Порядок реорганизации предприятия

 

На протяжении многих лет реорганизация являлась наиболее эффективной процедурой, которая помогала руководству предприятия вывести его из финансового кризиса, либо уклониться от уплаты штрафов и задолженности перед налоговой администрацией. Иногда несколько компаний, находящихся в затруднительном положении, реорганизовывались в новую организацию, на которую не переходили их долги.
Эти предприятия в скором времени ликвидировались, а налоговая задолженность так и оставалась непогашенной.

Но, со вступлением в действие Налогового кодекса, условия проведения данной процедуры значительно изменились. Согласно первой части этого законодательного акта все долги и обязательства предприятия, которое проходит процедуру реорганизации, полностью переходят к вновь созданному.
В связи с изменениями в законодательстве России в настоящее время многие руководители компаний, имеющих ряд определённых проблем, уже не рассматривают реорганизацию как возможность избежать погашения своих налоговых обязательств. Это не касается тех случаев, когда новое предприятие сознательно принимает на себя всю кредиторскую задолженность реорганизованной организации. В этой ситуации на него также ложится ответственность за своевременность проведения расчётов со всеми кредиторами.
Для того чтобы избежать ошибок и не тратить лишнее время, рекомендуем воспользоваться услугами профессионалов.  Для тех же кто хочет сам разобраться во всех тонкостях этой процедуры, распишем ее основные особенности.

Процедура реорганизации

Согласно действующему Налоговому кодексу Российской Федерации реорганизация предприятия может проводиться при выполнении следующих процедур:

• присоединения;
• разделения;
• слияния;
• выделения;
• преобразования.

Проведение реорганизации методом присоединения

Главной целью присоединения является возможность выведения организации из финансового кризиса. Данная процедура проводится на основании решения руководителей предприятий, которые планируют предстоящее присоединение. В этом случае нет необходимости создавать новую компанию, так как все права и обязанности автоматически переходят к юридическому лицу, указанному в передаточном акте в качестве правопреемника. Остальные организации, участвующие в реорганизации исключаются из единого государственного реестра юридических лиц (далее ЕГРЮЛ). Положительным моментом данной процедуры является сохранение всех рабочих мест, что очень важно в условиях нынешней проблемной ситуации с трудоустройством населения.

Проведение реорганизации методом разделения

На сегодняшний день процедура разделения наиболее популярна на территории Российской Федерации. Она позволяет разделить одно предприятие на несколько небольших компаний, которые будут работать в выбранном направлении. Главная организация, которая подвергается разделению, полностью прекращает своё существование в качестве юридического лица. При проведении этой процедуры создаётся разделительный баланс, а также делается соответствующая запись в ЕГРЮЛ. В разделительном балансе отражается вся кредиторская задолженность реорганизованного предприятия, которая переходит на вновь созданные компании.

Проведение реорганизации методом слияния

Перед началом процедуры слияния руководство каждой организации принимает решение о предстоящей сделке, о чём заключается соответствующий договор. При слиянии предприятий создаётся новая компания, а все участники реорганизации прекращают своё существование путём ликвидации. Благодаря слиянию создаётся более крупная организация с более мощной производственной базой, у которой появляется возможность развиваться и в других отраслях хозяйствования. Российский Налоговый Кодекс обязует новую компанию провести все расчёты по обязательствам с бюджетом и другими кредиторами предприятий, участвовавших в реорганизации.

Проведение реорганизации методом выделения

Процедура выделения проводится в том случае, когда руководство филиала компании принимает решение о дальнейшем существовании в качестве самостоятельной организации. В этом случае составляется разделительный баланс, определяющий обязательства выделенного предприятия, которое проходит регистрацию во всех государственных органах в качестве юридического лица.

Проведение реорганизации методом преобразования

При проведении преобразования предприятия изменяется его организационно-правовая форма. Юридическое лицо по своему усмотрению выбирает, в какой форме ему будет более удобно осуществлять свою хозяйственную деятельность. При принятии решения руководства компании о процедуре реорганизации подписывается передаточный акт, после чего составляется новый Устав, регламентирующий её дальнейшую деятельность. На этом основании вносятся изменения во все регистрационные документы.

Требования, предъявляемые к предприятиям, проходящим процедуру реорганизации

В том случае, когда руководство предприятия поручает специализированной компании заниматься организацией процедуры реорганизации, посреднику передаётся следующая документация:

• устав;
• учредительные и регистрационные документы;
• приказы о приёме на работу новых руководителей;
• передаточный акт;
• бухгалтерский баланс предприятия.

Посредник представляет интересы реорганизуемой организации на основании заключённого договора, благодаря чему руководство компании избавляет себя от всех проблем, связанных с соблюдением:

• гражданского права
• налогового и антимонопольного законодательства
• налогового кодекса

После того как было принято решение о реорганизации, предприятие обязано в течение 3 дней уведомить налоговые органы об этой процедуре. При поступлении таких сведений в налоговую администрацию на реорганизованном предприятии проводится внеплановая проверка, целью которой является контроль:

• за соблюдением действующих законодательных актов Российской Федерации;
• за погашением обязательств проверяемой компании перед бюджетом.

По результатам проведённой проверки составляется соответствующий акт в 3-х экземплярах, один из которых необходим для постановки на учёт в органы налоговой администрации нового предприятия, созданного при реорганизации. Также следует в письменной форме уведомить о проведённой процедуре все внебюджетные фонды.
При проведении реорганизации руководство предприятия обязано уведомить об этом в письменном виде всех своих кредиторов, так как ими может быть потребована оценка бизнеса. Для этих целей законодательством России установлены определённые сроки – 30 дней (с момента, когда было принято решение о реорганизации). В этой ситуации кредиторам позволяется потребовать от предприятия, проходящего реорганизацию, незамедлительного погашения задолженности.

Руководство реорганизуемой организации обязано:

• закрыть все свои расчётные счета в банковских учреждениях;
• внести изменения в ЕГРЮЛ;
• снять предприятие с налогового учёта;
• ликвидировать регистрацию компании в пенсионном фонде и органах государственного социального страхования;
• уничтожить печать и штампы.

 

 

Что такое реорганизация предприятия правила и порядок, виды реорганизации

Реорганизация предприятия – это изменение юридического лица с сохранением всех его обязательств и прав. Предприятия могут объединяться или делиться, и каждое изменение ведет к смене юридического лица. Реорганизацию могут провести владельцы компаний, управляющие и акционеры, а также ее могут назначить в судебном порядке.

В каких случаях актуальна реорганизация предприятия?

Порой только реорганизация позволяет фирме выжить, избежать банкротства и ликвидации. Так, присоединившись к более крупной организации, способной выплатить долги по предприятию, фирма может продолжить существовать, сохранить рабочие места и имущество.

Также реорганизация может быть выгодной. К примеру, разделяя одну крупную компанию на несколько мелких, можно сэкономить на налогах, переведя часть новых компаний на упрощенное налогообложение. Или сэкономить на услугах разных специалистов, сократить штат сотрудников, объединив несколько мелких компаний в одну.

Виды реорганизационных мероприятий

Компании могут пройти через слияние. Слияние предполагает, что несколько отдельных юридических лиц перестают существовать, а вместо них появляется одна фирма, которая полностью взяла на себя обязательства закрывшихся юридических лиц.

Иным вариантом укрупнения является присоединение, когда юридическое лицо закрывается, а все его права, обязанности и имущество переходят к основному юридическому лицу, уже функционирующему.

Разделение – это закрытие одного юрлица и открытие нескольких других. Здесь важным вопросом является равномерное и честное распределение между ними обязанностей и возможностей бывшего юридического лица.

Выделение – юридическое лицо все еще действует, но появляется еще одно, которому передается часть обязательств первого. Так образуются дочерние предприятия.

Что нужно учесть при реорганизации компании?

Самым важным аспектом проведения любой реорганизации является соблюдение баланса. Все без исключения обязательства компании должны быть распределены так, чтобы ни одно не было упущено. Даже те обязательства, которые само юридическое лицо считает необязательными, оставленными на его усмотрение, должно быть учтено.

Чтобы удостовериться в том, что реорганизация прошла без потери данных по обязательствам, в случае слияния составляют передаточный акт, а в случае разделения – разделительный баланс. Процесс считается завершенным, когда все данные о юридических лицах внесены в Единый государственный реестр.

Для начала реорганизации нужны такие бумаги:

• учредительные документы уже функционирующих юридических лиц;
• копии протоколов Общего собрания, договоров об учреждении, кодов Госкомстата;
• свидетельство о внесении записи с ЕГРЮЛ;
• свидетельство о постановке на учет;
• свидетельство из ФСС;
• бухгалтерская отчетность за три года;
• данные по открытым банковским счетам;
• документальные подтверждения фактов опубликования данных и оповещения кредиторов.

Реорганизация предприятия – сложный процесс, требующий грамотного сбора всех документов и точного исполнения законодательства в этой области. Если возникла необходимость проводить эту процедуру, важно выполнить ее точно и в полном объеме.

В чем заключается процедура реорганизации юридического лица? «

Процедура реорганизации предприятия заключается в том, что происходит прекращение его функционирования в прежнем виде. Причинами для подобных перемен могут являться согласие хозяина организации или рабочего коллектива, а также решение суда.

Реорганизация предприятия может быть выполнена несколькими способами:

– присоединением;

– слиянием;

– разделением;

– преобразованием;

– выделением.

Каждый из этих видов имеет свои нюансы. Сегодня в законодательстве нет отдельного акта, регулирующего всю процедуру реорганизации предприятий, несмотря на то, что необходимость проведения данного процесса возникает довольно часто и по разным причинам.

Данная процедура может понадобиться для любой организации. Именно поэтому еще на этапе регистрации юридического лица и составления всех учредительных документов следует предусмотреть разнообразные варианты проведения реорганизации предприятия.

При осуществлении процесса реорганизации предприятий можно получить разные результаты. Так, например, часто случается, что новая организация заимствует у прошлой (то есть реорганизуемой) и уставной капитал, и имущество, а также наименование, организационную структуру и многое другое. Неизменным остается лишь тот факт, что прежняя фирма при реорганизации прекращает свое существование, а все обязанности и права переходят в распоряжение нового юридического лица.

Каковы различия между разными способами реорганизации предприятий?

Выполнение данной процедуры способом присоединения происходит, когда существующая организация присоединяется к иному юридическому лицу, передавая ему свои права. По сути такой вариант аналогичен ликвидации предприятия с оформлением передаточного акта.

Реорганизация предприятий способом слияния заключается в расформировании нескольких организаций и в создании на их месте новой. В такой ситуации также составляется передаточный акт, в котором указывается, что новое предприятие принимает все обязанности и права от всех фирм, подвергшихся подобной реорганизации. Реорганизация предприятий при помощи способа разделения предусматривает дробление его на более мелкие составные части. Обязанности и права при этом тоже разделяются между новыми юридическими лицами. Процесс такой реорганизации считается завершенным после того, как все вновь образованные предприятия пройдут государственную регистрацию в налоговой службе.

При проведении реорганизации способом преобразования изменяется организационно-правовая форма предприятия. Причем процесс может даже не затрагивать ни имущество фирмы, ни количество его владельцев. При этом может поменяться порядок функционирования организации, а также порядок деятельности, распоряжение имуществом и т. д.

Реорганизация предприятий путем выделения предусматривает создание нескольких организаций вместо одного исходного. В итоге имущество разделяется между этими юридическими лицами. Такая реорганизация подобно способу разделения может производиться насильственным путем, то есть в связи с решением суда.

Любой из видов реорганизации несет в себе определенные сложности. В первую очередь это касается дальнейшего функционирования предприятия: продолжит ли оно свою деятельность, находясь в составе более крупной организации, изменится ли организационная система управления или же произойдет слияние с иной фирмой. От решения всех этих вопросов зависит будущая судьба предприятия.

Реорганизация предприятия (ООО и АО): порядок, решение и формы

Формы реорганизации предприятий

Реорганизацией предприятия считается процедура, в процессе которой управление со всеми сопутствующими правами и обязанностями переходят от одного юридического лица другому. Производится реорганизация в связи с упразднением конкретного производства для создания на его базе нового. Соответственно, реорганизуемое предприятие перестаёт существовать как субъект.

Существует пять форм реорганизации предприятий, но только одно из них не предполагает полной передачи деятельности в руки нового владельца – это выделение. В этом случае организация не перестаёт быть юридическим лицом, но в зависимости от количества вновь создаваемых на её месте юридических образований, права и обязанности уменьшаются, эквивалентно оставшейся за ней доле в общем производстве.

Формы реорганизации предприятий, после проведения которых, согласно 57 статье Гражданского кодекса РФ, предприятие полностью утрачивает свои права и освобождается от обязательств:

• Преобразование – этот метод используется при смене статуса компании, в АО или ООО.
• Присоединение – предусматривает передачу прав уже существующей организации.
• Слияние – отказ от прав всех соучредителей в пользу нового образования.
• Разделение – на базе одной организации создаётся несколько новых, между ними делятся права и обязанности.

Причины реорганизации предприятий

Самыми распространёнными причинами реорганизации предприятий являются продажа компании или переход её на новую форму хозяйствования. Решение о реорганизации предприятия принимается хозяином, собранием акционеров, в некоторых случаях по решению трудового коллектива. Кто должен стать инициатором столь серьёзного шага напрямую зависит от статуса компании.

• Судьбу частной компании всецело решает предприниматель – хозяин бизнеса.
• В товариществах каждый сотрудник имеет право голоса. Именно голосованием всех членов коллектива решается вопрос о реорганизации.

В ООО и АО решение также выносится на общем собрании, только здесь в голосовании участвуют акционеры, а не трудящиеся коллектива. 

Принудительный порядок реорганизации компаний

Решение о принудительной реорганизации могут вынести только соответствующие органы власти – суд или Федеральная антимонопольная служба. В принудительном порядке реорганизация может проводиться только двумя способами – разделением и выделением, что не приводит к полной потере прав юридического лица в процессе управления компанией. При этих двух формах перехода частей прав в руки других юридических лиц, доля контроля над деятельностью компании и часть обязанностей может остаться за бывшим хозяином всего производства.

Одним из поводов для принудительной реорганизации может послужить объединение в общую структуру более 50 обществ с ограниченной ответственностью. В законе прописано, что одно юридическое лицо не может иметь более 50 ООО в своём составе.

Шаги, характерные для всех видов реорганизации

• Решение о реорганизации, в ООО может вступить в силу только при единодушии всех участников собрания. В АО положительное решение принимается при 75% голосов от кворума собрания. Собрание должно вестись под протокол в котором должны быть зафиксированы поднимаемые в ходе собрания вопросы, фамилии участников, исход голосования, принятое решение.
• Отправление в налоговую инспекцию решения о реорганизации не позднее 3 дней после проведения собрания, принявшего это решение. В процессе реорганизации, соответствующая пометка будет находиться в документах налоговых служб до окончания процедуры передачи прав.
• Уведомление кредиторов о реорганизации происходит в течении 5 дней с момента принятия решения.
• Оповещение о решении через СМИ. В «Вестнике государственной регистрации» объявление должно появиться дважды с промежутком в 30 дней, как того требует статья 60 часть 1 Гражданского кодекса РФ.
• Полная инвентаризация производства и предпродажная аудиторская проверка.
• Отправка данных и уведомления в Пенсионный фонд РФ.
• Составление акта передачи полномочий юридического лица. К этому акту прилагаются документы о финансовом состоянии компании.
• Заключительное собрание проводится с целью утверждения финансовых приложений к передаточному акту для приемника прав и обязательств. Выбор управленца и уточнения прочих организационных моментов.

После выполнения всех этих действий, документы в пенсионный фонд направить обязана новая организация. Сведения отправляются в 30-дневный срок после утверждения передаточного акта.

После этого можно считать порядок реорганизаций предприятий соблюдённым. Остаётся зарегистрировать новую организацию, возникшую на базе старой.

Комплект документов для регистрации нового предприятия, возникшего в процессе реорганизации, состоит из:

• Заявление на государственную регистрацию. Оно составляется по утверждённому образцу P12001
• Оригиналы или копии учредительных документов, заверенные нотариусом.
• Доказательства соблюдения всех предусмотренных законом действий.
• Квитанции оплаты госпошлины.

При изменении статуса компании с ООО на АО потребуется эмиссия акций, что закрепит права акционеров на определённую долю в уставном капитале и даст им возможность получения дивидендов от деятельности организации. Для организаций других форм хозяйствования могут потребоваться иные документы в дополнение к общему пакету.  

Порядок реорганизации предприятия

Реорганизация предприятий состоит из нескольких этапов. Каждый вид реорганизации прописан законом, отчего в каждом отдельном случае, заключаются договора между сторонами, участвующими в сделке на добровольных началах. Для каждого из 5 вариантов реорганизации разработаны особые формы договоров, регламентируемых соответствующими статьями федерального закона.

Порядок регистрации ООО состоит из нескольких шагов:

• Регистрируется юридический адрес;
• Вносится уставной капитал;
• Открывается расчётный счёт;
• Изготавливается печать.

Существует несколько видов налогообложения для ООО. Определить какой налог более выгоден конкретной фирме поможет финансовый аналитик или юрист занимающийся оформлением организаций к регистрации. По долгу своей службы он ежедневно сталкивается с финансовой документацией.

На основе предоставленного ему на проверку передаточного акта вкупе с бухгалтерской отчётностью, он квалифицированно сможет ответить на вопрос, какой вид налогообложения будет наиболее выгодным для ООО.

В случае если в документах не будет указания на налоговую систему, придётся платить налог по ОСНО, что заведомо невыгодно.

При регистрации ООО, требуется указать код деятельности компании, без специалиста можно долго искать необходимый код. Разноплановая деятельность организации может соответствовать сразу нескольким кодам из реестра. Чтобы не возникло осложнений, лучше внести их с вписок все. Можно внести правки и после регистрации, но это будет стоить денег.

Правильное формирование названия организации, внесение уставного капитала деньгами или материальными ценностями и ещё ряд задач, которые могут поставить не специалиста в тупик, лучше доверить профессионалам.

[Решено] Как узнать правопреемника организации при реорганизации?

Правопреемство при ликвидации юридического лица

Его составлять не обязательно — с недавнего времени законодательство требует составления и представления в ИФНС вместо разделительного баланса лишь передаточного акта. Однако на практике, для собственного удобства организации составляют и разделительный баланс.

ИнфоЭтот документ определяет процентное соотношение передаваемых частей имущества, а также определяет состояние и стоимость по каждой позиции. Разделительный баланс — вспомогательный документ в процедуре реорганизации Переход прав и обязательств от компании к компании целым комплексом — именно тот важнейший момент, что отличает реорганизацию от ликвидации. Процесс перехода активов и пассивов несколько растянут во времени, не слишком чëтко отрегулирован законом. В связи с этим правопреемство на практике связано с рядом проблем.

ГК РФ). Таким образом, в силу прямого указания закона при ликвидации юридического лица правопреемство полным не является. Обязательства юрлица при его ликвидации Ответ на вопрос, какова судьба имущества и обязательств ликвидируемой организации, содержится в ст.

ст. 63, 64, 419 ГК РФ, а также в других нормах гражданского законодательства. В отношении имущества подробно расписаны шаги, которые необходимо совершить ликвидационной комиссии или ликвидатору.
Относительно обязательств закон устанавливает, что ликвидация юридического лица влечет полное прекращение его обязательств, в которых оно выступает как кредитором, так и должником. Исключением являются случаи, когда исполнение обязательств ликвидированного юрлица законом возложено на другое лицо (ст.
ст. 700, 1024, 1050, 1093 ГК РФ).

Формы реорганизации предприятия

В ГК РФ определено пять форм реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

В процессе слияния несколько компаний прекращают работу.

Вместо них создается новое юридическое лицо, к которому переходят полномочия и имущество.

Если в сумме активы компании, которые прекратили свое существование, превышают 30 миллионов МРОТ, на слияние нужно согласие антимонопольных органов.

В процессе выделения вместо одного юридического лица образуется новая организация или несколько предприятий.

Но компания, которая была реорганизована, не прекращает работать.

В процессе присоединения организаций друг к другу, одна из них прекращает работать. Этим присоединение отличается от слияния: одна из организаций, участвующая в процессе, остается функциональной.

При разделении одна компания разделяется на несколько юридических лиц.

В этом процессе организация получает новую организационно-правовую форму. И к созданной организации, с новым наименованием, переходят все полномочия и имущество.

Порядок проведения реорганизации предприятия

Процедура реструктуризации состоит из нескольких этапов:

• Участники реорганизации обязаны в срок – 3 дня сообщить о своем решении в Налоговую инспекцию.Территориальное подразделение этого органа вносит в реестр соответствующую запись.На этом этапе информируются кредиторы в течение 5 дней с момента уведомления регистрирующего органа. Дважды в 30 дней информация публикуется в СМИ.
• Инвентаризация имущества юридического лица и составление отчетного документа об оценке имущества предприятия.Инвентаризация осуществляется как в отношении личного имущества юридического лица, так и в отношении вещей, находящихся на ответственном хранении или являющихся предметом арендных отношений.

• Создание документов: передаточного акта или разделительного баланса.Исходя из логики, первый документ составляется при слиянии, преобразовании или присоединении. Второй документ необходим в случае разделения или выделения.
• Снятие с контроля в налоговых органах и во всех фондах.
• Закрытие счетов компании и ликвидация печати организации.
• Если создается новое юридическое лицо, то оно проходит известные процедуры регистрации. Предприятие можно считать реорганизованным с того момента, когда новое юридическое лицо прошло регистрационную процедуру.

Узнать больше о процедуре ликвидации организации можно .

ВАЖНО: при реорганизации, юридические лица не могут из коммерческих перевестись в некоммерческие. Закон запрещает это делать.

Исключениями могут быть случаи с реорганизацией унитарных предприятий, некоммерческих корпораций, учреждений муниципального уровня.

Увольнение работников в ходе реструктуризации фирмы

Статья 75 ТК РФ говорит о том, что если в процессе реорганизации происходит смена собственника, то новый владелец может расторгнуть трудовые отношения с должностями:

• руководитель предприятия;
• главный бухгалтер;
• зам. гл.бухгалтера.

Смена собственника организации не может служить основанием к окончанию трудовых отношений с другими работниками.

Если работник сам отказывается трудиться из-за нового собственника, его трудовые отношения заканчиваются по статье 77 п. 6, ТК РФ.

В результате реорганизации сотрудники могут быть уволены по сокращению штатов с предупреждением за 2 месяца.

Не могут быть уволены:

• женщины с детьми-инвалидами;
• мамы, находящиеся по уходу за ребенком;
• одинокие матери и отцы, беременные сотрудницы.

Работодатель должен вынести предупреждение за 2 месяца о сокращении под роспись сотрудника.

По статье 178 эти работники имеют право на выходное пособие, которое исчисляется заработком среднемесячного показателя. За ними сохраняется размер среднемесячного заработка на период устройства на работу, но не более двух месяцев.

Реорганизация предприятия может нести для бизнесменов определенные риски. Например, это может быть проверка налоговыми органами на одном из этапов процедуры.

В целях минимизации рисков, было бы неплохо обратиться к экспертам, обладающим правовые знаниями относительно проведения реорганизационных процедур.

Частые вопросы по реорганизации предприятия

В какие сроки проводится реорганизация путем присоединения?

Минимальные сроки проведения подготовительной работы – 3-4 месяца.

В этот период вырабатываются методики по инвентаризации и составлению передаточного акта. Параллельно проводится работа по подготовке автоматизированных систем, которая может занять от 4 до 6 мес.

Затем весь инструментарий поступает на опытно-промышленную эксплуатацию на предприятие, где происходят выгрузки из информационных систем, добор информации из договорных баз и другие процессы.

Подготовительная работа по формированию передаточного акта, который должен поступить на рассмотрение совета директоров и общего собрания акционеров, занимает примерно 1 год.

В целом стоит отметить, что минимальный срок с даты, когда совет директоров первый раз начнет обсуждать возможность реорганизации, до даты записи в ЕГРЮЛ составляет как минимум 12—15 месяцев. Если речь идет о серьезных промышленных компаниях, этот процесс занимает 2—2,5 года.

В какие сроки можно провести реорганизацию компании в форме выделения?

Процедура реорганизации предприятия в форме выделения с каждым годом становится все более популярной. Это связано с тем, что она помогает повысить эффективность бизнеса и позволяет добиться его стабильности.

Стандартный срок проведения выделения компании составляет 2-3 месяца. Процедура выделения считается оконченной со дня государственной регистрации выделенных юридических лиц.

В какие сроки проводится реорганизации путем преобразования?

Общий срок реорганизации в форме преобразования юридического лица складывается из времени, отведенного на проведение установленных для реорганизации процедур: уведомления регистрирующего и налогового органов о начале процедуры, уведомление кредиторов и т.д.

В среднем процесс реорганизации занимает около 3 месяцев, но возможно ее проведение и в более короткие сроки.

Алгоритм действий при переименовании

Есть два пути, как реорганизовать структуру путем переименования:

1. Номинальная реорганизация не затрагивает прав сотрудников и происходит по следующему плану:

1. Создание проекта приказа о реорганизации и его подписание руководством;

2. Ознакомление сотрудников с содержанием приказа;

3. Изменение основных документов — штатного расписания и Положения о структурном подразделении;

4. Подготовка дополнительных соглашений и инструкций для внедрения изменений в документооборот организации и подписание их руководством;

5. Подписание документов из предыдущего пункта всеми сотрудниками.

2. Если у работников меняются функции, то алгоритм немного другой:

1. Создание проекта приказа о реорганизации и его подписание руководством;

2. Ознакомление сотрудников с приказом и изменением обязанностей и прав персонала;

3. Изменение основных документов — штатного расписания и Положения о структурном подразделении;

4. Подготовка дополнительных соглашений и инструкций для внедрения изменений в документооборот организации и подписание их руководством;

5. Получение согласия сотрудников и подписание ими документов из предыдущего пункта;

6. Увольнение сотрудников, которые отказались от продолжения деятельности на новых условиях, с денежной выплатой (п. 5 ст. 35 ТК).

Формы реорганизации

Давайте боле подробно рассмотрим этот вопрос. Гражданским законодательством установлены виды и формы, в соответствии с которыми может произойти реорганизация предприятия. Это пять нижеперечисленных разновидностей.

• Выделение – суть этого вида заключается в том, что при реорганизации подобного рода происходит образование одной или даже нескольких новых компаний, а первоначальная организация все так же продолжает функционировать.
• Разделение – при этой форме происходит, как понятно из названия, раздел одного юридического лица на два или более. При этом первоначальная организация считается прекратившей свою деятельность.
• Присоединение – к одному юридическому лицу присоединяются одно или несколько других. При этом остается действующим только одно предприятие. Присоединившиеся же ликвидируются.
• Слияние – как тоже понятно из названия, несколько юридических лиц объединяются, образуя совершенно новую компанию, при этом сами они прекращают свою деятельность.
• Преобразование – последняя форма реорганизации. При этом виде осуществляется изменение организационной формы предприятия (например, реорганизация ЗАО в ООО).

В этот же раздел следует отнести и так называемый смешанный тип. По сути, это реорганизация, при которой используются две формы. К примеру, во время разделения юридического лица одной организационной формы могут образоваться две компании совершенно другой.

Ниже кратко рассмотрены все перечисленные формы реорганизации юридического лица.

Дополнительные сведения

Реорганизация предприятия – это не только вышеперечисленные моменты, но и дополнительные подготовительные работы, и уведомление регистрирующего органа, и сообщение кредиторам о планируемом действии.

Происходит этот процесс, а точнее наступает с принятия соответствующего решения уполномоченным органом. Как правило, таким органом, если это реорганизация ООО, считается общее собрание участников. После принятия такого решения созывается инвентаризационная комиссия, в задачу которой входит подсчет всего имущества реорганизовываемого лица или лиц. На основании данных этой комиссии составляется передаточный акт.

Немалое значение имеет уведомление регистрирующего органа о принятом решении по реорганизации. Это уведомление должно быть направлено не позднее трех дней. Далее необходимо в печатных изданиях опубликовать эту же информацию для кредиторов, в которой указать срок предъявления претензий.

Реорганизация предприятия – это весьма трудоемкий и длительный процесс, при котором могут возникнуть многочисленные проблемы. Нюансов, которые необходимо учесть при проведении реорганизации определенного вида, также множество. Именно поэтому прежде, чем приступить к этим действиям, необходимо тщательно продумать все будущие шаги.

Полезные публикации

Реорганизация фирмы: виды, способы, нюансы

Реорганизация по своей сути – уничтожение компании. От ликвидации она отличается тем, что её имущество, права и обязательства переходят другой компании, и в результате на месте старой фирмы появляется новая (или несколько новых). Обычно подобный процесс ассоциируется с провалом дела и потерей бизнеса. Однако реорганизация в некоторых случаях может быть даже выгодна. Она позволяет оптимизировать налоги, расширить некоторые производственные сферы и много чего ещё. Основной минус – время и сложность. Но если провести все процедуры правильно, вы потратите минимальное количество времени и останетесь в выигрыше.

В каких случаях проводится реорганизация?

Реорганизация может проводиться либо добровольно, либо принудительно.

Добровольная реорганизация – это когда члены компании сами приняли решение о необходимости процесса. Это могут быть самые разные случаи.

Приведём пример. Существует организация «Котики», которая занимается продажей корма для животных и заработала себе достаточно громкое имя в этой сфере. У них много клиентов, нужно расширять бизнес, производить больше продукта, чтобы реализовывать его в разных сетевых точках, но для этого у компании нет оборудования и недостаточно средств. С другой стороны есть компания «Пёсики», которая занимается тем же самым. У них есть оборудование, необходимое сырьё  и всё, что нужно для производства, но они никому не известны. Они не так давно появились на рынке и преимуществ перед компанией «Котики» у них нет. Компании решают объединиться под известным брендовым названием, чтобы использовать общие ресурсы и добиться максимальной прибыли.

Подобных случаев бывает много. Бывают, конечно, и критические ситуации, когда компания соглашается на реорганизацию, чтобы потерять как можно меньше. Но в большинстве случаев добровольная реорганизация приносит выгоду обеим сторонам.

Принудительная реорганизация – это когда компанию принуждает к этому государство. Все  случаи прописаны в законодательстве – это статьи 27, 34, 38 ФЗ. В основном они касаются антимонопольной политики. Например, если организация по суду признана монополией, её обяжут провести реорганизацию, разделиться на несколько более маленьких фирм, которые не будут мешать остальным производителям существовать на рынке на равных правах.

Стандартный порядок

1. Принятие решения;
2. Уведомление государственных служб о решении в течение 3 рабочих дней;
3. Создание комиссии по реорганизации;
4. Публикация в СМИ, информирование кредиторов;
5. Составление передаточного акта;
6. Предоставление всех необходимых бумаг в государственные организации в установленный срок.

Это стандартный порядок. Однако существуют нюансы, которые зависят от вида реорганизации.

Виды реорганизации

Основные виды реорганизации:

• Слияние;
• Присоединение;
• Разделение;
• Выделение;
• Преобразование.

Расскажем о каждом подробнее.

Слияние. Представляет собой соединение нескольких организаций в одну. Этот процесс регулирует статья 52 ГК РФ.

После завершения слияния у компаний становятся общими активы и капиталы, но так же и долги. Две организации ведут общий бизнес под одним именем.

Особенности:

• В некоторых случаях, когда сумма активов всех сотрудников компаний больше 6 миллионов, для слияния требуется разрешение антимонопольной службы.
• Все сливающиеся компании перестают существовать, и возникает новое юридическое лицо с новым именем, которое вносится в ЭГРЮЛ на место исключённых из него слившихся фирм.

Пример. Компания «Вкусное мясо» — небольшая сеть ресторанчиков, специализирующихся на блюдах из свинины. А компания «Вкусная говядина» — такая же небольшая сеть питания, славящаяся блюдами из говядины. У них обоих не хватает ресурсов, чтобы расширить бизнес, хотя дела в целом идут достаточно неплохо. Они решают объединиться. Сумма всех активов составляет 5780000 р., значит, брать разрешение на это им не нужно. Компании собирают необходимые документы, проводят все необходимые операции и образуют новую фирму «Мясной пир».

Присоединение. Его суть – вхождение одного или нескольких предприятий в состав другого, более сильного. Пример присоединения приводился выше в качестве примера добровольного слияния.

Регулируется процесс статьёй 57 ГК РФ.

Особенности:

• Из всех участвующих в процессе компаний в ЕГРЮЛ остаётся только одна – та, в которую входят другие. Остальные компании ликвидируют, но все их средства и долги переходят главной фирме.
• Очень выгодна как для главной компании (она получает средства для дальнейшего развития), так и для мелких фирм (они получают возможность оставаться на рынке. Работая в стандартном режиме).

Разделение. Суть – одна компания перестаёт существовать, и вместо неё появляются несколько новых, более мелких. Это часто происходит принудительно в качестве борьбы с монополиями. Но может быть и добровольно, когда, например, компания не справляется с управлением.

Регулируется статьёй 56 ГК РФ.

Особенности:

• Все новые компании наследуют права и обязанности старой в полном объёме.
• Процедура проходит без обязательного уведомления кредиторов в СМИ, но требует специальных актах, в которых указывается, как будет разделено имущество.

Пример. Компания «Мясной пир» расширилась в огромную сеть, распространилась по всей территории России так, что генеральному директору и хозяевам бизнеса стало сложно контролировать процесс. Начали поступать жалобы от клиентов на некачественную еду. Участники фирмы почувствовал, что дальнейшее развитие событий может привести к потере клиентов и развалу организации. Поэтому они принимают решение, что фирма должна разделиться. Они решают организовать три новые фирмы – «Новый мясной пир», «Лучший мясной пир» и «Самый лучший мясной пир». При этом в плане структуры сильно ничего не меняется. У них просто создаётся раздельный расчётный счёт и появляется возможность контролировать меньшие по объёму сети.

Выделение. Похоже на разделение, но здесь старая фирма сохраняет своё название, из неё выделяется новая. Чаще всего это происходит, когда участники не могут прийти к согласию в делах компании.

Процесс регулируется статьёй 58 ГК РФ.

Особенности:

• Компания разделяется на 2, при этом за одной из них остаётся старое имя, а другая регистрируется заново, как вновь появившаяся.
• Все активы, финансовые потоки, права и обязанности делятся между двумя компаниями.
• Перед выделением обязательно погашение всех долгов перед кредиторами.

Пример. Руководители компании «Альянс» не смогли договориться между собой. Один владелец хотел увеличивать объёмы производства. Второй предлагал пустить имеющиеся средства, чтобы запустить линейку новой продукции. В результате второй объявил, что хочет отделиться от фирмы и начать свой бизнес. Они делят поровну всё имущество (перед этим оценив его), все активы и т.п. Оповещают кредиторов, гасят один незакрытый долг. После этого ФНС регистрирует в ЕГРЮЛ новую фирму с названием «Перспектива», которая запускает новую линейку производства, а «Альянс» продолжает работать в прежнем режиме.

Преобразование. Суть – старая фирма перестаёт существовать, и вместо неё появляется новая. Процесс регулируется статьёй 57 ГК РФ, однако некоторые нюансы прописаны в статьях 11, 17, 20, 56 ФЗ и 112 ГК РФ.

Чаще всего проводится обязательно. Например, если количество участников ООО превысило 50 человек, оно должно быть преобразовано в акционерное общество.

Основной нюанс здесь – существуют ограничения, связанные с переходом из одной ОПФ в другую. Этих ограничений достаточно много. Чтобы их знать, нужно изучить вышеуказанные статьи законодательства.

Пример. «ООО Мясной пир» расширялось, у компании появлялись новые участники, которые вкладывали в неё средства. Их число дошло до 50, и когда в состав компании вошёл 51-й участник, фирма подала документы на преобразование в ОАО.

Сроки проведения реорганизации.

Сроки зависят от особенностей процесса. Минимальный срок обычно – 75 дней.

Порядок реорганизации и ликвидации предприятия.

Деятельность предприятия может быть прекращена в том случае, если начался процесс ее реорганизации либо ликвидации. Реорганизованным оно считается с того времени, когда вновь возникшие юридические лица завершили прохождение государственной регистрации. До него оно числится действующим.

На сегодняшний день различают несколько форм данной реорганизации: слияние; присоединение; преобразование; разделение; выделение. При соединении, слиянии либо преобразовании юридического лица все обязанности и права на него переходят на основании такого документа, как передаточный акт. В нем в обязательном порядке должно быть прописано, чьи конкретно требования будут удовлетворяться.

Если же осуществляется разделение либо выделение предприятия, то это происходит на основании разделительного баланса. В нем определяются обязанности и права, которые получает новый преемник, а также указываются, как именно обязательства он на себя берет.

Что касается ликвидации юридического лица, то здесь ее порядок является немного иным. При этом сначала нужно отметить, что данная процедура может проходить как в обычном, так и в принудительном порядке.

Принудительная ликвидация по решению суда

Недобровольная ликвидация осуществляется по решению суда в следующих случаях, перечисленных ниже:

• ведение деятельности без лицензии;
• банкротство;
• осуществление деятельности, которая запрещена действующим законодательством РФ;
• при грубых или неоднократных нарушениях правовых и законодательных актов и приложений.

В обычном порядке предприятие может быть ликвидировано по причинам, приведенным ниже:

• в связи с истечением срока, на который, собственно, создавалось юридическое лицо;
• при достижении цели создания;
• в случае признания судебными органами недействительной его регистрации.

Все обязанности по осуществлению процедуры ликвидации предприятия полностью возлагаются на тех, кто является его учредителями. Также ее может произвести орган, который уполномочили собственники юридического лица посредством подписания соответствующих документов.

После того как решение о ликвидации предприятия будет принято, очень важно, чтобы о нем известили регистрирующие учреждения. По согласованию с ними назначается ликвидационная комиссия.

Процедура закрытия юридического лица осуществляется в следующем порядке

1 этап:
в соответствующих (их перечень можно узнать у местных юристов) органах печати, занимающихся публикациями данных о регистрации юридических лиц, помещается подробная информация о ликвидации предприятия, а также о порядке и установленных сроках подачи претензий и требований кредиторам (минимум два месяца).

2 этап:
после окончания данного срока формируется промежуточный ликвидационный баланс. В нем обязательно указываются сведения о составе имущества юридического лица, которое закрывается, перечень требований кредиторов и результаты того, как они были рассмотрены.

3 этап:
осуществляется удовлетворение требований кредиторов в том порядке, который предусмотрен законодательством, в соответствии с созданным промежуточным ликвидационном балансом.

4 этап:
после завершения расчета с кредиторами формируется окончательный (заключительный) ликвидационный баланс.

5 этап:
имущество, оставшееся после расчета со всеми кредиторами, которые подали свои требования в срок, передается учредителям предприятия, после чего оно делится между ними согласно их долевому участию. В некоторых случаях данный этап может быть опущен, если причиной закрытия стало банкротство.

6 этап:
вносится запись о ликвидации вашего предприятия в ЕГРЮЛ, далее юридическое лицо считается закрытым.

Остались вопросы? Пишите или звоните.

[contact-form-7 404 «Not Found»]

Реорганизация и реорганизация предприятий и групп капитала

В зависимости от стадии жизненного цикла, экономического климата или других изменений в окружающей среде компании сталкиваются с препятствиями и проблемами, которые ограничивают их оптимальное развитие. В некоторых случаях ситуация ухудшается год от года, а рентабельность и финансовая ликвидность снижаются.

Негативные симптомы в деятельности компании требуют всесторонних и быстрых изменений в ее деловой активности, бизнес-модели, денежных потоках, а также в структуре активов и пассивов.Эффективность требует немедленных действий при одновременной гарантии стабильности организации.

Тесное сотрудничество между CMT и владельцами и менеджерами компаний позволяет нам разрабатывать адекватные и эффективные решения, которые улучшат результаты деятельности и положение компании как в краткосрочной перспективе, так и в течение следующих нескольких лет.

В позитивном смысле процесс реструктуризации направлен на повышение стоимости предприятия за счет повышения его эффективности.

Принятые меры касаются операционных, финансовых и стратегических вопросов.

СПРАВОЧНИК УСЛУГ

В рамках нашей комплексной поддержки менеджмента и собственников в процессе реструктуризации мы предлагаем такие услуги, как:

• бизнес и финансовый анализ,
• определение ключевых факторов создания стоимости и проблем с их использованием ,
• признание внеоперационных активов и ресурсов предприятия, группы капитала и ее владельцев,
• оценка ключевых финансовых контрактов,
• финансовое планирование и моделирование, подготовка базовой модели реструктуризации,
• определение финансового разрыва , определение момента и предпосылок потенциальной потери ликвидности,
• определение возможностей и вариантов бизнес-реструктуризации и финансовой реструктуризации,
• поддерживает Совет в отношениях с ключевыми заинтересованными сторонами (банками, собственниками и т. д.)),
• реализация и обновление программы реструктуризации,
• мониторинг и надзор за реализацией программы (как внутри компании, так и для связи с кредиторами),
• проведение всех мероприятий по реструктуризации с точки зрения финансов (оценка, экспертные заключения, передача активов, вклад организованных частей предприятия и целых предприятий, подразделений, слияний, преобразований, конверсии долга, увеличения капитала и т. д.),
• получение финансирования (финансовые учреждения, инвесторы),
• рефинансирование активов,
• продажа активов, компаний, организованных части предприятия — консультационные услуги по сделкам.

СЛИЯНИЯ

Наши консультации предлагают полный спектр услуг в процессе слияния предприятий.

Слияние может быть осуществлено одним из двух способов:

Путем передачи всех активов одной компании в активы приобретающей компании — слияние путем присоединения. В результате этой операции перестает существовать одна компания.
Путем создания новой компании и передачи активов обеих компаний вновь созданной компании — слияние путем создания новой компании.В результате операции прекращают свое существование две компании и создается единое новое юридическое лицо.

В рамках услуги по слиянию специалисты CMT Advisory работают с авторитетными юридическими бюро, чтобы предоставить полный спектр услуг по обработке.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ

Разделение противоположно слиянию.

Разделение корпорации может быть произведено следующим образом:

• Путем передачи разделенной части компании другому лицу или организациям в обмен на акции или акции компании-покупателя, переданные владельцам разделенной компании — деление по приобретению.
• Путем создания новых компаний, которым активы разделенной компании передаются в обмен на акции или акции новых компаний — разделение путем образования новых компаний.
• Путем передачи активов существующей компании и вновь образованной компании или компаниям — разделение путем приобретения и создания новой компании.
• Путем передачи части активов разделенной компании существующей компании или вновь образованной компании — разделение путем выделения.

Вместе с вами мы можем проанализировать текущую ситуацию в компании и порекомендовать оптимальный сценарий разделения компании.

В рамках услуги по слиянию специалисты CMT Advisory работают с авторитетными юридическими бюро, чтобы предоставить полный спектр услуг по обработке.

НАТУРАЛЬНЫЕ ВЗНОСЫ

Разделение всего или части предприятия и их использование в качестве натурального вклада другим организациям является элементом процесса реорганизации.Более того, натуральные взносы обычно используются для предложения активов, необходимых для ведения бизнеса, новым организациям.

Достижение намеченных целей рационализации требует, прежде всего, всестороннего анализа условий работы предприятия. Важно определить деятельность фундаментального и стратегического характера.

Разделение организованной части предприятия направлено на изменение или адаптацию операционной модели организации путем разделения материальных и нематериальных активов, коммерческих контрактов, трудовых договоров, расчетов и других необходимых компонентов, определенных в ходе разработки концепции разделения.

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Мы предлагаем вам полный спектр услуг в процессе изменения организационно-правовой формы компании в соответствии с процедурой, предусмотренной положениями Кодекса коммерческих компаний, или в результате других правовых форм.

Мы работаем с известными юридическими бюро и сертифицированными аудиторами, предоставляя полный спектр услуг по поддержке процессов. Наш опыт в управлении процессами трансформации обеспечивает быструю и эффективную реализацию проекта, а отношения с нашими партнерами помогают нам оптимизировать процесс трансформации, т.е.е. подготовить план трансформации и приложения, позволить экспертам изучить план трансформации и т. д.

Предложение CMT Advisory включает, помимо прочего, следующее:

• преобразование индивидуального бизнеса в корпорацию,
• преобразование товарищества в корпорацию,
• преобразование, направленное на оптимизацию деятельности компании, включая юридическую форму товарищества с ограниченной ответственностью и акционерного товарищества с ограниченной ответственностью,
• преобразование корпорации в товарищество,
• преобразование с использование форм взносов натурой,
• оптимизация — с точки зрения времени и затрат — действий по построению желаемой целевой структуры.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ГРУПП КАПИТАЛА

Опыт CMT Advisory включает комплексную реструктуризацию групп капитала. В этом виде деятельности могут происходить различные типы реорганизации, такие как слияние и разделение компаний внутри группы или разделение организованных частей предприятия.

Реструктуризация группы капитала требует досконального знания финансового, юридического и налогового статуса группы.

CMT Advisory предоставляет решения, которые помогают владельцам управлять своими компаниями, обеспечивают прозрачность группы и позволяют более эффективно использовать ресурсы, доступные внутри группы.

Предлагаемые нами услуги по реорганизации групп капитала включают обзор стратегических вариантов и рекомендации по продаже определенных элементов группы.

ПОДГОТОВКА ПЕРЕДАЧИ ИЛИ СДЕЛКИ

Эффективное проведение комплексного процесса, такого как продажа бизнеса или передача его управления молодому поколению в рамках преемственности, требует тщательной подготовки. В значительной степени успех таких проектов зависит от выявления областей потенциального риска на ранней стадии.Незнание этих областей или неадекватное управление ими в процессе реорганизации может спровоцировать провал всего проекта.

Реорганизация для подготовки бизнеса к правопреемству или транзакции может включать такие области, как слияние выбранных компаний в рамках группы капитала, передача ключевых активов специализированной структуре, выбор неоперационных активов, исключенных из процесса, преобразование или фокусирование ключевых риски внутри выбранной организации. Эти действия направлены на оптимизацию процесса на последующих этапах, увеличение стоимости группы капитала и устранение потенциальных рисков, которые могут отрицательно повлиять на осуществимость проекта.

Что такое реорганизация бизнеса, плюсы и минусы и многое другое

В бизнесе гарантий нет. В какой-то момент вы можете обнаружить, что ваш малый бизнес пытается сводить концы с концами или перегружен долгами. Если вы хотите увеличить прибыль своей компании, подумайте о реорганизации бизнеса.

Некоторые владельцы бизнеса впадают в панику, когда думают об организации банкротства. Но прежде чем нервничать, запомните две вещи. Во-первых, помимо банкротства существует несколько типов реорганизаций.Во-вторых, реорганизация банкротства — это не то же самое, что ликвидация.

Прочтите, чтобы узнать о реорганизации и о том, как она может помочь компании, испытывающей трудности, остаться в бизнесе.

Что такое реорганизация бизнеса?

Реорганизация или реструктуризация бизнеса — это процесс, при котором компания пересматривает свою текущую стратегию, настройки и операции. Обычно предприятия проходят реорганизацию, когда у них возникают финансовые проблемы, новые владельцы или сотрудники или структурные изменения.Когда бизнес реорганизуется, он обычно меняет структуру налогообложения бизнеса.

Помимо изменения налоговой структуры, реорганизуемые предприятия могут изменить свои маркетинговые стратегии, персонал, продукты или услуги или название компании.

Если ваш бизнес испытывает трудности, не игнорируйте предупреждающие знаки. Успешная реструктуризация компании может привести к увеличению прибыли, операционной эффективности и выплате долга.

Однако усилия по реорганизации бизнеса не всегда работают.Неэффективная реорганизация может привести к банкротству. А предприятия, которые проходят реорганизацию в рамках банкротства, могут в конечном итоге пройти через ликвидацию.

Реорганизация может быть добровольной или обязательной, в зависимости от обстоятельств.

Виды реструктуризации бизнеса

Существует ряд причин, по которым компания может пройти реорганизацию. Три распространенных типа реструктуризации включают:

1. Идентификация или управление
2. Банкротство
3. Слияния и поглощения

Прочтите, чтобы узнать о каждом типе реорганизации бизнеса.

Идентификация или управление

Иногда бизнес может добровольно принять решение о реорганизации. Компания может принять решение о реорганизации для увеличения прибыли.

Реорганизация идентичности или управления происходит, когда компания обновляет такие вещи, как название, миссия, предложения и операции. Если вы пройдете через этот тип реорганизации, вы также можете внести изменения в свой персонал, например добавить или удалить сотрудников, продвинуть сотрудников или перемещать отделы.

Изменение стратегии и операций вашего бизнеса может привести к повышению производительности. Но это также может сбить с толку ваших клиентов. Кроме того, реорганизация идентичности может стоить вам постоянных клиентов. Прежде чем менять фирменный стиль своей компании, проведите анализ рисков, чтобы определить, стоит ли это изменение.

Банкротство

Если ничего не помогает, обанкротившиеся предприятия могут выбрать реорганизацию банкротства. Предприятия, которые проходят через этот тип реорганизации, начинают с подачи заявления о банкротстве.Но компания продолжает работать.

Реорганизация в случае банкротства продлевает жизнь бизнеса за счет финансовой реструктуризации. Компания также может изменить другие стратегии, например маркетинг, менеджмент или миссию.

В результате реорганизации банкротства предприятия производят более мелкие выплаты кредиторам. Посредством этих специальных договоренностей компания пытается выплатить свои долги.

Банкротная реорганизация против ликвидации

В отличие от реорганизации, ликвидация — это вид банкротства малого бизнеса, при котором предприятие закрывается и делит свои активы для выплаты кредиторам.

Благодаря реорганизации банкротства есть надежда, что бизнес продолжит успешно работать. В результате бизнес по-прежнему обязан выплачивать свои долги. С другой стороны, ликвидация бизнеса снимает многие личные и деловые долги. Но бизнес закрывается.

Слияния и поглощения

Слияние — это когда два предприятия объединяются в новую компанию. Приобретение происходит, когда компания покупает другой бизнес. Реорганизация необходима при слиянии или поглощении.

Когда бизнес сливается с другой компанией, объединенным силам может потребоваться реструктуризация для разработки новой идентичности. Кроме того, новому объединенному бизнесу может потребоваться уволить некоторых сотрудников или внести изменения в руководство.

Если бизнес приобретается другой компанией, реструктуризация обычно включает кадровые, управленческие и стратегические изменения.

Стоит ли реорганизация бизнеса?

Вы думаете о реорганизации своего бизнеса? Если да, подумайте о том, чтобы проконсультироваться с юристом из малого бизнеса.И обязательно взвесьте все за и против.

Преимущества реорганизации бизнеса могут включать:

• Увеличение прибыли
• Повышенная эффективность
• Продление деловой жизни
• Улучшенная стратегия
• Улучшение финансового положения

К недостаткам реорганизации бизнеса можно отнести:

• Шанс, что может не сработать
• Снижение морального духа сотрудников
• Запутанные клиенты
• Значительные временные затраты
• Снижение денежного потока

Часто оценивайте состояние своего бизнеса, анализируя свои книги.Программное обеспечение для онлайн-бухгалтерского учета Patriot позволяет легко отслеживать ваши входящие и исходящие деньги, отслеживать неоплаченные счета и согласовывать ваши банковские выписки. И мы предлагаем бесплатную поддержку в США. Получите бесплатную пробную версию прямо сейчас!

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Пятиэтапный процесс реорганизации после слияния

Реорганизации могут быть полезным инструментом управления для поиска новых ценностей и часто необходимы в рамках интеграции слияний или поглощений.Правильная реорганизация этого типа позволяет беспрепятственно объединить бизнес-единицы объединяющихся компаний, стандартизировать и оптимизировать корпоративную деятельность, согласовать людей для достижения желаемых результатов и быстро обеспечить синергию интеграции.

Но, согласно исследованию McKinsey, только 16% реорганизаций слияний полностью достигают своих целей в запланированные сроки, 41% занимают больше времени, чем ожидалось, а в 10% случаев реорганизация фактически наносит ущерб вновь созданной организации.Распространенными ошибками являются отсутствие культурного взаимопонимания между интегрирующими сторонами, плохое руководство интеграцией и сосредоточение внимания на неправильном наборе действий или неправильных целях.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности реорганизации, мы разработали пятиэтапный процесс их выполнения. Эти шаги применимы ко всем реорганизациям в целом, и данные нашего опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов. В этой статье мы конкретно покажем, как они применяются к реорганизации, проводимой на основе слияний и поглощений.В эффективных ситуациях слияний и поглощений шаги 1-3 должны быть подробно рассмотрены до закрытия сделки, а шаги 4 и 5 выполняются после закрытия.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

В рамках вашего плана слияний и поглощений вы должны учитывать выгоды, затраты и сроки реорганизации. Помните, что затраты — это не только затраты на сотрудников, консультантов, юристов и банкиров: они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут нанести вовлеченным предприятиям.Производительность бизнеса может пострадать, и ключевые сотрудники могут начать искать возможности в другом месте. Может показаться здравым смыслом взвесить эти затраты и выгоды вместе со слиянием, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций.

В случае международной коммунальной компании рассмотрение практических вопросов реорганизации позволило приобретающей компании сконцентрироваться на стратегическом уровне. В начале процесса сделки была признана проблема реорганизации европейского бизнеса (из-за нормативных и юридических соображений), и слияние этой части бизнеса было отложено на 12 месяцев.Компания осознала, что это отсрочит полное влияние слияния на год или два. В то же время это осознание позволило им сосредоточиться на работе по реорганизации головных офисов и добиться роста.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

В ситуации слияний и поглощений истинные сильные стороны каждой организации могут быть скрыты или плохо поняты, и даже могут быть повреждены безрассудным стремлением добиться немедленной синергии затрат.

Может быть трудно понять сильные и слабые стороны до закрытия сделки.Тем не менее, вы можете получить некоторое представление о результатах комплексной проверки, собеседованиях с бывшими сотрудниками компании (в том числе в вашей собственной организации) или в Интернете — будь то собственные публикации компании или сайты, такие как LinkedIn, которые позволяют вам профилировать отдельные менеджеры. То, как вы подойдете к этому шагу, также зависит от того, будет ли это поглощение (где позиция по умолчанию заключается в том, что приобретенная организация будет в значительной степени поглощена) или настоящее слияние, при котором вы можете искать подход «наилучшего из обоих» от в компаниях с точки зрения организации и персонала.

В случае слияния двух сервисных компаний перед закрытием запрашивалось внутреннее и внешнее представление о каждом бизнесе, и составлялся список приоритетных областей, в которых участвовали люди, процессы и структурные аспекты. После закрытия менеджеры обоих предприятий поделились своими взглядами в ходе интервью и электронных сообщений. Эти наблюдения сравнивались с исходными гипотезами, и список основных направлений обновлялся. Это подчеркнуло сильные стороны в отзывчивости клиентов, но общий провал в создании и отправке групп технического обслуживания.Решение этой проблемы в новой организации помогло оптимизировать процесс распределения ресурсов, что привело к снижению затрат и повышению уровня обслуживания клиентов.

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Распространенная ошибка — сосредоточиться на на том, как выглядит организация (например, на ее структуре отчетности) и забыть о на том, как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; численность, возможности, образ мышления и поведение ее сотрудников). люди).По нашему опыту, последнее обычно более важно.

В контексте слияний и поглощений еще до закрытия сделки можно разработать убедительную гипотезу о том, как будет выглядеть новая организационная структура (по определению вам придется выбрать одну структуру, объединяющую две компании). Обычно основное внимание уделяется людям: как количеству, так и необходимому (поскольку некоторая синергия явно будет исходить от эффективности персонала), так и общей культуре, которую необходимо создать в новой компании.Однако, как отмечалось выше, важно не забывать о процессах: компании обычно занимаются своими процессами (независимо от того, принимают ли они решение по стратегии, запускают продукт или процесс или выполняют повседневные операции) и распределяют задачи по каждому процессу. очень разными способами. Путаница вокруг этих процессов и распределения деятельности после слияния — частая проблема.

При разработке организационных решений мы считаем, что явный выбор из множества вариантов — лучший подход.Ни одно решение не будет идеально соответствовать всем будущим возможностям, и каждое решение будет иметь свои недостатки: только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. В ситуации слияния и поглощения две сливающиеся компании представят два разных способа организации, поэтому они, а также комбинация лучшего из обоих, предоставляют три очевидных варианта.

Этот подход использовался при объединении двух горнодобывающих компаний. Компания-покупатель хотела сохранить свой операционный подход и воспроизвести его в рамках недавно приобретенного бизнеса.Это помогло получить информацию при первоначальном обсуждении дизайна и сузить круг выбора, открытый для новой команды руководства. Чтобы протестировать более подробные варианты, вновь назначенной группе руководителей были представлены альтернативные решения для технологической организации, инвестиционных процессов и делегаций по безопасности. Они представили себя в каждом из вариантов и предоставили обратную связь: «это не та роль, которую я хотел бы выполнять», «как мы будем согласовывать решения с учетом конкурирующих интересов этих ролей» и «это немного запутанный процесс.Это исключило непривлекательные варианты и помогло им прийти к консенсусу по организационной структуре.

Шаг 4. Правильное подключение к сантехнике и электропроводке

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться с деталями новой организации и планом перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey в 2014 году подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.

В ситуациях слияний и поглощений это еще больше усложняется тем фактом, что подробная информация становится доступной только относительно поздно. Перед закрытием сделки возможна некоторая планировка и даже довольно детальный дизайн. Однако, когда сделка будет заключена, вы должны быстро вернуться к гипотезам из предыдущих шагов — предположениям о синергии (шаг 1), пониманию сильных и слабых сторон приобретенной компании (шаг 2) и концептуальному дизайну (шаг 3). ) — чтобы подтвердить их надежность и, при необходимости, улучшить их.

В ходе недавнего слияния нефтегазовой отрасли была сформирована большая группа интеграции, в которую вошли представители обеих организаций и из разных сфер бизнеса, для координации усилий по интеграции. Руководители по переходному этапу были назначены для помощи в управлении повседневной интеграционной деятельностью в каждой сфере бизнеса; Некоторым руководителям был предоставлен ранний контроль за областями, которые они будут нести ответственность за ввод в эксплуатацию новой организационной структуры. Каждой части интеграционной группы была дана цель взаимодействия, ожидания в отношении согласования процессов и культуры, а также четкая ответственность за интеграцию людей в рамках их определенных границ.Руководители этих групп интеграции подчинялись непосредственно генеральному директору и совету директоров. Это позволило командам быстро обострить проблемы, которые они обнаружили, например необходимость добиться еще более значительного снижения затрат в более жесткой внешней среде. Это побудило компанию внести некоторые изменения в дизайн и добиться дополнительных синергетических преимуществ, извлекая уроки из более экономичного подхода, используемого в приобретенном бизнесе.

Шаг 5. Запуск, изучение и правильный курс

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Так обстоит дело со всеми реорганизациями, но еще больше, когда две организации с совершенно разными культурами терпят крах вместе. Это не означает, что вам нужно делать переворот на 180 градусов в дизайне, как только вы столкнетесь с проблемой. Но вам нужно побудить всех указать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсудить решения и как можно скорее внедрить соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов. После интеграции слияния и поглощения также важна формальная оценка.Мы считаем, что лучше всего это делать после одного-двух циклов финансовой отчетности, чтобы вы могли оценить, где финансовые показатели соответствуют ожиданиям, а какие нет, и связать это с организационной структурой. И если вы планируете делать больше слияний и поглощений, получение результатов вашего опыта в следующий раз имеет решающее значение.

Возвращаясь к нашему примеру с полезностью, организация должна была отчитываться о прогрессе во внедрении новой организации в рамках своего обычного цикла результатов и отвечать на постоянно растущий круг вопросов от советов предприятий относительно того, как изменения будут реализованы в Европе.Руководящая группа оценила прогресс интеграции, основываясь на этой обратной связи, и рассмотрела, где можно сделать дополнительные уточнения. Выявлены проблемы в коммерческом и торговом бизнесе и предложены новые решения. Кроме того, была проведена дальнейшая консолидация некоторых вспомогательных операций (в основном кадровых), что дало дополнительную экономию средств.

Если вы подумываете о реорганизации на основе слияний и поглощений, вы обязаны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры.Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и получать больше прибыли.

Правильная реорганизация

Вкратце об идее

Проблема

Большинство реорганизаций не выполняют своих первоначальных обещаний по нескольким причинам: они сталкиваются с сопротивлением сотрудников, им не дают достаточно ресурсов и они отвлекают людей от повседневной работы.

Что не хватает

Самая большая причина разочаровывающих результатов заключается в том, что немногие организации следуют строгому и дисциплинированному процессу, хотя реорганизация — обычное дело в крупных компаниях.

Решение

Авторы предлагают пятиэтапный процесс: начните с оценки прибылей и убытков, составьте список своих сильных и слабых сторон, рассмотрите несколько вариантов новой организации, уделите особое внимание исполнению и предположите, что вам нужно будет внести коррективы в курс.

Скорее всего, вы пережили как минимум одну, а возможно, несколько реорганизаций компании. Реорганизация может быть отличным способом раскрыть ценность: две трети из них обеспечивают по крайней мере некоторое улучшение производительности, а с ускорением изменений в бизнес-среде они становятся все более и более распространенными.Как сказал нам Джон Ферраро, бывший главный операционный директор Ernst & Young, «каждая компания сегодня разрушается, и поэтому ей приходится часто реорганизовываться, чтобы идти в ногу с невероятными темпами изменений. Те, кто может сделать это хорошо, будут процветать в нынешних условиях и завтра станут победителями ».

В то же время несколько реорганизаций проходят полностью успешно. Согласно проведенному нами опросу McKinsey, более 80% компаний не обеспечивают ожидаемых результатов в запланированные сроки, а 10% наносят реальный ущерб компании.Что еще более важно, они могут быть чертовски неприятными для сотрудников. Исследования показывают, что реорганизация — и вызываемая ими неуверенность в будущем — могут вызвать больший стресс и беспокойство, чем увольнения, что примерно в 60% случаев приводит к заметному снижению производительности. По нашему опыту, это происходит из-за того, что руководители реорганизаций недостаточно четко определяют свои цели, упускают из виду некоторые ключевые действия (например, забывают процессы и людей, сосредоточившись на подчинении) или делают что-то в неправильном порядке ( например, выбор пути вперед, прежде чем оценивать сильные и слабые стороны того, что у них уже есть).И все же ловушки, на которые они поддаются, обычны и полностью предсказуемы.

За время своей карьеры мы видели много реорганизаций, читали множество книг и статей о том, какой тип организации следует принять компаниям, и наблюдали за бесчисленными причудами, которые приходят и уходят. Но мы нашли очень мало советов, как на самом деле провести реорганизацию. Многие практики утверждают, что реорганизация настолько подвижна и динамична, что было бы наивно и контрпродуктивно пытаться навязать им процесс. Наш вывод, основанный на опыте и анализе, является противоположным: То, как вы, , проводите реорганизацию, так же важно, а иногда и важнее, чем то, что вы делаете.

Чтобы помочь максимизировать ценность и свести к минимуму неприятности реорганизации, мы разработали простой пятиэтапный процесс их запуска. Мы не утверждаем, что это ракетостроение; действительно, мы с гордостью утверждаем, что это не так. Но мы знаем, что компаниям необходимо применять более систематический подход, чтобы реорганизация могла раскрыть их потенциал. И мы лично консультировали компании на протяжении пяти этапов более чем 25 реорганизаций — компаний со 100 000 сотрудников или их горсткой в ​​Северной и Южной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Африке.Фактически, данные опроса показывают, что компании, использующие этот процесс, в три раза чаще других достигают желаемых результатов.

Шаг 1. Составьте отчет о прибылях и убытках

Реорганизация — это не какое-то эзотерическое занятие, а бизнес-инициатива, подобная любой другой, похожая на маркетинговый толчок, запуск продукта или капитальный проект. Итак, вы должны начать с определения выгод, затрат и времени для выполнения. Помните, что это затраты не только на сотрудников и консультантов, вовлеченных в реорганизацию; они также включают человеческие затраты на изменения и нарушения, которые они могут вызвать в вашем бизнесе.Мы собрали данные по этим факторам для 1800 реорганизаций. Предыдущие реорганизации вашей компании и опыт сотрудников, которые работали в других местах, могут помочь вам оценить влияние.

Может показаться здравым смыслом взвешивать затраты и выгоды, но, согласно исследованию McKinsey, только 15% руководителей устанавливают подробные бизнес-цели для своих реорганизаций, а 17% реорганизаций запускаются по прихоти руководителя или потому, что руководство команды считает, что компанию нужно встряхнуть — причины, которые обычно приводят к проблемам.И цель реорганизации, и процесс ее проведения должны быть как можно более справедливыми, прозрачными и разумными. Это не только правильно для ваших сотрудников, но и повысит вероятность того, что они примут, отстают и улучшат ваши идеи.

Рассмотрим случай с международной медиа-компанией. Его реорганизация началась с попытки определить возможности повышения доходов во всем мире. В то время это была федерация местных предприятий без чистого роста. Команды стратегов компании и бизнес-экспертов подсчитали, что более интегрированный глобальный подход может значительно увеличить фиксированный доход, и установили конкретную цель для реорганизации.Стоимость внутренней поддержки проекта и внешних консультантов была согласована, и был предложен график: в идеале новая организация должна была быть создана и начала работать в течение года — вовремя, чтобы достичь результатов во второй половине нового трехлетнего бизнес-плана. . Был построен реорганизованный отчет о прибылях и убытках.

Шаг 2: Определите текущие слабые и сильные стороны

Ни один хирург не станет оперировать пациента до того, как проведет анализы и не поставит диагноз. И при удалении опухоли он или она будут осторожны, чтобы не удалить здоровую ткань.Так должно быть и с реоргом. К сожалению, этот шаг часто пропускают, а это означает, что изменения в лучшем случае не влияют, а в худшем — подрывают предыдущие сильные стороны. Те компании, которые находят время для самодиагностики, прежде чем приступить к серьезной операции, обычно полагаются на собеседование с руководителями высшего звена, чтобы получить информацию. Это хорошее место для начала, но мы бы порекомендовали добавить электронный опрос, который позволит вам охватить диапазон мнений по всей компании и увидеть различия между штаб-квартирой и линией фронта, а также между уровнями и географическими регионами.Кроме того, поскольку реорганизация связана с повышением производительности, необходимо время, чтобы понять, как результаты различаются в зависимости от бизнеса. Например, если у вас несколько отделов продаж, какая из них наиболее успешна и почему? Эти данные помогут вам решить, что сохранить, что развернуть в другом месте, а что изменить.

Эта статья также встречается в:

Медиакомпания опросила 23 лидера во всех сферах бизнеса, используя «карточную сортировку», в которой 40 атрибутов существующей организации, такие как инновации, способность реагировать на местные условия и сила лидерства, были записаны на карточках, и респондентов спросили. чтобы отнести их к категории «существенная проблема», «некоторая проблема» или «не проблема».Этот процесс выявил проблемы, с которыми компания столкнулась с поиском подходящих людей для выполнения ролей, обменом информацией в разных регионах и стимулированием инноваций. Тем не менее, компания добилась хороших результатов по отчетности о прибылях и убытках и оперативности на местном уровне — сильные стороны, которые необходимо было сохранить. (Хотя эти интервью были полезными, оглядываясь назад, мы поняли, что ответы представляли слишком тонкий срез организации. В последующих реорганизациях в других подразделениях компании мы использовали инструменты электронного опроса, которые позволили получить гораздо более широкий спектр мнений по уровням, бизнес-подразделениям, и географии.)

Шаг 3. Рассмотрите несколько вариантов

Следующим шагом будет выбор дизайна вашей новой организации. Вы можете выбрать один из двух подходов. Вы можете изменить всю организационную модель — например, организовать по сегментам клиентов, а не по географическому принципу. Этот подход лучше всего, если ваша организация полностью разорена (хотя такие случаи редки) или сталкивается с фундаментальным сдвигом на рынке, по которому нельзя ориентироваться в рамках текущей модели. Или вы можете изменить только те элементы, которые не работают, например, изменить процесс утверждения финансовых утверждений в исполнительном совете, удалить уровень среднего менеджмента или повысить уровень своих руководителей, оставив остальную часть организации без изменений.Этот подход лучше всего подходит, когда вся организация работает хорошо или когда основное внимание уделяется сокращению затрат. Анализ, который вы провели на первых двух шагах, поможет вам сделать выбор. Если сомневаетесь, выберите второй подход.

Распространенная ошибка на этом этапе — сосредоточить внимание на на том, как выглядит организация (например, на ее структуре отчетности) и забыть о на том, как она работает (управленческие и бизнес-процессы и системы; а также на числах, возможностях, образе мышления, и поведение его людей).По нашему опыту, последнее обычно более важно, чем первое.

Наконец, вы должны явно выбрать из ряда вариантов, как именно реструктурировать вашу организацию. У любого решения есть свои недостатки; только взвесив альтернативы, вы увидите, что вы можете получить, а что потеряете. Слишком часто лидеры поздно днем ​​понимают, что они что-то упустили в первоначальном дизайне. Если они будут настаивать на добавлении этого позже, компания может в конечном итоге выработать схему «давай-тяни-ты», которая снижает эффективность новой организации и излишне усложняет жизнь людей.

В медиа-компании собрались 12 ведущих мировых бизнес-лидеров, чтобы обсудить относительные преимущества трех вариантов. Их распределили по командам — ​​по одной на каждый вариант — и попросили отстаивать свой вариант (отрицательные ответы не допускаются) и отвечать на вопросы других команд. Лидеров, которым должна была не нравиться конкретная модель, сознательно включали в команду для этой модели: например, наиболее автономных местных лидеров помещали в команду для наиболее централизованного варианта.

В ходе дискуссии становилось все более очевидным, что наиболее централизованная модель была единственной, которая обеспечила бы достаточные преимущества, чтобы оправдать срыв и человеческие затраты на изменение. В конце встречи девять из 12 руководителей проголосовали за этот вариант, а конкретные проблемы остальных трех были учтены в детальном проекте. После упражнения генеральный директор подумал: «Всегда есть более одного правильного ответа, поэтому действительно важно, как вы привлекаете людей и помогаете им создавать новую организацию.В ходе семинара мы пришли к хорошему ответу и, что, возможно, более важно, взяли с собой нашу команду лидеров ».

Шаг 4. Правильное подключение к сантехнике и электропроводке

После шага 3 большинство руководителей отступают, доверяя своим командам разобраться с деталями новой организации и планом перехода. Внешние консультанты обычно тоже отключаются на этом этапе. Тем не менее, мы неоднократно обнаруживали — и опрос McKinsey 2014 года подтвердил, — что шаг 4 является самой сложной частью реорганизации.Секрет в том, чтобы знать все элементы, которые необходимо изменить, и планировать изменения в правильной последовательности. Например, вы должны создать новые описания должностей, прежде чем вакансии можно будет заполнить, и они должны быть заполнены до того, как вы начнете переезд местоположения, возможно, между странами. Точно так же вам необходимо договориться о том, как будут управляться ваши прибыли и убытки, прежде чем вы сможете распределить затраты и доходы, и только тогда вы сможете разработать необходимые ИТ-изменения, протестировать их и, в конечном итоге, внедрить их. Все это требует усилий, и если вы упустите что-то в какой-либо области детального проектирования — структурные изменения, процессы и системы, или людей — вы можете либо задержать реорганизацию целиком, либо обнаружить, что ваша новая организация была запущена наполовину.Во многих случаях организация изменилась, но системы (в частности, отчеты о прибылях и убытках) — нет, и лидеры остались за рулем быстрой машины без руля.

Руководители медиакомпании приложили дополнительные усилия на этом этапе. Генеральный директор продолжал тратить много времени на реорганизацию; лидеры были назначены на свои новые роли перед переключением, чтобы они могли начать владеть и руководить работой; а члены команды проекта реорганизации перешли от управления процессом за пределы штаб-квартиры к посещению региональных предприятий, которые было бы наиболее сложно перейти, и работе с местными командами управления над разработкой плана.В частности, они приложили все усилия, чтобы понять, как ухудшились показатели прибылей и убытков каждого местного бизнеса и кто будет нести ответственность за каждый рычаг доходов или расходов в новой организации. Конечно, этот процесс выявил ранее недооцененные проблемы, такие как тот факт, что сегментация клиентов, которая была очевидна на глобальном уровне, иногда была менее четкой в ​​некоторых странах, где группы клиентов смешивались друг с другом; и необходимость учитывать приобретения, которые происходили на полпути интеграции при разработке рабочего проекта.Это побудило компанию внести некоторые изменения и исключения в свою новую структуру и процессы, а также продлить переходные периоды для некоторых подразделений. Но ее лидеры твердо придерживались того, что, как мы выяснили, является фундаментальным правилом успешной реорганизации: 80% бизнеса (по выручке, прибыли и количеству людей) должны вносить изменения, и нельзя допускать, чтобы исключения тормозили прогресс. что касается прочего.

Шаг 5. Запуск, изучение и исправление курса

Независимо от того, сколько мыслей и подготовки вы вложили в реорганизацию, нереально ожидать, что она будет работать идеально с самого начала.Как говорит Нэнси МакКинстри, генеральный директор другого клиента — компании, предоставляющей информационные услуги, Wolters Kluwer: «Вы должны смириться с этим, переварить его и быстро исправить, если обнаружите проблемы». Это не значит, что вам нужно сделать 180 в дизайне, как только вы столкнетесь с препятствием. Но вам нужно побудить всех выявлять и указывать на зарождающиеся проблемы новой организации, открыто обсуждать решения и как можно скорее внедрять соответствующие исправления в соответствии с логикой ваших первоначальных планов.

Реорганизация медиакомпании после запуска претерпела несколько изменений.Одно мероприятие, связанное с разработкой контента, которое было передано новому бизнес-направлению, было возвращено в исходное подразделение, поскольку синергия, убедительная на бумаге, на практике оказалась менее впечатляющей. Операции бэк-офиса, не затронутые реорганизацией, ориентированной на выручку, впоследствии были дополнительно консолидированы, что привело к сокращению затрат.

В течение трех лет после реорганизации компания достигла поставленной цели: решена проблема стабильной выручки и достигнута цель роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если вы подумываете о реорганизации, вы должны перед своими акционерами и сотрудниками следовать строгому процессу, а не разгонять его, как это делают многие лидеры. Вы будете принимать более обоснованные решения, поддерживать вовлеченность и заинтересованность своих сотрудников и извлекать больше пользы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2016 г. (стр. 84–89) журнала Harvard Business Review .

Действующие правила реорганизации | McKinsey

Реорганизация не обязательно должна быть сложной задачей, и, по сути, она может быть весьма выгодной для компании и ее сотрудников, особенно если к ней подходить методично.В этом выпуске подкаста McKinsey Podcast старший партнер McKinsey Аарон Де Смет и партнер Шеннон Хеннесси говорят с Моникой Ториелло из McKinsey Publishing о том, как компаниям следует думать и проводить реорганизации, чтобы стать более гибкими и настроиться на успех лицом к лицу. разрушения.

Стенограмма подкаста

Аудио

Правила реорганизации, которые работают

Моника Ториелло: Привет, я Моника Ториелло, редактор McKinsey Publishing.Сегодня мы поговорим об очень сложной для многих компаний теме: о реорганизации. Чтобы поговорить о реорганизации, ко мне присоединились два эксперта по этой теме. У нас есть Шеннон Хеннесси, партнер нашего офиса в Далласе, который недавно стал соавтором статьи под названием «Переосмысление правил реорганизации». Добро пожаловать, Шеннон.

Шеннон Хеннесси: Спасибо, Моника.

Моника Ториелло: Аарон Де Смет, партнер из Хьюстона, один из ведущих экспертов компании по организационному дизайну и реорганизации, ранее участвовал в подкасте McKinsey Podcast , рассказывая о гибкости.Спасибо, что присоединились к нам сегодня, Аарон.

Аарон Де Смет: Спасибо, Моника. Рад быть здесь.

Моника Ториелло: Реорганизация может быть пугающим словом для людей на любом уровне компании, будь то руководитель, менеджер или сотрудник. Но некоторые считают реорганизацию неизбежным злом. Это? Или это неправильный взгляд на это?

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Шеннон Хеннесси: Моника, я рассматриваю реорганизацию как образ жизни в сегодняшней корпоративной среде.Наблюдается беспрецедентный сбой в том, как компании работают с более высокими требованиями к таким вещам, как аналитика, точки соприкосновения с потребителями, а также сложная и удаленная работа.

Также произошел действительно большой сдвиг в основных демографических характеристиках и ожиданиях сотрудников. Я бы сказал, что в наши дни большинство компаний проводят довольно большую реорганизацию каждые пару лет, а некоторые компании фактически перестали рассматривать это как событие само по себе. Вместо этого они начали рассматривать это как часть своего развития и ведения бизнеса.Пересмотр способов организации работы дает большие преимущества, помимо экономии средств. Есть способы высвободить ресурсы для инвестирования в новые возможности и сделать работу быстрее и гибче.

Аарон Де Смет: Я бы повторил это. Мы видим — из-за темпов изменений на рынке и большой турбулентности, вызванной глобализацией, технологиями, гиперконкуренцией, слияниями и поглощениями, а также регулированием и дерегулированием, — становится все труднее оставаться конкурентоспособным, если вы не реорганизуетесь. довольно часто.Некоторые компании продолжают рассматривать это как неизбежное зло, потому что каждый раз, когда они реорганизуются, это очень разрушительно.

Многие из наших клиентов и других компаний не только сильно отвлекаются и отвлекаются, но и, в конце концов, после всей этой работы чувствуют, что не достигли всех целей реорганизации, на которую они надеялись. На самом деле вероятность успеха довольно низкая.

Одно исследование, которое мы провели, показало, что только около 23 процентов реорганизаций считаются успешными компаниями, когда они оглядываются на них.Из неудачных реорганизаций большинство неудачных попыток фактически откатили ряд изменений, которые они внесли, потому что они не работали.

Во многом это потому, что они делают это неправильно. Страх перед реорганизацией на самом деле усугубляет проблему. Многие из этих компаний ждут, пока проблема станет настолько серьезной и неотложной, что они не могут больше ждать.

Тогда они просто имеют дело с пожарами и проблемами, которые представляют собой такую ​​жгучую платформу, что к тому времени, как они справятся, они упускают ряд возможностей прямо перед ними.Один из важнейших факторов успеха, который мы видели, — это дизайн будущего. Создавайте для того, куда вы направляетесь, а не для решения проблем прошлого. Конечно, вам нужно исправить проблемы. Но если вы только устраните проблемы, то к тому времени, когда вы закончите реорганизацию, вам уже нужно будет проводить еще одну.

Monica Toriello: Интересно, что вы говорите о компаниях, которые делают это постоянно или делают это каждые пару лет. Но, Аарон, в прошлом вы говорили об организационной структуре, управлении и процессах, которые являются стабильной основой.Это продлится от пяти до десяти лет. Примирите для нас, что значит иметь стабильную основу, но также постоянно думать об организационной реорганизации.

Аарон Де Смет: Идея состоит в том, что некоторые вещи, которые вы можете изменить в своей организации, при любых обстоятельствах могут нанести серьезный ущерб. Но есть много других вещей, которые не должны мешать работе и могут казаться нестабильными.

Подобная естественная эволюция — это просто часть работы по-другому и лучше, и для людей, которым нужно изменить какой-то аспект своей работы, она не ощущается такой разной.Итак, если правильно настроить эту базовую платформу, из стабильных вещей, которые не нужно будет так часто менять, то правильная настройка может значительно упростить все остальные изменения. Я часто использую аналогию со смартфоном. Если бы вы попытались подключить все возможные возможности, в конечном итоге вы бы сказали: «Мне нужно, чтобы мой смартфон обладал всеми возможными функциями и возможностями, встроенными в оборудование и операционную систему».

Даже если вы все поняли точно — вы можете получить свой новый смартфон, и он сделает все, о чем вы когда-либо мечтали, — но через две недели Шеннон подходит ко мне и говорит: «Эй, ты слышал об этом? вещь под названием Убер? Это круто.Я просто говорю, что хочу машину, и кто-то подходит и забирает меня. Здорово.»

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

И я говорю: «Я хочу Uber». Теперь, когда я все встроил в смартфон, мне нужно создать совершенно новый телефон, если мне нужна эта функциональность. В то время как смартфон, который оставил огромные функциональные возможности совершенно пустыми, открытыми, нуждающимися в проектировании и определенными на будущее, платформа все же существует.Есть еще оборудование и операционная система, которые не очень часто меняются. Но теперь я могу просто скачать приложение. И это не сложно. Это совсем не мешает. Это прекрасно. Я загружаю приложение и могу просто начать его использовать.

Организации должны начать строить себя таким образом. Минимальные технические характеристики оборудования и операционной системы, на которых я могу применить динамические возможности. В некотором смысле естественная реорганизация жидкости будет состоять в удалении одного приложения и добавлении нового.

Monica Toriello: Вы упомянули проектирование будущего. Есть ли у кого-нибудь из вас хорошие истории о компаниях, которые так хорошо преуспели?

Аарон Де Смет: Этот фактор успеха — это то, что я называю правилом Уэйна Гретцки. Уэйн Гретцки — известный хоккеист. Один из лучших на свете. Когда его спросили, как он добился такого успеха, он сказал: «Я катаюсь туда, где будет шайба, а не туда, где она сейчас».

Мы помогали компании, которая только что совершила пару приобретений.Он объединял их всех в эту новую компанию и выяснял, какую структуру ей нужно. Когда я выяснял, кто из бизнес-лидеров будет наверху дома — коммерческая организация была организована на региональном уровне, — я сказал: «Ну, а где же будущее бизнеса? Вы разделили это так, чтобы все региональные лидеры имели примерно одинаковую книгу доходов. Но где рост? » Ответ был следующим: «Фактически, почти весь рост, который мы ожидаем в ближайшие три-пять лет, будет происходить в двух странах: США и Китае.”

Я сказал: «Что, если бы вместо трех или четырех региональных лидеров у вас было пять или шесть региональных лидеров? И один из них был просто главой США, а другой — просто главой Китая? » Они недолго спорили. Через некоторое время они сказали: «Это совершенно правильный ответ. Это тот уровень внимания, который нам нужен ». Единственная разница заключалась в том, что в первый раз, когда мы строили региональную структуру, мы смотрели на историческую выручку. В следующем разговоре был задан вопрос: «А где же рост?»

Шеннон Хеннесси: Я видел множество компаний, которые сделали большие шаги в направлении глобального роста.Я думаю, что еще один распространенный пример проектирования будущего в розничном и потребительском секторах — подготовка к росту электронной коммерции и цифровых технологий.

Несколько лет назад у меня было много клиентов, которые смотрели на свой бизнес в сфере электронной коммерции и говорили: «Вау. Это разбавление, правда? И посмотрите на объем контроля, с которым работают некоторые из этих людей. У меня есть покупатели, которые покупают не так уж и большие объемы продаж ».

Но был еще один из моих клиентов, который посмотрел на это и сказал: «Вот куда движется мир.Вот куда идет шайба », если использовать аналогию Аарона. Поэтому клиент сказал: «Я собираюсь выделить ресурсы для этого бизнеса на основе трех-пятилетнего бизнес-плана. И я буду осторожен в отношении того, сколько ресурсов я собираюсь вложить. Я подумаю о привлечении талантов и создании организации, которая сможет это реализовать ».

Моника Ториелло: Многое из того, о чем вы говорили, на самом деле является перераспределением ресурсов. Компаниям это очень сложно сделать. В своей недавней статье, Шеннон, вы говорите об одном из своих провокационно заявленных правил, а именно: «Играйте в фаворитов.«Речь идет об установлении разных целей по снижению затрат и разных уровней инвестиций для разных бизнес-единиц. Кажется, в этом есть смысл. Это интуитивно понятно, правда? Но по вашему опыту, почему компаниям так сложно это сделать?

Шеннон Хеннесси: Это сложно, потому что люди справедливо так защищают, чтобы убедиться, что они не делают больших сокращений или встряхивают вещи в основных областях бизнеса, способствующих росту и прибылям. Я заметил, что зачастую эти области бизнеса получают некоторую свободу действий, когда вы смотрите на организационные изменения, потому что люди боятся раскачивать лодку.Поскольку темпы изменений были очень быстрыми в бизнесе, в частности в потребительском и розничном секторах, многое изменилось в этих функциях. Они чувствуют себя перегруженными и перегруженными работой и, вероятно, не так эффективны, как должны, в некоторых новых областях и новых возможностях.

Что мне показалось весьма вдохновляющим, так это то, что я потратил время на то, чтобы собрать факты. Посмотрите, что происходит в этих функциях. Когда мы это сделали, мы обнаружили, что существует большая потребность в изменении этих функций, чем функция бэк-офиса, на эффективность которой люди снова и снова обращаются.

Аарон Де Смет: Существует также проблема мышления, о которой многие наши клиенты не догадываются: лидеры, естественно, приравнивают размер своей империи к тому, какой властью и властью они должны обладать, а также размером своей империя часто основана на историческом успехе. «Это был успешный бизнес. Это большой бизнес. Это приносит большой доход. У меня есть много ресурсов, чтобы поддерживать работу этого механизма и обеспечивать поступление доходов. Поэтому я должен решить, как мы распределяем ресурсы.”

И угадай что? Когда вы спрашиваете людей, куда они хотят распределить ресурсы, они обычно хотят вернуть их себе. Человек в новом бизнесе, который все еще невелик — это то место, где есть все возможности для роста, где все инновации, где в следующие пять лет пойдет весь рынок. Даже если вы можете предвидеть это, даже если бы у вас был хрустальный шар и вы это знали, это было бы очень сложно в нынешней организации, которая не играет по новым правилам, о которых говорит Шеннон.Если бы они играли по старым правилам, даже если бы они знали, им было бы трудно получить ресурсы, потому что все полномочия для принятия решений о ресурсах находятся там, где ресурсы уже есть.

Шеннон Хеннесси: Это то, что может быть настолько мощным в комплексном взгляде на вашу организацию. Когда вы возьмете те многофункциональные линзы для разных бизнес-подразделений, о которых говорит Аарон, вы сможете внести эти изменения, и это может стать невероятным моментом для организации, чтобы понять, куда движется шайба.

Monica Toriello: На самом деле это относится к одному из ваших правил, Шеннон, а именно: «Просите плохих идей». По сути, это способ сказать: «Кто-то, кто является объективным, или имеет несколько объективных лиц, принимал решения на благо всего бизнеса, а не только для одного бизнес-подразделения или одной группы внутри бизнеса?» Каким образом компании, по вашему мнению, справляются с этим хорошо?

Шеннон Хеннесси: У меня был один клиент, у которого был финансовый директор, который был одним из наиболее прогрессивных агентов изменений в организации, который обязался проанализировать все идеи, которые выдвигали отдельные команды, и особенно те, которые были отклонено через некоторые процессы утверждения, которые привели к принятию окончательного решения.Он бы пометил и обнаружил те, которые, по его мнению, были отклонены слишком рано. У меня был еще один клиент, который сказал: «В каждой отдельной области у меня будет функциональный руководитель, скажет директор по маркетингу. Но я также собираюсь сделать кого-то не менее ответственным, кто будет свежим взглядом, провокатором, кем-то, кто будет следить за тем, чтобы человек, который, возможно, построил эту организацию, рассматривал разные способы ведения дел и новые линзы ».

Аарон Де Смет: Также полезно знать о некоторых условностях и ортодоксиях, которые вы несете с собой.Компании не всегда осознают свои собственные предубеждения. Большинство этих предубеждений связано с тем, что сделало их исторически успешными.

Это компании, которые, если они не смогут пройти через это, вместо того, чтобы разрушить себя и продолжать оставаться на вершине своей игры, их подорвет кто-то другой. Это случилось; это не ново. По мере ускорения темпов изменений это становится все более серьезной проблемой.

Monica Toriello: Один из способов придумать идеи, хорошие они или плохие, — это оглянуться вокруг, посмотреть, что делают конкуренты.Шеннон, в своем четвертом правиле вы говорите о некоторых людях, которые уделяют слишком много внимания тестам. Справедливо ли сказать, что тесты могут быть отправной точкой для генерации идей, но они не должны быть конечной точкой?

Шеннон Хеннесси: Да. Это один из вопросов, который мне задают чаще всего. Все любят ненавидеть тесты, и я понимаю, откуда это взялось. Есть люди, у которых есть глубокие шрамы от того, что они неправильно используют контрольные показатели и пытаются сравнивать одну компанию с другой, но не похожими друг на друга.

Тем не менее, я не видел ничего более эффективного, чем эталонные тесты, чтобы вызвать некоторые трудные вопросы, например: «Почему в вашей организации требуется на 50 процентов больше ресурсов, чтобы выполнять деятельность, которая очень похожа на деятельность коллег?» Или: «Как получилось, что этот процесс занимает у компании-партнера на 30 процентов больше времени, чем у вас?»

Аарон Де Смет: В более широком смысле можно получить данные и информацию, а также примеры из практики, анекдоты и тесты. Получите все это, чтобы информировать ваше мышление, открывать свое мышление, чтобы задавать правильные вопросы.Но не позволяйте тесту принимать решение.

Не смотрите на передовой опыт и не думайте, что вам следует скопировать его только потому, что кто-то сказал, что это лучшая практика. Используйте это, чтобы вдохновлять вас, информировать вас, обучать вас.

Моника Ториелло: Есть ли у кого-нибудь из вас истории о компаниях, которые хорошо использовали тесты или внешние источники вдохновения? А компании, которые этого не сделали?

Шеннон Хеннесси: Я сидел на встрече с руководителем отдела планирования потребительской компании, и мы просматривали некоторые критерии, которые мы привнесли в беседу.Он сказал мне: «Скажите, какая из этих компаний в точности похожа на нас». И я сказал: «Нет». Но я думаю, что часто люди думают именно об этом. Поэтому они выкидывают это и не хотят развлекать разговор.

Но что было волшебным в этой комнате, так это то, что мы начали говорить: «Давайте просто посмотрим, что делают компании-партнеры A, B и C. Они не совсем такие, как ты. Вот почему они делают это немного по-другому ». По мере того, как мы работали над этим, мы прорабатывали, возможно, 20 различных наборов идей для того, что делали другие компании.Только от пяти до десяти из них были применимы к моему клиенту. Но они были применимы таким образом, о котором они даже не задумывались. Когда тесты работают хорошо, они работают, как говорил Аарон, как источник вдохновения.

Переосмысление правил реорганизации

Аарон Де Смет: Я видел, как компании смотрели на что-то и говорили: «Вау, если мы автоматизируем это, мы сможем снизить большие затраты». Проблема в том, что иногда они снимают затраты и людей до того, как фактически построят системы, полностью автоматизирующие то, что они пытаются сделать.Это может иметь катастрофические последствия. Или они смотрят на что-то и говорят: «Нам 20 процентов». Тогда они просто сокращают бюджет на 20 процентов. Но почему мы на 20 процентов больше? В одних местах он мог быть на 40 процентов больше, а в других — именно так. Вы должны получить более детальную информацию. Невозможно бездумно применять контрольные показатели.

Моника Ториелло: Шеннон, еще одно правило, о котором вы говорите в своей статье, — не тратить зря время людей. Пропускайте встречи, на которых вы не нуждаетесь, и прекращайте составлять отчеты, которые не приносят результатов.Это обычное дело, правда? «Мне нужно пойти на другое собрание». Есть ли у вас какие-нибудь конкретные советы, как перестать проводить столько встреч?

Шеннон Хеннесси: Мой самый любимый совет — постоянные встречи. Это потрясающе. Если вы попросите людей просто избавиться от стульев и встать, вы увидите, насколько они быстрее и насколько они вернутся. Это не срабатывает постоянно, но я думаю, что это физический и видимый способ расправиться с людьми.

Полистайте календарь.Раздувайте встречи, которые существуют уже давно, но являются пустой тратой времени. Задайте вопрос: «Сколько человек действительно должно присутствовать на собрании?» Подумайте, сколько встреч вы видите, где чей-то босс, босс босса и босс босса находятся в одной комнате, и просто подумайте, как вы могли бы провести это с меньшим количеством людей. Это не только сокращает время, но и дает организации невероятные возможности так думать.

Аарон Де Смет: Первое, что я хотел бы спросить, это: «Это совещание для принятия решений, совещание по решению проблем или совещание по обмену информацией?» Если это встреча по обмену информацией, первый вопрос: «Вам это нужно, или вы могли бы просто написать по электронной почте?» Если вам это действительно нужно, вы можете держать его максимум до 30 минут.

На встрече по решению проблем должна быть небольшая команда людей, выполняющих настоящую работу. Никогда не следует проводить собрание для решения проблем с участием более шести-десяти человек. Если это встреча для принятия решения, вам нужно убедиться, что вы проводите почти все свое время, обсуждая и обсуждая решение. Важно не только перечислить решения, которые вы принимаете, но и перечислить лиц, принимающих решения, потому что это почти никогда не должно быть для всех в комнате.

Допускается присутствие 30 человек в комнате, но не должно быть 30 лиц, принимающих решения.У вас не должно быть даже десяти лиц, принимающих решения. У вас должно быть два или три. Все остальные в комнате либо готовы сообщить им и дать совет, либо просто послушать обсуждение, потому что им придется пойти и выполнить его, а гораздо эффективнее не переводить.

Если у вас есть три человека, принимающих решения, все трое лучше появятся, а если нет, вам следует отменить встречу. Если они чувствуют, что для принятия решения им не нужна встреча, отмените встречу. Звучит очень просто, но этого почти никто не делает.

Моника Ториелло: Для менеджеров или руководителей, которые только что прошли реорганизацию, какой повседневный опыт доказал им, даже анекдотично, что эта реорганизация работает? Что мы поступили правильно?

Аарон Де Смет: Вы можете задать несколько вопросов. Один из них: «Насколько легко добиться цели?» И если ответ: «Нет», то «Почему бы и нет? Насколько быстро мы можем принимать и выполнять правильные решения? Вы знаете, какую ценность добавляете? »

Спросите кого-нибудь, в чем заключается их работа, какую ценность они приносят.Предположим, они работают над важным отчетом, который выходит каждую неделю: кто его использует, как они его используют и в чем будут проблемы, если вдруг мы не сможем предоставить отчет. Они должны уметь ответить. Если бы это был я, и я бы занимался управлением, ходя вокруг, я бы спросил: «Кто тот человек, которому ваш отчет наиболее выгоден?» Затем я мог поговорить с этим человеком, спросить его и посмотреть, совпадают ли ответы. У меня были ситуации, когда я задавал этот вопрос, и человек говорил: «Этот отчет отличный; он приносит огромную пользу.«И у меня были ситуации, когда человек говорил:« Я удаляю это каждый раз, когда получаю; Я никогда не читал этот отчет ».

Шеннон Хеннесси: Аарон, это напоминает мне Office Space .

Аарон Де Смет: Да. Причина, по которой Office Space такой забавный и такой культовый, заключается в том, что он во многом правдив. Шеннон, у тебя, наверное, было много моментов Дилберта , когда ты просто не мог поверить в то, что видишь. Но это правда.Такие вещи действительно случаются. Часто это действительно хорошие, умные люди. Это вещи, которые со временем развиваются медленно, и они просто отключаются. Он просто попадает в какое-то безумие. Вы не знаете, как это произошло.

Шеннон Хеннесси: Моника, когда я думаю об оценке того, было ли изменение успешным, я обычно думаю об этом двояко. Я думаю о военной части и маркетинговой части, как я это называю, военной и маркетинговой кампании.

Что касается военной кампании, если реорганизация успешна, она должна достичь поставленных целей. Были ли это финансовые цели, цели затрат или стратегические цели. Такие вещи важно измерять. Уложилось ли это в сроки и так далее.

И затем есть сторона маркетинговой кампании. Одна из любимых вещей, которые я люблю спрашивать, — это просто: «Четко ли люди понимают свои роли в новой организации?» Часто это один из самых серьезных отказов.Я также хотел бы узнать, спрашивают ли они: «Это та компания, с которой я бы порекомендовал своему другу поработать?» Это? Удовлетворены ли они работой? Действительно ли они чувствуют себя в новой компании лучше, чем раньше?

Аарон Де Смет: Для компаний, которые долгое время плохо реорганизовывались, не следовали ни одному из этих правил, в основном не имеют четких ролей и имеют кучу проблем — обычно первая из них несколько болезненна, или хотя бы жестко.Не знаю, правильное ли слово «болезненный», это сложно. Если вы однажды сделаете это правильно, вы сможете позволить своей организации реорганизовываться более постепенно, плавно и легко, безболезненно и даже без труда.

На самом деле это довольно просто и естественно. Но если ваша отправная точка действительно плохая, то первая обычно представляет собой что-то вроде тяжелого подъема. Возвращаясь к этой идее, как только вы сделаете это правильно с первого раза и построите ту стабильную основу, на которую вы сможете наложить гораздо более гибкие и динамические возможности — вопросы, которые задавал Шеннон: это место, которое вы бы порекомендовали для кто-то другой работает, легко ли выполнять работу, насколько вы полны энергии, чтобы приходить на работу каждый день.

Полное ощущение места, когда ответ таков: «Работать легко, и мне нравится быть на работе. Когда я здесь, я очень полон энергии. Я полностью рекомендую это место »- здесь гудение и электричество, что очень примечательно и совершенно особенное. Если вы проведете реорганизацию правильно, вы сможете помочь ей в этом.

Шеннон Хеннесси: Я действительно считаю, что трудно провести эффективную реорганизацию без хотя бы нескольких моментов боли. Обычно вы пытаетесь изменить способ работы организации.Организация — это группа людей, у которых есть чувства, верно? И наследство. Для меня, наверное, больше подходит отсутствие боли или выгоды, чем когда люди избегают болезненных решений — они обычно просто продлевают их или затягивают агонию. Тем не менее, я думаю, вы можете справиться с этим гуманно.

Если вы сделаете хорошую работу, у вас может быть некоторая боль вначале, связанная с изменениями. Большинство людей по-прежнему не любят перемены, но вы оказываетесь на другой стороне с организацией, которая более счастлива и испытывает меньше боли, чем была вначале.

Моника Ториелло: Давайте закончим на этой позитивной ноте. Большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Если вам интересно, вы можете посетить McKinsey.com, чтобы узнать больше о реорганизации и гибкости организации.

Реорганизация без слез | McKinsey

Большинство руководителей и их сотрудники опасаются корпоративной реорганизации, что мы можем подтвердить лично. За 35 лет консультирования компаний по организационным вопросам нам приходилось уклоняться от удара, смотреть, как менеджер щелкает экран нашего компьютера во время ссоры, и мы видели, как люди плакали.

Существует множество причин страха, паранойи, неуверенности и отвлечения внимания, которые, по-видимому, сопровождают любую крупную реорганизацию (или «реорганизацию» — обычное сокращение для них во многих компаниях). Однако, по нашему опыту, одна из самых больших и фундаментальных ошибок компаний заключается в том, что они не вовлекают людей или, по крайней мере, забывают сделать это на ранней стадии процесса. В этой статье, основанной на новой книге ReOrg: How to Get It Right (Harvard Business Review Press, ноябрь 2016 г.), в которой описывается пошаговый подход к реорганизации, мы концентрируемся на уроках, которые мы извлекли из этого вечнозеленая, но все еще часто неправильно используемая и непонятая тема: общение.

На первом месте сотрудники

На наш взгляд, имеет смысл думать одновременно о взаимодействии с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами — профсоюзами, клиентами, поставщиками, регулирующими органами и советом директоров, — но сотрудники неизменно требуют наибольшего внимания. Руководители реорганизаций обычно попадают в одну из двух ловушек при общении со своими сотрудниками. Первую мы назовем «подождем и посмотрим», а вторую — «идеализмом башни из слоновой кости».

В первой ловушке лидер реорга думает, что все должно держаться в секрете до последнего момента, когда у него или нее будут все ответы.Лидер заставляет команду реорганизации и высшее руководство клясться хранить тайну, а затем удивляется, когда новости просачиваются в более широкую организацию. (По нашему опыту, так всегда.) Слухи усиливаются из-за таких комментариев, как: «Они спрашивали, чем занимается моя команда», «Мне пришлось заполнить форму анализа деятельности» и «Я слышал, что 20 процентов рабочих мест являются собираюсь идти.» В конце концов, после того, как группа реорганизации создаст организационную диаграмму высокого уровня, руководитель объявляет о новой структуре и говорит, что потребуется некоторая потеря рабочих мест, но настаивает на том, что изменения помогут достичь фантастических результатов.

Сотрудники, слыша это, слышат только о том, что начальник их начальника изменится и что некоторые из них потеряют работу. Ничто из того, что сказал их лидер, не противоречит негативному впечатлению, которое они сформировали у кулера для воды.

Идеализм башни из слоновой кости немного лучше. В этой версии лидер с трудом сдерживает свое волнение из-за возможности преодолеть все разочарования прошлого и достичь всех целей одним махом. Он или она решает начать процесс с веб-трансляции для всех сотрудников, рассказывающей им о предстоящих захватывающих деловых возможностях, после чего следует серия осмотров основных заводов и офисов.Руководитель размещает личный блог во внутренней сети компании. Однако человеческая природа такова, что никто не верит тому, что они слышат: они все еще полагают, что реорганизация связана с потерей рабочих мест, и для них энтузиазм лидера кажется диссонансным и даже равнодушным. Харизматичный босс может слишком легко потерпеть кораблекрушение на берегу цинизма.

Итак, как справиться с этой проблемой? Через частое, ясное и увлекательное общение, поскольку оно вовлекает людей в сам процесс проектирования организации.

Частота

Во-первых, вам нужно общаться чаще, чем вы думаете.Иэн Конн, исполнительный директор Centrica и бывший исполнительный директор сегмента переработки и сбыта ВР, который провел три крупных реорганизации, сказал нам, насколько важно постоянное общение: «Вы должны относиться к людям с искренним уважением и достоинством, рассказывая им о том, что происходит и когда. Самая большая ошибка — поговорить один раз и подумать, что все готово. Вы должны продолжать общаться, даже если люди уже слышали, чтобы они знали, что вы серьезно. Вы никогда не должны забывать, что вы должны общаться как с сотрудниками, чья работа может подвергаться риску, так и с огромным количеством сотрудников, которые останутся с вашей компанией и сделают ее успешной.”

Ясность

Во-вторых, вы должны четко понимать, что сотрудники хотят знать. Почему это происходит? Что будет когда? Что это значит для меня, моей работы и моей рабочей среды? Что вы ожидаете от меня другого?

Исследования показывают, что у сотрудников, обеспокоенных своей работой, физическое и психическое здоровье значительно хуже, чем у тех, кто находится на безопасной работе: в одном исследовании, опубликованном в 2012 году, среди безработных в Южном Мичигане сообщается, что почти половина из них страдает от легкой до серьезной депрессии.Лидеры могут свести к минимуму это беспокойство, объяснив простым языком, что они знают сейчас, что будет позже и когда это произойдет. Они также могут успокоить людей, напомнив им о том, что , а не , изменится — например, об основных ценностях компании, ориентации организации на клиента или просто о существовании того или иного отдела. Задача будет бесконечно упрощена, если можно будет сообщить, почему компания реорганизуется и каков общий план. По сути, коммуникация должна перейти от информирования людей с самого начала к тому, чтобы увлекать их, когда — и только когда — они знают, какой будет их новая работа.Это понимание обычно приходит после первого крупного стратегического объявления, которое касается концепции реорганизации (и как таковое имеет тенденцию волновать менеджеров гораздо больше, чем остальных сотрудников).

Переосмысление правил реорганизации

Важными инструментами являются широковещательное общение по цифровым каналам, а также двустороннее общение через общие собрания. Каждое сообщение — это возможность сформулировать одну большую мысль о реорганизации (например, переход от печатного к цифровому формату или попытка заставить местных менеджеров нести ответственность за свои прибыли и убытки) и трех-пяти крупнейших организационных изменениях, необходимых для проведения это случилось.

Помолвка

Сотрудникам нужно время, чтобы обсудить, что означает реорганизация для их собственной части бизнеса. Таким образом, в дополнение к обычному подходу к разработке брифингов в форме вопросов и ответов и передаче информации по всей организации через менеджеров, прямое общение имеет важное значение. Любой, у кого есть вопрос о реорганизации на любом этапе — но особенно при развертывании новой организации — должен четко понимать, к кому обращаться в группе реорганизации или в отдельной части бизнеса.Также может быть полезно фиксировать отзывы или опасения, которые сотрудники не хотят озвучивать вслух: например, путем настройки конфиденциального адреса электронной почты или посредством регулярных сетевых опросов. Конечно, важно отслеживать, работают ли эти цифровые инструменты. Во время одной реорганизации, продолжавшейся три месяца, было обнаружено, что электронные письма, предназначенные для всей организации, отправлялись только на почтовые ящики старших руководителей, где сообщения оставались. Руководители цифрового диалога, которые надеялись стимулировать, прекратились.

Взаимодействие становится более требовательным, когда реорганизация проводится в расширяющемся бизнесе. Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX, сказал нам: «По мере роста компаний одной из самых больших проблем является сохранение сплоченности. Вначале, когда компании становятся больше, они становятся более эффективными за счет специализации труда. Но когда они достигают примерно 1000 сотрудников и выше, вы начинаете видеть снижение производительности на человека, поскольку общение прерывается. Если у вас есть младший сотрудник в одном отделе, которому нужно поговорить с другим отделом, чтобы что-то сделать, он или она должны иметь возможность связаться с соответствующим лицом напрямую, а не через своего менеджера, директора, затем вице-президента, а затем снова вниз до тех пор, пока через шесть отскоков они не попадут к нужному человеку.Я сторонник коммуникации по принципу «наименьшего пути», а не по принципу «командная цепочка» ».

Типовой проект дома

Некоторые компании расширяют участие, чтобы вовлечь в проект различные группы сотрудников на ранней стадии проектирования реорганизации. Например, Лоуренс Госден, директор по водоотведению Thames Water, крупнейшего водоканала Соединенного Королевства, охватывающего Лондон и большую часть юго-востока Англии, нанял 60 сотрудников из разных подразделений компании, включая передовую, в формирование организационной структуры: «Мы помещаем их в комнату с большим количеством диагностического материала по внешним вызовам и некоторой значительной фасилитацией, с идеей обдумывания того, как мы должны решать проблемы будущего.Затем мы попросили эту группу придумать видение того, что нужно делать новой организации, включая сбережения. Команда предложила простое видение, сфокусированное на обслуживании клиентов. Затем мы взяли разработанный материал и поделились им со всеми 4000 сотрудников, чтобы они могли понять, что это значит и для них. Это привело к исключительному уровню сопричастности к видению и плану, который нам нужно было реализовать. Несмотря на то, что большое количество людей теряли работу, большинство людей в организации поняли, почему происходят изменения, и поддержали их.”

Такая открытость с самого начала является риском и не сработает при каждой реорганизации. Однако полагаться на небольшую команду умных людей при разработке деталей еще более опасно. Когда новая организация запускается, именно сотрудники будут определять, будет ли она приносить пользу, работая (или не работая) по-новому и с другим боссом (или боссом другого босса).

Не игнорируйте других заинтересованных лиц

Учитывая затраты, связанные с отсутствием плана коммуникаций для сотрудников, большинство руководителей в конечном итоге создают его, хотя часто и слишком поздно.Однако меньшее количество лидеров уделяют много времени другим заинтересованным сторонам. В то время как персонал обычно требует наибольшего внимания, в зависимости от бизнес-контекста, внимание, скорее всего, потребуется еще четырем группам:

• Профсоюзы и советы работников. Законодательство Европейского Союза требует от компаний связываться с представителями рабочей силы на ранней стадии. По иронии судьбы, это может усложнить жизнь работникам за пределами Европейского Союза, которым в конечном итоге придется нести основную тяжесть более высоких сбережений.Кроме того, профсоюзы в Азии часто важны и могут быть связаны с правительствами, партиями и другими силовыми блоками. В целом, профсоюзы часто имеют четкое представление о том, что необходимо изменить, и могут быть даже более жесткими, чем высшее руководство, по выделению средних слоев (хотя их внимание часто уделяется сотрудникам, которые не являются их членами). В некоторых случаях мы знаем, что представители профсоюзов стали формальными членами команды реорганизации.
• Заказчики и поставщики. Одна из опасностей реорганизации — слишком пристальное вглядывание в пупок.Если бизнес ориентирован на клиентов или сильно зависит от цепочки поставок, новая организация должна работать для этих заинтересованных сторон лучше, чем старая. Итак, когда вы думаете о том, как организация будет работать в будущем, убедитесь, что вы также учитываете, как это повлияет на клиентов и поставщиков. Не добавляйте дополнительных шагов и не ожидайте, что они помогут преодолеть сложность вашей новой организации, поговорив с несколькими людьми. Когда продавцы дружелюбны со своими B2B-клиентами, что поощряет большинство компаний, трудно сохранить реорганизацию в секрете.
• Регулирующие органы и другие государственные органы. Беспокойство этой группы обычно будет касаться здоровья, качества и безопасности, хотя потенциальные потери рабочих мест и их влияние на местную экономику также окажут серьезное влияние на политиков и государственных служащих. Они захотят получить заверения на высшем уровне в отношении того, чего ожидать. Пример азиатского подразделения международного бизнеса показывает, чего не следует делать. На встрече с высокопоставленным государственным чиновником сразу после реорганизации компании регионального менеджера компании попросили сообщить обновленную информацию о результатах деятельности компании в стране, где находится чиновник, — обсуждение, которое эта пара уже неоднократно проводила ранее.«О нет, — ответил региональный менеджер, — это больше не моя ответственность. Вам нужно поговорить с нашей новой командой по совершенствованию производства в США ». Регулирующие органы и государственные служащие, такие как клиенты, не хотят, чтобы им приходилось обсуждать сложности внутренней организации компании, поэтому лучше всего облегчить им жизнь, общаясь на ранних этапах процесса.
• Совет директоров. Если реорганизация будет проводиться в масштабах всей компании или может существенно повлиять на результаты компании, она будет интересна совету директоров.А реорганизации всегда влекут за собой краткосрочные штрафы. Поэтому совет директоров должен понимать, что происходит и почему, а также знать временные рамки, преимущества и риски на этом пути. По крайней мере, генеральный директор или другой ответственный руководитель должен информировать членов совета директоров индивидуально и коллективно о ходе каждого шага, хотя некоторые пойдут дальше.

Лорд Джон Браун, исполнительный председатель L1 Energy и бывший генеральный директор BP, который также работал в советах директоров Goldman Sachs и государственной службы Великобритании, дает такой совет руководителям: «Совет должен участвовать в проектировании.Сообщите им, что дорога может быть неровной, но им не следует обращать внимание на неровности дороги. Доска должна понимать дизайн и то, как вы прогнозируете результат. Вам необходимо установить простые этапы и сообщить о них, насколько успешно вы справляетесь с ними ».

---

Практически при любых обстоятельствах реорганизация требует много времени и энергии, в том числе эмоциональной. Однако при наличии надлежащих планов коммуникации лидеры могут, по крайней мере, уменьшить ненужное беспокойство и непродуктивное вращение колес.Планирование должно начинаться задолго до того, как сотрудники узнают об изменениях, включают участников, выходящих далеко за пределы компании, и выходят далеко за рамки объявления концептуального дизайна, чтобы повысить шансы на то, что реорганизация состоится.

Что это такое и как работает

Если бизнес находится на грани ликвидации, он может вместо этого выбрать банкротство по главе 11 — вид банкротства, который предоставляет должнику пространство и правовую защиту для реструктуризации своего бизнеса и выплаты долгов кредиторам с течением времени.Короче говоря, это дает второй шанс. Но успех банкротства по главе 11 зависит от того, как бизнес справится с критическим периодом реструктуризации.

Для успешной реструктуризации бизнеса должник должен внести в компанию стратегические фундаментальные изменения, а также иметь ресурсы для проведения серьезных потрясений.

Исторически наиболее успешно реструктуризация проводится крупным бизнесом, а малый бизнес проходит путь от банкротства к ликвидации. Однако недавно принятый федеральный закон под названием «Закон о реорганизации малого бизнеса» (SBRA) направлен на снижение затрат на реструктуризацию для физических лиц и малых фирм.

Узнайте, как на самом деле работает реструктуризация бизнеса и как она может помочь вашему бизнесу снова встать на ноги.

Что такое реструктуризация бизнеса?

У всех предприятий есть архетипическая структура, разработанная как способ установить, как организация функционирует для достижения своих целей. Компания может быть организована на основе специализированных функций, например, с бухгалтерами в финансовом отделе и маркетологами в отделе маркетинга. Или компания может быть построена вокруг бизнес-направлений или подразделений.

Когда компания проходит через реструктуризацию, она организует систему по-новому, чтобы повысить эффективность работы, часто меняя свою первоначальную структуру. Реструктуризация, вероятно, также будет включать реконфигурацию или более поверхностные изменения, такие как добавление, разделение, перенос или роспуск бизнес-единиц, которые не обязательно влияют на более глубокую структуру.

В 1995 году, например, IBM реструктурировала свою компанию в матрицу back-to-front, чтобы такие подразделения, как технологические, разрабатывали продукты, которые затем обслуживала клиентская группа (маркетинговая).Это было полной противоположностью предыдущей модели компании, и реструктуризация была расценена как успешная.

Большая часть реструктуризации в соответствии с Главой 11 включает снятие долговых обязательств, сдерживающих рост, прекращение убыточных контрактов или продажу непродуктивных активов. Delta успешно избежала главы 11 в 2007 году, отчасти путем пересмотра своих пилотных контрактов, например, сэкономив компании около 280 миллионов долларов в год.

Почему реструктуризация бизнеса после банкротства?

Банкротство в главе 11 предлагает особые стимулы для реструктуризации.Согласно их плану реструктуризации, должник может иметь возможность делать то, что он не может делать по закону в ходе обычной деятельности, например приостанавливает или исправляет долги или отклоняет убыточные контракты.

Компания может принять решение о реструктуризации без угрозы банкротства. Это может происходить, чтобы успевать за меняющимися рынками или когда компания вводит другие организационные изменения, такие как слияние с другим бизнесом.

Как работает реструктуризация

После подачи заявления о банкротстве в соответствии с главой 11 должник составляет письменное заявление о раскрытии информации и план реструктуризации.План реорганизации направлен на то, чтобы убедить кредиторов и суд в том, что по завершении плана компания достигнет финансовой платежеспособности.

Утверждение плана

В соответствии с SBRA малые предприятия могут значительно сократить свои расходы на банкротство согласно Главе 11. Например, малым предприятиям больше не нужно платить комитету кредиторов за надзор и голосование по реструктуризации, что исторически было непомерно высокими затратами для небольших фирм.

Для того чтобы считаться должником малого бизнеса, общая сумма ликвидированных обеспеченных и необеспеченных долгов организации должна составлять 2 566 050 долларов или меньше.

Процесс утверждения плана для компании, подавшей заявление о банкротстве в соответствии с главой 11, включает в себя следующее:

• У должника есть 120-дневный период для подачи эксклюзивного плана реструктуризации. Суд может продлить этот период эксклюзивности до 18 месяцев. По истечении этого периода кредитор или управляющий может подать в суд конкурирующие планы.
• План реорганизации должен продемонстрировать, что бизнес будет способен выполнять все финансовые обязательства в будущем, включая долги, федеральный доход и налоги на заработную плату.
• Суд назначает попечителя из США для надзора за судебным разбирательством и обеспечения выполнения плана.
• Должник должен сообщать в суд балансы, регулярные отчеты о прибылях и убытках, отчеты о соответствии и многое другое на протяжении всего процесса реструктуризации.
• Автоматический мораторий временно защищает должников от «любых судебных решений, действий по взысканию долгов, отчуждения права выкупа и изъятия имущества».

Управление долгом

Помимо функциональных организационных изменений, компания, вероятно, включит управление долгом в свой план реструктуризации.Существует множество программ и стимулов, которые позволяют управлять долгом в соответствии с главой 11:

• При определенных условиях должник может реализовать финансирование в форме владения должником (DIP), что означает, что должник может финансировать определенный долг, используя средства, которые он, возможно, не мог получить ранее. Это погашение долга перевешивает все другие долги или капитал.
• Реструктуризация может включать подготовку некоторых или всех активов компании к продаже. Покупателям не придется сталкиваться с типичными юридическими обязательствами (например, с потенциальным мошенничеством), что делает эти активы очень желательными.
• Реструктуризация позволяет должникам аннулировать определенные контракты, если они не могут выполнить требования. Подрядчик должен пересмотреть договор или взять на себя потерю.
• Реструктуризация также позволяет получить специальное выходное финансирование, которое помогает компании выйти из банкротства. Выходное финансирование может сделать компанию более привлекательной для инвесторов, поскольку оно означает низкую ответственность и компания активно пытается выбраться из долгов.

Реструктуризация бизнеса и ликвидация

Если компания не соблюдает план реструктуризации, изложенный в главе 11, например, не получает финансирование или не предоставляет ежемесячные отчеты, суд прекращает дело.Доверительный управляющий может также подать заявление о банкротстве в соответствии с главой 7, если должник не успешно реорганизуется и не получает одобрения плана выплаты долга, тем самым ликвидируя активы должника.

Ликвидация означает, что доверительный управляющий конвертирует все, что имеет ценность, в наличные, которые используются для выплат кредиторам.

Глава 7 предоставляет помощь компаниям независимо от суммы долга, которую они должны, а также от того, является ли должник платежеспособным или неплатежеспособным. В отличие от реструктуризации значительная часть имущества должника им больше не будет принадлежать.Он будет передан в руки попечителей, занимающихся ликвидацией.

Ключевые выводы

• Компания может избежать ликвидации путем реструктуризации своей корпоративной структуры и долга.
• Компаниям предоставляется снисхождение во время реструктуризации согласно Главе 11, например, возможность аннулировать убыточные контракты и приостановить обращение взыскания.

  No related posts.