Завод по переработке старых покрышек

Актуальность бизнес-идеи

Проблема утилизации старых покрышек назрела давно. Если подойти к ее решению по всем правилам, то можно не только помочь экологии, но и получить прибыль.

Затраты и прибыль

Чистая прибыль напрямую зависит от объемов поставок сырья и выпускаемой продукции. Расходы на старте достаточно велики, впрочем как и текущие расходы. Однако потенциал отрасли указывает на возможность стабильного заработка. Прибыль в 600’000 ₽ позволит окупить начальные вложения в размере 5’350’000 ₽ за 9 месяцев.

Затраты на старте: примерный расчет для Самары

Статья расходов	Сумма, ₽
Регистрация бизнеса	40’000
Ремонт	150’000
Оборудование	5’000’000
Транспортные расходы	10’000
Реклама	50’000
Незапланированные расходы	100’000
Итого	5’350’000

Ежемесячные затраты

Статья расходов	Сумма, ₽
Аренда	200’000
Зарплата	410’000
Транспортировка	20’000
Реклама	50’000
Итого	680’000

Разрешения и документы

Регистрация бизнеса

Для того, чтобы оформить бизнес по всем правилам, необходимо его зарегистрировать. Поскольку вложения достаточно высоки, а деятельность подразумевает работу с крупными поставщиками и государством, предпочтительнее оформить ООО. Специальной лицензии деятельность не требует, но необходимо получить разрешения от Роспотребнадзора и Госпожнадзора. Заключите трудовые договора и договора с контрагентами.

Документы для регистрации ООО

Вместе с заявлением по установленной форме предоставьте в налоговую протокол общего собрания и устав будущего ООО. Также вам понадобятся документы, которые подтверждают юридический адрес предприятия. К пакету документов приложите квитанцию об оплате.

Выбор помещения

Промышленная зона — идеальный вариант для размещения будущего завода. Утилизацию шин запрещено проводить вблизи жилых строений, поэтому расстояние до жилых кварталов должно быть не менее 300 метров.

Ориентируйтесь на помещение площадью от 350 кв м. Будущий завод должен быть оборудован полноценным водоснабжением и канализационной системой, обязательна подача электроэнергии. Расходы на базовый ремонт — 150’000 ₽.

Поскольку аренда помещения такой площади обходится довольно дорого, выгоднее будет выкупить его со временем. А пока заложите не менее 200’000 ₽ на аренду ежемесячно с учетом затрат на коммунальные услуги.

Оборудование

Переработка старых шин происходит двумя способами:

• Измельчение. Сырье измельчают на кусочки различных фракций для вторичной переработки. Например, изготавливают специальное покрытие для стадионов, резиновые коврики для автомобилей, подошвы для обуви, а также изготавливают лежачих полицейских и подкладки под шпалы.
• Термическое разложение. Под воздействием высоких температур получают технический углерод, синтетическое топливо, газ. Этот способ считается безотходным.

Металлический компонент покрышек также используют в качестве сырья для переплавки.

Расходы на оборудование зависят от выбранного способа переработки шин. На производственную линию в целом уйдет около 5’000’000 ₽.

Как выбрать поставщика

Обеспечить регулярную поставку сырья будет не просто, но только в этом случае возможно вывести предприятие на стабильные показатели. Непрерывная поставка сырья для переработки позволит избежать простоя в работе. Заключите договора с поставщиками сырья напрямую, например:

• Шиномонтажки. При замене старых шин на новые остается необходимое для переработки сырье
• Автопарки. При ремонте автотранспорта также остаются старые покрышки
• Свалки и мусорные полигоны. За символическую плату оттуда будут доставлять сырье

Также можно объявить сбор старых покрышек у населения за символическую плату. Но этот канал поставки сырья не будет отличаться постоянными объемами. Хорошим решением с перспективой на будущее станет изменение законодательства таким образом, чтобы переработка старых покрышек стала обязательным требованием.

Персонал

Для запуска завода необходимо нанять технический и административный персонал:

• Рабочий, 6 человек — 180’000 ₽
• Инженер, 2 человека — 80’000 ₽
• Водитель, 1 человек — 25’000 ₽
• Бухгалтер, 1 человек — 35’000 ₽
• Администратор, 1 человек — 45’000 ₽
• Менеджер, 2 человека — 50’000 ₽
• Итого — 415’000 ₽

Технические персонал работает в сменном графике, их работу курирует инженер. Административный персонал работает в стандартном графике 5/2. Администратор отвечает за решение текущих задач и занимается работой с персоналом. Менеджеры отвечают за каналы доставки сырья и сбыта переработанной продукции. Бухгалтер ведет отчетность и рассчитывает зарплату.

Как рекламировать бизнес

Вести рекламную кампанию для этого бизнеса придется сразу в двух направлениях: каналы доставки сырья и каналы сбыта готовой продукции. Заключение долгосрочных договоров на поставку сырья является оптимальным решением. Каналы сбыта следует искать в зависимости от производимой вами продукции. Не помешает специальная пометка “произведено из вторсырья” — это понравится ориентированным на экологичный образ жизни клиентам.

Возможный результат переработки старых шин — резиновая крошка

Заведите сайт, где подробно расскажите о деятельности своего завода. Разместите объявления на бесплатных сайтах, а также офлайновых площадках, например, баннерах. Участвуйте в гостендерах. При реализации переработанной продукции используйте метод “холодных продаж”.

Плюсы и минусы бизнес-идеи

Преимущества:

• Низкий уровень конкуренции
• Бесплатное или очень дешевое сырье
• Сотрудничество с региональными программами по утилизации шин

Недостатки:

• Высокие инвестиционные на старте
• Вредное производство
• Недовольство местных жителей

Конкуренция на рынке переработки достаточно низкая. Далеко не во всех регионах есть заводы, которые занимаются переработкой старых покрышек, тогда как необходимость в этом увеличивается с каждым годом. Отсутствие проблем с конкурентами и сырьем сыграет вам на руку. Предприятие достаточно быстро выйдет на полные мощности и начнет получать стабильную прибыль. Удачи!

Как открыть мини-завод по производству керамической плитки

Популярная отрасль малого бизнеса — производство керамической плитки. Спрос на эту продукцию не падает уже очень долгое время, несмотря на огромное разнообразие, представленное на полках строительных магазинов.

Преимущества этого отделочного материала неоспоримы – огнеупорность, износоустойчивость, прочность и невысокая стоимость, все это делает керамическую плитку лидером в своей нише.

Документация и регистрация бизнеса

Первым шагом в открытии мини-завода станет оформление документов. Если не планируется нанимать большое количество персонала и выпускать большой объем продукции, лучше остановиться на упрощенной форме налогообложения, зарегистрироваться, как индивидуальный предприниматель.

Как малый бизнес, завод лучше открывать на упрощенной системе налогообложения. При регистрации необходимо указать код ОКВЭД – 26.3(производство керамических плиток и плит).

Выбор помещения

После оформления документов пора приступать к поиску помещения под свой цех. Конкретных требований не существует, здесь важно исходить из стоимости аренды, которая может значительно варьироваться в зависимости от района и города, а также учитывать удаленность от точек закупки сырья.

Если снять помещение поблизости от баз поставщиков, можно значительно сэкономить на транспортировке.

Желательно снять цех площадью от 100 м2, так как нужно будет выделить не менее трех рабочих зон:

• Под склад готовой продукции.
• Производственный цех по производству керамической плитки.
• Склад материалов.

Важно, чтобы в помещении не было излишней влажности, оно должно хорошо проветриваться. Основным требованием является наличие всех необходимых коммуникаций – электричества (не менее 380 В), водопровода и обогрева.

Примерная стоимость съемного помещения под завод для керамической плитки составляет от 3,5$ за кв. м.

Технология производства керамической плитки

Процесс производства керамической плитки не сложен, что еще раз подчеркивает привлекательность этой ниши для неопытных предпринимателей.

Технологическая схема производства керамических плиток отражает все этапы производства в зависимости от класса продукции.

Способы изготовления немного отличаются по виду изделий:

1. Бикоттура – покрытая эмалью плитка, не обладающая высокой прочностью, используется только при внутренних работах. Сырье проходит через пресс и обжигается в первый раз, после чего проводятся замеры и контроль соответствия. Изделия, не прошедшие контроль, отправляются в утиль, а соответствующие нормам проходят повторный обжиг для закрепления эмали на поверхности плитки. Эмаль выполняет не только декоративную функцию, но и защищает кафель от проникновения влаги.
2. Монокоттура – данный вид так же используется для внутренней отделки, может укладываться на пол, но отличается от бикоттуры большей прочностью и износостойкостью. В состав сырья для производства входит смесь глины нескольких видов и дополнительные компоненты, материал тщательно перемешивается до однородной массы в барабане или с помощью строительного миксера, увлажняется и проходит через пресс. Затем изделие сушится и покрывается эмалью.
3. Монопороза – так же, как и предыдущий тип, подвергается только одному этапу обжига. Отличается тем, что за счет другого состава сырья можно добиться разных параметров и физических показателей изделия. Благодаря этому можно производить плитку крупных размеров, с точными пропорциями.
4. Клинкерная плитка кладется в зонах, требующих повышенной устойчивости к внешним воздействиям. В состав керамической плитки входят неоднородные сорта глины и шамот, смесь продавливается через специальные экструдеры, в результате чего изделие обладает высокой пористостью.
5. Котто – плитка широко используется при реконструкции зданий и при строительстве и отделке помещений в старинных стилях. Производится так же, как и клинкерная, путем экструдирования, благодаря чему обладает всеми вышеперечисленными преимуществами, а также обладает высокими эстетическими качествами.
6. Керамогранит – производится из смеси глин нескольких сортов и шамота, относится к классу изделий повышенной прочности. В основном применяется при отделке полов и фасадов зданий.

Мини завод по производству керамической плитки может производить как один, так и несколько видов продукции.

Читайте также: Обойный бизнес: как открыть магазин обоев? Бизнес-план магазина обоев: реклама, оборудование и необходимые документы

Сырье для производства керамической плитки

Материал закупается исходя из вида производимых изделий. Основными компонентами являются различные виды глины, шамот, песок, стеклянная крошка и добавочные вещества.

Оборудование для производства керамической плитки

Налаженное производство – залог успешного предприятия, в связи с чем особый упор следует сделать на выбор оборудования.

Технология изготовления керамической плитки проста, но требует отлаженной линии производства.

На рынке представлено достаточное количество вариантов, отличающихся как по стоимости, так и по функционалу, лучшие:

1. Линия BM0045 из Китая — надежный и недорогой (16000$) станок. Осуществляет формовку изделий посредством вибростанка, прессовку и горячую воздушную сушку. Скорость работы – 4-5 изделий в минуту.
2. Китайская линия по производству керамической плитки Kebo (26500$) – обладает большим размером, мощностью и производительностью. Позволяет выпускать 6 изделий в минуту, заключает в себе пресс, формирующий изделие, барабан для сырья, воздушный компрессор для сушки. Делает процесс производства керамической плитки полностью автоматизированным.
3. Модель TL-AUTOYWJ-3W так же китайских производителей позволяет полностью автоматизировать производственный процесс и обладает дополнительными функциями, облегчающими работу. Выпускает до 12 плиток в минуту, выполняя все действия от экструзии до сушки. Легко монтируется и позволяет корректировать формы, что положительно сказывается на качестве готового изделия. Цена линии – от 20000$.
4. Бюджетный вариант, представленный производителем Рифей-Кондорроссийского производства позволит открыть производство керамической плитки методом полусухого прессования. Его небольшие размеры и полуавтоматический процесс работы (с привлечением всего одного сотрудника) являются несомненными плюсами, если бюджет на закупку оборудования ограничен. Стоимость станка – 5000$.

Персонал

Чтобы организовать мини-завод, не требуется большое количество сотрудников. Достаточно поставить двух человек на производственную линию, один из которых будет следить за подготовкой сырья и бесперебойной работой оборудования, другой заниматься сушкой и складированием готовых плиток.

При отсутствии опыта в этой сфере не лишним будет нанять технолога, который подробно расскажет, как делают керамическую плитку.

Рентабельность производства

Прежде чем создать мини-завод, следует составить бизнес-план. Суммы могут меняться в зависимости от региона и имеющегося оборудования, приблизительные цифры таковы:

• Оборудование – 5000 – 20000$;
• Материалы – 7000$;
• Выплаты рабочим – 3000$;
• Аренда цеха и затраты на электричество и воду – 1000$;
• Расходы на рекламу – 1500$.

В среднем чтобы начать бизнес по производству керамической плитки потребуется не менее 25000$. Стоимость продукции за м2 составляет в среднем 7$, при выпуске в месяц 5000 м2 доход будет составлять 35000$.

Регионы России вступили в конкуренцию за право построить завод Tesla :: Бизнес :: РБК

Сразу несколько российских губернаторов обратились к Илону Маску с просьбой разместить у них новый завод Tesla. В Подмосковье миллиардера заманивают «идеальной логистикой», а в Удмуртию — налоговыми льготами

Фото: Aly Song / Reuters

Руководители нескольких российских регионов предложили Илону Маску разместить там завод Tesla. О том, что в России может появиться предприятие Tesla, на форуме «Новое знание» заявил сам американский предприниматель.

Первым оказался глава Калужской области Владислав Шапша. «Предлагаю открыть первый завод в Калужской области. Регион полностью готов к этому», — написал он в своем Telegram-канале.

Вторым поспел губернатор Подмосковья Андрей Воробьев. Он обратился к Маску по-английски в своем Twitter: «Подмосковье — это, определенно, лучшее место для завода Tesla. Лучшие специалисты, идеальная логистика. Здесь уже производят Mercedes! Мы найдем вам отличное место».

Всего через две минуты после твита Воробьева аналогичное предложение опубликовал глава Удмуртской Республики Александр Бречалов. «Welcome to Udmurtia!» — написал он. Через полчаса он продублировал свое сообщение, дополнительно предложив Tesla налоговые льготы. «Добро пожаловать в самый предпринимательский регион России!» — написал в заключение глава Удмуртии.

О готовности принять у себя производство Tesla заявили и власти Калининградской области. Руководитель пресс-службы правительства области Дмитрий Лысков сообщил «РИА Новостям», что власти находят в этом положительные стороны для Калининграда. Но отметил, что в принятии решения о развертывании производства должна участвовать и компания «Автотор» — сборочное предприятие, занимающееся выпуском автомобилей зарубежных брендов. «Решение о развертывании дополнительных мощностей по сборке Tesla, безусловно, должны принимать компания «Автотор» и компания Tesla. Мы со своей стороны, безусловно, будем приветствовать такое решение, если компании договорятся. Поскольку это, несомненно, приведет к росту рабочих мест, которые явно будут заняты жителями Калининградской области», — пояснил он.

Позднее о готовности содействовать в размещении предприятия Илона Маска заявил и заместитель мэра Москвы по вопросам экономической политики и имущественно-земельных отношений Владимир Ефимов: «Мы, безусловно, открыты к сотрудничеству с самыми инновационными и передовыми компаниями и готовы оказать все необходимое содействие для локализации производства в Москве».

К Маску обратился и губернатор Орловской области Андрей Клычков. Он заявил, что Орел — символ «бесстрашия и покорения вершин», что объединяет город с философией Tesla. Заводу он пообещал «уникальные и эксклюзивные предложения» в логистике, инфраструктуре.

Губернатор Свердловской области Евгений Куйвашев назвал идеальным местом для строительства завода по выпуску электрокаров Титановую долину — расположенную в регионе особую экономическую зону. «Преференции позволяют сократить расходы на размещение нового завода на 30 процентов», — написал он и пригласил Маска на промышленную выставку «Иннопром» в июле.

Во всех регионах, власти которых предложили принять завод Tesla, уже есть автосборочные предприятия. В Калининградской области это «Автотор», работающий с 1996 года и выпускающий автомобили BMW, Kia и Hyundai. В Московской области с 2019 года действует завод Mercedes-Benz Manufacturing Rus, в том же году там начали строить завод индийской компании Hino, выпускающей грузовые автомобили. В Калужской области работает завод Volkswagen, а также ООО «ПСМА Рус» (совместное предприятие PSA Peugeot Citroen и Mitsubishi). На Ижевском автозаводе ведется производство отечественных Lada и машин бренда Renault. Автомобили Renault собирают также в Москве.

Video

На форуме «Новое знание» Илон Маск во время своего выступления, которое прошло сразу после речи пресс-секретаря президента Дмитрия Пескова, анонсировал скорый выход Tesla на российский рынок. Он также сообщил, что хочет, чтобы заводы компании находились в разных частях мира. «Потенциально мы рассматриваем Россию», — заявил он.

Ни сам Маск, ни Tesla на предложения властей российских регионов пока не отреагировали.

Завод по производству крахмала планируется открыть в Чувашии в ближайшие два года — Экономика и бизнес

ТАСС, 19 апреля. Производство крахмала мощностью не менее 45 тыс. тонн в час и стоимостью порядка €30 млн планируется создать в Чувашии через два года. Об этом сообщил в интервью ТАСС министр сельского хозяйства республики Сергей Артамонов.

«Чтобы запустить завод потребуется 1,5-2 года. Завод с оборудованием стоит около €30 млн. Это если мы говорим про объем 45 тонн в час. Если в два раза увеличим мощность, то это будет дороже», — сказал собеседник агентства.

Министр уточнил, что проект обсудили в полпредстве Чувашии при президенте РФ вместе с полномочным представителем республики Петром Чекмаревым и руководителями картофелеводческих хозяйств республики. «Кроме этого, вместе с нами участвовал во встрече президент ассоциации «Союзкрахмал» Олег Радин. Он тоже отметил востребованность качественного картофельного крахмала на мировом и отечественном рынке», — добавил Артамонов.

По его словам, проект будет реализован в одном из картофелеводческих районов республики. «Если инвестору будет нужна железная дорога — это территория опережающего социально-экономического развития в Канаше. Еще один вариант — агропарк в Батыревском районе. Можно также создать производство в Комсомольском районе, где будет проходить трасса М-12. С инвестором будем проговаривать и предлагать разные варианты», — пояснил министр.

Артамонов также отметил, что предварительно инвестор для реализации проекта есть. «Мы тоже встречу с ним провели. Наша задача понять рынок, понять цены», — сказал министр.

Для производства крахмала потребуются специальные технические сорта картофеля. «Нам нужны семена с высоким содержанием крахмала. <…> В ближайшее время мы планируем более тщательно изучить представленный проект, проработать все вопросы его реализации применительно к нашим условиям. Мы думаем, что полноценная реализация проекта позволит вывести картофелеводство нашей республики на качественно новый уровень», — сказал Артамонов.

«Открыть автомобильный завод непросто, но закрыть его намного сложнее»

В России могут закрыться шесть автомобильных заводов из 20. Эксперты компании Boston Consulting Group дали такой прогноз, отметив низкий спрос на машины. Об этом пишут «Ведомости». Специалисты уточнили, что в зоне риска находятся те производители, у которых нет стратегических интересов в России, и которые сфокусированы на развитии бизнеса в других странах БРИКС. С подобной угрозой также могут столкнуться участники рынка, которые запустили свои производства недавно. Автоэксперт Филипп Березин ответил на вопросы ведущей «Коммерсантъ FM» Анны Казаковой.

— В прошлом году из России ушла американская General Motors, на Дальнем Востоке приостановили сборку SsangYong, закрыли выпуск Toyota Land Cruiser Prado. Как считаете, кто еще нас покинет?

— Я к подобного рода прогнозам всегда отношусь с определенной настороженностью, тем более, когда фигурирует такая точная цифра — шесть. Либо у экспертов есть какая-то уж очень суровая инсайдовская информация, либо это, скорее, вброс.

Действительно ситуация у нас на автомобильном рынке не очень хорошая, но что вот именно шесть заводов покинет, я бы так говорить не стал. Понятное дело, есть компании, которые хорошо стоят. Например, корейские производители, у которых есть стабильный интерес к России, которые не просто открыли под Петербургом завод по сборке автомобилей Hyundai, но построили еще несколько заводов-сателлитов. Вряд ли у этой компании будет желание и реальная возможность уйти из России.

Если мы говорим о компаниях, у которых не так хорошо идут дела, безусловно, часто называют в такой группе риска французских производителей, Peugeot и Citroen, тем более что Renault с Nissan, и «АвтоВАЗом» — это, по сути, единая в мировом масштабе компания. Если у Renault все более или менее стабильно, с продажами не идеально, но вполне большие, то у Peugeot и Citroen ситуация иная. Даже выпуск моделей, которые вроде как для рынков развивающихся стран, специально для России в том числе, были сделаны, такого хорошего результата сейчас не дают. И дилерская сеть сокращается, так что из таких крупных предприятий я бы обратил внимание на них, скорее, они находятся в такой зоне риска.

— Не шесть, а два, хорошо, все равно, много же? Когда это вообще может произойти: год-два?

— Открыть автомобильный завод непросто, но закрыть его намного сложнее, я не говорю даже об обязательствах перед конкретными сотрудниками, это просто серьезная имиджевая потеря. Я думаю, что в течение ближайшего года-полутора никакого восстановления российского автомобильного рынка не произойдет, а дальше оно возможно за счет низкой базы этого года. Так что, если думать о каком-то закрытии, может быть, это имело смысл делать чуть раньше. Если это произойдет, в течение года об этом должно быть уже более или менее известно. После этого, мне кажется, что это, может быть, уже будет не столь целесообразно, потому что рынок начнет немножко оживать, если не случится какого-то совсем форс-мажора.

— Глава Минпромторга Денис Мантуров тоже говорил, что российский авторынок может начать постепенно восстанавливаться с 2017 года, два года есть. Текущий год станет переломным к последующему росту — вы с этим согласны?

— Перелом возможен, будет рост, даже наверняка, больше 50% скажу, что он будет. Но давайте не забывать, что этот рост будет незначительным, а до этого было очень-очень сильное падение, и ростом плюс 5-7% не сильно спасет производителей средней руки. Опять же, корейские компании выиграют от этого гораздо больше, как и те компании, которые предлагают реально ходовые массовые модели. А те, у кого сейчас дела идут ни шатко, ни валко, плюс 5-7% к ни шаткому, ни валкому результату — это тоже не особо большие числа. И поэтому стратегически на несколько лет вперед перспективы таких компаний не очень хорошие. Правда, заметьте, руководители всех этих компаний стабильно говорят: «Нет, мы уходить не собираемся, для нас Россия важна». Если компания открывает здесь завод, да еще частично локализует сборку, это, безусловно, рынок для нее важный — 150 млн человек как никак.

Производство в Чурапчинском улусе: как открыть завод

Производство в Чурапчинском улусе: как открыть завод

ООО «СГ-СТРОЙ» занимается изготовлением пластиковых изделий с августа этого года в Чурапчинском улусе. Завод вносит небольшую лепту для развития и благоустройства сел в республике. Индивидуальный предприниматель Георгий Сивцев рассказал о том, как все начиналось.

Когда вы основали завод «СГ-Строй»?
— У нас семейный бизнес. Начали заниматься предпринимательской деятельностью с 1998 года. Завод основали в 2010 году. Сначала производили профлист и черепицу, купили завод. Нам понравился сам процесс производства. Затем возникла другая идея для дальнейшей работы. В то время была принята целевая программа по благоустройству. И наш проект по созданию завода был как нельзя кстати: тогда по части благоустройства в Чурапче было не очень.

Решили, что потихонечку необходимо улучшать жизнь односельчан. Но для этого были нужны емкости. Изучили информацию, где делают оборудование для изготовления пластиковых изделий, поехали туда и заказали. Так, завод по изготовлению пластиковых изделий мы открыли в прошлом году. Посмотрев опыт коллег по производству, у которых оборудование из Китая, мы решили приобрести российское оборудование, чтобы не возникало проблем с запчастями и другими деталями. Не каждый раз наша семья может выезжать в Китай для покупки нужных деталей, заказывать их и ждать — тоже долго. Все-таки российское оборудование — надежное и долговечное. Все комплектующие возможно найти и купить в России, что для нас было очень важно.

Где вы заказали свое оборудование?
— Заказали на одном специализированном заводе. Нам понравилось, что там специально для нас разработали оборудование. В итоге мы получили настоящее российское добротное оборудование.

Какая продукция будет производиться на заводе?
— Основные виды продукции цеха — септики, емкости для питьевой воды, технической воды, дизтоплива. Предприятие планирует начать выпуск с 140 шт. продукции в месяц, что соответствует 30% от производственной мощности оборудования. Наши емкости изготавливаются на российском оборудовании из пищевого пластика производства Южной Кореи, соответствуют всем мировым стандартам.

Помогает ли государство в реализации подобных проектов?
— Если бы не государственная поддержка, то вряд ли это можно было бы осуществить. Благодаря помощи Центра поддержки предпринимательства РС(Я) и Фонда развития предпринимательства РС(Я), мы получили финансовую поддержку, и тем самым смогли воплотить свою мечту.

Радует, что государство пересмотрело тарифы для производства. Нам бы хотелось, чтобы тарифы для производственников были совсем другие. Конечно, предпринимателям помогли с энергосбережением. Это уникальный случай. Мы за это благодарны.

Предприниматели, особенно те, кто живут в улусах, сконцентрированы на себе, в большей степени из-за того, что озабочены зарабатыванием денег. Поэтому многие из нас находятся далеко от новостей. Благо, хорошо работает Центр поддержки предпринимательства РС(Я), которые привлекают нас к различным социальным программам, вовремя информируют. Но еще хотелось бы, чтобы в будущем открылся филиал Технопарка в Нижнем Бестяхе, в котором сконцентрировались бы пять-шесть заречных улусов. Технопарк есть только в Якутске, предприниматели-производственники физически не могут быть там. Нравятся условия Технопарка: как будто твой ребенок пошел в лучшую школу, в которой он растет, развивается и становится личностью.

Какие у вас планы в будущем?
— В  будущем хотим начать производство детских площадок из пластика. Планируем расшириться, открыть филиал в Якутске или Нижнем Бестяхе и на основе нашего завода создать эту возможность. Детские площадки — очень объемные и привозить их в Якутск накладно и дорого. Если площадки производить здесь, то цена может упасть в два раза. И заказчикам, и нам будет легче ухаживать за площадками: производить нужные детали, ремонт или просто консультировать по дальнейшей эксплуатации.

 

Контактный телефон: +79841000199 

Создание производственного предприятия

: 5 простых способов

Помогите с открытием нового производственного предприятия? Хотите расширить свое производственное предприятие?

Разочарованы запуском и вводом в эксплуатацию вашего завода?

• При открытии завода-изготовителя естественно волноваться.
• Что делать, если мое дорогое оборудование выйдет из строя?
• Что делать, если установка займет больше времени, чем ожидалось?
• Что делать, если команда недостаточно квалифицирована, чтобы делать это правильно?

Чтобы облегчить ваши заботы, мы составили полный контрольный список для создания производственного предприятия.

Следуйте этим 5 советам по настройке производственного предприятия

1. Выберите лучшего партнера по установке и вводу в эксплуатацию производственного предприятия

Создание завода — это не то, что вы можете сделать в одиночку. Как бы легко вы ни думали, всегда лучше нанять профессионалов для помощи.

Многие владельцы бизнеса думают, что могут сэкономить деньги, наняв кого-то нового, чтобы он помог им открыть свое производственное предприятие. Но это одна из худших ошибок, которую вы можете сделать.

Представьте себе. Вы инвестировали в дорогое качественное оборудование и технику. Вы должны быть предельно осторожны при обращении, транспортировке и установке.

Когда на карту поставлено так много, лучше всего нанять лучшего партнера по запуску и вводу в эксплуатацию завода.

2. Ставьте реалистичные цели

Начинаете ли вы новый производственный бизнес. Или обновите свой старый. Естественно, что это вызывает восторг. Но не теряйте терпение и не ставьте цели, которых вы не можете достичь.

Поговорите со своим партнером по запуску и сдаче в эксплуатацию и установите реалистичные сроки для каждой задачи. Всегда оставляйте дополнительное время на случай, если что-то пойдет не так. Нереалистичные ожидания только разочаруют.

3. Исследования, исследования и еще несколько исследований

При создании нового производственного предприятия всегда лучше изучить советы и передовой опыт. Даже если вы делали это раньше, лучше быть в курсе того, что нового.

Это только облегчит вам жизнь.

Кроме того, если вы провели свое исследование, вам будет легко координировать свои действия с партнером по запуску и вводу в эксплуатацию вашего завода.

4. Приведите в порядок документы

Звучит очевидно, правда? Но вы будете удивлены, узнав, что это одна из самых распространенных ошибок владельцев бизнеса.

Бумажная работа утомительна и часто требует времени. Возможно, вам придется несколько раз посетить лицензионный офис, чтобы получить все необходимые разрешения.

Поскольку оформление документов — наименее увлекательная часть открытия бизнеса, многие люди уделяют ей мало внимания.Нажмите, чтобы твитнуть

Это может вызвать у вас проблемы с законом. А также привести к большим штрафам и потере времени.

5. Будьте терпеливы

Возможно, вы захотите как можно скорее завершить настройку и начать работу. Но помните, поспешность тратит впустую.

Создание завода-изготовителя требует времени. С тяжелым оборудованием и оборудованием необходимо обращаться осторожно. Также требуется время на его настройку, прежде чем вы сможете начать его использовать. Небольшая ошибка на этом этапе может в дальнейшем привести к бесконечным проблемам.

Лучше набраться терпения и все тщательно контролировать.

100 ведущих компаний вступают в партнерские отношения с ANI Integrated Services, чтобы с легкостью вводить в эксплуатацию и настраивать свои предприятия.

Снизьте свои расходы. Освободите ресурсы. Ускорьте ваши проекты и услуги по обслуживанию оборудования. Свяжитесь с ANI Integrated Services СЕЙЧАС.

Узнайте больше о наших услугах и 4 основных причинах выбора ANI Integrated для вашего следующего проекта.

Вы ищете партнера по установке и вводу в эксплуатацию производственного предприятия?

Станьте партнером ANI Integrated Services СЕЙЧАС.

Нашли эту статью полезной?

Знаете кого-нибудь, кому это пригодится? Поделитесь этим с друзьями в социальных сетях.

Есть что добавить к этому?

Опыт, которым вы хотели бы поделиться? Или что-то, что мы упустили? Поделитесь с нами своими мыслями в комментариях ниже.

Не пора ли открыть собственное производство?

Производство продукции — это грандиозное бизнес-решение и не лучший вариант для каждого бренда.Хотя есть определенные преимущества, есть и недостатки, включая затраты, кадровые соображения и дополнительные юридические обязанности и ответственность за безопасность. Независимо от того, привлекаете ли вы инвесторов или финансируете предприятие самостоятельно, для брендов очень важно с самого начала понимать как преимущества, так и проблемы, связанные с управлением собственным производством.

В этой серии, состоящей из двух частей, мы поговорили с пятью отраслевыми экспертами, чтобы выяснить, что нужно учитывать владельцам бизнеса, прежде чем открывать свои собственные фабрики.Ниже мы обсудим преимущества.

Взять под контроль

Связано: Как открыть новый завод во время глобальной пандемии

Обычно бренды принимают решение об открытии собственных производств по необходимости. В конце концов, если на рынке есть возможности производить ваш продукт нужного качества по правильной цене (и предлагать правильное ценностное предложение на полках), зачем кому-то брать на себя бремя производства?

Однако иногда необходимо производить собственные товары, как в случае с брендом здоровых закусок LesserEvil.

Связано: 6 красных флажков при проверке контрактных производителей

«Мы смогли выделиться на рынке, выйдя за рамки того, что может обеспечить решение для переупаковки», — говорит президент и генеральный директор Чарльз Користин. «Мы производили органический продукт с уникальными ингредиентами, такими как кокосовое масло, что в то время не могли делать наши конкуренты, у которых не было собственного производства. Производство собственной продукции позволяет нам производить продукцию более высокого качества по конкурентоспособной цене.”

Еще одним важным преимуществом компаний, производящих свою продукцию, является фактор контроля. Владение собственной фабрикой означает, что вы отвечаете за каждый аспект цепочки поставок и методологии выпуска продукции. Это открывает возможность выпускать небольшие тиражи продуктов с ограниченным тиражом и запасать только те товарные запасы, которые необходимы брендам, вместо того, чтобы претендовать на минимальные тиражи.

«Вы можете решить, какие компоненты важны для бренда или вашей морали, от поиска поставщиков, создания, упаковки, инноваций до обращения с сотрудниками и воздействия на общество, а затем решить, на что потратить немного больше и где поработать», говорит Джамба Данн, генеральный директор и основатель Rowdy Mermaid Kombucha.

Для многих производителей контроль производственного процесса был особенно важен во время пандемии COVID-19.

«Мы занимаем особенно выгодные позиции в разгар этого кризиса, поскольку мы не подчиняемся графикам контрактного производителя», — говорит Эндрю Страйф, главный финансовый и операционный директор LesserEvil. «Многие бренды полагались на контрактное производство. остались без какого-либо продукта для продажи, потому что их контрактные производители перенаправили ресурсы в пользу других клиентов.Наличие собственного завода позволяет нам продолжать снабжать полки супермаркетов и удовлетворять потребности электронной коммерции — у некоторых брендов такой возможности нет ».

Для Rowdy Mermaid Kombucha производство собственных товаров означает, что компания может оставаться гибкой и ставить работников на первое место во время пандемии. Вместо того, чтобы увольнять одного сотрудника, компания перешла на поэтапный график, чтобы выполнить рекомендации по социальному дистанцированию, и сосредоточилась на таких задачах, как инвентаризация, ремонт складских помещений, покраска и глубокая уборка.

«Это означало, что мы оказались в идеальном положении с квалифицированной производственной командой, как только заказы начали расти», — говорит Данн.«Мы потратили это время на то, чтобы заняться инновациями, создать наши новые артикулы вкусов и дополнить новую линейку продуктов».

Способность к инновациям

Еще одно преимущество брендов, владеющих собственными производственными мощностями, — это способность вводить новшества, например, экспериментируя с новыми ингредиентами или экологически чистой упаковкой.

«Трудно внедрять инновации в своей категории без участия производственного процесса», — говорит Данн.

«С точки зрения инноваций наличие собственного завода может быть выгодным», — сказал Том Спир, основатель и управляющий партнер BFG Partners из Боулдера, штат Колорадо.«Допустим, вы печете мюсли и хотите перейти на замороженные продукты, потому что думаете, что это то, что нужно бренду. Скорее всего, ваша фабрика по производству мюсли — или ваша цепочка поставок, если на то пошло — не принесет вам большой пользы. В этом случае полезно иметь более гибкую цепочку поставок. Производственный контроль позволяет внедрять инновации, такие как новый вкус мюсли, но аутсорсинговая цепочка поставок обеспечивает гибкость инноваций ».

Нет сомнений в том, что контроль над производственным процессом компании имеет свои преимущества для брендов, но не лишен определенных трудностей.Мы рассмотрим их дальше.

Создание производственного предприятия? Вот факторы, о которых нужно помнить

За прошедшие годы в деловом мире Индии произошел гигантский скачок в сфере предпринимательства. Увлеченные и амбициозные молодые умы развивают свои революционные идеи, создавая футуристические компании.

Однако существует большее беспокойство по поводу производительности таких предприятий, которое вращается вокруг создания производственного подразделения .Таким образом, процесс настройки становится одним из важнейших моментов, которые необходимо учитывать при определении будущего роста промышленного предприятия.

Если вы также планируете открыть завод-изготовитель, то вам следует иметь в виду следующие факторы. Прочтите дальше и отметьте свой контрольный список —

1. Спрос на рынке

Первым и главным фактором, который следует учитывать, является проведение обширного исследования спроса на ваш продукт на текущем рынке. Кроме того, вы также должны понимать тот факт, что деловой мир не статичен, а динамичен.Помня об этом, важно, чтобы ваше бизнес-предложение соответствовало постоянно меняющимся потребностям клиентов. Итак, как только вы определились с линейкой продуктов, начните исследование ее потребностей, спроса, целевой аудитории и будущих перспектив.

2. Местоположение

Другим важным фактором, занимающим важное место в процессе создания производства, является местоположение . Не соглашайтесь ни на что, если вы не сочтете это подходящим для вашего завода.Некоторые вещи, которые вы должны учитывать при выборе места, — это близость к рынку, наличие воды и электричества. Вы также должны учитывать состояние окружающей среды, прежде чем рассматривать место обнуления.

3. Финансы и бюджет

Выбор вашего местоположения также зависит от вашего финансового положения. Если ваш бюджет гибкий, выбирайте лучшее место. Вы также должны понимать, что ваши финансовые затраты также связаны с другими затратами на установку, включая строительство завода-изготовителя, оборудования и рабочей силы, среди прочего, необходимого для его установки.Следовательно, ваш капитал должен быть в состоянии покрыть такие расходы.

4. Стоимость установки

В отличие от начинающего бизнеса, создание производственного предприятия — довольно дорогостоящий шаг в отрасли. При покупке спецтехники и найме персонала следует уделять много внимания. Если вы используете доступные, но эффективные способы, то есть шансы, что вы сможете контролировать расходы в соответствии со своим бюджетом. Один из шагов, который вы можете предпринять, — использовать светодиодные фонари , которые обеспечивают достаточное освещение, при этом учитываются эксплуатационные расходы и безопасность рабочих.Светодиодные светильники, такие как High Bay Luminaires, Mid Bay Luminaires и Flood Lights от таких брендов, как Wipro Lighting, могут оказаться новаторскими в вашем производственном предприятии. Светодиодные фонари очень энергоэффективны и долговечны с ожидаемым сроком службы более 50 000 часов .

5. Эффективная команда

Производственным предприятием, несомненно, должна управлять эффективная и действенная команда, чтобы обеспечить безубыточность и в конечном итоге получить прибыль в будущем.Следовательно, помните об опыте и квалификации новых людей, которых вы нанимаете. Вы также должны обращать внимание на ожидания своих сотрудников и пытаться достичь их. Это окажется весьма полезным в будущем для отличной работы завода-производителя.

6. Правила и положения

Хотя правила и положения находятся последними в списке, они чрезвычайно важны. В каждой отрасли есть свой набор стандартов, и вам важно знать о них.Изучая спрос на продукт в отрасли, также ознакомьтесь с правилами и положениями, связанными с его производством. Большинство правил касается здоровья, безопасности и охраны окружающей среды.

Помимо перечисленных выше вещей, вы также можете добавить еще один список соответствующих факторов в зависимости от типа отрасли, в которой вы работаете. Вам также необходимо сосредоточиться на своей бизнес-модели и существующих конкурентах на рынке. Если производственное подразделение основано на этих важных вещах, ожидайте впереди прибыльное будущее.

(Чтобы получать нашу электронную статью о WhatsApp ежедневно, нажмите здесь. Мы разрешаем публикацию PDF-документа в WhatsApp и других социальных сетях.)

Опубликовано: четверг, 21 сентября 2017 г., 13:28 IST

Оффшорное производство — плохой бизнес

, июль 1985: AT&T решает перенести производство домашних телефонов со своего единственного в США завода по производству телефонов в Шривпорте, штат Луизиана, в Сингапур.

, февраль 1986 г .: United Technologies объявляет о закрытии своего завода по производству деталей для дизельных двигателей в Спрингфилде, штат Массачусетс, и переводе операций на другой завод в Южной Каролине и два завода в Европе.

, февраль 1987: General Motors планирует постепенно свернуть производство автомобилей с кузовом A в США и перенести его на свой завод Ramos Arizpe, Coahuila в Мексике.

На протяжении десятилетий прямые иностранные инвестиции были обычной практикой среди американских компаний, поэтому такие инвестиции не кажутся особо примечательными. Но они. В прошлом американские компании выезжали за границу в основном для того, чтобы обеспечить себе зарубежный рынок или добыть сырье. Теперь они уезжают за границу, чтобы покупать или производить продукты и компоненты для отправки обратно в Соединенные Штаты.Новые инвестиции не дополняют отечественное производство; они его заменяют.

Производители защищают закупки из-за рубежа как единственный способ конкурировать с недорогим высококачественным импортом. Они говорят, что переход в страны с дешевой рабочей силой, такие как Мексика, Тайвань и Малайзия, для экспорта обратно в Соединенные Штаты, позволяет промышленности США восстановить свое положение в мире. Экономисты в целом одобряют. Они считают миграцию в районы с низкой заработной платой приспособлением, вызванным изменениями в международных сравнительных преимуществах.

Остальные менее очарованы этой тенденцией. Профсоюзы заявляют, что они деиндустриализируют страну и уничтожают рабочие места в Америке. Некоторые наблюдатели утверждали, что это «опустошает» промышленную базу страны и угрожает уровню жизни.

В споре о том, хорошо ли оффшорное производство для страны, всегда предполагается, что оно хорошо для отдельной компании. Но мы оспариваем это представление. Тот факт, что многие компании этим занимаются, не делает это умным.Поездка за границу — вряд ли панацея, которую многие люди считают. В лучшем случае это просто еще одно быстрое решение. В своем стремлении сэкономить деньги менеджеры часто упускают из виду высокие штрафы, связанные с переездом за границу. И, постоянно переводя производство в области с наименьшими затратами на рабочую силу, они просто откладывают неизбежный день расплаты, когда им придется столкнуться с теми частями бизнеса, которые действительно нуждаются в реформе.

Это не единственный вариант

американских производителей заявляют, что выход в офшоры — их единственная альтернатива, если они хотят оставаться конкурентоспособными по отношению к иностранным конкурентам.Это либо оффшорное производство, либо его полное отсутствие. Каким бы убедительным ни казался этот аргумент, он не выдерживает критики в свете нескольких фактов.

Во-первых, все большее число американских компаний реагируют на угрозу импорта, улучшая свои конкурентные позиции у себя дома. Они убеждены, что для создания долгосрочного конкурентного преимущества требуется приверженность новому способу ведения бизнеса, а не просто близорукая атака на затраты на рабочую силу.

Возьмите Eastman Kodak.После разочаровывающего 1985 года, когда прибыль упала на 31% по сравнению с предыдущим годом (без учета 563 миллионов долларов, которые Kodak потеряла, когда отказалась от мгновенной фотографии), компания решила кардинально изменить свою стратегию. По-прежнему полагаясь на некоторые оффшорные производства, Kodak также приступила к реализации агрессивной и многогранной программы по восстановлению своих конкурентных позиций у себя дома. Он предпринял тотальную попытку создать долгосрочное конкурентное преимущество, обращаясь к бизнесу в целом, а не только к его отдельным частям.

Рассмотрим некоторые шаги, которые Kodak предприняла или планирует предпринять: сократить накладные расходы за счет сокращения занятости, особенно в руководящем звене среднего звена; пересмотреть план дивидендов по заработной плате; сократить операционные и расходные бюджеты; исключить неэффективные операции и маржинальные продуктовые линейки; реорганизовать внутренне; увеличить расходы на НИОКР; перейти к новым технологиям; вводить новые продукты; и повысить качество и рентабельность. Эффект от этих изменений был незамедлительным: в 1986 году продажи выросли на 9% до 11,5 миллиардов долларов, в то время как операционная прибыль выросла на 24% до 724 миллионов долларов.Прибыль на акцию в 1987 году составила 3,52 доллара против 1,10 доллара в 1986 году.

Black & Decker — еще один тому пример. Он сократил рабочую силу на 40%, консолидировал операции для достижения экономии на масштабе, упразднил сотни административных должностей в штаб-квартире, модернизировал заводы, ввел новые методы производства, стандартизированные модели, расширил и модернизировал маркетинговые и инженерные возможности и агрессивно продвинулся в нижний сегмент рынка профессионального электроинструмента.Результаты: за 1986 финансовый год компания сообщила о чистой прибыли в размере 6,3 миллиона долларов, что сопоставимо с чистым убытком в размере 158,4 миллиона долларов в предыдущем году. С 1986 по 1987 год EPS упал с 49 до 95 центов.

Litton Industries вносит аналогичные изменения в свою деятельность, чтобы бороться с иностранной конкуренцией в области микроволновых печей. Компания изменила дизайн своей продуктовой линейки, улучшила качество продукции, сократила трудозатраты и представила новые модели.

Некоторые компании перешли на автоматизацию, чтобы оставаться конкурентоспособными.В 1985 году в GM работало более 4000 программируемых роботов; Ожидается, что к концу 1988 года у компании будет 10 000 единиц. Xerox потратила более 100 миллионов долларов на автоматизацию производства и погрузочно-разгрузочных работ, а Fairchild Semiconductor вернула свои сборочные операции в США после автоматизации сварки полупроводниковых чипов и отслеживания запасов. система.

Во-вторых, еще японских компаний строят производственные предприятия в Соединенных Штатах как раз в то время, когда многие американские компании заявляют, что они не могут оставаться дома и быть конкурентоспособными.У каждого крупного японского автопроизводителя есть сборочный завод в Штатах. По некоторым подсчетам, на территории Америки работает более 600 японских заводов. Завод Honda в Мэрисвилле, штат Огайо, завод Nissan в Смирне, штат Теннесси, и завод Mazda во Флэт-Роке, штат Мичиган, — это лишь некоторые из них. Японские производители электроники также работают в США. Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi, NEC, Toshiba — все они имеют сборочные или производственные мощности в Америке.

Японцы инвестируют в Соединенные Штаты по четырем причинам: чтобы усилить свое политическое влияние и предотвратить дальнейшие торговые ограничения путем создания рабочих мест для американцев; обеспечить доступ на американский рынок в случае дальнейшего ограничения экспорта в США; чтобы лучше понять свой самый важный экспортный рынок, чтобы они могли более оперативно реагировать на него; и чтобы застраховаться от колебаний курса доллара.

Безусловно, японцы в США пользуются некоторыми преимуществами по сравнению с существующими заводами в США. Из-за более молодой рабочей силы у них низкие пенсионные расходы и низкие расходы на страхование. У них также есть более новые удобства. Но не эти преимущества — главная причина конкурентоспособности японских заводов. Заводы успешны благодаря своей технологии производства. Исследования показали, что основная причина, по которой японцы смогли доминировать на рынке небольших автомобилей за последнее десятилетие, заключалась не в более высоких темпах капиталовложений или более передовых технологиях, а в философии управления и высоком уровне производства. ¹ Делая упор на превосходный дизайн продукции, высокое качество, минимальные запасы, исключение отходов и участие рабочих, японцы стали лидерами по стоимости и качеству в отрасли. Теперь, используя ту же технику, японцы обгоняют своих соперников на своем поле.

Способность японцев производить продукцию в Соединенных Штатах вызывает серьезные вопросы о причинах, по которым американские компании используют офшоры. В частности, если японцы могут производить в Соединенных Штатах и ​​при этом оставаться конкурентоспособными, почему U.S. компаниям приходится уходить в офшоры, чтобы остаться в живых? Что еще более важно, если у американских компаний есть возможность стать более конкурентоспособными за счет улучшения производства в домашних условиях, почему они выбирают быстрое решение проблемы производства за рубежом?

В-третьих, японских компаний сумели оставаться конкурентоспособными на протяжении многих лет, не прибегая к оффшорному производству. Например, зарубежное производство японской полупроводниковой промышленности составляет менее 4% от общего объема производства. ² Даже когда иена укрепилась, японцы сочли ненужным искать дешевую рабочую силу. Они оставались конкурентами мирового класса, вкладывая средства в автоматические сварочные машины и используя гибкое производство.

В сфере бытовой электроники японцы не стали заниматься офшорами, а вместо этого использовали продуманный дизайн продукта и простую автоматизацию, чтобы оставаться конкурентоспособными. В начале 1970-х годов, когда американские производители цветных телевизоров, такие как RCA, GE и Zenith, устремились на Дальний Восток, японские производители перешли на 100% твердотельные шасси, автоматизированную установку и тестирование, а также сократили количество компонентов за счет широкого использования интегральных схем. , раннее использование линейных ламп и конструкции одноконтурных плат.

Несколько японских компаний, которые решили уйти в офшоры, сделали это либо для обеспечения своих экспортных рынков, либо, что чаще всего, чтобы обойти торговые ограничения. Японские текстильные компании отправились в Азию в 1970-х, например, чтобы избежать ОМА (соглашений о упорядоченном маркетинге), налагаемых на экспорт одежды в США и Европу. Точно так же Sanyo, Sony и Hitachi перемещают производственные и сборочные предприятия в Мексику, чтобы обойти торговые законы США и предотвратить американский протекционизм.

В период с 1985 по 1987 год, когда иена выросла более чем на 60% по отношению к доллару, 53% из 214 японских производителей, ответивших на опрос Keidanren, заявили, что они справятся с сильной иеной, перенеся свой акцент на внутренние рынки. Они планировали сделать это за счет модернизации своей продукции, увеличения добавленной стоимости и минимизации затрат. Что еще более важно, 73% опрошенных компаний заявили, что не будут прибегать к дополнительным контрактам со стороны, а 77% сообщили, что не планируют сокращать заработную плату.Те 29%, которые планировали переместить часть производства за границу, делали это для поставок на экспортные рынки, а не на японский рынок. Почти три четверти компаний должны были заменить или уже заменили внешнюю субподрядную деятельность внутренним производством. Такое поведение резко контрастирует с поведением американских компаний в начале 1980-х годов, когда доллар был сильным.

Куст полон шипов

Таким образом, оффшорное производство — не единственный вариант, доступный компаниям, находящимся в условиях конкуренции.На самом деле это плохой вариант для многих организаций. Менеджеры должны знать, что оффшорное производство — это еще не все розы и экономия рабочей силы. Прежде чем они начнут действовать, они должны иметь более полное представление о том, куда они направляются. Они должны знать, что есть несколько веских причин, по которым не уходят в офшоры.

Экономия может дорого обойтись. Конечно, компании часто могут сэкономить деньги на рабочей силе и материалах, закупая или производя продукцию за границей, но другие затраты — некоторые не столь очевидны — вполне могут компенсировать прибыль.Оффшорное снабжение обычно связано с большими запасами, например, и более высокими административными расходами. Детали, изготовленные за рубежом, с меньшей вероятностью будут соответствовать спецификациям, поэтому затраты на качество могут быть выше. Учитывайте более высокие транспортные расходы и тарифы, а также не забывайте о стоимости обучения иностранных рабочих.

Доставка из офшора занимает больше времени, поэтому компании, работающие за границей, медленнее реагируют на меняющиеся потребности рынка. Это тоже имеет свою цену. В 1984 году какой-то большой U.Розничные торговцы S. были застряли в огромных запасах импортных товаров, которые они заказали годом ранее — когда спада потребительских расходов еще не было видно!

Эти затраты могут показаться очевидными, но компании редко принимают их во внимание при принятии решения о морском производстве. Согласно исследованию, проведенному по заказу Национальной ассоциации оснастки и механической обработки, американские производители инструментов и штампов обычно игнорируют эти «скрытые» затраты оффшорного производства. Тем не менее, согласно опросу, эти затраты обычно добавляют от 5% до 15% к цене заявки иностранных поставщиков на доставку, 3% на дополнительные документы и коммуникации, от 5% до 10% на добавленные запасы и до 35% на непредвиденный дизайн. изменения.

Прочие расходы менее прямые. Перенос некоторых производственных операций за границу может помешать компании использовать эффект масштаба как внутри страны, так и за рубежом. Последствия могут быть особенно серьезными во время рецессии. Переход на шельфовый рынок также может привести к недоиспользованию существующих производственных мощностей и, в конечном итоге, к закрытию заводов и увольнениям.

Наконец, компании, которые переезжают за пределы США, могут потерять ценных клиентов, которые могут переключиться на других поставщиков из США.Итальянский производитель микросхем Dynamit Nobel Silicon входит в число иностранных компаний, открывших завод в США, чтобы быть ближе к своим американским клиентам. Управляющий директор объяснил это решение тем, что «расстояние между Италией и Калифорнией таково, что [клиенты] не хотят получать от нас более 10% своих потребностей».

Вы не особо экономите на рабочей силе. На первый взгляд, поиск мест для производства с низкой заработной платой — логичный способ снизить общие производственные затраты.Но рабочие в менее развитых странах, как правило, менее производительны, чем американцы, поэтому прямое сравнение заработной платы дает неточное представление о потенциальных сбережениях. Хуже того, в большинстве предприятий прямой труд больше не составляет значительную часть общих затрат.

Опрос производителей, проведенный Национальной ассоциацией бухгалтеров, показал, что в среднем труд составляет лишь 15% затрат на производство продукта. Для большинства электронных устройств затраты на рабочую силу составляют от 5% до 10% от общей стоимости. Таким образом, сокращение заработной платы вряд ли окажет большое влияние в целом.В некоторых случаях они компенсируются только более высокими транспортными расходами. По словам одного эксперта, типичная стоимость перевозки цветного телевизора из Юго-Восточной Азии на Западное побережье составляет 13% от его стоимости на момент доставки; изготовление набора в Азии экономит всего 10%. ³

Озабоченность менеджеров затратами на рабочую силу отвлекает внимание от остальных 85% структуры затрат. Возможности сэкономить деньги в администрировании, управлении запасами, маркетинге, НИОКР и распределении намного превышают возможности, связанные только с рабочей силой, но их часто упускают из виду.

Вы долбите корпорацию. Полупроводниковая промышленность разделилась на два рыночных сегмента: товарный и полупроводниковый. Сторонники офшорного производства заявляют, что не имеет значения, уходит ли товарная сторона бизнеса в офшор в поисках более низкой заработной платы. Пока в Соединенных Штатах остаются специалисты в области дизайна и НИОКР, будет сохраняться и добавленная стоимость. Другие отрасли также приняли этот аргумент: до тех пор, пока компания фокусируется на инновациях, передовых технологиях и отличном обслуживании, не имеет значения, производит ли она продукцию за границей.

Но бизнес не может проектировать в вакууме. Он не может использовать новые технологии, если у него нет возможности их применить. И ему нужна прибыль от товарного производства для финансирования НИОКР. Дело в том, что дизайн и производство взаимосвязаны. Компания, которая передает свое производство иностранцам в субподряд, скоро потеряет опыт проектирования и способность вводить новшества, потому что не получит необходимой обратной связи. Перемещение инжиниринга за границу вместе с производством не является решением; это просто ускоряет процесс.Когда компании делают это, они дают потенциальным конкурентам не только финансовые и управленческие знания, но и инженерные навыки.

Неспособность телеиндустрии разрабатывать и разрабатывать новое поколение телевизионных продуктов — видеомагнитофонов и видеокамер — является прекрасным примером. Телевизионная индустрия США начала собирать черно-белые телевизоры за границей в конце 1960-х годов. Вскоре за сборкой цветных телевизоров последовали черно-белые, а за сборкой последовало производство. К 1987 году ни один США неКомпания производила черно-белые телевизоры на внутреннем рынке, и только два — Zenith и Curtis Mathes — производили цветные телевизоры. Многие люди утверждают, что переезд в офшоры лишил американских производителей производственных и дизайнерских технологий, необходимых для внедрения инноваций или даже для конкуренции с новаторами.

Полупроводниковая промышленность попала в ту же ловушку. Американцы практически отказались от производства крупносерийных полупроводников, таких как микросхемы ОЗУ 64 КБ. Но микросхемы памяти являются краеугольным камнем полупроводниковой технологии.Поскольку это массовый продукт, они служат испытательной площадкой для инженеров, пытающихся разработать новые технологии для других приложений, и для производителей, пытающихся усовершенствовать тонкие процессы. Кроме того, они приносят доход для дальнейших исследований. Отказавшись от обычных запоминающих устройств, компании-производители электроники подвергают риску свои конструкторские возможности и технологическое лидерство.

Страдает даже нормальная разработка продукта. Как объяснил один из руководителей крупной корпорации: «Я не думаю, что люди понимают, когда принимают решение оффшора, что на самом деле это обязательство заморозить продукт.Невозможно быстро вносить изменения в конструкцию и обновлять продукты в удаленном месте ».

Между тем, сотрудники становятся конкурентами. Тот же старший исполнительный директор продолжил: «Чтобы выжить, офшорный производитель должен создать свой собственный дизайн или технологические возможности, и очень быстро игра окончена. У него есть возможности и рынок ». Рассмотрим тайваньскую фанеру и мебель Sunrise. В течение многих лет компания выступала в качестве экспортной платформы для мебели для миссионерской работы в Калифорнии. Он опирался на проекты и чертежи Миссии для производства мебели, отвечающей американским вкусам.Теперь тайваньская компания является одним из конкурентов Mission, осуществляя экспорт напрямую в Соединенные Штаты через свою собственную сбытовую дочернюю компанию.

Рисунок широко распространен. Hitachi, которая производила микропроцессоры по лицензии Motorola, теперь представляет собственный 32-битный микропроцессор. Toshiba, которая выступала поставщиком копировальных машин для 3M, теперь продвигает свою собственную торговую марку. Singatronics, которая в течение многих лет производила электронные игры и карманные калькуляторы для транснациональных корпораций, теперь продвигает собственную линию электронных медицинских инструментов.А Daewoo, все еще являясь субподрядчиком американских компаний, теперь продает свой персональный компьютер.

Опасность того, что сотрудничество уступит место конкуренции, непосредственна и реальна. По мере того как новые индустриальные страны Азии теряют свое преимущество в качестве производителей с низкой заработной платой по сравнению с такими странами, как Китай и Таиланд, они все больше стремятся развивать свои собственные высокотехнологичные отрасли и маркетинговые возможности. Один руководитель крупной транснациональной компании сказал нам: «Многие американцы наивны в отношении того, насколько настойчиво другие страны настаивают на полномасштабном развитии своих возможностей.Даже в аэрокосмической отрасли уже трудно удовлетворить потребность в совместном производстве, просто позволив иностранному заводу клепать алюминиевый узел. Принимающей стране нужна вся технология, и вскоре появится конкурент ».

Многие предлагают американским производителям стимулы приносить с собой свои технологии. Тайвань предлагает возможности для НИОКР и привлекательные кредитные пакеты. Малайзия активизировала свои усилия по привлечению компаний к инвестированию в исследования, а Ирландия поощряла иностранные компании активизировать там свои усилия по разработке продуктов.

американских компаний, передающих технологии через национальные границы, не имеют такой же защиты от пиратства, как дома. Индонезия, например, вообще не имеет патентной защиты. Корея отрицает защиту авторских прав на программное обеспечение, полупроводники или зарубежные разработки. Другие страны требуют, чтобы импортер технологии лицензировал местным компаниям использование той же технологии за умеренную плату.

Преимущество недолго. Оффшорное производство является наиболее многообещающим, когда выполняются три условия: сильный доллар, низкая заработная плата за рубежом и отсутствие торговых барьеров.Ни один из этих факторов не находится под контролем компании. Большинство офшорных инвестиций в период с 1982 по 1985 год было мотивировано сильным долларом. Теперь, когда доллар значительно ослаб, выполнение этих операций обходится дороже. Американские компании, закупающие или производящие продукцию за рубежом, не так конкурентоспособны по ценам, как три года назад; цена на их продукцию выросла вместе с ценами на все остальные импортные товары. У их дилеммы нет простого решения. Deere & Company, например, производит свои малые тракторы для США.S. рынок в Японии и его модели среднего размера в Германии. Когда доллар упадет, Deere придется либо поднять цены, либо снизить маржу. Действительно, совокупные данные о рентабельности продаж Deere показывают заметное падение в период с 1984 по 1986 год: с 2,3% до –6,3%.

Сокращение оффшорной деятельности при ослаблении доллара — нереалистичный вариант. Большинство оффшорных инвестиций — это необратимые капитальные затраты, и их трудно ликвидировать. Но даже договоренности о закупках сложно изменить в одночасье.И неразумно разрывать прочные отношения с иностранным поставщиком, когда вы знаете, что курс доллара может укрепиться через год или два.

Более того, заработная плата за рубежом неизбежно повышается. По мере того, как рабочие учатся и становятся более производительными, они получают более высокую зарплату. А по мере экономического роста зарубежных стран рабочие хотят получить больший кусок пирога. В Мексике минимальная заработная плата в 1986 году повышалась трижды — в январе, июне и октябре. На Тайване среднемесячная заработная плата в обрабатывающей промышленности выросла в четыре раза за десятилетний период — с 2929 тайваньских долларов в 1974 году до 12844 тайваньских долларов в 1984 году.В Корее с 1979 по 1984 год заработная плата сотрудников увеличилась вдвое. Американские компании могли вести себя в погоне за низкой заработной платой из одной страны в другую.

Помните также, что угроза протекционизма вырисовывается всегда. Импортеры всегда рискуют ужесточить импортные ограничения. Когда положительное сальдо торгового баланса страны с США увеличивается, давление протекционизма усиливается. Например, профицит Тайваня в размере 15,7 миллиарда долларов в 1986 году усилил давление в Соединенных Штатах с целью введения торговых ограничений на тайваньские товары, хотя большая часть этих товаров экспортируется в Америку Соединенными Штатами.S. компаний, включая GE (крупнейший экспортер Тайваня), IBM, Hewlett-Packard и Mattel. Такие торговые ограничения могли свести на нет любую экономию от субподряда или работы на Тайване. Чтобы избежать грубого обращения со стороны администрации США, Тайвань в конечном итоге увеличил стоимость своей валюты, что сделало оффшорный импорт из Тайваня более дорогим.

американских компаний могут стать цыганами, переезжая из одного места в другое по мере роста стоимости протекционизма.Например, розничные торговцы и импортеры одежды в США начали систематически перемещаться по островам, перемещаясь с одного острова на другой, чтобы обойти ограничения на импорт одежды. Как только обнаруживается новый источник товаров, правительство США вмешивается и вводит квоты, вынуждая американских импортеров перемещаться на другие острова. Это может быть приемлемой краткосрочной стратегией, но рано или поздно у вас закончатся острова.

Вы можете попасть в ловушку. После того, как компания перемещает свои производственные предприятия в развивающуюся страну, правительство принимающей страны может начать оказывать давление на руководство с целью передачи более передовых технологий или поддержки местных дочерних предприятий.Во многих случаях принимающие страны настаивают на внутреннем контенте, передаче технологий и внутреннем капитале, которые в конечном итоге приводят к созданию независимых производственных мощностей. Компания часто оказывается в ловушке: если она хочет остаться в этой стране, у нее нет другого выбора, кроме как присоединиться.

Мексика — тому пример. В начале 1985 года он отклонил план IBM построить там завод по производству микрокомпьютеров. Но когда IBM согласилась увеличить инвестиции в завод с 6,1 до 91 миллиона долларов, чтобы купить детали, произведенные в Мексике, и экспортировать 92% своей продукции, правительство изменило свое мнение.В автомобильной промышленности Мексика требует 60% внутреннего содержания для автомобилей, производимых для внутреннего рынка, и 30% внутреннего содержания для автомобилей, предназначенных для экспорта. Кроме того, иностранный бизнес ограничен 40% долей в совместных предприятиях по производству автозапчастей.

Рассмотрим также Индию. В 1973 году Индия приняла новый закон, Закон о валютном регулировании, согласно которому иностранные компании, работающие в Индии, должны были уменьшить свои позиции в капитале. Когда в 1977 году правительство попросило IBM разбавить свой капитал до 74%, а Coca-Cola до 40%, обе компании решили покинуть Индию, а не подчиняться.Coca-Cola не хотела раскрывать свою формулу сиропа, а IBM не хотела терять контроль над своими маркетинговыми операциями. Индия не пропустила две компании: Burroughs и ICL теперь делают работу IBM, а индийская компания по производству безалкогольных напитков под названием «77» захватила рынок Coke. Но IBM и Coke, несомненно, скучают по Индии.

Вы потеряете ценных друзей дома. Когда компании переводят операции за границу, жизнь дома меняется. Профсоюзы, возмущенные потерей работы в домашних условиях, с меньшей вероятностью будут сотрудничать по другим направлениям.Их неудовлетворенность особенно важна, потому что американским компаниям нужна их помощь, если они хотят стать более конкурентоспособными. Как сказал президент UAW Оуэн Бибер в своей речи в 1986 году: «Если мы не можем получить поддержку от основных игроков отрасли в нашей повестке дня государственной политики, может возникнуть вопрос, почему мы должны продолжать работать с ними в сфере повышения производительности. . »

Недовольство рабочей силой также может стоить дорого. В ноябре 1986 года UAW обрушился на завод GM Delco Electronics в Кокомо, штат Индиана, из-за плана по расширению аутсорсинга из Мексики.После семидневной забастовки GM отменила планы. Национальная ассоциация машиностроителей и авиакосмических рабочих предложила программу «Восстановление Америки», которая заставит компании вносить 1% прибыли после налогообложения в фонд, используемый для создания новых отраслей промышленности для замены тех, которые покидают страну. Точно так же профсоюз водителей предложил план, по которому американские компании, производящие продукцию за рубежом для импорта обратно в Штаты, должны будут платить своим иностранным рабочим, по крайней мере, текущую заработную плату в США, или лишаться привилегии доступа в США.С. маркетплейс. Американские компании, платящие меньше, чем преобладающая почасовая оплата в США, должны будут вложить эту разницу в фонд переподготовки американских рабочих.

Давление может исходить от общества в целом. Чем больше компаний уходят в офшоры, тем больше теряется рабочих мест и ухудшается торговый дефицит. Растущее недовольство этими условиями может вызвать давление на правительство, чтобы оно вмешалось и вынудило компании взять на себя часть социальных издержек, которые они генерируют. Правительство могло бы, например, принять закон, обязывающий компании «заблаговременно» уведомлять своих работников о закрытии предприятий или брать на себя ответственность за обучение своих уволенных работников.

Оффшорное производство имеет еще одно политическое значение: компании, которые, возможно, лоббировали коллективно пять лет назад, могут разделиться по вопросам протекционизма. То есть те, кто импортирует большую часть своей продукции и компонентов, имеют другие проблемы, чем их промышленные коллеги, производящие в Соединенных Штатах. Вся индустрия теряет влияние. Полупроводниковая промышленность пережила такой раскол. В июне 1985 года Micron Technology Inc. из Айдахо подала антидемпинговую петицию против семи японских производителей чипов DRAM 64K.Однако Ассоциация полупроводниковой промышленности не поддержала этот шаг, поскольку некоторые из ее членов, такие как Motorola и Texas Instruments, производят продукцию в Японии. Официальная политика ассоциации заключается в улучшении доступа членов на японский рынок.

Автомобильная промышленность — еще одна разделенная отрасль. GM, лидер отрасли в создании международных альянсов, решительно выступает против протекционизма. Ford и Chrysler, с другой стороны, неоднократно просили надбавки на импорт из Японии. Точно так же в текстильной промышленности производители одежды и крупные розничные магазины не обращали внимания на «Создано с гордостью в США».S.A. » кампанию, которую продвигают текстильная промышленность и профсоюзы. Зачем им, если 20% их фирменной продукции импортируется?

Конечно, оффшорное производство не всегда ошибочно. В самом деле, есть законные причины для размещения за границей — чтобы воспользоваться определенными природными ресурсами, расширить экспортные рынки или более внимательно относиться к местным рынкам. Но менеджеры должны подвергнуть сомнению предположение, что это всегда верно. Скорее всего, в своем стремлении сэкономить на рабочей силе многие компании отказываются от большего, чем они рассчитывали, и не последним из них является их конкурентное положение в будущем.

Компании должны понимать, что оффшорное производство не является долгосрочной стратегией. В лучшем случае это просто краткосрочный тактический ход, который дает компаниям время, чтобы восстановить свое конкурентоспособное здоровье дома. Если американские компании не откажутся от старых традиций и не станут рассматривать свой бизнес как единый комплекс, они не смогут стать мировыми конкурентами.

1. См., Например, Уильям Дж. Абернати, Ким Б. Кларк и Алан М. Кантроу, «Новая промышленная конкуренция», HBR, сентябрь – октябрь 1981 г., с.68.

2. Деннис Дж. Энкарнация, «Перекрестные инвестиции: второй фронт экономического соперничества», California Management Review, Winter 1987, p. 38.

3. Kenichi Ohmae, Triad Power (Нью-Йорк: Free Press, 1985), стр. 5.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1988 г.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний большая часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге попадают в производственные цеха, где менеджеры должны иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, детально проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с ведением нового бизнеса, а затем часто терпит неудачу, потому что не решается выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Структура диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляемы, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени является функцией стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая полную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкурентоспособности — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромиссы между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является ее ясность не только в том, что она хочет делать, но и в том, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

Как только такое отношение и конкурентные приоритеты определены, задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, труднее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Однако попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по оборудованию включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут в значительной степени зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, предприятие может соответствовать политикам, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Приближаемся к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на несколько целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, проектирование процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством найма и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем копирует себя на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация, как правило, больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию управления в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в процессной организации будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукта и завода будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация имеет тенденцию управлять закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее восприимчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации, по сути, должен быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и карьерного роста — для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанная или комбинированная производственная направленность только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, будет показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукцию организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными и технологическими группами предприятий не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, снабжающее подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные накладные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему беспорядку и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в противоположных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или неосознанно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментированы, если к этому принуждены (со стороны антимонопольного отдела Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровую производственную деятельность — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип роста, который наблюдается, и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение ассортимента предлагаемой продукции или товарных позиций.

2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы организационная структура могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост заключается в основном в расширении линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несосредоточенными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям, — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественным стремлением является усиление функций центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягнуть на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процессов мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: там, где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Фабрика целенаправленных действий», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 1978 г.

Как запустить производственное предприятие Скачать PDF бесплатно

Бесплатные шаблоны и инструменты для малого бизнеса
Вот коллекция бизнес-инструментов, включающая десятки шаблонов, книг, рабочих листов, инструментов, программного обеспечения, контрольных списков, видео, руководств, электронных таблиц и многого другого.Все бесплатно скачать, никаких условий.
► Бесплатные шаблоны для малого бизнеса, книги, инструменты, рабочие листы и многое другое

Как начать производственный бизнес — Начало производственного бизнеса PDF

Пошаговое руководство по запуску нового производственного предприятия

Это руководство шаг за шагом проведет вас через все основные этапы начала успешного производства. завод бизнес. Чтобы получить прибыль в новом производственном бизнесе, вам необходимо рассмотреть следующие вопросы: Чем я занимаюсь? Какие продукты я предлагаю? Где мой рынок? Кто купит? Кто мои конкуренты? Какая у меня стратегия продаж? Какие методы мерчандайзинга я буду использовать? Сколько денег нужно для работы моей фирмы? Как я выполню работу? Какой управленческий контроль необходим? Как их осуществить? И многое другое.

Это руководство поможет вам ответить на все эти и многие другие вопросы.

1. Что следует учесть перед началом работы
2. Как спланировать маркетинг
3. Сколько денег вам понадобится
4. Анализ безубыточности
5. Как установить оптимальные цены
6. Как найти новых клиентов
7. Как повысить свою продуктивность
8. Решение об аренде или покупке оборудования
9. Как исправить производственные ошибки
10.Решение о замене оборудования
11. Как создать систему контроля качества

Чтобы составить удовлетворительный бизнес-план, требуются время, энергия и терпение. Используйте это руководство, чтобы изложить свои идеи и подтверждающие факты на бумаге. И, прежде всего, вносите изменения в свой план на этих страницах по мере того, как этот план разворачивается, и вы видите необходимость изменений.
Имейте в виду, что все, что вы упускаете из виду, приведет к дополнительным затратам или истощению ваших денег, когда это неожиданно появится позже.Если вы упустите или проигнорируете достаточно вещей, ваш бизнес окажется на грани катастрофы.

Имейте также в виду, что ваша конечная цель — претворить ваш план в жизнь. Подробнее об этом шаге будет сказано в конце данного Руководства.
Что это для меня?
Было время, когда человек мог начать свой бизнес и преуспеть при условии, что вы были достаточно сильны, чтобы работать долгие часы, и умели продавать больше, чем сырье или стоимость продукта. Небольшие лавки, мельницы, ливрейные конюшни и кузницы возникли во многих общинах на перекрестке, когда американцы применили свою энергию и природный интеллект для заселения континента.

Сегодня этот естественный интеллект по-прежнему важен. Но сам по себе здравый смысл, которым славятся американцы, не гарантирует успеха в бизнесе. Технологии, рынок и даже сами люди стали сложнее, чем они были 100 или даже 25 лет назад.
Чтобы добиться успеха в космическую эру, необходимо сочетать здравый смысл с новыми технологиями. Подобно тому, как никто не подумал бы о запуске пилотируемой космической капсулы без плана полета, не следует думать о запуске нового производственного бизнеса без бизнес-плана.
Бизнес-план — это увлекательный инструмент, который можно использовать для построения «курса» для своей компании. Такой план является логическим продолжением от исходной точки здравого смысла к исходной точке здравого смысла.
Чтобы построить бизнес-план для вашей компании, владельцу-менеджеру нужно только думать и реагировать как менеджер на такие вопросы, как: какой продукт будет производиться? Как это лучше всего сделать? Что мне это будет стоить? Кто купит товар? Какую прибыль я могу получить?

Почему я занимаюсь бизнесом
Если вы похожи на большинство деловых людей, вы занимаетесь бизнесом, чтобы зарабатывать деньги и быть самим себе начальником.Но мало кто из деловых людей может сказать, что это единственные причины. Деньги, которые вы зарабатываете на своем бизнесе, редко кажутся достаточными для долгих часов, тяжелой работы и ответственности, которые сопутствуют тому, чтобы быть начальником.

Тогда почему так много людей остаются в бизнесе?
Вряд ли сейчас время для философии. Если вы начинаете или расширяете бизнес, у вас есть о чем подумать. Но независимо от того, думаете вы об этом или нет, то, как вы ведете свой бизнес, будет отражать вашу «философию бизнеса».«
Учти это. Владелец-менеджер проверяет производственный цикл и обнаруживает незначительный дефект. Несмотря на то, что в девяти из десяти случаев пользователь продукта не заметил бы дефекта, владелец решает списать весь тираж.
Что это вам говорит? Это показывает, что он (или она) получает важное вознаграждение за то, что делает то, что правильно, — в данном случае за предоставление качественного продукта.
Цель этого раздела не в том, чтобы преуменьшить важность получения прибыли.Прибыль важна. Они будут поддерживать ваш бизнес и привлекать в него дополнительный капитал. Но вы должны знать, что есть и другие вознаграждения и обязанности, связанные с вашим собственным бизнесом.
При планировании вы можете подумать о своих обязанностях перед сотрудниками, сообществом, акционерами, клиентами, продуктом и прибылью. Запишите это. Позже, когда вы составите команду менеджеров, обсудите с ними эту тему. Этот тип группового мышления поможет каждому, в том числе и вам самому, понять основные цели повседневной работы.
Даже если вы не будете рекламировать его на своем рынке, то, как вы ведете свой бизнес, будет отражать философию вашего бизнеса.

Чем я занимаюсь?

При составлении бизнес-плана следует рассмотреть следующий вопрос: в каком бизнесе я на самом деле занимаюсь? На первый взгляд этот вопрос может показаться глупым. «Если есть что-то, что я знаю, — говорите вы себе, — так это то, чем я занимаюсь». Но подожди. Некоторые владельцы-менеджеры разоряются, а другие тратят свои сбережения, потому что не понимают, в каком бизнесе они на самом деле работают.
Опыт компании, производящей старые линии, дает пример решения вопроса: каким бизнесом я на самом деле занимаюсь? В первые годы этого века основатель компании без труда ответил на этот вопрос. Как он выразился: «Я делаю и продаю металлические мусорные баки». Этот ответ оставался верным для его сына до середины 1950-х годов, когда продажи начали падать. После долгих раздумий сын решил, что занимается контейнерным бизнесом.
Основываясь на этом ответе, компания отказалась от нескольких своих линий металлических мусорных баков, изменила другие линии и представила новые продукты, такие как транспортные картонные коробки, используемые другими производителями и государственными учреждениями.
Чем я занимаюсь? (Напишите здесь свой ответ)
_________
Задавать такие вопросы, как: Что мой продукт делает для моего покупателя? Почему? Где? Как? Что он не делает? Что он должен делать позже, а не сейчас? может привести к окончательному выводу о том, чем вы занимаетесь, и, возможно, направить вас к новым линейкам продуктов или предприятиям (PDF-файл, как начать производственный бизнес).

Другие книги в этой категории, которые могут вас заинтересовать:

Авторские права © принадлежат Bizmove.Все права защищены.

Боковая панель: Приглашаем вас посетить наш информационный раздел по страхованию автомобилей, в котором представлен список статей, которые могут сэкономить сотни долларов на расценках на автомобили. В автостраховании с полным покрытием вы найдете полезные советы по получению дешевых котировок. Для получения информации о том, как получить более дешевые расценки на более короткие сроки, см. Страхование автомобиля на один месяц, а также краткосрочное страхование автомобиля. Чтобы получить информацию о водителях впервые, см. Дешевую автомобильную страховку для новых водителей.Как насчет получения более дешевых премиальных ставок для зрелых женщин? нет проблем, посмотрите здесь, лучшая страховка для новых водителей старше 25 лет.

Если вас интересует страховка на полгода, см. Полезные советы по этой теме в разделе «Страхование автомобиля на 6 месяцев». Как насчет получения более выгодных страховых взносов для молодых водителей? см. автострахование для 17-летних и автострахование для младше 21 года и автострахование для мужчин и женщин до 25 лет. Вот еще один список полезных статей по страхованию водителей, Что касается полезных советов относительно выплат по бездепозитным взносам, смотрите автострахование без депозита, а список недорогих брокеров, агентов и компаний смотрите в автостраховании с бездепозитными компаниями.Прочтите следующую информативную статью, если вы ищете более выгодные тарифы для молодых водителей в своей семье и более дешевую страховку транспортных средств для молодых водителей. Теперь, чтобы открыть для себя новые способы получить более низкие расценки, перейдите на страницу общего автомобильного страхования. Прочтите эту статью, если вам нужна информация о страховании автомобилей с повышенным риском.

Как насчет того, чтобы получить более выгодную сделку с первым водителем? просто щелкните ссылку. Возможно, наступит время, когда вы захотите отменить свою политику, используйте эту статью, чтобы узнать, как это сделать.На нашей странице центра страхования водителей есть список руководств, которые наверняка помогут вам получить очень дешевую автомобильную страховку для водителей-подростков. Для тех из вас, кто ищет дешевые котировки для более краткосрочной политики, прочтите эту статью. а также советы и рекомендации для групп с особыми интересами, таких как молодые водители и временная страховка.

Если у вас есть первые водители в вашей семье, поищите здесь полезные советы относительно дешевых водителей первого автострахования, чтобы получить очень-очень дешевые расценки на автострахование, другие типы полисов могут включать следующее: страхование автомобиля без залога, ежемесячная оплата, страхование классических автомобилей на молодые водители получают более выгодную сделку по дешевой стоимости страхования гражданской ответственности, находят хорошие тарифы для новых водителей.как насчет того, если вы заинтересованы в оплате автострахования? да, для вас есть руководство. А вот список самых дешевых автостраховщиков. И завершается список тем, как рассчитать оценку автострахования без личной информации.

Отказ от ответственности: Несмотря на то, что прилагаются все усилия для обеспечения точности содержания этого веб-сайта, веб-сайт предоставляется «как есть», и Bizmove.com не делает никаких заявлений или гарантий в отношении точности или полноты информации, представленной на Это.Хотя содержание этого сайта предоставляется добросовестно, мы не гарантируем, что информация будет обновляться, быть правдивой и не вводить в заблуждение или что этот сайт всегда (или когда-либо) будет доступен для использования. Ничто на этом веб-сайте не должно рассматриваться как профессиональный совет или официальная рекомендация, и мы исключаем все заверения и гарантии, связанные с содержанием и использованием этого сайта.

Авторские права © принадлежат Bizmove. Все права защищены.

Где мы это делаем? — Введение в бизнес

3. Как организации решают, где разместить свои производственные мощности? Какой выбор нужно сделать при проектировании объекта?

Важное решение, которое менеджеры должны принять на раннем этапе производства и планирования операций, — это место размещения предприятия, будь то завод или сервисный центр.Местоположение предприятия влияет на эксплуатационные расходы и стоимость доставки и, в конечном итоге, на цену продукта или услуги и конкурентоспособность компании. Ошибки, допущенные на этом этапе, могут быть дорогостоящими, потому что перемещение завода или сервисного центра после начала производства является трудным и дорогостоящим. Фирмы должны взвесить ряд факторов, чтобы принять правильное решение.

Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны конкурирующих автомобильных компаний и падающим спросом среди немецких потребителей, немецкая компания BMW (Bavarian Motor Works) открыла завод в Спартансбурге, Южная Каролина.Открытый в 1994 году завод в США недавно выпустил четырехмиллионный автомобиль, и в настоящее время на заводе площадью 6 миллионов квадратных футов работает 9000 сотрудников. Какие факторы определяют, где автомобильные компании размещают свои операции? (Источник: Daniel Chou / Flickr / Attribution-NoDerivs 2.0 Generic (CC BY-ND 2.0))

Наличие производственных ресурсов

Как мы обсуждали ранее, организациям нужны определенные ресурсы для производства продуктов и услуг для продажи. Доступ к этим ресурсам или входным данным является огромным фактором при выборе сайта.Руководители должны оценить наличие сырья, деталей, оборудования и рабочей силы для каждого рассматриваемого объекта. Стоимость доставки сырья и готовой продукции может составлять до 25 процентов от общей стоимости производителя, поэтому размещение завода, на котором эти и другие затраты минимальны, может внести большой вклад в успех фирмы.

Например, компании, использующие тяжелое или громоздкое сырье, могут выбирать расположение поблизости от своих поставщиков. Горнодобывающие компании хотят быть рядом с месторождениями руды, нефтеперерабатывающие предприятия — рядом с нефтяными месторождениями, бумажные фабрики — рядом с лесами, а предприятия пищевой промышленности — рядом с фермами.Боттлеры обнаруживают, что сельские западные общины, нуждающиеся в экономическом подъеме, создают богатые источники воды. В Лос-Лунасе, штат Нью-Мексико, компания Niagara Purified Drinking Water имела смысл производить очищенную воду в бутылках в пустующем здании площадью 166 000 квадратных футов. Бизнес помогает диверсифицировать экономику города и создает 40 новых, столь необходимых рабочих мест.

Соён Ким, «Новый завод по розливу воды в Лос-Лунас приносит рабочие места, но также вызывает опасения», KRQE News, http://krqe.com, 17 ноября 2016 г.

Доступность и стоимость рабочей силы также имеют решающее значение как для производств, так и для предприятий сферы услуг, и объединение местной рабочей силы в профсоюзы — еще один момент, который следует учитывать во многих отраслях. Затраты на заработную плату могут сильно варьироваться от одного места к другому из-за разницы в стоимости жизни; количество доступных рабочих мест; а также размер, навыки и производительность местной рабочей силы. В случае компании по розливу воды из-за высокого уровня безработицы в регионах имелся готовый резерв относительно недорогой рабочей силы.

Факторы маркетинга

Компании должны оценить, как расположение их предприятий повлияет на их способность обслуживать клиентов. Некоторым фирмам может не понадобиться находиться рядом с покупателями. Вместо этого фирме необходимо будет оценить сложность и стоимость распространения своих товаров среди клиентов из выбранного места. Другие фирмы могут обнаружить, что расположение рядом с клиентами может дать маркетинговые преимущества. Когда завод или сервисный центр находится близко к клиентам, фирма часто может предложить лучшее обслуживание по более низкой цене.Другие фирмы могут получить конкурентное преимущество, разместив свои предприятия так, чтобы клиенты могли легко покупать их продукты или услуги. Также следует учитывать местонахождение конкурентов. И компаниям, имеющим более одного объекта, может потребоваться подумать о том, как далеко распространить свои местоположения, чтобы максимально расширить охват рынка.

Производственная среда

Еще один фактор, который следует учитывать, — это производственная среда в потенциальном месте. Некоторые населенные пункты имеют сильную производственную базу.Когда большое количество производителей в определенной отрасли уже расположено в определенной области, эта область, вероятно, будет предлагать большую доступность ресурсов, таких как производственные рабочие, лучшую доступность к поставщикам и транспорту, а также другие факторы, которые могут повысить эффективность работы завода. .

«Нестле» предлагает открыть новый завод по производству бутилированной воды в пустынном городе Феникс. Заводы предоставили столь необходимые рабочие места для замены рабочих мест, потерянных во время рецессии 2008 года.Город Феникс столкнулся с противодействием заводу, потому что некоторые местные жители считали, что отвод воды из-под крана в коммерческую организацию не является разумной идеей. Официальные лица Феникса утверждают, что источника воды хватит на десятилетия вперед.

Брэндон Лумис, «Какая засуха? Nestle планирует строительство завода стоимостью 35 миллионов долларов по розливу воды в Фениксе », The Republic, https://www.azcentral.com, 19 мая 2016 г.

Местные стимулы

Поощрения, предлагаемые странами, штатами или городами, также могут влиять на выбор сайта.Налоговые льготы — распространенный стимул. Местность может уменьшить сумму налогов, которые фирма должна платить на доход, недвижимость, коммунальные услуги или фонд заработной платы. Местные органы власти могут предлагать финансовую помощь и / или освобождение от определенных правил для привлечения или сохранения производственных мощностей в своем районе. Например, многие города США конкурируют за привлечение второй штаб-квартиры Amazon, и, помимо рекламы местных достопримечательностей и сильной рабочей силы, большинство из них предлагает множество налоговых льгот.

Лидия ДеПиллис, «Города пытаются заманить Amazon, но хотят сохранить детали в секрете», CNN , http: // money.cnn.com, 19 октября 2017 г.

Условия международного местоположения

Часто есть веские финансовые причины для выбора места нахождения за границей. Затраты на рабочую силу значительно ниже в таких странах, как Сингапур, Китай, Индия и Мексика. В зарубежных странах также может быть меньше правил, регулирующих работу фабрик. Заграничное производство может также приблизить производство к новым рынкам. Производители автомобилей, такие как Toyota, BMW и Hyundai, являются одними из многих, кто строит заводы в Соединенных Штатах, чтобы снизить транспортные расходы.

Проектирование объекта

После того, как решение о местонахождении участка принято, следующим приоритетом при планировании производства является планировка предприятия. Цель состоит в том, чтобы определить наиболее эффективный и результативный дизайн для конкретного производственного процесса. Например, производитель может выбрать U-образную производственную линию, а не длинную прямую линию, чтобы продукты и рабочие могли быстрее перемещаться из одной области в другую.

Обслуживающие организации также должны учитывать макет, но их больше заботит то, как он влияет на поведение клиентов.Для больницы может быть удобнее, например, разместить грузовые лифты в центре здания, но это может заблокировать поток пациентов, посетителей и медицинского персонала между этажами и отделениями.

Существует три основных типа компоновки помещений: технологическая, продуктовая и фиксированная. Все три схемы показаны на (рисунок) . Сотовое производство — еще один вид планировки производства.

Типы планировок помещений

Источник: адаптировано из Operations Management , 9-е издание, Gaither / Frazier.

Схема процесса: здесь стоят все сварщики

Схема процесса организует рабочий процесс вокруг производственного процесса. Все работники, выполняющие аналогичные задачи, сгруппированы вместе. Продукты переходят с одной рабочей станции на другую (но не обязательно на каждую рабочую станцию). Например, вся шлифовка будет проводиться в одной области, вся сборка — в другой, а все проверки — в еще одной. Схема процесса лучше всего подходит для фирм, которые производят небольшое количество разнообразной продукции, как правило, с использованием машин общего назначения, которые можно быстро изменить на новые операции для различных дизайнов продукции.Например, производитель оборудования на заказ может использовать схему процесса.

Макет продукта: движение вниз

Для продуктов, требующих непрерывного или повторяющегося производственного процесса, используется макет продукта (или конвейера). Когда большие количества продукта должны обрабатываться на постоянной основе, рабочие места или отделы выстраиваются в линию, а продукты перемещаются вдоль линии. Производители автомобилей и бытовой техники, а также предприятия пищевой промышленности обычно используют макет продукта.Обслуживающие компании также могут использовать макет продукта для рутинных операций обработки.

Компоновка с фиксированным положением: стоя на месте

Некоторые продукты нельзя ставить на конвейер или перемещать на заводе. Компоновка с фиксированным положением позволяет продукту оставаться на одном месте, в то время как рабочие и оборудование перемещаются к нему по мере необходимости. Продукты, которые невозможно переместить — корабли, самолеты и строительные объекты — обычно производятся с использованием макета с фиксированным положением. Ограниченное пространство на площадке проекта часто означает, что части продукта необходимо собирать на других площадках, транспортировать на фиксированную площадку, а затем собирать.Компоновка с фиксированным положением также характерна для услуг на месте, таких как услуги по уборке, борьбе с вредителями и озеленению.

Сотовое производство: от начала до конца

Производство сотовой связи сочетает в себе некоторые аспекты как макета продукта, так и макета с фиксированным положением. Рабочие ячейки — это небольшие автономные производственные единицы, которые включают в себя несколько машин и рабочих, расположенных в компактном последовательном порядке. Каждая рабочая ячейка выполняет все или большую часть задач, необходимых для выполнения производственного заказа.Обычно в ячейке находится от пяти до 10 рабочих, и они обучены выполнять любой из этапов производственного процесса. Цель состоит в том, чтобы создать командную среду, в которой члены команды участвуют в производстве от начала до конца.

1. Какие факторы учитывает фирма при принятии решения о выборе места?
2. Что следует учитывать при выборе производственного подхода?

Сводка результатов обучения

3. Как организации решают, где разместить свои производственные мощности? Какой выбор нужно сделать при проектировании объекта?

Выбор площадки влияет на эксплуатационные расходы, цену продукта или услуги и конкурентоспособность компании.При выборе производственной площадки компании должны взвесить наличие ресурсов — сырья, рабочей силы и даже капитала, — необходимых для производства, а также способность обслуживать клиентов и использовать маркетинговые возможности. К другим факторам относятся наличие местных стимулов и производственная среда. После того, как участок выбран, фирма должна выбрать подходящий дизайн для объекта. Три основных дизайна производственного объекта — это технологический процесс, макет продукта и макеты с фиксированным положением.Сотовое производство — еще один вид планировки производства.

Глоссарий

производство сотовой связи

Технология производства, в которой используются небольшие автономные производственные единицы, каждое из которых выполняет все или большую часть задач, необходимых для выполнения производственного заказа.

макет с фиксированным положением

Устройство помещения, при котором продукт остается на одном месте, а рабочие и оборудование перемещаются к нему по мере необходимости.

схема процесса

Устройство помещений, в котором работа идет в соответствии с производственным процессом.

No related posts.