Открытое образование — Основы менеджмента

• 15 weeks
• about 15 hours per week
• 5 credit points

В курсе изложены базовые положения менеджмента организации. Предложена оригинальная трактовка смысла и содержания менеджмента как взаимодействия руководителей и исполнителей в процессе управления организацией. Раскрыты функции менеджмента, методы и инструменты воздействия руководителей на поведение исполнителей. Проанализировано влияние внешней и внутренней среды, организационной культуры, социальной ответственности, этики поведения на взаимодействие менеджеров и исполнителей.

Курс стал победителем в номинации «Лучший курс с точки зрения потребителя (студенческое оценивание)» Международного конкурса открытых онлайн-курсов EdCrunch Award в 2017 году.

About

Курс посвящен созданию компетенций активного участника процесса менеджмента организации.

Профессия менеджера организации достаточно востребована на рынке труда, так как грамотный управленческий подход – залог успеха любой компании. Цель курса – формирование у слушателя компетенций современного менеджера. Он поможет в изучении менеджмента как науки и умению пользоваться искусством управления.
После прохождения курса слушатели научатся применению категорий и понятий научного менеджмента в процессах создания и развития организации, разработке стратегий и планов функционирования и развития организации. Они смогут принимать и исполнять управленческие решения, планировать процессы труда и производства, осуществлять формальное и неформальное лидерство и власть в организациях.

После освоения курса обучающиеся получат навыки для достижения поставленных целей и задач, для результативного управления людьми благодаря мотивации и стимулированию их активного участия в процессе управления организациями, как в качестве менеджера, так и исполнителя.

В онлайн-курсе применяются методы проблемного и контекстного обучения, обучения на основе опыта, кейс методы анализа практических ситуаций в менеджменте, методы ролевой имитации взаимодействия менеджера и исполнителей, информационные технологии.

Format

В состав курса входят лекции и практические занятия в формате видеоматериалов; тесты и задачи по анализу конкретных ситуаций и моделированию управленческих функций и решений. Длительность курса составляет 12 недель. Трудоемкость курса – 5 зачетные единицы. Средняя недельная нагрузка на слушателя – 15 часов.

Information resources

1. Коваленко Б.Б. Основы менеджмента: Курс лекций, часть I. – СПб: Университет ИТМО, 2015. – 80 с.
2. Коваленко Б.Б. Основы менеджмента: Курс лекций, часть II. – СПб: Университет ИТМО, 2015. – 90 с.
3. Коваленко Б.Б. Основы менеджмента: Курс лекций, часть III. – СПб: Университет ИТМО, 2015. – 81 с.
4. Коваленко Б.Б. Современные проблемы менеджмента: Уч. пос. – СПб: Университет ИТМО, 2015. – 138 с.
5. *Курс лекций в 3-х частях и Учебное пособие выполнено в PDF. Ссылки на дополнительную литературу есть в курсе лекций и учебном пособии.

Requirements

Курс «Основы менеджмента» относится к циклу профессиональных дисциплин, является логическим продолжением дисциплин, в процессе изучения которых формируются основы экономических и правовых знаний о деятельности организаций. Поэтому, прежде чем приступить к изучению курса «Основы менеджмента», необходимо овладеть основами экономических и правовых знаний, иметь общее представление о деятельности организации и совокупности факторов, оказывающих влияние на функционирование и развитие организаций.

Для прохождения курса дополнительного программного обеспечения не требуется.

Course program

В курсе рассматриваются следующие темы:
Тема 1. Новаторский менеджмент и информационная революция
Понятие менеджмента. Менеджмент – наука и искусство. Функции менеджмента.
Тема 2. Влияние внешней и внутренней среды на менеджмент
Среда менеджмента. Организационная культура. Этика и ответственность менеджмента.
Тема 3. Формирование эффективных коммуникаций
в организациях будущего Основы организаций. Коммуникации в организациях. Построение коммуникаций в организациях
Тема 4. Организационные конфигурации
Организационные компоненты и механизмы координации. Создание, функционирование и развитие организаций.

Тема 5. Организационные изменения
Понятие организационных изменений. Сопротивление изменениям. Управление процессами изменений в организациях.
Тема 6. Стратегии и планирование в организациях
Постановка целей в организации. Формирование и осуществление стратегии. Планирование в организациях.
Тема 7. Управленческие решения в организации
Процесс принятия управленческих решений. Модели принятия решений. Методы принятия решений.
Тема 8. Мотивация исполнения управленческих решений
Концепция мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессные теории мотивации.
Тема 9. Лидерство в организациях
Лидерство: власть и влияние. Стили лидерства. Лидерство и руководство.
Тема 10. Командная работа в организации
Особенности групповой и командной работы. Типология команд. Внутренние процессы командной работы.
Тема 11. Конфликты в организациях.
Природа и содержание конфликта. Виды организационных конфликтов. Руководитель в конфликтной ситуации. Разрешение конфликта.
Тема 12. Управленческий контроль в организациях
Подходы к организации контроля. Действия менеджмента по результатам контроля. Информационные системы контроля.

Каждая тема изучается в течение одной недели.

В курсе имеется два типа дедлайна (предельного срока выполнения оценивающих мероприятий):
– мягкий дедлайн, при котором необходимо выполнить все оценивающие мероприятия текущей недели до ее завершения;
– жесткий дедлайн, при котором на выполнение оценивающих мероприятий после мягкого дедлайна дополнительно выделяется еще две недели, по окончании которых доступ к соответствующим мероприятиям закрывается.

Education results

• Способность использовать знание содержания понятий и тенденций менеджмента, применять теории классического и современного менеджмента организаций в различных сферах практической деятельности (РО-1).

• Способность обосновывать и количественно оценивать цели и задачи, выбирать оптимальные способы их достижения и исполнения; формировать механизмы разработки, принятия и исполнения управленческих решений, быть готовым нести социальную ответственность за результаты принимаемых решений (РО-2).
• Способность организовывать и осуществлять контроль трудового и производственного процесса, используя знания основных теорий мотивации, лидерства и власти для достижения результатов стратегических и оперативных управленческих решений, организации эффективной работы в группах и командах, формирования организационной культуры и лидерских качеств (РО-3).
• Способность оценивать воздействие внешней и внутренней среды на функционирование организации, выявлять и анализировать риски, анализировать поведение поставщиков и потребителей, оценивать конъюнктуру рынков (РО-4).
• Способность оценивать социально-экономические результаты деятельности организации и ее отдельных подразделений, выявлять резервы эффективности трудовых и производственных процессов, принимать активное участие в управлении организацией (РО-5).

Formed competencies

38.03.02 Менеджмент

• ОК-3. Способность использовать основы экономических знаний в различных сферах деятельности
• ОПК-2. Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений
• ПК-1. Владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умений проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры
• ПК-9. Способность оценивать воздействие макроэкономической среды на функционирование организаций и органов государственного и муниципального управления, выявлять и анализировать рыночные и специфические риски, а также анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса на основе знания экономических основ поведения организаций, структур рынков и конкурентной среды отрасли
• ПК-17. Способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности, выявлять новые рыночные возможности и формировать новые бизнес-модели

Основы менеджмента — Кабушкин Н.

И.

Автор: Кабушкин Н.И.

Описание: В книге «Основ менеджмента» термины «управление» и «менеджмент» используются как синонимы. В классическом же представлении термин «управление» шире термина «менеджмент», так как применяется к различным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем и иными более сложными техническими системами). Термин «менеджмент» означает управление социально-экономическими процессами на уровне организации — управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом. Кто же такой менеджер? Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек независимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют и профессии, для овладения которыми помимо профессиональных знаний необходимо наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится и профессия менеджера. То есть управленческая работа принадлежит к числу видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых — профессионально непригодной.
Менеджер — это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой профессии, а не просто экономист-бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.
Менеджер — самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающаяся от других профессий. Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер, а все другие специалисты выполняют конкретные задачи, но только не задачи руководителя (например, врач, бухгалтер, продавец, юрист и т.д.).
Менеджер — это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива. Следовательно, менеджер — это профессия, которой нужно специально учиться.
Менеджментом стало овладевать все большее количество людей. И это не случайно, поскольку появилось великое множество организаций различных форм собственности, которыми нужно управлять.
Изучение «Основ менеджмента» поможет руководителю повысить свое профессиональное мастерство с тем, чтобы в процессе управления:

• наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов;
• максимально полно учесть интересы подчиненных сотрудников в направлении повышения их доходов и сохранения рабочих мест;
• обеспечить инвесторам получение дохода и вознаграждения за риск;
• способствовать росту технического прогресса, обеспечивая жизнеспособность окружающей среды, что важно для общества в целом.

В издании книги «Основ менеджмента» учтены многие предложения и пожелания, высказанные коллегами и читателями.
Логика учебного пособия «Основ менеджмента» состоит в том, чтобы сформировать у будущих менеджеров целостное знание о науке управления и избежать понимания менеджмента только как техники управления (технический подход). Цель книги заключается в том, чтобы представить базовый менеджмент прежде всего как своего рода философию и культуру управления организацией (социальное управление, т.е. социология менеджмента).
В учебном пособии «Основы менеджмента» дается система научных знаний, которая составляет теоретическую основу управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями.
Основная задача состоит в том, чтобы дать основополагающие представления об организациях различных типов и наметить общие направления эффективного управления ими. С учетом того, что «Основы менеджмента» изучаются в вузе на этапе общеобразовательной подготовки экономистов-менеджеров, основные проблемы управления организацией излагаются в упрощенном виде, в наиболее доступной для начинающих изучение курса форме. Такой подход к построению учебника принят автором в связи с тем, что основные положения менеджмента будут в дальнейшем детализированы и конкретизированы в специальных курсах применительно к будущей сфере приложения труда в соответствии с получаемой квалификацией (этап специальной подготовки студентов IV и V курсов).

Основы менеджмента. Учебное пособие. Под редакцией д.э.н., проф. И.Ю. Солдатовой, д.э.н., проф. М.А. Чернышёва. Введение

Переход к основам рыночной экономики в России определил необходимость преобразований в структурах и процессах управления. Эти преобразования невозможны без привлечения энергичных и подготовленных специалистов. В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, ус тойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать распространять знания. Одну из функций в этих процессах выполняют специальные программы подготовки кадров менеджеров организации в системе государственного высшего образования.

Основываясь на понимании важности проблемы подготовки кадров по специальности «Менеджмент организации» кафедра «Теории и технологий менеджмента» экономического факультета Ростовского государственного университета подготовила учебное пособие «Основы менеджмента». Во введении раскрываются основные цели, задачи и особенности учебного курса. В главе «Менеджмент: основные понятия» обосновываются сущность менеджмента, его виды и функции, основные особенности менеджмента как профессиональной сферы деятельности. В главе «Становление и развитие теории и практики менеджмента» обосновываются условия и предпосылки возникновения менеджмента: школа научного управлеиия, административная школа, школа человеческих отношений, а также процессный подход, системный подход, ситуационный подход. В главе «Организация как объект управления» дается понятие организации, внешняя среда организации: среда прямого воздействия, среда косвенного воздействия и внутренняя среда организации: элементы внутренней среды организации, их взаимосвязанность. В главе «Организационные отношения в управлении» обосновывается необходимость координации внутри организации, делегирование, полномочия, ответственность. В главе «Организация: построение структуры управления» с раскрытием понятия организационной структуры, даются понятия линейной структуры, функциональной структуры, дивизиональной структуры, матричной структура. Анализируются процессы централизации и децентрализации при построении структуры. В главе «Стратегическое планирование» обосновываются сущность и процесс стратегического планирования. В этой же главе формулируется миссия и цели организации, анализ внешней и внутренней среды организации, анализ альтернатив и выбор стратегии, управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. В главе «Коммуникации в управлении организацией» дается понятие коммуникации, процесса коммуникаций, средств и каналов коммуникаций, коммуникационные сетей, коммуникационных стилей, коммуникационных барьеров и их преодоление. В главе «Управленческие решения в организации» определяется управленческое решение как связующий процесс, а также дается классификация управленческих решений, процедура принятия решений. В главе «Мотивация деятельности в организации» определяется понятие мотивации, а также содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. В главе «Организация контроля в организации» наряду с сущностью и этапами контроля в организации, также определяются виды управленческого контроля, этапы процесса контроля, внешний и внутренний контроль и управление по отклонениям. В главе «Лидерство в организации» дается понятие руководства, власти и видов властей, а также содержания понятия лидерства в организации, лидерства и менеджера в организации. В главе «Человек в организации» проанализированы формальные и неформальные группы, распределение ролей в группе и эффективность группы. В главе «Управление конфликтом в организации» определяется общее понятие конфликта, типы конфликтов, уровни конфликтов в организации, структурные методы управления конфликтом. В главе «Управление подсистемами в организации» рассмотрены вопросы управления человеческими ресурсами, управления финансами, менеджмент маркетинга и менеджмент в агропромышленном комплексе.

Настоящее учебное пособие подготовлено ведущими преподавателями кафедры теории и технологий менеджмента РГУ в целях освоения студентами отделения менеджмент основ управления, методические основы подготовки служат контрольные вопросы и вопросы тестов и понятий к теме. 

доктор экономических наук, профессор

И. Ю. Солдатова

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Основы менеджмента | Актуальный список литературы за 2015-2019 гг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: КД Либроком, 2018. — 248 c. 2. Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2019. — 112 c. 3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 192 c. 4. Беляев, В.М. Основы менеджмента на транспорте: Учебник / В.М. Беляев. — М.: Академия, 2017. — 240 c. 5. Бланк, И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Т.2 / И.А. Бланк. — М.: Омега-Л, 2016. — 313 c. 6. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. / И.А. Бланк. — М.: Омега-Л, 2019. — 128 c. 7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 320 c. 8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 320 c. 9. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c. 10. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании: Учебник / С.Б. Жабина. — М.: Academia, 2016. — 576 c. 11. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании: Учебник / С.Б. Жабина. — М.: Academia, 2017. — 398 c. 12. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании / С. Б. Жабина. — М.: Academia, 2016. — 398 c. 13. Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании. Учебник / С.Б. Жабина, О.М. Бурдюгова, А.В. Колесова. — М.: Academia, 2017. — 398 c. 14. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. — М.: Проспект, 2015. — 544 c. 15. Королев, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Королев. — М.: Магистр, 2017. — 16 c. 16. Коссов, В.В. Основы инновационного менеджмента / В.В. Коссов. — М.: Магистр, 2016. — 26 c. 17. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 390 c. 18. Локтионова, Ю.Н. Основы финансового менеджмента / Ю.Н. Локтионова, О.Н. Янина. — М.: Русайнс, 2016. — 288 c. 19. Масленников, В.В. Форсайт развития теории и технологии менеджмента (основы методологии) / В.В. Масленников, А.Н. Шмелева. — М.: Русайнс, 2016. — 190 c. 20. Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. — М.: Диалектика, 2019. — 672 c. 21. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2016. — 672 c. 22. Назимко, В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 144 c. 23. Назимко, В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко. — РнД: Феникс, 2015. — 255 c. 24. Наумов, В.В. Государство и язык. Формулы власти и безвластия: Идеологические и социолингвистические основы языкового менеджмента / В.В. Наумов. — М.: Ленанд, 2019. — 182 c. 25. Начинская, С.В. Основы экономики и менеджмента в сфере физической культуры и спорта / С.В. Начинская. — М.: Academia, 2017. — 160 c. 26. Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. — М.: КноРус, 2017. — 204 c. 27. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. — М.: КноРус, 2018. — 112 c. 28. Резник, С.Д. Основы диссертационного менеджмента: Учебник / С.Д. Резник. — М.: Инфра-М, 2017. — 144 c. 29. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c. 30. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. — М.: Academia, 2016. — 704 c. 31. Сухов, В.Д. Основы менеджмента и маркетинга в земельно-имущественных отношениях: Учебник / В.Д. Сухов. — М.: Академия, 2019. — 160 c. 32. Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум: Учебное пособие / В.Д. Сухов. — М.: Академия, 2017. — 256 c. 33. Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. — М.: Инфра-М, 2019. — 160 c.

Читать книгу «Основы менеджмента» онлайн полностью📖 — Майкла Альберта — MyBook.

© Издательский дом «Вильямс», 2006

© Harper & Row Publishers, Inc. , 1988

* * *

Предисловие

Преподавателю

Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.

Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах. Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.

Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.

Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом. Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.

Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны, очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке. В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия». Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.

Структура книги

Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.

Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.

Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.

Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.

Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов. В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.

Благодарности

Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г. Чико).

Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).

И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.

Майкл X. Мескон

Майкл Альберт

Франклин Хедоури

От издательства

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:

E-mail: [email protected]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Адреса для писем из:

России: 115419, Москва, а/я 783

Украины: 03150, Киев, а/я 152

Часть I.

Элементы организаций и менеджмента

Итак, мы отправляемся в увлекательное путешествие. Значительная часть исследуемой территории будет для вас незнакомой или даже противоречащей тому, что мы, как нам кажется, знаем. Еще больше осложняют дело ограниченные время и объем книги. Но несмотря на эти проблемы конечный пункт нашего путешествия оправдывает наши усилия. Вы овладеете основными понятиями менеджмента и организации, т. е. темой, представляющей огромную практическую ценность и очень важной для почти каждого члена современного общества.

Принято считать, что путешествие будет более успешным, если путешествующий представляет, что его ожидает. И наш случай – не исключение. Как люди изучают карту страны, прежде чем отправиться по ней на автомобиле, так и мы в главе 1 начнем с общего описания организаций, их значения и природы менеджмента. В главе 2 мы обсудим вопросы развития менеджмента, т. е. основной темы этой книги.

Отправляясь в путь, вы, конечно, захотите убедиться, что ваш автомобиль в полном порядке. Каждый автомобилист понимает, что, если в горах откажут тормоза, новые свечи не помогут. Он, вероятно, захочет проверить и другие аспекты предстоящего путешествия, например есть ли на пути следования бензозаправки и в каком состоянии дороги. Точно так и менеджер организации должен понимать и учитывать как критические факторы, или элементы компании, так и внешние силы, влияющие на нее. С элементами организации, которые называют внутренними переменными, вы ознакомитесь в главе 3, а факторы внешней среды, или внешние переменные, описаны в главе 4.

Продолжим аналогию с автопутешествием. Любой опытный водитель понимает, что его автомобиль может стать источником угрозы. Вопросы безопасности волнуют его не меньше вопросов технической эффективности машины. Так и менеджер организации обязан учитывать ее влияние на общество. Этой теме посвящена глава 5.

Глава 1. Организации, менеджеры и успешный менеджмент

Введение

В наше динамичное время управление организацией – задача трудная; ее нельзя успешно решить, руководствуясь шаблонными формулами. Менеджеру необходимо знать и понимать общие правила и при этом учитывать огромное множество разных переменных, отличающих ситуации в сфере менеджмента. В этой главе мы представим базовые определения таких концепций, как организация, менеджмент и менеджеры, и кратко опишем их основные характеристики. Мы также дадим определение успеха организации и его основных компонентов: эффективности, результативности и производительности. Наша цель – создать базу для последующего обсуждения и показать общее направление нашего движения. Читая эту главу (как и все остальные), вам следует постараться не просто запомнить определения основных концепций, а понять их суть.

Изучив эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Чем определяется успех организации

Ситуация 1. Как победить в компьютерной игре

Осознав, что компьютерный бизнес ждет великое будущее, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу. Фирма А – крупная американская корпорация, уже ставшая лидером в области электроники. Она может инвестировать в новое дело миллионы и провести исследование рынка, нанять отличных технических специалистов и специалистов в области сбыта и построить новые заводы, оборудованные по последнему слову техники. В фирме Б – всего два человека, в свое время недоучившихся в колледже, опыт в сфере электроники которых ограничивается торговлей устройствами для незаконных бесплатных междугородных звонков. Приступая к разработкам, они не затрачивают на исследования ни цента. Их начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их офис находится в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» – в гараже. Какая же фирма добьется большего успеха?

Ответ очевиден: фирма А, в нашем примере – RCA Corporation. Но вы вряд ли видели ее компьютеры, поскольку в 1976 году она, потеряв больше 300 млн. долл., свернула свое компьютерное производство. А фирма Б стала Apple Computer Products, которая в 1982 году установила рекорд, войдя в список Fortune 500 всего через 6 лет после начала своей деятельности.

Ситуация 2. Громкое имя в розничной торговле

Эта фирма – пионер в сфере маркетинга и розничной торговли; она первой занялась разработкой и закупкой товаров с учетом пожеланий потребителей. Ей принадлежал первый универсальный магазин, в котором впервые была реализована новая идея – предлагать покупателю широкий выбор товаров, большая часть которых изготовлена по собственным спецификациям фирмы. Она известна благодаря политике «Мы возвращаем деньги без лишних вопросов»; это крупнейшая в стране сеть розничной торговли. Что это за компания?

У вас есть все основания ответить Sears. Но, хотя приведенное выше описание вполне применимо к этой крупнейшей в США сети розничной торговли, это неверный ответ. Это японская фирма Mitsukoshi. Основанная в 1650 году, она стала самой большой в Японии розничной торговой сетью, на 250 лет раньше Sears начавшей использовать описанные выше передовые методики.

Ситуация 3. Как взять крутой подъем

Представьте, что на дворе 1960-е годы, а вы, студент экономического факультета Йельского университета, пишете курсовую и предлагаете создать авиалинию, которая будет доставлять небольшие посылки по США за одни сутки. Ваша компания-мечта должна стать конкурентом UPS и Почтовой службы США. Вы планируете вытеснить из бизнеса этих мощных конкурентов, хотя, по предварительным оценкам, ваша компания будет взимать за услуги по доставке пакетов на то же расстояние в 40 раз больше, чем они. Как вы думаете, какую оценку вам поставили бы за вашу работу?

Вернее всего, не выше тройки – просто за старания. Именно так была оценена «абсурдная» работа Фредерика У. Смита, которая, по сути, стала проектом корпорации Federal Express. Смит мог бы опротестовать эту оценку, но он слишком занят управлением компанией, ежегодно приносящей 600 млн. долл. и гарантирующей доставку миллионов пакетов в год в течение 24 часов. У него нет даже времени потратить 58 млн. долл., заработанных за год, когда он был руководителем американской корпорации с самой высокой зарплатой.

Ситуация 4. Можно ли рассчитать успех

Подобно RCA из ситуации 1, эта фирма – гигантская корпорация, нацеленная на захват большей части компьютерного рынка. Ее имидж в обществе еще консервативнее, чем имидж RCA. До недавнего времени в фирме было правило: все служащие-мужчины, даже ремонтники, должны были ходить на работу в белых рубашках и галстуках. За 75 лет в бизнесе она никогда не считалась лидером в сфере технологий. Но хотя ее продукция не является последним словом техники, фирма назначает на нее цены почти на 25 % выше, чем конкуренты. Она не устанавливает высоких обязательных показателей сбыта; напротив, эти показатели настолько малы, что почти все служащие получают премию. Более того, фирма инструктирует своих продавцов стараться взимать с клиентов как можно меньше денег. С этой целью компания иногда прибегает к таким сентиментальным методам: арендует стадион, продавцы выбегают на поле, а на информационном табло указываются их имена и показатели объемов их продаж. Имеет ли эта фирма шанс успешно конкурировать в компьютерном бизнесе с такими монстрами, как, например, Apple?

Однажды, отвечая репортеру на этот вопрос, бывший президент компании Apple А.  С. Марккула сказал, что у его фирмы три основных конкурента: IBM, IBM и IBM. Описанная выше компания – это, конечно, IBM. И когда продажи ПК IBM стремительно вышли на первое место в отрасли и она отхватила солидный кусок от объема продаж Apple, стало ясно, что оценка г-на А. С. Марккулы, увы, была совершенно правильной.

Ситуация 5. Пища для размышлений

Вот две фирмы, работающие в ресторанном бизнесе. Первая находится в старом здании в старой части города, причем даже не на первом этаже. Блюда и сервис здесь отличные, но владелец отказывается от рекламы. Цены в ресторане второй фирмы намного ниже, повара не имеют большого опыта, блюда готовятся в больших объемах и разогреваются перед подачей клиентам. Фирма расположена в новейшей части города и активно рекламирует свои услуги. Кто же имеет больший шанс на успех?

По сути, обе эти фирмы, несомненно, преуспевают. Уже больше двух сотен лет гурманы считают La Tour d’Argent, который находится на последнем этаже старого здания и из окон которого открывается великолепный вид на Собор Парижской богоматери, лучшим рестораном в мире. Но большинству людей больше знакомо другое заведение ресторанного бизнеса, которое под золотыми арками по всему миру торгует гамбургерами.

Ситуация 6. Очевидные истины

Согласно Декларации независимости, «мы придерживаемся определенных очевидных истин». Это относится к менеджменту и к нашему времени. Ясно, что мир стремительно меняется, и, чтобы выжить, мы тоже должны меняться. Следовательно, менеджерам необходимо уметь быстро принимать решения. Несомненно и то, что один человек не может быть непосредственным начальником тысяч подчиненных. Однако руководители одной организации все эти истины очевидными не считают. Если говорить об изменении политики, то даже по сравнению с жуткой государственной бюрократий эту организацию можно сравнить с улиткой, старающейся догнать зайца. Судя по всему, ее лидер даже не подозревает о современных демократических тенденциях. Он издает вердикты, не советуясь с простыми смертными, и ожидает их беспрекословного исполнения. Мы говорим здесь «он», а не «она», потому что явная сексуальная дискриминация исключает саму возможность того, что женщина достигнет в этой организации такого высокого положения. В свете современных тенденций могла ли эта организация хотя бы в мечтах рассчитывать на то, что переживет 1980-е годы?

Никому не дано знать своего будущего. Но если организация сумела выжить и процветает уже 2000 лет, это серьезный успех. Так что вероятность того, что римская католическая церковь, о которой и шла речь, судя по всему, продолжит свое существование, очень велика.

Почему же малюсенькая Apple и гигантская IBM заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а RCA это не удалось? Как Federal Express добилась лучшего сервиса, чем Почтовая служба США, располагающая намного большими ресурсами и поддержкой правительства? Как MacDonald’s удается за небольшую цену ежегодно продавать миллионы гамбургеров и получать огромные прибыли, а большинство ресторанов может накормить лишь несколько сотен клиентов в день? Почему Sears и Mistukoshi много лет лидируют в розничной торговле своих стран, а другие обанкротились? Почему католическая церковь процветает уже 2000 лет, если ее политика буквально за несколько часов могла бы привести к краху любую другую компанию?

Менеджмент возник именно потому, что люди всегда стремились понять причины успеха и неудач организаций. Ученые методом проб и ошибок постоянно ищут ответ на этот вопрос. Чтобы ответить на него, необходимо найти ответ на более прагматичный вопрос: «Что может сделать менеджер, чтобы обеспечить успех своей компании?».

На первый взгляд, во всех описанных выше ситуациях можно без труда найти объяснение успеха либо краха той или иной фирмы. Например, можно сказать, что RCA была не права, пытаясь конкурировать непосредственно с IBM. Но ведь DEC, Data General и Honneywell тоже конкурировали с IBM и вполне преуспели. Нам еще неоднократно предстоит убедиться в том, что объяснения лежат на поверхности, но потом оказывается, что они ошибочны или несовершенны.

Отсутствие простых ответов не означает, что объяснить успех невозможно и что определенных методов добиться его не существует. Есть множество методик, процедур и концепций, доказавших свою эффективность. Отсутствие простых ответов означает лишь, что не существует методов, которые будут эффективны во все времена и для всех и каждого, и что то, что позволяло добиться успеха в прошлом, в будущем вполне может не сработать. Концепция Генри Форда массового производства стандартных автомобилей была одной из величайших идей в истории. Но Форд был настолько ослеплен своим успехом, что чуть не привел компанию к банкротству, настаивая на выпуске модели Model T, в то время как General Motors начала предлагать покупателям автомобили разных цветов и моделей. А опыт, позволивший RCA стать лидером в области производства телевизоров и телевещания, оказался бесполезным в компьютерном бизнесе.

Основы менеджмента — Конспект лекций

yande share

 

ВВОДНАЯ ЛЕКЦИЯ

Рис.1 Тематическая структура курса «Основы менеджмента»

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ.

  Что включает в себя понятие МЕНЕДЖМЕТ?

    Менеджеры и Предприниматели.

    Какие основные требования предъявляются к менеджеру?

    Уровни управления.

    Развитие Менеджмента в мире и в Украине.

    Предмет курса «Основы менеджмента»

Совокупность научных подходов к менеджменту

1 . Подходы различных научных школ управления:

2. Процессийный подход.

3.  Системный подход

   Основные системные принципы:

4. Ситуационный подход.

5. Интеграционный подход.

6. Маркетинговый подход.

7. Комплексный подход.

8. Функциональный подход

9. Динамический подход.

11. Количественный подход.

12. Административный подход.

13. Поведенческий подход.

14. Нормативный подход.

Недостатками являются:

Причинами неэтичной деятельности могут быть:

Правовые аспекты менеджмента

Пример терминологического словаря менеджера.

Тема 1. Организация.

 1.Основные понятия, механизмы и процессы функционирования организаций

2.Цели, миссия, философия, политика организация.

Ключевая цель

Рис.4. Дерево целей организации

Общая характеристика организаций

ТЕМА 2. Внутренняя среда организации

1.Основные факторы внутренней среды организации

2.Характеристики внутренней среды организации.

Тема 3. Внешняя среда организации

1.Факторы внешней среды.

2.Характеристики внешней среды.

Тема 4. Управление

!-! Функции управления

— Методы управления

1.Менеджмент и успешное управление.

В чем заключается экономический метод управления?

Что такое планирование?

Что такое стратегия и стратегический план?

В чём суть современных теорий мотивации?

Какие виды контроля существуют ?

Какие технологии используются в процессе управления?

Содержание управленческих технологий:

ТЕМА 5. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. планирование.

1.Суть планирования, его виды и взаимосвязи.

2.Понятие стратегического планирования. Схематическая модель стратегического

планирования Мескона, Альберта и Хедуори.

3.Определение  миссии и целей организации.

4.Оценка и анализ внешнего окружения.

5.Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации.

6.Анализ стратегических альтернатив.

Тема 6. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. Организовывание. организационные структуры органов управления

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2. Линейная структура, ее достоинства и недостатки

3. Линейно-штабная структура органов управления, ее достоинства и недостатки

!-! Недостатки

!-! Достоинства

!-! Особенности

4. Функциональная структура органов управления организацией, ее достоинства и недостатки

5. Линейно-функциональная структура органов управления организацией, ее достоинства и недостатки

6. Матричная структура, ее достоинства и недостатки

!-! А, Б, В – руководители 

!-! функциональных служб

7. Дивизиональная структура органов управления организацией, ее достоинства и недостатки

8. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой

9. Организационно-правовые формы юридических лиц

10. Новые организационные формы структур управления

11. Социальная ориентация современного менеджмента

12. Тенденции эволюции организационных структур

ТЕМА 7. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. МОТИВАЦИЯ.

Общая характеристика мотивации

2. Теории содержания мотивации.

2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу.

2.2. Теория ERG Альдерфера

2.3. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

2.4. Теория двух факторов Герцберга.

3. Теории процесса мотивации.

3.1. Теория ожидания — концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достижение какой- либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обязательно приведут его к достижению этой цели.

3.2. Теория справедливости

3.3. Модель Портера-Лоулера.

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ.

Тема 8. Функции менеджмента. Контроль.

1.Сущность и этапы контроля.

2. Виды управленческого контроля.

3. Этапы процесса контроля

4. Внешний и внутренний контроль

5. Управление по отклонениям.

6. Система контроля производственных процессов.

Терминологический словарь.

ТЕМА 9. РУКОВОДИТЕЛЬ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.Руководитель и его полномочия.

2.Лидер и его качества.

3. Формы власти и влияния

Власть принуждения

Власть поощрения

Эталонная власть.

Терминологический словарь

ТЕМА 10. процесс принятия и реализации решений

1.Управленческие решения, этапы принятия решений.

1. Управленческие решения, этапы принятия решений.

Подходы к принятию решений.

В чем заключается этап диагностики проблемы ?

Чем характеризуется этап формулировки ограничений и критериев принятия решения?

Что представляет собой этап определения альтернатив ?

В чем заключается этап оценки альтернатив ?

Чем характеризуется этап выбора альтернативы ?

Какие факторы оказывают влияние на процесс принятия решений в управлении ?

Как характеризуется обстоятельства по отношению к риску?

Как классифицируются управленческие решения ?

2. Модели принятия решений.

Что такое модель ?

3.Прогнозирование и его  методы.

ТЕМА 11. КОММУНИКАЦИИ в менеджменте.

1.Классификации коммуникаций в управлении.

 Как классифицируются внутренние коммуникации?

Какие виды обмена информацией могут возникать между руководителем и подчиненным?

Каких ошибок следует избегать менеджеру в общении с сотрудниками?

 Что такое коммуникационный процесс и какова его цель?

Какие этапы коммуникационного процесса существуют?

 В чем смысл обратной связи?

 Что такое невербальные преграды?

 Какие существуют способы для установления обратной связи?

 Как определяют способы реагирования на конфликтную ситуацию?

 

1

SOLID’ный тимлид, или основы менеджмента для технарей | by Alexander Polomodov | Apr, 2021

Если вы хоть раз писали описание вакансии для нового разработчика в вашу команду, то вы знакомы с абстракцией Developer, которой являются требования к позиции и обязанности, которые он будет исполнять в вашей компании. Конечно эта абстракция достаточна только в контексте найма и требует расширения в других bounded contexts. Подробнее про ограниченные контексты можете почитать в книгах про Domain Driven Design.

После выхода на работу разработчика инкапсуляция позволяет вам не париться о том, как он пишет код: под музыку или в тишине, копируя код со Stack Overflow или набивая его в VS Code с нуля и т.д. Главное, чтобы он выполнял свои обязанности и артефакты его работы были достаточного качества. Кстати, в рамках последнего года удаленной работы все привыкли к тому, что сокрытие информации — это норма. Кто из вас не обедал во время общих онлайн встреч просто отключив камеру в Zoom?:)

Наследование для роли Developer можно увидеть в градациях junior> middle > senior, где каждый следующий умеет все что и предыдущий, но с некоторым расширением. Под полиморфизмом в данном случае мы имеем в виду возможность использовать senior разработчика для задач middle и junior разработчика, например, для написания кода. Правда, часто в этом смысла не так и много:) Подробнее этот пример мы разберем в следующей части.

Эти принципы позволяют эффективно проектировать технические системы, которые будет легко поддерживать и расширять в течение долгого времени. Эти принципы также можно применять к проектированию команд и ролей внутри них.

Single Responsibility Principle

Техническое определение звучит так

Для каждого класса должно быть определено единственное назначение. Все ресурсы, необходимые для его осуществления, должны быть инкапсулированы в этот класс и подчинены только этой задаче

Для команды это можно переформулировать так

Команда должна иметь определенную цель и все ресурсы для ее достижения должны быть инкапсулированы в нее

Вот пример нарушения этого принципа при проектировании большой команды, когда она обслуживает потребности разных бизнес-заказчиков. Все работает достаточно хорошо до момента, когда удается обеспечить сквозной приоритет задач команды.

Базовые навыки управления для начинающих

Уровень 1 пирамиды управленческих навыков показывает основные навыки, которыми должен овладеть любой начинающий менеджер. Это основа пирамиды управленческих навыков, которая показывает навыки, которыми должен овладеть менеджер, чтобы добиться успеха, и показывает, как эти управленческие навыки дополняют друг друга для достижения успеха.

Базовые навыки управления

Есть четыре основных управленческих навыка, которыми должен овладеть каждый, чтобы добиться успеха в управленческой работе.Эти четыре основных навыка — это планирование, организация, руководство и контроль, и они подробно обсуждаются ниже отдельно.

План

Планирование — это первый и самый важный шаг в любой управленческой задаче. Это также наиболее часто упускаемый из виду или намеренно пропускаемый шаг. Хотя объем планирования и требуемые детали будут варьироваться от задачи к задаче, пропустить эту задачу — значит навлечь на себя верную катастрофу, за исключением случая слепой удачи.

Это то, что обеспечивает старую пословицу о шести принципах планирования: предварительное планирование и подготовка предотвращает плохую работу (или семи принципах: правильное, предварительное, планирование, предотвращает, ссать, плохо, производительность) в зависимости от того, как вы считаете.

Хотя большинство людей ассоциируют термин «планирование» с общим бизнес-планированием, на самом деле существует три различных уровня планирования:

• Стратегическое планирование
• Тактическое планирование
• Оперативное планирование

И для достижения уровней и областей готовности используются различные виды планирования:

Базовые навыки управления, необходимые для эффективного планирования

Вот несколько примеров навыков, которые вы должны иметь при эффективном планировании.

• Представьте будущее состояние
• Мысленно организуйте основную миссию и видение, которые приведут вас к желаемому будущему состоянию
• Определить общую стратегию достижения желаемого будущего состояния
• Выберите краткосрочные цели и действия, которые приведут вас к ним

Организовать

Менеджер должен уметь организовывать команды, задачи и проекты, чтобы работа команды выполнялась наиболее эффективно и результативно.Как начинающий менеджер, вы можете организовать небольшую рабочую группу или команду проекта. Эти же навыки потребуются позже в вашей карьере, когда вам придется организовать отдел или новое подразделение компании.

Ясно, что существует совпадение между планированием работы и ее организацией. Там, где планирование сосредоточено на том, что вам нужно сделать, организация более оперативна и больше сосредоточена на том, как добиться наилучшего выполнения работы.

Основные управленческие навыки, необходимые для эффективной организации

При организации работы необходимо:

• Определите роли, необходимые для выполнения плана
• Назначьте задачи ролям
• Определите лучший ресурс (люди или оборудование) для роли
• Получить ресурсы и распределить их по ролям
• Распределите ресурсы по ролям и делегируйте им полномочия и ответственность.

Независимо от того, поручили ли вам управлять небольшой командой или проектом, начинающие менеджеры также должны уметь организовывать офисы и системы данных.

Больше относится к организации

Возможно, вы не сможете физически перемещать людей, чтобы собрать свою команду, но вам следует подумать о такой возможности. С другой стороны, вам может потребоваться переместить несколько человек в небольшое пространство, и вам придется организовать вещи, чтобы команда могла эффективно работать в этом пространстве.На более позднем этапе вашей карьеры вам может потребоваться организовать офис для размещения команд из нескольких разных отделов и их конкретных потребностей.

Вам также необходимо уметь организовать все компьютерные системы, которые будут обрабатывать данные, которые ваша команда должна собирать или распространять. Вы должны решить, нужно ли вам, например, настроить общие веб-страницы во внутренней сети компании или просто общую папку на файловом сервере. Решите, как вы собираетесь организовать системы, чтобы каждый, кому нужна информация, имел к ней доступ (и чтобы она была недоступна тем, кто не должен ее видеть, например вашим конкурентам).

Если вашей команде нужно или производит что-то помимо информации, вы должны организовать работу так, чтобы ваша команда получала то, что им нужно, и когда им это было нужно, и могла передавать другим то, что ваша команда производит, в нужное время.

Организуйся

Не забывайте об организации. Это рассматривается на более высоком уровне 3-го уровня пирамиды управленческих навыков, но даже в качестве начинающего менеджера вы должны уметь организовать себя, свое время и свое пространство так, чтобы вы могли быть наиболее эффективными.

Наконец, вы обнаружите, что редко бывает достаточно организовать проект один раз. При постоянных изменениях ресурсов, целей и внешних факторов вам, как правило, потребуется реорганизация, чтобы приспособиться к ним.

Прямой

Режиссура — это шаг действия. Вы спланировали и организовали работу. Теперь вам нужно направить свою команду на выполнение работы. Начните с того, чтобы убедиться, что цель ясна для всех в команде. Все ли они знают, какова цель? Все ли они знают, какова их роль в достижении командой цели? Есть ли у них все необходимое (ресурсы, авторитет, время и т. Д.)) внести свой вклад?

Тяни, но не дави

Вы будете более эффективно направлять команду к своей цели, если будете тянуть (вести их), а не толкать (сидеть сложа руки и отдавать приказы). Вы хотите мотивировать людей в вашей команде, помогать им и вдохновлять их на достижение командных целей.

Основные управленческие навыки, необходимые для руководства

Когда вы руководите работой коллектива, вам необходимо:

• Обеспечьте четкое направление, чтобы команда могла добиться успеха
• Убедитесь, что члены команды четко понимают, какую роль они должны играть для достижения успеха.
• Предоставьте команде наименьшее количество указаний, чтобы у нее была возможность добиться успеха
• Вдохновлять и поддерживать поддержку команды

Контроль

Некоторые авторы пытаются «смягчить» этот базовый управленческий навык, называя его «координацией» или аналогичными терминами.Однако более сильный термин «контроль» необходим для того, чтобы менеджер мог контролировать деятельность команды.

На приведенных выше шагах вы спланировали работу, организовали ресурсы, чтобы она выполнялась наиболее эффективно, и направили команду к началу работы. На этапе контроля вы следите за выполняемой работой. Вы сравниваете реальный прогресс с планом. Вы подтверждаете, что организация работает так, как вы ее спроектировали.

Если все идет хорошо, ничего кроме наблюдения делать не нужно.Однако такое случается редко. Сотрудник заболевает, сортировка базы данных занимает больше времени на каждой итерации, чем планировалось, ключевой конкурент снижает свои цены, пожар разрушает здание по соседству, и вам приходится эвакуироваться на несколько дней, или какой-то другой фактор влияет на ваш план.

Переделка проекта

Шаг контроля теперь диктует, что вы должны предпринять действия, чтобы минимизировать воздействие и как можно быстрее вернуть ваш проект к желаемой цели. Часто это означает возвращение к этапу планирования и корректировку планов.Иногда может потребоваться изменение организации. и вам придется перенаправить всех на новые цели и вдохновить их. Затем, конечно же, вы контролируете новый план и при необходимости корректируете его. Этот цикл продолжается до тех пор, пока вы не выполните задание.

Основные управленческие навыки, необходимые для контроля

Когда вы контролируете работу, вам необходимо:

• Следить за прогрессом команды и проектов
• Убедиться, что каждую роль выполняет сотрудник
• Устанавливайте стандарты производительности и качества
• Помогите команде решить проблемы и устранить препятствия на пути к успеху
• Оставить отзыв о предпринятых действиях и прогрессе команды
• Вознаграждение и признание успехов и достижений команды
• При необходимости вносить корректировки в решения, принятые на этапах планирования, организации и руководства.

Менеджеры также контролируют инструменты

На этапе контроля вы устанавливаете стандарты производительности и качества, а затем следите за их соблюдением.Вам доступно столько инструментов, сколько вещей, которые вам нужно отслеживать.

• Инструменты планирования: ряд программных инструментов позволяет вам вводить свое расписание, а затем регулярно обновлять ход выполнения. Программа будет выделять изменения в расписании, чтобы вы могли определить корректирующие действия, которые необходимо предпринять.
• Финансовый контроль: у вас как у менеджера обычно есть бюджет. Отчеты финансового отдела сообщат вам, насколько ваши расходы (на людей и другие ресурсы) соответствуют плану.
• Контроль людей: вы должны убедиться, что все люди в вашей команде работают в соответствии с планом. Если их нет, нужно найти и устранить причину. Неужели они не понимают цели? У них нет необходимых ресурсов или навыков? Неужели задача для них слишком велика, и ее нужно изменить или назначить другому ресурсу? Ваша работа в качестве менеджера означает предоставление членам вашей команды отзывов о том, насколько их производительность соответствует плану. Если этого не происходит, необходимо предпринять корректирующие действия.

Итог

Начальные навыки управления: планирование, организация, руководство и контроль являются основополагающими для способности менеджера выполнять поставленные перед ним цели, проекты, рабочие продукты и прогресс в той части организации, за которую он отвечает.Успешно овладев каждым из этих основных навыков, менеджер находится на верном пути к успешной управленческой карьере.

Основы управления и роль менеджера

Что такое менеджмент? Чем занимаются менеджеры? Как мне управлять? Это стандартные вопросы, которые большинству из нас, менеджеров, задавали более одного раза, и эти вопросы мы тоже задавали однажды в своей карьере. Вот базовый взгляд на управление — виртуальное управление 101.

Искусство и наука

Менеджмент — это одновременно искусство и наука.Это искусство делать людей более эффективными, чем они были бы без вас, и есть наука, как это сделать. Есть четыре основных столпа роли менеджера: планирование, организация, руководство и контроль.

Максимальная эффективность

Чтобы проиллюстрировать преимущества эффективного менеджера, рассмотрим следующий сценарий: четыре рабочих могут сделать 6 единиц за восьмичасовую смену без менеджера. Если вас наняли для управления ими, а они по-прежнему производят 6 единиц в день, в чем ваша выгода для бизнеса? С другой стороны, если они теперь производят 8 единиц в день, вы, как менеджер, имеете ценность.

Та же аналогия применима к обслуживанию, розничной торговле, обучению или любому другому виду работы. Сможет ли ваша группа обработать с вами больше звонков клиентов, чем без? Продавать более дорогие товары? Делитесь знаниями более эффективно? В этом ценность управления — повышение эффективности группы отдельных сотрудников.

План

Если управление начинается с планирования, хорошее управление начинается с хорошего планирования. Без плана вы никогда не добьетесь успеха. Если вам удастся достичь цели, это будет удачей или случайностью, и это невозможно повторить.Вы можете сделать это как мимолетную вспышку — мгновенную сенсацию — но у вас никогда не будет послужного списка достижений, из которых был достигнут успех.

Выясните, какова ваша цель, или выслушайте, что вам скажет начальник, а затем найдите лучший способ ее достичь. Какие ресурсы у вас есть? Что можно получить? Сравните сильные и слабые стороны людей и другие ресурсы. Просмотрите все возможные сценарии и разработайте для них план. Придумайте наихудший сценарий и спланируйте его тоже.Оцените свои различные планы и разработайте, что, по вашему мнению, будет работать лучше всего, а что вы будете делать, если нет.

СОВЕТ: Один из наиболее эффективных инструментов планирования управления, о котором чаще всего забывают. Попросите людей, выполняющих работу, внести свой вклад.

Организовать

Теперь, когда у вас есть план, вы должны воплотить его в жизнь. Все ли готово перед вашей группой, чтобы нужные материалы попали в вашу группу в нужное время? Готова ли ваша группа выполнить свою часть плана? Готова ли подчиненная организация к тому, что будет делать ваша группа, и когда она прибудет?

Узнайте, проходят ли ваши сотрудники обучение и мотивацию, а также есть ли у них необходимое оборудование для выполнения вашего плана.Ваш план должен включать решения на любой случай, поэтому приготовьтесь иметь необходимые запасные части для оборудования. Убедитесь, что закупщик заказал материал, и это правильный товар, и что он будет доставлен вовремя, чтобы ваш план соответствовал графику.

Сделайте легкую работу, чтобы убедиться, что все необходимое для выполнения плана готово к работе или будет готово, когда это потребуется. Проверьте еще раз, чтобы убедиться, что все понимают свою роль и важность своей роли в общем успехе.

Прямой

Все на месте, и теперь пора щелкнуть выключателем — сказать людям, что им нужно делать.Нам нравится думать об этой части как о дирижировании оркестром: перед каждым в оркестре играет музыка, и они знают, какая часть играет, какую пьесу и когда. Они знают, когда войти, во что поиграть и когда снова остановиться. Дирижер подает сигнал каждой части, чтобы музыка звучала — это ваша работа здесь. Вы раздали всем своим музыкантам (рабочим) ноты (план), у вас есть нужное количество музыкантов (рабочих) в каждой секции (отделе), и вы расположили секции на сцене так, чтобы музыка звучала лучше всего (вы организовали работу).Теперь вам нужно только слегка постучать дубинкой по подиуму, чтобы привлечь их внимание и дать мрачную долю.

Монитор

Теперь, когда у вас все движется, вы должны следить за происходящим. Убедитесь, что все идет по плану, а если все идет не по плану, вмешайтесь и скорректируйте план.

Возникнут проблемы — кто-то заболеет; деталь не будет доставлена ​​вовремя; ключевой клиент обанкротится — но именно поэтому вы в первую очередь разработали план действий на случай непредвиденных обстоятельств.Вы, как менеджер, должны всегда быть в курсе того, что происходит, чтобы вы могли внести необходимые коррективы. Мониторинг — это итеративный процесс: когда что-то не синхронизировано, вам нужно спланировать исправление, организовать ресурсы, чтобы это работало, направить людей, которые сделают это, и продолжить наблюдение за эффектом изменения.

Награда за опыт

Управлять людьми непросто; однако это можно сделать успешно, и это может быть очень полезным опытом. Помните, что управление, как и любой другой навык, можно улучшить с помощью обучения и практики.

Базовые навыки управления и лидерства

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, доктор философии, Консультации по вопросам подлинности, ООО. Адаптировано из Практического руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Практическое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций.

Этот обучающий модуль входит в программу развития организации. Тем не мение, этот модуль также может быть использован кем угодно в качестве упражнения для самообучения. чтобы узнать больше об основных навыках управления и лидерства.

Разделы этого модуля включают следующие

Введение
Результаты
Материалы для обзора
Предлагаемые темы для размышлений и обсуждения
Действия по созданию систем и практик
Оценки
Отслеживание элементов открытых действий

---

ВВЕДЕНИЕ

В новом бизнесе часто рассматривается понятие «менеджмент». «все, что нужно сделать, чтобы все оставалось на плаву». Однако для того, чтобы ваш бизнес рос и оставался здоровым, вы должны овладеть определенными базовыми навыками управления и лидерства — навыки что поможет вам избежать кризисных ситуаций, когда у вас делать «все возможное, чтобы оставаться на плаву».Основа навыки включают решение проблем и принятие решений, планирование, управление встречами, делегирование, общение и самоуправление.

Эти основы также являются фундаментом для развития более продвинутые практики в управлении и лидерстве. Когда организационные кадровая борьба, часто из-за того, что они забыли основы — не потому, что они не применяют самые современные методы в управлении и лидерстве.

ПРИМЕЧАНИЕ О БОЛЬШОМ РАЗМЕРЕ ДАННОГО МОДУЛЯ: Этот модуль ссылается на многочисленные базовые навыки, которыми должны овладеть руководители и менеджеры чтобы быть эффективными в своей организации и своей жизни.Эти навыки можно практиковать в рамках этой программы и в других области жизни учащихся. Читатели, которые заинтересованы в получении более широкий контекст управления и лидерства можно пересмотреть по желанию чтения, предложенные в разделе «Материалы для ознакомления» ниже.

ПРИМЕЧАНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОРЯДКА МОДУЛЕЙ: Поэтому обычно программы обучения менеджменту с обзором совета директоров директоров (если программа включает акцент на корпорации, которые управляются советами директоров) — совет директоров по закону уполномочен управлять корпорацией.Однако в этой программе этот учебный модуль об основных навыках управления и лидерства представлен перед учебным модулем о советах директоров. Причина такого порядка модулей заключается в следующем. Часто бизнес начинается кем-то с сильным видением нового продукт. Этот человек часто становится первым исполнительным директором нового бизнеса. Обычно этот человек также очень сильная роль (часто ведущая) в начальной организации и развитие совета директоров.Следовательно, модули в этой программе организованы, чтобы помочь основателю (и часто первый исполнительный директор), чтобы эффективно применять базовые навыки в управлении и лидерство при организации совета директоров.

ПРИМЕЧАНИЕ ПО НАДЗОРУ ОБУЧЕНИЮ — Надзор является важным аспектом управления и руководства. Есть определенные роли и обязанности — и опыт, которые в высшей степени уникальны для роли супервизора и очень важны для успеха организации. Следовательно, тема укомплектования персоналом и надзора также будет рассмотрена в предстоящий модуль в этой программе.

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

---

ИТОГИ

Учащиеся, завершившие этот модуль, достигнут следующих исходов:

Получите базовые навыки за:

1. Решение проблем и принятие решений
2. Планировка
3. Делегация
4. Внутренние коммуникации
5. Организация встреч
6. Управляйте собой

Дополнительно:

1. Обзор продвинутых тем в менеджменте и лидерстве
2. Разработайте свои планы развития менеджмента и лидерства

---

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОБЗОРА

• Следующие материалы помогут вам разобраться с каждым из темы и учебные задания в этом модуле.
• ПРИМЕЧАНИЕ: Некоторые из следующих материалов для ознакомления разделы более крупного документа, Основное руководство по лидерству и надзору. Предстоящий обучающий модуль «Укомплектование персоналом и надзор за Сотрудники «также ссылаются на различные разделы этого документа. Таким образом, читателю может быть лучше всего распечатать этот документ. для постоянной справки во время этого модуля и предстоящего модуля о надзоре.

Базовые навыки управления и лидерства

Прочтите Основное руководство по лидерству и надзору — конкретно разделов:

Введение в менеджмент и надзор

Какие такое «Менеджмент»? Чем занимаются менеджеры? (не обязательно переходите по ссылкам)

Основные навыки управления и надзора

Вам не нужно переходить по ссылкам из следующих разделов:
— — — Проблема Решение и принятие решений
— — — Планирование
— — — Эффективно Делегация
— — — Основы внутренних коммуникаций
— — — Встреча Менеджмент
— — — Менеджмент Сам

Дополнительные материалы для чтения — широкий контекст управления

Управление (Введение) — особенно разделы:
— — — Основы — Определения (и неправильные толкования) в менеджменте
— — — «Ведущий» В сравнении с «менеджментом» (прочтите не менее 6 статей)
— — — Исторические теории в менеджменте
— — — Современные теории в менеджменте (прочтите, системы и теории хаоса)
— — — Что такое менеджмент? Как мне управлять?
— — — Новые Парадигма в менеджменте (движущие силы и черты новой парадигмы)

Дополнительные материалы для чтения — широкий контекст лидерства

Лидерство — в частности разделы:
— — — Определения лидерства
— — — Майор Теории
— — — Обычные стили
— — — Есть Лидерство отличается от управления? (за и против этой дискуссии)
— — — Как узнать, что использовать
— — — Основные компетенции
— Как вести себя
— — — — — — Как вести других людей
— — — — — — Как в группы лидов
— — — — — — Как вести организации

---

ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ТЕМЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЕ

• Учащимся настоятельно рекомендуется обсудить следующие вопросы с коллегами, членами правления, руководством и сотрудниками, по мере необходимости.

Решение проблем и принятие решений

1. Какие семь шагов к решению проблемы и решению? изготовление (как представлено в ваших материалах для ознакомления)? Опишите, что происходит на каждом шаге.

2. Как вы обычно решаете проблемы? У вас есть стандартизированный способ решения проблемы, то есть метод, который вы используете? Как вы знаете, что ваш подход эффективен?

3. Подумайте о нескольких основных проблемах, с которыми вы столкнулись во время последние три месяца.Где вы боролись при решении проблемы?

4. По мере роста вашего бизнеса, типы проблем, которые вы лицо станет более требовательным и сложным. Что ты можешь сделать с быть внимательнее в том, как вы будете решать проблемы и принимать решения?

5. Какие проблемы вы можете предвидеть при применении семи шагов представлены в ваших материалах для ознакомления?

Основы планирования

• Чтобы получить ответы на следующие вопросы, см. Планирование.

1. Опишите каждый из следующих терминов: Цели. Цели. Стратегии. Ресурсы. Бюджеты.

2. Каковы восемь этапов типичного базового планирования? процесс (как представлено в ваших материалах для ознакомления)?

3. Кто должен участвовать в планировании конкретных усилий?

4. Что означает аббревиатура «SMARTER», что что означает каждая буква?

5. Как вы можете усилить ответственность за процессы планирования?

6.Что следует оценивать при оценке процесса планирования?

7. Где «настоящее сокровище» при планировании? ПОДСКАЗКА: Заполните поле «Настоящее сокровище планирования — это планирование _ _ _ _ _ _ _ «.

8. Какого этапа в процессе планирования часто не хватает?

Делегация

1. Что такое делегирование?

2. Какие преимущества делегирования?

3. Почему менеджерам иногда сложно научиться делегировать полномочия?

4.Каковы девять шагов к делегированию (перечисленные в вашем материалы для ознакомления)?

5. Что вы считаете самым сложным в обучении? как делегировать? Делегирование — важный навык в эффективном управление организациями. Что вы можете сделать, чтобы начать преодолевать эти проблемы?

Основы внутренних коммуникаций

1. Что должно быть включено в отчеты о состоянии (согласно материалы для обзора)? Как часто должны быть отчеты о состоянии поделился а с кем? Ваши пожелания могут не совпадать с заявленными в материалах для ознакомления.Ничего страшного — просто укажите ваши собственные условия для отчетов о состоянии, включая то, что в них, что в них, как часто они с кем делятся.

2. Что вы могли бы включить в регулярные ежемесячные встречи с присутствуют все ваши сотрудники? Вы согласны с тем, что вам следует проводить регулярные встречи со всеми присутствующими сотрудниками? Если не, тогда как вы действительно убедитесь, что сотрудники осведомлены о деятельности в организации? Теперь они знают? Вы действительно уверены? Шутки в сторону рассмотрите возможность проведения регулярных встреч.Эти встречи могут длиться долго путь к созданию сильного чувства общности и обеспечению эффективных коммуникации по всей организации.

3. Как обеспечить, чтобы все ключевые сотрудники знали о важных информация и деятельность в организации? Как отмечено в материалы для обзора, новые менеджеры и кураторы часто предполагают что все остальные знают то, что знают. Это ошибка. Шутки в сторону рассмотрите возможность проведения регулярных встреч с ключевыми сотрудниками. Не полагайся только на о добрых намерениях общаться или «усерднее работать, чтобы общаться».Фактически внесите некоторые изменения в политику и процедуры, чтобы гарантировать эффективные коммуникации.

Организация встреч

1. Как обеспечить включение нужных людей в ваши встречи?

2. Как лучше всего составить повестку дня (согласно материалы для ознакомления)?

3. Какие виды деятельности следует включить в открытие встречи?

4. Какова цель основных правил собрания. Как может они будут развиваться?

5.Какие есть идеи, чтобы обеспечить управление временем встречи максимально эффективно?

6. Как вы можете оценить процесс встречи? Как можно оценить результаты общего процесса встречи?

7. Какие действия включаются при закрытии собрания?

8. Какие проблемы вы видите во внедрении системы управления собраниями? рекомендации в материалах для ознакомления? Что тебе не нравится о встречах? Что Вам нравится? Что вы слышите от других о качестве встреч в вашей организации? Что может вы делаете, чтобы ваши встречи были более эффективными?

Управлять и вести себя

1.Почему роль нового менеджера и / или руководителя иногда бывает так напряженно?

2. Сколько часов в неделю вы сейчас работаете? Это проблема? Что ближайшие к вам люди думают о количестве часов, которые ты работаешь? Как вы думаете, сколько часов в неделю вам следует работать в среднем? Какое наибольшее количество часов вы должно работать через неделю? Количество часов, которые вы работаете в неделя может быть четким индикатором текущих или предстоящих проблем в вашем уровне стресса и эффективности в качестве менеджера.Какие меры Можете ли вы принять меры, чтобы ваши работу, с которой вы теряете перспективу и в конечном итоге теряете свою общую эффективность как менеджера? Обязательно подумайте о том, чтобы привлечь кого-то иначе, чтобы помочь определить общее количество часов, которые вы будет работать через неделю.

3. Как узнать, что у вас стресс? Какие признаки? Знает ли кто-нибудь еще в вашей жизни и / или на вашей работе, чтобы эти знаки?

4. Как вы могли бы нанять наставника или тренера? Подумай об этом вопрос очень серьезно.Наличие наставника или тренера может быть единственным, наиболее эффективная мера, которую вы можете предпринять, чтобы обеспечить управление себя и свою работу очень эффективно.

5. В чем разница между срочными и те, что важны? Каким должен быть ваш подход к обращению с каждый из этих двух типов проблем? Какие советы даются в материалы для обзора по этим двум типам вопросов?

Дополнительные материалы для чтения — широкий контекст управления и лидерства

1.Дайте краткие определения следующим терминам (сравните термины друг с другом, отмечая, насколько они похожи и разные :). Совет директоров. Руководители. Менеджеры. Лидеры. Супервайзеры. См. Основы — Определения (и неправильные толкования) в менеджменте.

2. Что означает термин «менеджмент» (включая в вашем ответе четыре основные функции управления)? Видеть Основы — Определения (и неправильные интерпретации) в управлении.

3. Кратко опишите каждую из следующих четырех функций управления.Планирование. Организация. Ведущий. Координирующая (или контролирующая) деятельность. Конечно, эти функции не выполняются отдельно от каждого другие — они сильно интегрированы. См. Основы — Определения (и неправильные толкования) в менеджменте.

4. Новые менеджеры и лидеры часто не могут найти того, лучший способ управлять и вести. Со временем они осознают «лучшее способ «очень сильно зависит от ситуации, например, жизненный цикл организации, специфика и потребности организации, а также их собственный характер и потребности.Очень базовое понимание теорий и стилей управления и лидерство может очень помочь в поиске «наилучшего пути». Вкратце, что такое теория управления на случай непредвиденных обстоятельств? Системы теория? Теория хаоса? Каковы некоторые из основных стилей управления? В чем важность знания жизненного цикла организации при руководстве и управлении организацией? См. «Современные теории менеджмента», Что такое менеджмент? Как мне управлять? и обычные черты и стили.

5.Многие эксперты в области управления считают, что мы приходим к «новая парадигма». Что это за новая парадигма? См. Новые Парадигма в менеджменте.

6. Какие аргументы приводят некоторые люди для объяснения их мнение, что менеджмент и руководство — разные вещи? Что вы считать? См. «Представления, которые ведут не так, как управляют».

7. Теперь вы можете подумать о своем собственном определении того, что лидирует (в организационной среде)? «Учтите в своем ответ, задавая направление другим и влияя на других, чтобы следуйте в этом направлении.См. «Определения лидерства».

---

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМ И ПРАКТИКИ

• Учащимся настоятельно рекомендуется заполнить следующие деятельности, а также делиться результатами и обсуждать их с коллегами, членами правления, руководство и сотрудники, в зависимости от обстоятельств.
• Выполняя следующие действия, обязательно отмечать любые незавершенные действия в списке планирования действий.

Развитие основных навыков управления и лидерства

1.Выполните следующие действия с каждым из следующих практики: решение проблем и принятие решений, планирование, делегирование, внутренние коммуникации и организация встреч.
a) Разработайте базовую процедуру, адаптированную к выбранному вами подход к проведению практики, Разрабатывая свою процедуру, серьезно отнеситесь к советам и рекомендациям, приведенным в материалах для обзора относительно этой практики.
b) Протестируйте свою процедуру, применив ее к текущему значительному усилию в вашей организации или вашей жизни.С какими проблемами вы столкнулись? Нужно ли обновлять процедуру?
c) Поделитесь процедурой с другом и попросите его отзыв.
d) Обновите процедуру в результате вашего тестирования и отзывов.
e) Сообщите о процедуре всей вашей организации, как соответствующий.
Для получения помощи см. Раздел «Решение проблем и принятие решений», «Планирование, эффективное делегирование», «Основы внутренних коммуникаций» и «Управление совещаниями».

Учимся управлять собой и вести себя

1.Разработайте индивидуальный план управления стрессом. В плане Включите описание:
a) Признаки, которые указывают на то, что вы чрезмерно напряжены. Включать количество часов, которое вы хотите в среднем работать в неделю.
б) Как вы убедитесь, что заметите каждый из знаков.
c) Как вы решите, нужно ли вам вносить изменения в работа и образ жизни.
г) Куда вы обратитесь за помощью.
e) По крайней мере, одного друга и попросите их проверять вас каждый раз. две недели, чтобы посмотреть, как у вас дела.Вы можете предположить, что они следуйте тому же плану, и вы также можете ответить им взаимностью, помогая им.
Для получения дополнительной помощи см. Как управлять собой и как вести себя.

2. Подумайте о том, чтобы нанять наставника или тренера. См. Раздел «Получение наставника» в разделах «Наем тренера» и «Получение коучинга».

3. Назовите хотя бы три источника для сетей и / или поддержки. для вас, например, сеть друзей, ассоциация, клуб, и т.д. Комфортно ли вам обращаться к этим источникам, когда вы нужна помощь? Если нет, обратитесь хотя бы к одному источнику, с которым вы чувствуете себя комфортно. приближаются, когда вы, например, нуждаетесь в предложениях по ресурсы, чувство истощения и т. д.

Дополнительно — планирование развития менеджмента

1. Вы можете многое узнать об управлении, используя широкий разнообразие неформальных методов. Следующая ссылка предназначена для многих предложений и материалы, которые вы можете использовать для неформального обучения.
Идеи для мероприятий по изучению менеджмента

2. Обычно наиболее эффективный способ изучить тему или навык. осуществляется за счет использования формального плана обучения. Следующая ссылка к подробной процедуре и материалам, которые вы можете использовать для разработки своего собственный индивидуальный план развития менеджмента.Процедура включает использование оценок, перечисленных в следующем разделе «Оценки».
Настройка Ваш собственный план развития менеджмента

Дополнительно — планирование развития лидерства

1. Вы можете многое узнать о лидерстве, используя широкую разнообразие неформальных методов. Следующая ссылка предназначена для многих предложений и материалы, которые вы можете использовать для неформального обучения.
Идеи для мероприятий по изучению лидерства

2. Обычно наиболее эффективный способ изучить тему или навык. осуществляется за счет использования формального плана обучения.Следующая ссылка к подробной процедуре и материалам, которые вы можете использовать для разработки своего собственный индивидуальный план развития менеджмента. Процедура включает использование оценок, перечисленных в следующем разделе «Оценки».
Настройка Ваш собственный план развития лидерства

---

ОЦЕНКИ

Рассматривать любую или все следующие оценки как средство оцените степень своих управленческих и лидерских качеств.
1. Оценка различных потребностей для определения лидерства Цели развития

2.Оценка потребностей в обучении менеджеров и Развитие

---

ОТСЛЕЖИВАНИЕ ОТКРЫТЫХ ДЕЙСТВИЙ

1. Один из первых индикаторов того, что организация или человек борется с тем, что открытые действия не отслеживаются и не проверяются. (Открытые действия — это обязательные действия, которые еще не завершено.) Вместо этого люди видят и реагируют только на последние «пожары». на работе или в жизни. Открыты ли элементы действий критически важны для решения сейчас или нет, они не должны полностью забыли.Поэтому обновляйте и регулярно просматривайте список открытых элементы действий (определенные при выполнении этой программы) который включает в себя перечисление каждого открытого действия, ответственного чтобы завершить его, когда он должен быть завершен, и любые связанные с ним Комментарии. При обновлении списка примите во внимание указанные действия. во время обсуждений, учебных мероприятий и оценок в этом модуль. Делитесь этим списком действий и регулярно просматривайте его с соответствующие коллеги, правление, руководство и сотрудники в вашем организация.Вы можете использовать следующий список планирования действий. (По этому веб-адресу может открыться окно с вопросом, какое программное обеспечение открыть документ.)

2. Если у вас есть вопросы, задавайте их на национальном, бесплатная онлайн-дискуссионная группа hr.com, на которой присутствуют многими экспертами по человеческим ресурсам и развитию организаций.

---

(Учащиеся программы развития организации могут вернуться на главную страницу программы развития организации.)

---

По категории менеджмента:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

Шесть основ для генеральных менеджеров

Великие тренеры подчеркивают основы — основные навыки и навыки, которые делают команду стабильным победителем. Хорошие генеральные менеджеры делают то же самое. Они знают, что устойчивое превосходное качество не может быть достигнуто за счет однократных улучшений, таких как реструктуризация, значительное сокращение затрат или реорганизация.Конечно, они предпримут такие радикальные действия, если окажутся в ситуации, когда это необходимо или желательно. Но их приоритет — избегать подобных ситуаций. И они делают это, сосредотачиваясь на шести ключевых задачах, которые составляют основу работы каждого генерального менеджера: формирование рабочей среды, определение стратегии, распределение ресурсов, развитие менеджеров, построение организации и контроль за операциями.

Этот список не должен вызывать удивления; в конце концов, основы работы генерального менеджера должны быть вам знакомы.Что делает его важным, так это его статус организационной основы для подавляющего большинства видов деятельности, которые выполняют генеральные менеджеры. Это поможет вам определить объем работы, установить приоритеты и увидеть важные взаимосвязи между этими областями деятельности.

Формирование рабочей среды

Каждая компания имеет свою собственную рабочую среду, наследие прошлого, которое в значительной степени диктует, как ее менеджеры реагируют на проблемы и возможности. Но какую бы среду ни унаследовал генеральный менеджер от прошлого, формирование — или изменение — это критически важная работа.И это верно как для малых и средних компаний, так и для таких гигантов, как General Motors и General Electric.

Три элемента определяют рабочую среду компании: (1) преобладающие стандарты производительности, которые определяют темп и качество усилий людей; (2) бизнес-концепции, определяющие, что такое компания и как она работает; и (3) преобладающие человеческие концепции и ценности, определяющие, каково там работать.

Из этих трех стандартов производительности являются наиболее важным элементом, потому что, в широком смысле, они определяют качество усилий, прилагаемых организацией.Если генеральный менеджер устанавливает высокие стандарты, ключевые менеджеры обычно следуют его примеру. Если стандарты GM низки или расплывчаты, подчиненные вряд ли добьются большего успеха. Таким образом, высокие стандарты являются основным средством, с помощью которого топ-менеджеры оказывают влияние и используют свои таланты во всем бизнесе.

По этой причине, если ваша компания или подразделение уже не имеет строгих стандартов — а их очень мало — единственный самый большой вклад, который вы можете сделать для немедленных результатов и долгосрочного успеха, — это повысить ваши ожидания производительности для каждого менеджера, а не только для себя.Это означает принятие осознанных решений о том, какие ощутимые меры составляют превосходную производительность; где сейчас находится ваша компания; и готовы ли вы сделать серьезные вызовы и предпринять необходимые шаги, чтобы добраться отсюда до места.

Очевидно, что одним из самых важных стандартов, которые устанавливает GM, являются цели компании. Лучшие GM ставят цели, которые заставляют организацию стремиться к их достижению. Это не означает произвольные, нереалистичные цели, которые нельзя упустить и которые никого не мотивируют, а скорее цели, которые не позволят никому забыть, насколько жестока конкурентная среда.

Я хорошо помню одного генерального менеджера, который удивил подчиненных, отвергнув план, который третий год подряд показывал хорошую прибыль при хорошем росте продаж. Они считали план требовательным и конкурентоспособным. Но GM посоветовал им вернуться с планом, который сохранит те же объемы, но снизит уровень базовых затрат на 5% ниже уровня предыдущего года, вместо того, чтобы позволить им расти вместе с объемом. Задача сложная, но он был убежден, что цель важна, потому что ожидал, что их главный конкурент снизит цены, чтобы вернуть себе долю рынка.

В течение следующих нескольких лет компания кардинально изменила структуру затрат за счет ряда инновационных сокращений затрат в производстве, распределении, закупках, корпоративных накладных расходах и управлении ассортиментом продукции. В результате, несмотря на существенное снижение цен, компания получила рекордную прибыль и увеличение доли рынка. Я сомневаюсь, что компания когда-либо достигла бы таких результатов, если бы эта осязаемая цель не ставила перед руководством глаза каждое утро. Такое же мышление очевидно в комментариях одного из ведущих японских генеральных директоров, которого спросил U.С. Торговый переговорщик, как его компания будет конкурировать, если иена упадет с 200 за доллар до 160. «Мы уже готовы конкурировать по цене 120 иен за доллар, — ответил он, — так что 160 нас совсем не беспокоит. ”

Конечно, высокие стандарты рождаются из более чем требовательных целей. Подобно высшим тренерам, военачальникам или дирижерам симфонических оркестров, высшие генеральные менеджеры подают личный пример с точки зрения продолжительности рабочего дня, своей очевидной приверженности к успеху и неизменного качества их усилий.Более того, они устанавливают и укрепляют высокие стандарты небольшими способами, которые быстро растут.

Они отвергают многословные, плохо подготовленные планы и «поставленные» цели по прибыли вместо того, чтобы жаловаться, но все равно соглашаются с ними. Их менеджеры должны знать детали своего бизнеса или функции, а не только общую картину. Маргинальные исполнители недолго остаются на ключевых должностях. Лучшие гроссмейстеры устанавливают жесткие сроки и соблюдают их. Прежде всего, их невозможно удовлетворить. Как только отдел продаж, производства или НИОКР достигает единого стандарта, они повышают ожидания на ступеньку выше и продолжают дальше.

Один генеральный менеджер, например, просит ключевых менеджеров ежегодно оценивать подчиненных по шкале от одного до девяти. Затем он напоминает всем, что за то же самое выступление, которое потребовалось для получения шестерки в этом году, в следующем году будет получено только пять. Конечно, такой подход создает дополнительный стресс, возможно, даже разочарование. Это также снижает самоуспокоенность, способствует личностному росту и дает лучшие результаты.

Второй элемент рабочей среды, на который постоянно влияют GM, — это основные бизнес-концепции, которые принимает компания.Независимо от того, записали ли они это или нет, первоклассные генеральные менеджеры имеют широкий обзор областей, в которых они хотят конкурировать, и того, как компания добьется успеха в этих выбранных областях — баланс между централизацией и децентрализацией, роль линейки и персонал, виды вознаграждений, которые будут мотивировать людей к достижению их целей, навыки, необходимые для того, чтобы стать лидером отрасли. Короче говоря, этот обзор определяет, чем компания будет отличаться — и лучше — от группы полностью независимых предприятий.

Более того, поскольку каждая бизнес-среда со временем меняется, лучшие генеральные менеджеры постоянно спрашивают: каким бизнесом мы хотим заниматься? Находимся ли мы в правильных областях? Есть ли у нас еще жизнеспособные позиции по каждому из них? Как нам изменить бизнес? Результатом этого процесса является набор бизнес-концепций, которые незначительно меняют в последовательном направлении .

Johnson & Johnson — отличный тому пример. Компания, имеющая отличную корпоративную репутацию на протяжении нескольких десятилетий, хочет быть лидером в сегментах здравоохранения, требующих более низкого технологического роста, поэтому у нее широкий бизнес, с которым сталкиваются различные более мелкие конкуренты по всему миру.Чтобы оставаться лидером, генеральный директор Джеймс Берк считает, что он и его менеджеры должны преуспеть в раннем обнаружении многообещающих новых сегментов рынка, адаптации продуктов для их обслуживания и быстром выводе этих продуктов на рынок. Они делают это через сеть из примерно 100 узконаправленных, отдельно стоящих операционных компаний.

Эта высоко децентрализованная организация обладает навыками в области маркетинга и инновационной продукции и поддерживается корпоративным кредо, которое объединяет все воедино в очень гуманную, но конкурентоспособную компанию.Руководители J&J точно знают, что они пытаются делать и как они это делают. Этот тщательно составленный корпоративный обзор дает J&J значительное конкурентное преимущество практически везде, где она работает.

Несмотря на свой общий успех, J&J теперь сталкивается с новым набором конкурентных условий, которые вынуждают менеджеров переосмысливать давние бизнес-концепции. В нескольких основных сферах бизнеса заказчики решили, что им нужно меньше поставщиков и лучше интегрированные службы распределения и администрирования.Итак, J&J выясняет, как сохранить свои традиционные децентрализованные подразделения — и все, что они представляют, — и при этом конкурировать с компаниями, предлагающими более широкие скоординированные линейки продуктов и услуг.

Третий элемент в формировании рабочей среды — концепция сотрудников компании — тесно связан с двумя другими. Для динамично развивающегося инновационного бизнеса требуются менеджеры, отличные от менеджеров, которые работают в медленно растущих, усердных предприятиях, где упор делается на контроль затрат и большие объемы. Например, одна агрессивная, ориентированная на рост компания решила, что ей необходимы: сочетание менеджеров с высоким потенциалом, а не несколько хороших менеджеров наверху с исполнителями внизу; новаторские менеджеры, которые действуют как владельцы, а не администраторы, довольствуясь тем, что принимают решения наверху; и амбициозные, быстро обучающиеся, а не люди, которым нравится медленное продвижение по служебной лестнице.

Естественно, этот образец применим не ко всем компаниям. Чтобы определить, что применимо, GM фокусируется на двух вопросах: какие менеджеры нам нужны, чтобы эффективно конкурировать сейчас и в обозримом будущем? Что нам нужно сделать, чтобы привлечь, мотивировать и удержать этих людей? ГМ, которые задают эти вопросы последовательно и действуют, исходя из ответов, в конечном итоге получают более влиятельных менеджеров, чем те, кто не уделяет много внимания сочетанию навыков и стилей, необходимых для победы в конкретных битвах.

Лучшие GM также принимают активное участие в определении ценностей своей компании — «каково здесь работать». Генри Шахт, генеральный директор Cummins Engine, является хорошим примером. Он прекрасно понимает, какой организацией он хочет видеть Cummins. Даже сократив штат сотрудников компании на 50%, он тщательно продумал, как сделать сокращения таким образом, чтобы люди были понятны и сочтены справедливыми. Более того, Cummins пронизывает глубокая забота о коллегах и высоких этических стандартах — точно так же, как когда-то Ирвин Миллер был генеральным директором.Таким образом, сотрудникам не нужны руководства по политике или свод правил, чтобы действовать этично и справедливо — они просто делают это.

Хотя это может показаться очевидным, я знал многих генеральных менеджеров, которые в конечном итоге сталкивались с противоречивыми культурными ценностями и непоследовательными нормами поведения, потому что они сознательно не решили, что для них важно. И, конечно, всегда есть несколько человек, чьи собственные ценности ошибочны или целесообразны, но тем не менее успешны в краткосрочной перспективе. Однако со временем недостатки характера или даже недостатки, такие как непоследовательность, все же настигают людей, вызывая серьезные проблемы как для GM, так и для компании.

Формирование стратегического видения

Поскольку генеральный менеджер — единственный руководитель, который может привязать всю организацию к определенной стратегии, лучшие GM неизменно участвуют в формулировании стратегии, возглавляя усилия, а не просто руководя ими. Для начала у них есть стратегическое видение каждого бизнеса или они быстро его разрабатывают, когда их назначают на новую работу.

Когда Нед Джонсон, например, возглавил Fidelity Management & Research, он решил, что в индустрии взаимных фондов есть две ошибки: конкуренция основана на том, кто показал лучшие результаты в последнее время, поэтому менеджеры фондов жили или умирали в зависимости от квартальных или результативность за год; а клиенты постоянно переводили средства из-за плохой работы или плохого обслуживания.Чтобы избежать этих проблем, Джонсон задумал создать супермаркет с 50–60 фондами, предлагающими клиентам все мыслимые инвестиционные направления, а также превосходное обслуживание. Таким образом, если у конкретного фонда нет рекордного года, клиенты обычно винят себя, а не управляющего фондом. А превосходный сервис компании позволяет клиентам легко перейти в другой фонд Fidelity. Более того, при таком большом количестве работающих фондов у Fidelity всегда есть четыре или пять победителей, которыми можно похвастаться.

Когда Дэвид Фаррелл возглавил универмаги May, несколько «экспертов» посоветовали ему выйти из «умирающего» бизнеса универмагов.Но Фаррелл увидел возможность в том, что конкуренты, такие как Sears, диверсифицировались в сторону финансовых услуг, в то время как другие переходили в специализированные магазины. Вместо того, чтобы следовать за толпой, он сосредоточил свою компанию на том, чтобы стать лидером в сфере мерчандайзинга и операционной деятельности в сфере универмагов на каждом из ее рынков. Он централизовал концепции мерчандайзинга, установил агрессивные цены, устранил отделы неудачников, построил сильное локальное управление, ориентированное на исполнение, и получил контроль над расходами. Результат: в то время как бывшие ключевые конкуренты, такие как Allied, ADG и Federated, спотыкались, May превратилась в крупнейшую и наиболее управляемую публичную компанию в выбранной области.Конечно, не на всех рынках; но в целом это лучшее, что далеко от среднего и тусклого исполнителя, унаследованного Фарреллом.

В обоих случаях стратегическое видение GM, которое учитывало отрасль, клиента и конкретную конкурентную среду, привело к инновациям, нацеленным на конкретную конкурентную позицию. Это то, что отличает полезное видение от набора бессмысленных обобщений, которые некоторые GM используют для описания своих бизнес-стратегий.

Далее, влиятельные GM рассматривают пробелы в конкурентоспособности — в продуктах, функциях, услугах — как кризисы.Заполнение этих пробелов становится их главным приоритетом, а не просто еще одной важной бизнес-проблемой. В достижении этого подразумевается то, чего не удается большинству GM, а именно детальное понимание того, как их затраты, продукты, услуги и системы соотносятся с расходами их конкурентов. Сколько GM, например, разобрали бы автомобиль конкурента целиком, чтобы показать производственникам, с чем они борются, как это сделал президент США Honda? Слишком много GM — не только в Детройте — строят свои стратегии на неподтвержденных предположениях и выдавая желаемое за действительное относительно своих сравнительных результатов.

Недавно, например, я увидел отчет консультанта, в котором сравнивается структура затрат крупного производителя электронных компонентов в США и его японского конкурента. Японская компания потратила больше денег и увеличила процент продаж всего в двух областях — НИОКР и качество. Взамен он получил меньше брака, более качественную продукцию, большую долю рынка и более высокую прибыль на акцию. Угадайте, кто изменил его взгляды — на пять лет позже, — о том, где находится его компания и что требуется для восстановления лидерства на рынке?

Сегодня нельзя писать о стратегии, не говоря о предоставлении клиентам большей ценности, чем это делают ваши конкуренты.Однако говорить о концепции и воплощать ее в жизнь — это разные вещи. Выдающиеся GM, кажется, лично привержены тому, чтобы лучше обслуживать клиентов и производить более эффективные продукты. Вместо того, чтобы просто заглядывать внутрь, они получают информацию о конкурентах из первых рук, разговаривая со знающими клиентами и дистрибьюторами. И это знание дает им уверенность в том, что они необходимы, чтобы добиться успеха и получить конкурентное преимущество.

Признавая, что длительные конкурентные преимущества создать сложно, лучшие GM опираются на существующие сильные стороны, ища новые источники преимущества.Во-первых, они увеличивают продажи и прибыль от своих самых сильных продуктов на своих самых сильных рынках с помощью своих самых сильных дистрибьюторов. Затем они используют полученные более быстрые выплаты, чтобы помочь финансировать поиск будущих преимуществ. В 1970-х, например, Pepsi сосредоточилась на своих центральных рынках, продуктовых сетях и новых больших упаковках — все это сильные стороны Pepsi. Напротив, в 1960-х годах Pepsi тратила столько денег и усилий, пытаясь поддержать более слабые рынки, продукты и каналы, что у нее не было ресурсов, чтобы сделать все возможное в более сильных областях.Хуже того, ее менеджеры были убеждены, что легче увеличить долю рынка с 5% до 10%, чем с 30% до 35%. На самом деле все было наоборот, как и у большинства компаний. Более того, наращивание силы заставляет конкурентов настолько активно откликаться на ваши инициативы, что у них остается меньше времени для запуска собственных.

Наконец, лучшие гроссмейстеры ожидают, что их соперники ответят на любой удачный стратегический ход, и планируют наихудший ответ. Они также выходят из игр, в которых не могут выиграть.Например, в течение многих лет Хайнц гордился тем, что выпускает больше новых супов, чем Кэмпбелл. Затем ее менеджеры обнаружили, что они играют в игру Кэмпбелла, а не в свою собственную, поскольку Кэмпбелл обычно копирует их новый продукт и использует свои превосходные возможности для принятия и распространения бренда, чтобы подавить их в точке продажи. Следовательно, Хайнц сместил акцент с «победы над Кэмпбеллом» на зарабатывание денег на супе; он сократил расходы и сконцентрировался на нише дешевых товаров, которая не интересовала Кэмпбелла.

Маршалинг ресурсов

Все генеральные менеджеры говорят, что выделяют ресурсы для поддержки конкурентных стратегий, поддержания экономического здоровья компании и получения высокой прибыли.Тем не менее, если вы проанализируете, как этот процесс работает в большинстве компаний, вы обнаружите чрезмерную поддержку маржинальных предприятий, проектов с низкими выплатами и операционных потребностей. Короче говоря, никакой стратегической направленности.

Лучшие GM концентрируют больше ресурсов на ситуациях, которые дают возможность получить важное конкурентное преимущество или, по крайней мере, улучшить ситуацию, которая им уже нравится. Задолго до того, как реструктуризация вошла в моду, они были готовы сместить акценты, чтобы получить больше отдачи от своих денег. Именно так поступил один новый GM, когда возглавил Frito-Lay в конце 1970-х годов.В то время компания ежегодно строила новые заводы по производству картофельных чипсов, чтобы завоевать долю рынка низкодоходного бизнеса. Вместо того, чтобы продолжить практику своего предшественника или сократить свой большой бизнес по производству картофельных чипсов (как рекомендовал финансовый вице-президент), этот GM вложил небольшую часть своих ресурсов в улучшения производственных процессов и производительности, что повысило маржу на чипсы. Как только эти вложения начали окупаться, он возобновил строительство нового завода, но с гораздо более высокой рентабельностью инвестиций.

Еще одно отличие состоит в том, как ведущие гроссмейстеры относятся к деньгам.Звучит смешно, пока вы не задумаетесь об одной из основных слабостей большинства профессиональных менеджеров: они тратят деньги компании, как если бы они принадлежали кому-то другому. Даже бывшие владельцы часто вкладывают средства в маржинальные проекты, о финансировании которых они даже не мечтали, когда бизнес принадлежал им. Напротив, выдающиеся гроссмейстеры думают, как собственники. Они избегают проектов, где все должно работать на 110%, чтобы получить достойную прибыль. Чтобы мобилизовать ресурсы на успешные стратегии, они готовы отложить или переосмыслить инвестиции с высоким риском или обойтись без низкодоходных предприятий.Они также жестко относятся к тому, кто что получает, потому что понимают, что выдающиеся доходы не связаны с разделением денег между подчиненными, которые обещают лучшие цифры (несмотря на низкие шансы), или ключевыми менеджерами, чтобы они были довольны. Это не значит, что они не склонны к риску — отнюдь нет. Но, сосредотачиваясь на меньшем количестве ставок и агрессивно поддерживая их, они улучшают свои шансы.

Более того, ведущие GM тщательно защищают от потерь крупных инвестиций. Всем известно, что многообещающие идеи часто терпят неудачу на рынке.Тем не менее, многие GM полностью готовы поставить на карту компанию, прежде чем узнают, сработает ли новая стратегия. Они рвутся вперед и строят фабрику, нанимают много накладных расходов и быстро и агрессивно запускают новые продукты — предположительно, чтобы опередить конкурентов. Но когда идея не реализуется сразу, такой беспристрастный подход не дает ничего, кроме большого списания.

Лучшие GM также занимаются множеством мелочей — например, занимаются производством пилотных проектов и арендуют заводы и оборудование, — которые ограничивают их внешнюю экспозицию.Они стараются избегать процессов, которые нельзя преобразовать для других целей. Они неохотно добавляют накладные расходы. Они проводят региональные развертывания, чтобы протестировать рынок и контролировать расходы. Затем, когда они уверены, что идея сработает, они начинают за нее войну.

Наконец, ведущие GM всегда ищут непродуктивные активы, чтобы поднять их на должном уровне или списать с учета. Для этого они следят за большими капитальными затратами, чтобы убедиться, что прогнозируемые выгоды будут реализованы. Они поручают каждому бизнес-подразделению управлять своим балансом и тщательно измеряют его доход.И они оказывают постоянное давление на организацию, чтобы повысить производительность.

Джеймс Робисон, бывший генеральный директор Indian Head, красочно выразил эту точку зрения. «Каждую пятницу вечером мы начинаем совершенно новую игру с мячом», — говорил он. «Это означает, что любой бизнес, завод, оборудование и работа открыты для вопросов. Если он не приносит адекватной прибыли, он в нашем списке. Если мы не можем придумать, как быстро исправить ситуацию, мы начинаем искать способы избавиться от нее ».

Развитие звездных исполнителей

Каждый знает , насколько важно привлекать талантливых менеджеров, быстро их развивать, поддерживать их интерес и эффективно использовать.Однако не все делают то, что требуется для этого. На самом деле это делают очень немногие компании. Отсутствие управленческих талантов сразу после низких стандартов считается причиной плохой работы.

Лучшие GM охотно делают сложные вызовы, необходимые для обновления организации. Они не пытаются оправдать бездействие, надеясь, что больше опыта каким-то образом превратит слабого менеджера в сильного, а сильного исполнителя — в выдающегося. В результате каждый год у них появляются лучшие менеджеры в критических местах, а не группа, которая просто на год дольше в зубах.

Принятие трудных решений о людях должно начинаться сверху. В противном случае менеджеры откладывают действия, рационализируют предельную производительность или ошибочно принимают на работу одного или двух посторонних за реальное повышение квалификации. По этой причине лучшие генеральные менеджеры проводят ежегодные проверки персонала вместо того, чтобы делегировать эту работу главам отделов или президентам отделов.

Они используют сложные задания, чтобы ускорить развитие высокопотенциальных менеджеров и устранить препятствия для открытия вакансий. Они также понимают, насколько критически важна ротация должностей, и ломают функциональные империи, которые мешают.Наконец, они напрямую влияют на важные назначения, обладая правом вето или предлагая подчиненным на выбор список кандидатов.

Прежде всего, они вовлекают линейных менеджеров в процесс обновления, проводя периодические, жесткие оценки отдельных лиц и групп. Они постоянно спрашивают, как работают их высокопотенциальные люди и как менеджеры решают проблемы своих сотрудников. Но действие, а не вопросы, является ключевым, особенно в отношении исполнителей из нижнего квартиля.С этой целью они следят за тем, чтобы этот процесс с каждым годом давал лучшие результаты и чтобы он продвигался дальше в организации.

Лучшие GM также знают, что компенсация — это средство для достижения цели, а не самоцель. Награды связаны с результатами. Лучшим исполнителям они платят значительно больше, даже если это означает, что средним исполнителям они платят меньше, чем они ожидают. Они также готовы выдержать критику, сокращая бонусы в плохой год вместо того, чтобы притворяться, что плохого года никогда не было, и награждают всех за «усердие».”

Наконец, лучшие GM неизменно окружают себя хорошими людьми — успешными, а не друзьями или лоялистами. Они нанимают не только по собственному имиджу, но скорее терпят и даже поощряют разнообразие стилей. С каждым годом их кадровый резерв становится все больше и больше, потому что они постоянно наращивают критическую массу, исходя из теории о том, что хороших людей никогда не бывает достаточно. Таким образом, когда возникают возможности, им не нужно создавать дыру в одной части бизнеса, чтобы заполнить ее в другой.

Организационный бодибилдинг

Один из самых инновационных генеральных менеджеров, которых я знаю, однажды с гордостью рассказал мне о своем плане реорганизации и децентрализации своего бизнеса, чтобы быстрее принимать решения, улучшать исполнение на местных рынках и сокращать расходы. Отличные цели , если они реалистичны. Однако в его бизнесе быстрые, местные решения не особенно важны, а его компания уже считалась быстро развивающейся, а не отстающей. Местное исполнение компании уже было значительно выше, чем у основного конкурента.Новая децентрализованная организация будет стоить примерно столько же, сколько старая — на ранних этапах, прежде чем у нее появится шанс на рост. Короче говоря, он планировал серьезную реорганизацию для решения общих проблем, которые не касались его компании. Мораль этой истории: прежде чем реорганизоваться, убедитесь, что вы пытаетесь сделать лучше и почему.

Похоже, что лучшие GM ищут самые простые способы делать что-то, что обычно означает меньшее количество слоев, большую работу и более широкие обязанности. Они также лично участвуют в решении важных проблем, независимо от того, что написано в организационной структуре.Академические организационные концепции не помешают им вторгнуться на чужую территорию, если ставки имеют решающее значение для успеха компании. Чтобы уменьшить обиду, они заранее удостоверяются, что подчиненные понимают, как работает система и почему иногда требуется вмешательство. Но они не используют эту прерогативу как предлог, чтобы баловаться чужой территорией.

Еще одно организационное предубеждение, на которое стоит обратить внимание, заключается в том, что лучшие GM объединяются вокруг людей, а не вокруг концепций или принципов.Когда у них есть стратегия, бизнес-проблема или большие возможности, они обращаются к человеку, который обладает необходимыми навыками и стилем для этой работы. Затем, добившись совпадения, они делегируют ответственность, не ограничивая человека жестким описанием работы или организационными ограничениями. Тогда менеджеры чувствуют себя более ответственными за результаты просто потому, что они более ответственны.

Я видел много GM, которые думали, что они решают основные проблемы с помощью логически звучащих реорганизаций, которые не учитывают самый важный ингредиент — подходящего лидера.Естественно, эти реорганизации мало что дали. Разумеется, нельзя игнорировать организационную логику или стратегическое соответствие. Но люди обычно являются главным соображением.

Как бы банально это ни звучало, но где-то по ходу дела лучшие гроссмейстеры осознали ценность и влияние командной работы. Сегодня, когда уделяется так много внимания финансовой реструктуризации, разработке стратегии и технологиям, неудивительно, что многие руководители продвигаются вперед, возглавляя успешные проекты в своих конкретных функциональных областях.Они учатся продвигать свои идеи через небольшую узкую группу подчиненных и коллег, но не умеют управлять разнородной командой руководителей из нескольких областей. И они почти ничего не узнают о проблемах реализации своих идей в других функциональных областях или интеграции усилий разрозненной, часто географически разнесенной группы менеджеров.

Напротив, лучшие GM обычно собирают менеджеров вместе, чтобы поговорить о бизнесе, получить множество предложений по важным проектам и выстроить свою поддержку.

Наконец, лучшие GM хорошо используют сотрудников и ожидают, что они внесут положительный вклад, а не придираются к мелочам. Они назначают сильных функциональных лидеров (а не отклоняемых линейных менеджеров, политиков или усталых старых профессионалов), которые могут обеспечить новаторское, основанное на идеях лидерство (а не просто задавать хорошие вопросы) и могут передавать идеи по всей организации. В результате линейные руководители уважают и используют персонал вместо того, чтобы писать недружественные записки или играть в непродуктивные политические игры.

В рабочем состоянии

Шестая и последняя область ответственности GM — контроль за операциями и внедрением.Это означает, что вы должны вести бизнес изо дня в день, составляя продуманные планы, заранее выявляя проблемы и возможности и активно реагируя на них.

Лучшие GM обычно очень ориентированы на результат. Их операционные планы — это обязательства, а не просто то, чего они очень стараются достичь. Они знают цифры и то, что требуется для их удовлетворения. Но они также знают, что могут произойти сюрпризы, поэтому они сохраняют достаточную гибкость в своих расходах, чтобы учесть конкурентные угрозы, новые хорошие идеи или более низкие объемы.В отличие от менее изобретательных GM, они не пропускают свой план прибыли каждый год из-за ожидаемых неожиданных событий.

В то же время они не разрушают бизнес, чтобы «составить план» в условиях серьезного спада. Если бизнес резко упадет, они будут действовать быстрее других, чтобы сократить расходы, сократить дискреционные расходы и устранить проигравших. Но они не жертвуют конкурентоспособностью только для того, чтобы хорошо выглядеть в плохой год.

Затем они стремятся к функциональному совершенству во всем бизнесе.В отличие от генерального директора, который доволен наличием только одного или двух высокопроизводительных отделов, он требует превосходного выполнения каждой функции. Они также не хотят позволить слабости в одной или двух областях (например, контроль, НИОКР или разработка) нейтрализовать их сильные подразделения. В результате они получают больше от каждой стратегии и каждой программы, чем их конкуренты.

Острое ощущение возможностей организации отделяет топ-менеджеров от менее способных руководителей. Они не обязывают компанию выполнять больше задач, чем она может справиться, или, наоборот, работать в темпе, который не соответствует ее возможностям.Они также понимают влияние концентрации на нескольких вещах одновременно. В майских универмагах, например, Дэвид Фаррелл добился почти чудесных улучшений с точки зрения усадки, уровня запасов, затрат на рабочую силу и мерчандайзинга на уровне магазина, просто сосредоточив усилия всей организации на этих повседневных проблемах.

Эти менеджеры тоже глючат по затратам. Они понимают «денежную механику» своего бизнеса: как затраты ведут себя при изменении объемов. И они не позволяют процентам затрат выйти из-под контроля, каким бы «разумным» ни было объяснение.Например, они просто не позволят увеличить накладные расходы с 12% продаж до 14%, несмотря ни на что. Они постоянно ищут способы улучшить работу с меньшими затратами. И они не соглашаются на расплывчатые ответы, принятие желаемого за действительное или отсутствие последующих действий, когда предлагаются новые отделы или программы.

Наконец, ведущие GM используют информацию лучше, чем их коллеги, для раннего выявления проблем и выявления потенциальных конкурентных преимуществ. Это не вопрос дополнительной информации; они просто лучше используют информацию.Отчасти потому, что лучшие GM — это редкое сочетание прекрасного оператора и прекрасного концептуализатора. Но это выходит за рамки этого. Цифры и факты что-то значат для них, потому что они так хорошо знают своих клиентов, продукты и конкурентов. И они никогда не перестают пытаться прочитать эти факты и цифры, чтобы узнать о преимуществах на рынке.

Они учатся спрашивать «ну и что?» И «почему». Посещение заводов и офисов дает им информацию из первых рук. Они требуют отчетов о том, что важно, а не таблиц и таблиц данных от MIS.Прежде всего, они научились слушать, искренне интересоваться тем, что люди думают о бизнесе, конкурентной среде, стратегии, других людях, организации — о работе. Лоуренс Боссиди, вице-председатель GE, хорошо выразился: «Если у ваших подчиненных нет хороших идей, избавьтесь от них и найдите тех, кто есть. Но когда у вас есть хорошие люди, убедитесь, что вы слушаете то, что они говорят ».

Итак, выдающиеся GM влияют на их компании шестью важными способами. Они создают отличительную рабочую среду; возглавить инновационное стратегическое мышление; продуктивно управлять ресурсами компании; руководить процессом разработки и развертывания людей; построить динамичную организацию; и контролировать повседневные операции.По отдельности ни одна из этих вещей не является полностью новой или уникальной. Но успешные GM лучше видят взаимосвязь между этими шестью областями, устанавливают приоритеты и добиваются правильных результатов. В результате их деятельность в этих областях образует последовательную и последовательную схему, которая движет бизнесом вперед.

Эти шесть обязанностей, конечно, не говорят всей истории. Лидерские навыки, а также личный стиль и опыт GM являются важными составляющими единого целого. Но сосредоточение усилий в этих шести областях поможет любому GM стать более эффективным.А это должно означать, что правильные вещи должны происходить быстрее и чаще — этого мы все, как генеральные менеджеры, хотим достичь.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1989 года.

Каковы 4 основные функции управления?

Вы можете взять на себя руководящую роль и вам необходимо ознакомиться с основами управления. Функции управления согласованы независимо от типа бизнеса или организации, в которой работает менеджер.Все менеджеры выполняют четыре основных функции: планирование, организацию, руководство и контроль, хотя некоторые будут тратить больше времени на одни функции, чем другие, в зависимости от их управленческой роли в организации.

В этой статье мы рассмотрим основные функции управления и их важность для достижения целей организации.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Каковы четыре основные функции управления?

Столетие назад французский промышленник Анри Файоль первоначально определил пять элементов в качестве основных функций управления, но сегодня общепринятыми функциями управления стали четыре: планирование, организация, руководство и контроль.Эти функции работают вместе при создании, выполнении и реализации целей организации. Четыре функции управления можно рассматривать как процесс, в котором каждая функция строится на предыдущей функции. Чтобы быть успешным, менеджменту необходимо следовать четырем функциям менеджмента в надлежащем порядке.

Менеджеры сначала должны разработать план, затем организовать свои ресурсы и делегировать обязанности сотрудникам в соответствии с планом, затем побудить других эффективно выполнять план и, наконец, оценить эффективность плана по мере его выполнения и внести необходимые корректировки .

• Планирование
• Организация
• Ведущий

• Контроллинг

Планирование

На этапе планирования менеджеры устанавливают цели организации и создают план действий для их достижения. На этапе планирования руководство принимает стратегические решения, определяющие направление развития организации. Менеджеры могут провести мозговой штурм по различным альтернативам для достижения цели, прежде чем выбрать лучший курс действий. При планировании менеджеры обычно проводят углубленный анализ текущего состояния дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию и оценивая, какие ресурсы доступны для достижения целей организации.

При планировании менеджеры обычно оценивают внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана, такие как экономический рост, клиенты и конкуренты. Они также устанавливают реалистичные сроки для достижения цели или задач на основе имеющихся финансов, персонала и ресурсов организации. Менеджерам, возможно, придется предпринять дополнительные шаги, например получить одобрение других отделов, руководителей или их совета директоров, прежде чем приступить к выполнению плана.

Существует несколько подходов к планированию:

• Стратегическое планирование: Этот тип планирования часто выполняется высшим руководством организации и обычно ставит цели для всей организации.Он анализирует угрозы для организации, оценивает сильные и слабые стороны организации и создает план того, как организация может наилучшим образом конкурировать в своей среде. Стратегическое планирование обычно рассчитано на три года и более.
• Тактическое планирование: Тактическое планирование — это краткосрочное планирование цели, для достижения которой потребуется год или меньше. Обычно это осуществляется менеджментом среднего звена. Тактическое планирование обычно нацелено на определенную область или отдел организации, такую ​​как ее помещения, производство, финансы, маркетинг или персонал.

• Оперативное планирование: Операционное планирование — это процесс использования тактического планирования для достижения стратегического планирования и целей. Оперативное планирование создает временные рамки для практической реализации части стратегической цели.

Организация

Целью организации является распределение ресурсов и делегирование задач персоналу для достижения целей, установленных на этапе планирования. Менеджерам может потребоваться работа с другими отделами организации, такими как финансовый и кадровый, для организации бюджета и укомплектования персоналом.На этапе организации менеджеры стремятся создать рабочую среду, способствующую производительности. Менеджеры обычно принимают во внимание мотивацию и способности сотрудников, чтобы подобрать сотрудникам роли и задачи, которые лучше всего соответствуют их способностям.

При распределении ролей членов команды менеджеры должны объяснить и убедиться, что сотрудники понимают свои индивидуальные обязанности. Чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными и продуктивными, менеджеры должны гарантировать, что сотрудникам назначен соответствующий объем работы и соответствующее количество времени для выполнения своей работы.

Вот несколько примеров организационной функции:

• Если бренд-менеджер компании работает неполный рабочий день и цель организации — запустить новую рекламную кампанию продукта, бренд-менеджер может не брать на себя значительную ответственность за управление кампанию помимо своих обычных обязанностей. Компания может нанять рекламное агентство для помощи в продвижении продукта.

• Если продажи компании в географическом регионе выросли в геометрической прогрессии, руководство может запланировать разделение территории на две части и потребует разделить текущую команду, работающую на территории, и нанять дополнительных сотрудников по мере необходимости.

Руководство

Руководство состоит из мотивации сотрудников и влияния на их поведение для достижения целей организации. Руководство сосредоточено на управлении людьми, такими как отдельные сотрудники, команды и группы, а не на задачах. Хотя менеджеры могут направлять членов команды, отдавая приказы и направляя их, менеджеры, которые являются успешными лидерами, обычно связываются со своими сотрудниками, используя навыки межличностного общения, чтобы поощрять, вдохновлять и мотивировать членов команды работать с максимальной отдачей.

Менеджеры могут создавать благоприятную рабочую среду, выявляя моменты, когда сотрудники нуждаются в поощрении или руководстве, и используя положительное подкрепление, чтобы хвалить сотрудников, хорошо выполняющих свою работу.

Менеджеры обычно используют разные стили лидерства и меняют свой стиль управления, чтобы адаптироваться к различным ситуациям. Примеры ситуационных стилей лидерства включают:

• Направление: Менеджер ведет, принимая решения с небольшим вкладом со стороны сотрудника.Это эффективный стиль руководства для новых сотрудников, которым требуется много начального руководства и обучения.
• Коучинг: Менеджер более восприимчив к мнению сотрудников. Они могут поделиться своими идеями с сотрудниками о совместной работе и укреплении доверия с членами команды. Этот стиль лидерства эффективен для людей, которым требуется управленческая поддержка для дальнейшего развития своих навыков.
• Поддерживающий: Менеджер принимает решения вместе с членами команды, но больше сосредотачивается на построении отношений внутри команды.Этот стиль лидерства эффективен для сотрудников, которые имеют полностью развитые навыки, но иногда непоследовательны в своей работе.

• Делегирование: Лидер обеспечивает минимальное руководство для сотрудников и больше озабочен видением проекта, чем повседневными операциями. Этот стиль лидерства эффективен для сотрудников, которые могут работать и выполнять задачи самостоятельно, без особого руководства. Лидер может больше сосредоточиться на целях высокого уровня, чем на задачах.

Связанные: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Контроллинг

Контроллинг — это процесс оценки выполнения плана и внесения корректировок для обеспечения достижения цели организации.На этапе контроля менеджеры выполняют такие задачи, как обучение сотрудников по мере необходимости и управление сроками. Менеджеры следят за сотрудниками и оценивают качество их работы. Они могут проводить аттестацию и давать сотрудникам обратную связь, оставляя положительные отзывы о том, что у них хорошо получается, и предложения по улучшению. Они также могут предлагать стимулы к повышению заработной платы высокоэффективным сотрудникам.

Менеджерам может потребоваться внести такие корректировки, как:

Бюджетные корректировки

Менеджеры контролируют бюджет и ресурсы, чтобы убедиться, что они используют имеющиеся ресурсы и не превышают бюджет.Например, менеджер может заметить, что он выходит за рамки бюджета по проекту, но не уверен, что является причиной превышения бюджета по проекту. В этой ситуации ей нужно будет определить, существует ли общая проблема с перерасходом средств или, в частности, один отдел превышает бюджет. Как только менеджер определит источник перерасхода, он должен принять меры по ограничению общих расходов и, при необходимости, сократить расходы, чтобы сбалансировать бюджет.

Кадровые корректировки

Менеджерам может потребоваться принятие сложных решений, например, переназначить ли сотрудника, выполняющего некачественную работу, на другую задачу или уволить его из проекта.Им также может потребоваться добавить дополнительных членов команды для достижения организационной цели, если они придут к выводу, что команда недоукомплектована. В этом случае им также может потребоваться проконсультироваться с руководителями организации, чтобы получить дополнительное финансирование.

Основы менеджмента — GeeksforGeeks

Основы менеджмента

Сегодня мы собираемся изучить базовое определение менеджмента, то, как оно используется во многих формах и важность менеджмента. Управление — это объединение людей для достижения желаемых целей или задач любой человеческой или деловой организации.Это одна из самых важных и интересных дисциплин в бизнесе, поскольку из-за стремительных изменений меняются и роли менеджеров. В настоящее время бизнес стал сложным, и, поскольку мы ведем его в динамично развивающейся отрасли, нам нужны хорошие менеджеры для успешного ведения бизнеса.

Некоторые из определений менеджмента:

• Менеджмент как существительное :
  Они состоят из людей / лиц, которые связаны с менеджментом и наделены полномочиями от организаций.
  Например, менеджер по продукту , который вовремя руководит разработкой и развертыванием продукта.
• Управление как глагол :
  Вдохновленный итальянским словом «менеджмент» и французским словом «менеджмент», это действие задач.
  Например, фирма назначает менеджера * для управления * командой.
• Управление как процесс :
  Это относится к тому, что делает руководство, и включает в себя выполнение задач другими.
  Например, менеджер дает команду команде разработчиков улучшить коды.
  
  
• Управление как функция :
  Он включает в себя все действия, которые должны выполняться менеджером, такие как планирование, организация, руководство, укомплектование персоналом, координация и т. Д. можно изучить и практиковать.

Важность управления:

• Повышение эффективности бизнеса.
• Кристаллизовать природу управления.
• Улучшить развитие менеджмента.
• Для достижения социальных целей путем координации усилий людей таким образом, чтобы индивидуальные цели могли быть перенесены в социальные приложения бизнеса

Вниманию читателя! Не прекращайте учиться сейчас. Ознакомьтесь со всеми важными концепциями теории CS для собеседований SDE с курсом CS Theory Course по приемлемой для студентов цене и будьте готовы к отрасли.

Основы управления бизнесом | Малый бизнес

Успешное управление бизнесом предполагает понимание организационного поведения и структуры.Эффективные менеджеры демонстрируют лидерские качества, опыт и общие знания бизнес-сообщества. Знакомство с основами ведения бизнеса необходимо для роста и расширения компании, а также для долгосрочного успеха организации.

Юридические вопросы

Управление бизнесом подразумевает осведомленность о юридических проблемах бизнес-сообщества. Юридическое структурирование бизнеса, такое как создание корпорации или компании с ограниченной ответственностью, защищает владельцев бизнеса от судебных исков и ответственности, присущих корпоративному миру.После создания бизнес-структуры дополнительные юридические проблемы могут повлиять на работу компании. Бизнес-менеджеры должны помнить о трудовом законодательстве и законах о дискриминации, а также о законах, касающихся вопросов соблюдения при найме и управлении сотрудниками. Администрация малого бизнеса рекомендует владельцам бизнеса ознакомиться с юридическими вопросами, которые могут повлиять на их бизнес, и получить представление о юридических вопросах, не требующих адвоката.

Управление персоналом

Важной частью управления бизнесом является управление сотрудниками.Бизнес-менеджеры часто несут ответственность за набор, найм, обучение и увольнение сотрудников. Управление сотрудниками включает создание графиков работы, делегирование поручений и управление конфликтами на рабочем месте. Менеджеры должны обладать навыками, необходимыми для того, чтобы должным образом влиять на сотрудников, чтобы они стали успешными дополнениями к компании.

Принятие решений

Успешное управление бизнесом требует умения принимать правильные решения. Владельцы бизнеса каждый день сталкиваются с несколькими вариантами выбора.Руководители должны решить, как эффективно дисциплинировать сотрудников, когда делегировать задания и какие стратегии лучше всего подходят для достижения целей компании. Применение эффективных навыков принятия решений может помочь компании работать более эффективно.

Бизнес-маркетинг

Маркетинг — важный аспект бизнес-планирования. Проведение маркетинговых исследований в отношении демографии клиентов, ценовых стратегий и рекламы позволяет менеджерам и владельцам ставить реалистичные цели компании и прогнозировать окупаемость инвестиций компании.Маркетинговые стратегии помогают владельцам бизнеса анализировать свою конкуренцию, а также определять желания и потребности своих клиентов.

Business Finances

Владельцы бизнеса несут ответственность за управление большинством аспектов финансов своей компании. Управление финансами организации может быть непосильной задачей для владельцев бизнеса, которым не хватает смекалки, чтобы делать это должным образом. Бизнес-менеджеры должны учитывать не только налоговые последствия финансовых решений, но и последствия заимствования капитала или использования личного кредита для покрытия деловых расходов.