рабочие процессы, попробуйте выделить время для мозгового штурма, прежде чем начинать проект. Во время этого вдумчивого упражнения члены команды могут предложить идеи для проведения исследования, структурирования проекта или сбора и анализа результатов.

4. Примите разнообразие

Самые эффективные команды обладают различными наборами навыков, уровнями опыта и профессиональной подготовкой. Вы должны включать участников, придерживающихся разных мнений, и поощрять разные способы мышления.Приветствуя участников с разными взглядами, ваша команда может рассмотреть разные подходы или цели.

5. Разделяйте общую культуру

Несмотря на различия, наиболее успешные команды разделяют общую культуру, например корпоративную или групповую. Ваша команда может бессознательно создавать и соглашаться с этим общим поведением, поскольку они, скорее всего, отражают предпочтительные стили работы или общения. Однако ваша команда, вероятно, будет более продуктивной, если у нее есть рекомендации, которым нужно следовать.Как лидер, вы должны собирать мнения членов, чтобы создать структуру культурных ценностей.

Для многих команд общие ценности начинаются со сплоченной миссии. Вам следует установить единую командную миссию, размышляя над заявлением о миссии организации и тем, как ваша команда способствует достижению этой всеобъемлющей цели.

Связано: Что такое корпоративная культура?

6. Отчитываться перед командой

Чтобы создать успешную команду, каждый член должен поддерживать подотчетность.Когда каждый участник привлекается к ответственности, он обычно делает все, что в его силах. Вы можете установить этот тип подотчетности, подав хороший пример своей собственной работой, побуждая членов вашей команды обсуждать способы улучшения и делая упор на реализацию обратной связи. Поощряя групповую подотчетность, члены вашей команды могут обрести чувство принадлежности и цели.

7. Эффективное общение

Для бесперебойной совместной работы командам необходимы четкие линии связи.Чтобы упростить общение, ваша команда должна прояснить роли и обязанности каждого члена. Это покажет, кто за что отвечает и что делать при возникновении проблемы или необходимости ее решения.

Кроме того, ваша команда должна решить, как будут передаваться обновления проекта, будь то электронная почта, платформы обмена сообщениями или приложения для управления проектами.