Зачем нужна корпоративная социальная сеть

Как эффективно использовать корпоративную социальную сеть

Как мы уже упоминали, один из принципиальных моментов при развертывании ESN в компании — убедиться, что эту сеть можно интегрировать в рабочие процессы команд. Платформа многих ESN в дополнение к функции чата включает в себя инструменты совместного доступа к документам и управления заданиями. Но некоторые компании могут осознать, что преимущества корпоративной социальной сети доступны им в ПО для внутренней организации рабочих пространств, которое они уже используют и в котором есть возможности управления проектами, — например в Confluence.

В первоначальном смысле Confluence — это рабочее пространство, в котором организации могут создавать и упорядочивать базу знаний, а также обмениваться в командах знаниями и проектной документацией. Однако помимо этого Confluence обеспечивает возможность двустороннего общения и совместной работы над контентом. А с помощью ленты популярных материалов (инструмента для просмотра интересного контента, опубликованного по всей компании) команды могут оставаться в курсе последних объявлений, сделанных коллегами.

К примеру, международная некоммерческая организация Mercy Ships использует Confluence в качестве корпоративной социальной сети, призывая участников команд делиться личными и рабочими успехами со всей компанией. Когда эти истории публикуются — как правило, в форме записей во внутреннем блоге, — другие участники корпоративных команд могут поддержать автора комментарием или задать свои вопросы. Все это действительно способствует сближению коллектива и формированию корпоративного сообщества.

Перед внедрением ESN задумайтесь над рядом вопросов: например, кто в вашей организации будет отвечать за обслуживание этой сети. Некоторые компании решают централизованно отдать владение сетью и задачи модерации в руки одной команды, например IT или HR; другие же достигают успеха, распределяя эти права и задачи по всем командам. В ситуации с Mercy Ships все, что потребовалось, — это поручить ИТ-отделу настроить внутренний экземпляр Confluence и установить некоторые рабочие принципы в отношении использования сети, этикета общения и соответствующих рекомендаций, которым мог бы следовать каждый сотрудник компании.

В конце концов, эффективность платформы, которую вы выберете, напрямую зависит от ее использования вашей командой. Если работать с ней сложно, скорее всего, вы не получите тех преимуществ, на которые рассчитывали. Правильно подобранная платформа будет увлекательной, простой в использовании, и при этом сможет органично обеспечить потребности команды во внутреннем общении, совместном использовании и хранении документов, управлении заданиями и организации совместной работы. Чем реже вашим сотрудникам приходится переключать контекст, тем лучше. Команде будет проще сосредоточиться на подробностях, и весь процесс не будет подрывать производительность.

Wartsila и Eidesvik Offshore будут совместно работать над проектом судна, работающего на аммиаке

Компании намерены переоборудовать судовые двигатели для работы на 100% аммиачном топливе к концу 2023 года

Фото с сайта Wartsila

Финская технологическая группа Wärtsilä и норвежская судовладельческая компания Eidesvik Offshore ASA подписали соглашение о сотрудничестве в рамках проекта по переоборудованию двигателей морского судна снабжения (OSV) и необходимых систем подачи топлива и безопасности, чтобы судно могло работать на аммиачном топливе. Как отмечается в сообщении Wartsila, этот уникальный проект конверсии планируется завершить к концу 2023 года.

Судно-снабженец, выбранное для модернизации, сейчас оснащено двухтопливными двигателями Wärtsilä, работающими в основном на газомоторном топливе. После переделки судно сможет работать с 70% смесью аммиака. Инженеры Wärtsilä уже успешно провели лабораторные испытания двигателя, работающего на такой смеси. Конечная целью проекта является обеспечение работы двигателя на полностью аммиачном топливе и с минимальной потребностью в топливе для воспламенения.

По мнению двух сторон, переход на аммиачное топливо позволит судоходной отрасли выполнить требования по снижению выбросов углекислого газа с судов.

Компания Eidesvik использует сжиженный природный газ для своих судов с 2003 года, а топливные элементы – с 2006 года. В соответствии с программой по достижению декарбонизации судоходства компания не только инвестируют в строительство новых судов с соответствующими технологиями, но и модернизирует имеющийся флот, чтобы они соответствовали экологическим требованиям.

Такой подход к продлению срока службы существующих активов, по мнению компании, требует меньше капиталовложений и менее энергоемко, чем строительство новых судов.

Обе компании также являются партнерами в финансируемом ЕС проекте ShipFC по оснащению судна-снабженца Viking Energy топливным элементом мощностью 2 МВт на «зеленом» аммиаке. Установку планируется выполнить в конце 2023 года.

Корпорация Wartsila (головной офис — Хельсинки, Финляндия) специализируется на проектировании и производстве двигателей и других систем для судоходной индустрии, нефтедобывающей, электрической и других отраслей промышленности. В 2020 году суммарная выручка Wartsila составила 4,6 млрд евро. Компания с числом сотрудников почти 18 тыс. человек осуществляет свою деятельность через 200 представительств в более чем 70 странах мира. Акции компании Wärtsilä котируются на бирже Nasdaq Helsinki.

Обработка в потоке набирает обороты

В ходе исследования опрошены организации, штатная численность сотрудников в которых составляет 500 и более человек. В опросе приняли участие руководители ИТ-департаментов и представители бизнес-подразделений.

Как отмечают исследователи, сегодня необходимость быстрого принятия решений особенно важна, и компании стремятся анализировать данные в момент их появления. Потоковая аналитика, или аналитика в реальном времени, предполагает использование специальных технологий, которые ориентированы на получение и переработку большого потока постоянно обновляющихся данных в микропакеты по мере их поступления.

По данным исследования, более 56% компаний, принявших участие в опросе, уже используют технологию потоковой обработки данных в своей работе. Участники всех отраслей в исследовании выделяют две задачи, для которых важно приблизить процесс принятия решений к реальному времени: создание уникального клиентского опыта (84%) и обеспечение безопасности и непрерывности бизнеса (88%). Среди других задач бизнеса, где быстрый доступ к информации становится все более значимым, респонденты розничной торговли отмечают поддержку омниканального взаимодействия с клиентом, а операторы связи — вывод новых продуктов и услуг на рынок.

Более 70% компаний финансового сектора в своих бизнес-процессах используют или планируют использовать аналитику в режиме реального времени для предотвращения мошенничества при оформлении кредитных заявок и обнаружения подозрительных транзакций. Более 65% — для мониторинга событий информационной безопасности и анализа поведенческой активности. Более 60% финансовых компаний планируют использовать технологию потоковой обработки данных для скоринга, анализа логов приложений и рекомендаций. Однако объединенные данные по трем индустриям показывают, что именно клиентская аналитика в фокусе для всех компаний (более 80%).

На сегодняшний день 44% опрошенных компаний не применяют потоковую обработку данных. Главным сдерживающим фактором у 73% из их числа стал недостаток опыта работы с данной технологией. Сложность интеграции останавливает 59% респондентов, и 45% — необходимость передавать данные в устаревшие системы. При этом потребность быстрого принятия решений и переход клиентов в онлайн-взаимодействие заставляет компании задуматься об аналитике в режиме реального времени для предоставления более высокого качества услуг.

Основным драйвером для внедрения технологии станет возросшая конкуренция, этот пункт отметили около 90% респондентов. На втором месте активный переход пользователей в онлайн — 75%, на третьем месте цифровая трансформация компании — 71%.

По мнению респондентов, во внедрении потоковой аналитики лучше опираться на сторонние сервисы и экспертизу. На самостоятельную разработку может уйти несколько лет, за которые можно отстать и потерять конкурентоспособность. Поэтому 53% опрашиваемых компаний, которые еще не внедрили технологию, планируют привлечь сторонних консультантов для формирования бизнес-задачи, технических требований и выбора поставщика решения.

«Компании, которые примут решение ускорить доступ к необходимой информации, должны быть готовы, что часть бизнес-процессов придется пересмотреть или заменить, так же как и архитектуру решений. Для быстрого и экономически выгодного внедрения технологий потоковой обработки данных стоит обратиться в сторонние компании, имеющие данную экспертизу.

Привлечение компаний, имеющих опыт работы с технологией, поможет в формировании бизнес-требований и технической реализации выбранного решения, — говорит директор по исследованиям IDC в России и СНГ Елена Семеновская. — Одним из решающих факторов перехода к аналитике в реальном времени является доверие бизнеса к информации, полученной из потока событий, и его готовность использовать ее в процессе принятия решений. Этот культурный аспект нужно учитывать всем представителям компаний, которые принимают решение о том, что их бизнес будет работать с данными в реальном времени».

«Сегодня мы видим повышенный интерес к технологии потоковой обработки данных. Получение информации в формате, приближенном к реальному времени, снижает финансовые и операционные риски и повышает лояльность заказчиков во всех клиентоориентированных организациях. Улучшение клиентского опыта напрямую связано со скоростью доступа к информации о клиенте и возможностью предложить ему персонализированные товары и услуги», — добавил главный архитектор компании «Неофлекс» Геннадий Волков.

Представитель пресс-службы ПАО «Промсвязьбанк» (ПСБ) отметил, что банк применяет платформу потоковой обработки, реализованную на системе Kafka. Она используется в решениях для сбора, анализа и обработки данных по мониторингу бизнес-активностей банка в реальном времени и позволяет выстроить устойчивую работу всех систем банка при высоких и пиковых нагрузках. «Преимуществами этой платформы являются эластичная горизонтальная масштабируемость без остановки процессов. При этом не требуются расходы на дополнительные системы хранения и более сложные методы разработки логики обработки данных. В настоящий момент в ПСБ запланировано применение решений потоковой обработки данных по всем направлениям бизнеса, где ключевым решением станет журнальная архитектура, реализованная на Kafka, наравне с микросервисной. Эта система позволяет обработать большой объем бизнес-событий в реальном времени», — отметили в пресс-службе банка.

Широкое применение системы потоковой обработки данных находят и у операторов связи. «Мы используем собственные разработки на базе ряда фреймворков для сбора сетевой статистики и технических показателей. В основном это свободное программное обеспечение для потоковой обработки данных — Kafka, Spark Streaming и др. Решения позволяют нам оперативно, практически на лету управлять сетью, строить перспективные бизнес-процессы, устранять неполадки и решать другие оперативные вопросы. Кроме того, они дают возможность выстраивать новые способы интерактивного взаимодействия с абонентами, оперативно информировать о новых услугах и своевременно подключать их. В будущем мы планируем расширить перечень наших сервисов, способных на базе потоковых данных решать как аналитические задачи, так и задачи машинного обучения», — отметил представитель пресс-службы ПАО «МегаФон».

Директор по управлению данными ПАО «Ростелеком» Сергей Носов отметил, что потоковая обработка данных нужна в случаях, когда важна высокая скорость реакции на новые события. «Ростелеком» уже в течение нескольких лет активно использует технологии потоковой обработки данных для решения задач обеспечения непрерывности бизнеса, повышения клиентского опыта, увеличения продаж.

В частности, для контроля качества услуг доступа в интернет и интерактивного телевидения. Это дает нам возможность наряду с расчетом различных маркетинговых аналитик обеспечить мониторинг в режиме реального времени технических характеристик и предпринимать корректирующие действия еще до возникновения аварийных ситуаций. Другим важным примером использования таких технологий является мониторинг и реагирование на киберугрозы. Кейсов использования таких инструментов становится все больше в силу возрастающей на рынке конкуренции. В технологическом плане мы опираемся на open source-стек инструментов для работы с данными — Spark, Kafka, NiFi», — отметил Сергей Носов.

В ретейле также есть место применению технологий потоковой обработки данных. Старший вице-президент по информационным технологиям компании «Связной» Сергей Есман указывает, что компания уже давно использует собственную технологию потоковой обработки данных для решения различных задач — клиентской аналитики, мониторинга процессов, безопасности, обеспечения синхронизации онлайн- и офлайн-процессов и т. д. «Безусловно, ее главными плюсами является увеличение скорости реакции и принятия решений при происходящих изменениях. В дальнейшем мы планируем продолжать развивать эту технологию в нашей компании», — отметил он.

Gunvor никогда не пользовалась никакой административной поддержкой

10 октября 2011, 00:01 / Бизнес / Интервью

1997

вместе с Геннадием Тимченко основал Gunvor

Бизнес как спорт

«Парусный спорт стал частью моей жизни с детства. Позже я стал увлекаться гонками. Я отношу себя к категории людей, которые любят принимать вызовы и конкурировать. Если ты не конкурируешь и не готов к этому, ты ничего не достигнешь. Я люблю по-настоящему трудные проекты Для достижения результата [в спорте] нужна слаженная и грамотно управляемая работа всех элементов. Это как в «Формуле-1» – вам нужен сильный пилот, хорошая машина, сильная сервисная команда в парусном спорте – судно, поддержка и собственно сам яхтинг. То же самое в бизнесе – ничего нельзя пускать на самотек, нужно много работать с деталями. Основная задача в спорте – прийти и победить соперников по гонке. Бизнес – это та же гонка, в любой момент вас может обогнать кто-то другой».

Gunvor Group

торговая компания. Владельцы: Геннадий Тимченко, Торбьорн Торнквист (более 90% в равных долях) и трастовый фонд, действующий в интересах топ-менеджмента. Выручка (2010 г.) – $65 млрд, прибыль не раскрывается.

Торнквист о счастье

Счастье – это просто момент в жизни. Сначала ты серьезно работаешь для этого, а потом достигаешь момента счастья. Например, мы видим людей, у которых, как кажется, есть все: они родились богатыми, им не надо ничего делать. Они счастливы? Очень редко. Ведь сама жизнь – это путешествие, в котором вы сами делаете свой выбор идете вперед. Прошлое уже нельзя изменить. На нем можно учиться. Но все время оглядываться назад неправильно. Ведомости

Один из крупнейших международных нефтетрейдеров – Gunvor никогда не пользовалась административной поддержкой, уверяет партнер Геннадия Тимченко Торбьорн Торнквист. В интервью «Ведомостям» он объясняет, в чем секрет фантастического взлета компании в России, почему Gunvor не спешит в нефтедобычу и не планирует IPO.

«Мы больше чем партнеры, мы очень хорошие друзья»

– О вашем знакомстве с Геннадием Тимченко ходят самые разные слухи. Что он буквально поймал вас за руку на какой-то конференции и спросил: «Вы умеете торговать нефтью? У меня есть нефть, и я хочу ее продавать»…

– Нет (смеется). Это было не так. С Геннадием Тимченко мы встретились около 15 лет назад в Эстонии. Я не помню в деталях нашу первую встречу – и он, и я тогда занимались нефтяной торговлей, работали с одним терминалом и в некотором роде конкурировали друг с другом. В какой-то момент мы поняли, что у нас много общего и лучше договариваться о совместной работе, так и познакомились. Вскоре мы стали друзьями, начали проводить вместе свободное время и в конце 1990-х основали Gunvor.

– Так звали вашу маму?

– На самом деле это одно из ее имен. Но причина, почему мы назвали компанию Gunvor, не столько в этом. Вообще-то Gunvor – удачное название для глобальной компании, оно легко воспринимается и произносится на большинстве иностранных языков. В то время в этот проект было вовлечено несколько бизнес-партнеров, но очень скоро мы поняли, что дальше хотим строить бизнес вдвоем. Идея была в том, чтобы работать с российским нефтяным экспортом, в первую очередь на Балтике, где мы располагали определенными возможностями в портах и терминалах.

– Как вы попали на российский нефтяной рынок? В 1990-е гг. торговать нефтью было небезопасно. Особенно в России.

– Я работаю в нефтяной отрасли уже более 30 лет. В Москве я впервые оказался в 1985 г., т. е. можно сказать, что я всю жизнь работаю с Россией. Я работал в ВР, и мы в то время начинали сотрудничать с «Союзнефтьэкспортом»: мы покупали нефть и нефтепродукты у госорганизаций. В середине 1990-х я начал собственный бизнес на Балтике, где занимался логистикой и экспортом российских нефтепродуктов. Собственно, из этого и выросла наша компания.

– Ваши взгляды с Геннадием Тимченко на бизнес всегда совпадают? Кто в вашем тандеме отвечает за стратегию, а кто – за тактику?

– Справедливо будет отметить, что я активнее участвую в ежедневной операционной деятельности Gunvor, однако общую стратегию и ключевые инвестиции мы, безусловно, обсуждаем вместе. Некоторыми инвестициями, в частности российскими, больше занимается он. Зарубежные проекты в большей степени входят в мою зону ответственности. Мы регулярно встречаемся и обсуждаем все актуальные вопросы. У нас схожие взгляды. В этом особенность нашего партнерства. Мы больше чем партнеры, мы очень хорошие друзья. У нас никогда не бывает серьезных разногласий, потому что мы всегда одинаково понимаем логику того, что делаем. Все ключевые решения мы принимаем вместе. Если в процессе обсуждения кто-то один не соглашается хоть с какой-то частью обсуждаемой темы, мы говорим «хорошо, это не делаем вообще». Такое тоже иногда бывает.

– Неужели ни одной крупной ссоры за 15 лет?

– Нет, никогда такого не было. С годами наша дружба становится только крепче.

«Gunvor никогда не пользовалась административной поддержкой»

– Вы так давно в нефтяном бизнесе, но обороты Gunvor начали резко расти только с начала 2000-х. В чем секрет?

– Прежде всего необходимо сказать, что в течение последнего десятилетия все ведущие торговые дома продемонстрировали впечатляющий рост бизнеса с ростом оборотов в 1,5–3 раза. К моменту выхода Gunvor на российский рынок и я, и мой партнер уже накопили серьезный опыт работы в нефтяной отрасли. Поэтому в 2000-х гг., когда международный нефтяной бизнес значительно расширился, а на мировых товарных рынках наблюдался настоящий бум, мы смогли выгодно использовать нашу экспертизу в России. Мы пришли и предложили лучшую концепцию, лучшие цены. Мы сотрудничали со всеми – государственными компаниями и частными, крупными и не очень. Так что секрет успеха заключается исключительно в том, что мы всегда предлагаем перспективные решения и никогда не боимся переплатить. И это выгодно всем.

– Легендарный трейдер Марк Рич говорил, что самое главное для нефтеторговца – хорошие отношения с руководством страны, где он работает. Какая доля в успехе Gunvor, на ваш взгляд, приходится на хорошие отношения с российской властью?

– То, что говорил Марк Рич, относится в первую очередь к Марку Ричу. Я не Марк Рич, я никогда с ним не встречался и не разделяю его позиций. В основе эффективного сотрудничества в любой сфере лежат только законы бизнеса. Если ты не предлагаешь конкурентоспособные условия, никто не станет работать с тобой. У Gunvor сильная концепция бизнеса, которая зарекомендовала себя во всем мире. Мы развиваемся глобально и строим свой бизнес, кстати, в основном за пределами России. Мы хорошо знаем конкурентную среду, понимаем, как связать российский и международные рынки, знаем цену российской нефти. У нас открытые и прозрачные схемы сотрудничества с производителями и экспортерами, которые видят, что мы абсолютно честны с ними. Это конкурентный рынок.

– То есть нефтетрейдер не нуждается в особых отношениях с правительством страны, чтобы добиться такого успеха, как ваша компания? Ему достаточно руководствоваться здравыми принципами ведения бизнеса?

– Да, я уверен в этом. Когда речь идет о покупке нефти, то ты имеешь дело с конкретной нефтяной компанией, которая в выборе партнеров руководствуется жесткими бизнес-критериями. И ты будешь с ними работать, только если соответствуешь этим критериям. Это работает только так. Это что касается нефти. Другое дело – реализация крупных инфраструктурных проектов, которая, конечно, невозможна без участия государства. Посмотрите, например, на такой крупный наш проект, как строительство терминала в Усть-Луге, в который инвестировали около $1 млрд. Невозможно реализовать его без взаимодействия с государством. Ведь необходимо организовать железнодорожное сообщение, обеспечить планомерное развитие порта, выстроить систему его электроснабжения и т. д. Проект имеет важнейшее стратегическое значение для России, поэтому очевидно, что все стороны должны активно участвовать в нем. И так реализуются подобные проекты в любой стране: России, Великобритании, Норвегии или Саудовской Аравии.

– Так вы отвечаете тем, кто утверждает, что Gunvor добилась успеха в России, потому что один из его учредителей – Геннадий Тимченко – хороший друг Владимира Путина? Многие отмечают, что взлет Gunvor хронологически совпал с приходом Путина к власти.

– Мне кажется, что мой партнер уже неоднократно комментировал характер этих отношений. Таких отношений, о которых вы говорите, нет. Подобные предположения, как правило, высказываются теми, кто совершенно не представляет, как устроен трейдинговый бизнес. Gunvor никогда не пользовалась никакой административной поддержкой. Проверить это достаточно легко. Спросите у наших клиентов – нефтяных компаний, почему они продают свою нефть Gunvor? И вы услышите в ответ: «Они платят более высокую цену». Иногда мы не платим больше и теряем контракт, потому что кто-то другой платит больше. И мы не были бы столь успешны, если бы не были профессионалами в своем бизнесе. Все наши российские и международные клиенты, среди которых ТНК-ВР, «Роснефть», «Сургутнефтегаз», Shell, BP, Total, ExxonMobil и многие другие продают и покупают нефть только на принципах конкуренции. Другие законы здесь не работают, это свободный рынок.

– Российский нефтяной рынок свободен?

– Российский рынок достаточно либерален с точки зрения торговли. А по сравнению, например, с некоторыми закрытыми рынками стран Ближнего Востока он очень либерален. Рынок открыт для большинства иностранных трейдинговых компаний, что чрезвычайно выгодно для страны.

– Как можно говорить о либеральности рынка, когда Gunvor контролирует почти треть морского нефтяного экспорта из России?

– Вы уверены, что говорите именно о нашей компании? Возможно, когда-то так было, потому что мы проводили агрессивную ценовую политику, покупая нефть у нефтяных компаний. Сегодня наша доля значительно ниже.

– Насколько ниже?

– Не думаю, что статистика здесь имеет серьезное значение, но эти показатели снижаются, и сейчас наша доля составляет менее 20%. Да, в России наш бизнес имеет сильные позиции. Мы организованы лучше, чем многие другие компании, более сфокусированы на России. Поэтому, естественно, мы имеем значимую долю на этом рынке, который, повторюсь, является для нас более приоритетным, чем для многих других игроков.

– Какая же у вас прибыль, если вы почти всегда платите высокую цену?

– Мы эффективно работаем и можем позволить себе платить большую цену. Но маржинальность этого бизнеса традиционно очень мала, и наша прибыль составляет около 1% от выручки.

– А каков оборот Gunvor и какая доля приходится на Россию?

– В прошлом году выручка Gunvor составила $65 млрд, общий объем проданных commodities – 104 млн т, из них на российские товары пришлось менее половины проданного объема. Ожидаемый показатель по обороту за 2011 г. – около $80 млрд с учетом роста средних цен на нефть в этом году.

«…Сегодня Gunvor не продается»

– Вы говорите, что агрессивно завоевывали российский нефтяной рынок. А как складывались отношения с другими крупными нефтеторговцами, такими как Glencore и Vitol, например?

– Мы пришли и показали, что мы можем работать лучше, чем конкуренты. И поскольку платим мы больше, а качество наших услуг выше, то вполне естественно, что они сразу почувствовали наше присутствие.

– Тем не менее о том, как Gunvor отвоевывала российских клиентов у той же Glencore, ходят легенды. Например, рассказывают, что основатель «Русснефти» Михаил Гуцериев в 2007 г. вынужден был уехать из страны в том числе и потому, что отказался сотрудничать с Gunvor, поскольку экспортировал нефть через Glencore и кредитовался у этой компании.

– Это абсолютно не соответствует действительности. Мы никогда и никого не вытесняли силовыми методами.

– Не опасаетесь ли вы, что Glencore и Vitol будут чинить вашей компании преграды в других регионах – Африке или Латинской Америке?

– Первый раз слышу подобную версию. Да, мы расширяем международное присутствие, и они чувствуют это.

– Gunvor приходилось работать с довольно сложными странами – Ираком, некоторыми африканскими государствами. Каковы особенности работы там? Ну, например, другие трейдеры рассказывают, что для того чтобы зайти на рынок, приходилось покупать в подарок лидерам этих стран самолет или яхту.

– Мы так не работаем. Возможно, из-за этого мы где-то теряем бизнес, но мы не разделяем такой подход. Я уже говорил, что у нас есть четкие стандарты ведения бизнеса. И, приходя в Африку или в любой другой регион, мы говорим: «Gunvor хотела бы купить вашу нефть, и мы готовы платить немного больше, чем та компания, которой вы ее сейчас продаете». Вот наш принцип.

– А если в этой стране бизнес-принципы не работают, если вы понимаете, что можете получить более выгодный контракт, только если свяжетесь с лидером страны и подарите ему самолет или что-то подобное?

– Нет, мы никогда так не делаем. Опять же, может случиться так, что мы не сможем заниматься бизнесом в этом регионе. Но мы лучше не будем им заниматься, чем пойдем путем, о котором говорите вы. Он очень опасен.

– Недавно Glencore провела вполне успешное для нее IPO, вы не думаете о выходе на биржу?

– Я думаю об этом, только когда мне задают такой вопрос. В наши планы сегодня это не входит.

– А вы или Gunvor купили акции Glencore в ходе IPO?

– Мой банкир тогда позвонил мне и сказал: «О, вы должны купить акции Glencore!» Но я сказал, что не хочу этого делать.

– Вот и он спросил: «Почему?» И я ответил: «А зачем инвестировать в другую трейдинговую компанию? Мы инвестируем в Gunvor. Это лучшее вложение денег».

– Вы никогда не обсуждали продажу доли в Gunvor, например, «Роснефти» или «Сургутнефтегазу»?

– Нет, сегодня Gunvor не продается.

– А такие предложения поступали? От кого?

– Подобные предложения нам не интересны. Мы располагаем достаточными финансовыми ресурсами для реализации задуманных планов. У нас с партнером равные доли в компании, и мы даем возможность ключевым сотрудникам компании купить немного акций Gunvor. Мы с партнером считаем, что это действительно важно – мотивировать их участием в акционерном капитале компании. Бумаги сотрудников находятся в трастовом фонде. Сейчас там 10% акций, и каждый год этот пакет увеличивается на 1–2%.

– Вы говорили, что у вас невысокая прибыль, тогда за счет чего достаточные финансовые ресурсы?

– Компания развивается благодаря очень высокому уровню ROE (рентабельность капитала, возврат на вложенный капитал). Таким образом, у нас достаточно финансовых ресурсов для реализации наших проектов. Мы инвестируем и получаем результат, которым мы довольны.

– Несколько лет назад 20% Gunvor было у некоего третьего партнера, говорят, это был Петр Колбин, партнер Геннадия Тимченко в трейдере «Сургутэкс».

– Я бы не хотел говорить, был ли он миноритарным акционером в Gunvor или нет. Спросите лучше его об этом. Я только готов подтвердить, что на протяжении небольшого периода времени у нас действительно был инвестор, но это в прошлом. Он больше не участвует в развитии бизнеса компании.

«У Gunvor своя бизнес-модель, которая приносит результат»

– СП Gunvor и фонда Геннадия Тимченко готовится получить контроль в якутской угольной компании «Колмар». Говорят, вы заинтересовались углем, потому что вам не давал покоя пример лидера на этом рынке – Glencorе.

– Glencorе – мировой лидер в торговле углем, они добились потрясающих успехов, это правда. Интерес же Gunvor к этому сектору объясняется очень просто: мы считаем, что в ближайшие 20 лет спрос на уголь будет расти быстрее, чем на нефть. Главным образом на Дальнем Востоке. Удивительно, но ведь около 20 лет назад уголь вообще чуть ли не списали со счетов в качестве энергетического ресурса.

– Сейчас уголь в обороте Gunvor – не больше 3%, а через 2–3 года вы планируете увеличить эту долю до 10–15%. Но кроме «Колмара» у вас есть миноритарные доли в двух небольших проектах в Южной Африке. Не интересны ли другие активы в России? «Распадская» или «СДС-уголь», например?

– Уголь – специфическая категория сырьевого товара. Трейдер должен иметь портфель собственных угольных активов, иначе вы ничего не добьетесь. В настоящее время мы действительно завершаем ряд сделок в угольные активы на различных рынках. Что касается российского угольного рынка – мы внимательно его изучали и сделали свой выбор в пользу «Колмара». Интереса к другим российским активам у нас пока нет, и вряд ли в ближайшей перспективе мы вернемся к обсуждению каких-то новых возможностей. Сделка с «Колмаром» полностью соответствует стратегии Gunvor, ориентированной на формирование качественного портфеля угольных активов в интересах развития этого сегмента бизнеса. Да, «Колмар» – сложный проект, который будет реализовываться фактически с нуля и, скорее всего, потребует серьезного внимания и существенных капитальных вложений. Но у него огромный потенциал. У Gunvor есть соответствующая глубокая экспертиза, и мы рассчитываем сделать из «Колмара» успешную компанию.

– Есть несколько крупных активов, которые принадлежат Геннадию Тимченко, например акции «Новатэка» и контроль в железнодорожном операторе «Трансойл». Есть ли там доля Gunvor? Какие вообще есть активы у вашей компании?

– Любые вопросы, которые касаются бизнеса моих партнеров, лучше задавать им самим. Могу подтвердить, что Gunvor не владеет долями в «Новатэке» или «Трансойле». Мы пользуемся услугами «Трансойла», но это самостоятельная компания. Основные активы Gunvor – инфраструктурные. Наш крупнейший актив – нефтеналивной терминал в Усть-Луге. Это огромный и сложный проект, но в будущем он может стать крупнейшим в своем классе нефтяным терминалом в мире. У нас также есть 50%-ная доля в компании, которая строит менее крупный мазутный терминал в Новороссийском порту. Мы также смотрим еще на несколько терминалов в России. Кроме того, мы управляем, владеем или арендуем терминалы по всему миру – в Европе, Латинской Америке, на Дальнем Востоке. Например, Gunvor арендует терминал в Амстердаме. Совместно с правительством Панамы мы владеем терминалом в этом регионе Южной Америки. Мы рассматриваем портовые активы на Ближнем Востоке и Дальнем Востоке. Сразу оговорюсь, что на Дальнем Востоке – не в России. У нас также есть активы в добывающей отрасли – наше СП с шведской компанией Lundin Petrolium разрабатывает нефтяное месторождение в российском секторе Каспийского моря (Лаганский блок, с 2010 г. у Gunvor там 30%. – «Ведомости»).

– Не самый удачный проект – в 2008–2009 гг. там пробурили две сухие скважины, а в том году стало известно, что Lundin готова продать свои 70%…

– Я не соглашусь, что проект неудачный. На участке были обнаружены значительные запасы нефти (в 2007 г. на первой разведочной скважине был приток нефти. – «Ведомости»), поэтому есть все основания полагать, что проект будет успешным. В целом мы чувствуем интерес к нему со стороны других компаний, и мы рассматриваем различные возможности. При этом мы не ограничены какими-либо временными рамками. В текущих экономических условиях, я считаю, время играет на нашей стороне.

– В 2007 г. «Газпром» собирался зайти в этот каспийский проект и даже подписал с Lundin колл-опцион на 50% плюс 1 акция. С ним есть переговоры?

– Все это было до нашего прихода в проект – мы занялись им вплотную два года назад. Мы не ведем переговоров с «Газпромом».

– Есть ли у Gunvor акции «Роснефти», «Сургутнефтегаза» или «Газпрома»?

– У Gunvor есть небольшие вложения в основные голубые фишки. Мы занимаемся этим два-три года. Состав портфеля постоянно меняется исходя из ситуации на рынках.

– И каков размер «небольшого» портфеля?

– Около $50 млн, иногда чуть больше, иногда чуть меньше. На бумаги российских компаний приходится чуть меньше половины. Может быть, треть. Но инвестиции носят краткосрочный характер, и пропорции все время меняются в зависимости от ситуации на рынках.

– А Gunvor не планирует покупать крупные пакеты в нефтяных компаниях, как Glencore, купившая акции «дочек» «Русснефти»?

– Я бы не хотел комментировать инвестиции Glencore. У Gunvor своя бизнес-модель, которая приносит результат: мы делаем ставку на торговлю сырьем. И мы сделали серьезные инвестиции по всем направлениям нашего основного бизнеса. При этом история показывает, что большинство трейдинговых компаний, которые бросаются в нефтедобычу, терпят неудачу. Потому что это совершенно другой бизнес, другая ментальность. Возможно, в будущем появятся интересные возможности в Северной и Западной Африке, Южной Америке. Так что мы следим за развитием ситуации. Но пока мы не спешим в этом направлении, опять же исходя из того, что это совершенно другой бизнес.

– То есть трейдеру лучше оставаться независимым от нефтяной компании, с которой он работает?

– Возьмем в качестве примера ВР, в которой я работал. Компания совершала огромный объем различных операций в глобальных масштабах. Мне кажется, что управлять всеми процессами очень сложно. Поэтому я думаю, что торговый дом, занимающийся торговлей сырьевыми товарами, должен оставаться прежде всего торговым домом. И он должен быть независимым. В противном случае есть риск, что вы покупаете у своей добывающей материнской компании слишком дешево и продаете свой товар на ее НПЗ слишком дорого.

– Интересны ли Gunvor газовые активы?

– Gunvor является трейдинговой компанией и торгует энергоресурсами. Поэтому естественно, что мы занимаемся и торговлей газом. Мы арендуем небольшие газовые хранилища и транспортируем газ, который поступает из южных регионов, в континентальную Европу. В Турции мы создали СП с компанией Akfel (Akfel Gunvor Enerji, создано в 2011 г. для торговли энергоресурсами в Турции. – «Ведомости»). Но мы пока не планируем больших вложений в газовые активы. У нас нет газовых активов или торговых операций с газом в России, и маловероятно, что они появятся.

– Какие газовые рынки кажутся вам привлекательными? После того как с рынка Венгрии ушел трейдер Emfesz, многие заговорили, что его клиенты могут достаться совладельцам Gunvor.

– Возможно, вы лучше проинформированы по этому вопросу, чем я. На самом деле у нас нет бизнеса в Венгрии.

– Каких активов у Gunvor больше – российских или зарубежных, по стоимости?

– Россия занимает важное место в глобальной стратегии Gunvor, и пока доля российских активов выше, чем зарубежных. Заглядывая в будущее, могу сказать, что мы продолжим активно инвестировать в Россию, равно как и в другие регионы. В будущем, я думаю, что мы приблизимся к пропорции в 50:50.

– Какова стратегия Gunvor на ближайшие 10 лет?

– Gunvor начала путь превращения в глобальную компанию пять лет назад. Ты можешь быть либо нишевым игроком, либо глобальной компанией, но невозможно быть чем-то средним. Нишевые компании имеют тенденцию либо исчезать, либо превращаться в глобальные. Мы приняли решение стать глобальным игроком, и этот процесс идет очень успешно. У нас есть отличные проекты в Африке, на Дальнем Востоке. Наш сингапурский офис стремительно развивается – около 30% всех торговых операций совершается на азиатских рынках. В прошлом году нашим самым быстрорастущим рынком была Южная Америка – от Аргентины до Венесуэлы. Мы также движемся в Центральную Азию. Сейчас Gunvor является крупнейшим в мире грузоотправителем мазута из Европы в Сингапур. И конечно, мы всегда думаем о нашей репутации. Клиенты приходят в Gunvor и получают нефть без каких-либо проблем и задержек, нужного качества. Мы платим точно в срок. Именно за это нас ценят клиенты.

– Вы когда-нибудь обсуждали с партнером возможность слияния его личных активов и Gunvor – для роста стоимости вашей общей компании?

– Вопрос о консолидации активов не обсуждается. У Gunvor свое собственное направление деятельности.

«Мы знаем, как сократить разрыв, и активно их догоняем…»

– А как насчет ваших будущих сегментов бизнеса? Основным продуктом останется нефть?

– Да, энергоресурсы, и прежде всего нефть, будут по-прежнему доминировать в портфеле Gunvor. В то же время мы активно выходим на новые направления и начинаем торговать другими товарами, например, зерном, сахаром, этанолом, биотопливом. Ведь когда ты занимаешься биотопливом, естественно, ты начинаешь заниматься и аграрным сектором. Все взаимосвязано. Отмечу, что со многими сырьевыми товарами у нас работают лучшие трейдеры в мире.

– Стратегия кого из конкурентов вам импонирует больше всего – Glencore, Vitol?

– Я думаю, у каждой есть свои сильные стороны. Конечно, мы следим за основными конкурентами и анализируем их подходы. Это естественно для любой отрасли. Если вы, например, производите автомобили – вы видите, что Mercedes внимательно следит за тем, что делает BMW. Вы анализируете все, взвешиваете все нюансы вместе и в конце концов делаете то, что лучше для вас. Попытки кому-то подражать всегда сопряжены с опасностью. Мы никогда не будем этого делать, у нас своя стратегия. В чем-то наша стратегия может совпадать с другими компаниями. Но это в большей степени случайность, чем подражание.

– В 2009 г. Gunvor была третьей по выручке среди международных трейдеров, в прошлом году – только четвертой. Есть ли цель – стать к такому-то году лидером?

– У нас нет какой-то специально поставленной задачи стать больше конкурентов или не стать. Если вы посмотрите на Glencore или Vitol – они на рынке более 30 лет. Нам же чуть более 10. Но мы знаем, как сократить разрыв, и активно их догоняем.

– Многие эксперты считают, что крупные торговые компании, такие как Gunvor, Glencore или Vitol, могут влиять на цены на нефть…

– Это невозможно. Никакая отдельно взятая компания не может влиять на цену. Вы можете попробовать влиять на нее в какой-то момент времени, но и это будет невозможно. В мире производится и потребляется около 90 млн баррелей каждый день. А общий объем торгов – в разы больше. И каждый из нас является лишь маленькой частью всего этого.

– А все вместе?

– Нет, это невозможно.

– Каким вы видите будущее нефтяного рынка в России и в мире? Как будет меняться цена на нефть, сколько будет игроков?

– Недавнее соглашение между Exxon и «Роснефтью» показало, какие значительные средства требуются для разведки природных ресурсов (компании готовятся создать СП для разработки Каспия и шельфа Арктики. – «Ведомости»). В Арктике предполагаются самые большие неразведанные запасы на Земле. Но цена входного билета туда огромна. Ни одна компания не сможет в одиночку ничего сделать. Для реализации подобных проектов необходимо партнерство серьезных игроков, обладающих соответствующими финансовыми ресурсами и техническими ноу-хау. Конечно, есть небольшие нишевые месторождения в Западной Африке или в Южной Америке, Азии и других регионах, но будущее, по моему мнению, за крупными проектами. Аналогичная ситуация и с торговыми домами, они будут становиться крупнее. Glencore, Vitol, Gunvor сильно выросли за последние 10 лет в период сырьевого бума. А некоторые игроки вообще ушли с рынка. Наблюдается та же тенденция, что и в нефтяной отрасли: нужен капитал. Цены на нефть выше, а значит, для работы нужно больше денег. Сегодня мы используем кредитное финансирование в объемах $16–18 млрд, предоставленное 50 крупнейшими банками мира. Работать с меньшим капиталом трудно.

– Через 10 лет нефть будет пользоваться спросом, как и сейчас?

– Очевидно, что в развитых экономиках сейчас наблюдается снижение спроса на нефть, они уже достигли пика. Но в развивающихся регионах, таких как Азия, Африка, Южная Америка, спрос будет расти. При этом найти нефть будет все труднее и труднее. В стратегической перспективе мы ожидаем роста цен на нефть, однако в ближайший период мы сможем увидеть снижение стоимости нефти вследствие текущего состояния мировой экономики.

«Я люблю по-настоящему трудные проекты»

– Вы серьезно увлекаетесь парусным спортом. Чем именно он вас привлекает?

– Парусный спорт стал частью моей жизни с детства. Позже я стал увлекаться гонками. Я отношу себя к категории людей, которые любят принимать различные вызовы и конкурировать. Если ты не конкурируешь и не готов к этому, ты ничего не достигнешь. Я люблю по-настоящему трудные проекты.

– Вы, наверное, знаете много трюков в парусном спорте, как обогнать соперника, как выиграть гонку. Используете ли вы эти трюки в бизнесе?

– Вы знаете, спорт есть спорт. Когда речь заходит о парусном спорте, вы понимаете, что для достижения результата нужна слаженная и грамотно управляемая работа всех элементов. Это как в «Формуле-1» – вам нужен сильный пилот, хорошая машина, сильная сервисная команда. Аналогичная ситуация и в парусном спорте – судно, поддержка и собственно сам яхтинг. То же самое в бизнесе – должны работать сразу много вещей, ничего нельзя пускать на самотек, нужно много работать с деталями.

– Можно сказать, что хороший бизнес похож на спорт?

– Основная задача в спорте – прийти и победить соперников по гонке. Бизнес – это та же гонка, в любой момент вас может обогнать кто-то другой. По итогам вы анализируете ситуацию и понимаете, что не будете повторять аналогичных ошибок в будущем, а попробуете сделать иначе В спорте так же. Очевидно, что проигрывать неприятно. Но как ты проигрываешь – это также очень важно. Кто-то сказал: не важно, сколько раз ты упал, потому что ты будешь падать, важно – сколько раз ты поднимешься. Вот так же и я. Я всегда думаю о том, как сделать в следующий раз лучше, и не останавливаюсь в одной точке.

– Вы счастливый человек?

– Я не думаю, что счастье может быть статичным состоянием жизни. Ты не можешь быть все время счастливым – это невозможно. Счастье – это просто момент в жизни. Сначала ты серьезно работаешь для этого, а потом достигаешь момента счастья. Например, мы видим людей, у которых, как кажется, есть все – они родились богатыми, им не надо ничего делать. Они счастливы? Очень редко. Ведь сама жизнь – это путешествие, в котором вы сами делаете свой выбор: иногда – в верном направлении, иногда – в неверном направлении, но вы сами делаете свой выбор и идете вперед. Прошлое уже нельзя изменить. На нем можно учиться. Но все время оглядываться назад – неправильно.

Этапы управления проектом и процесс планирования

Важность процесса планирования проекта

Любому проекту предшествует фаза планирования — процесс определения задач, графика работы, ресурсов и всего остального, что вам нужно знать, чтобы проект был успешным. Конечно, есть задачи, которые можно выполнить быстро, но специалисты по управлению большими, долгосрочными проектами знают, насколько важен процесс планирования. Ввиду столь высокой важности планирование — часто сфера ответственности руководителей проектов и лиц, принимающих решения в организации, но такой подход к реализации проекта может стать ущербным.

Когда отдельные менеджеры выносят решения по всему проекту и навязывают их членам рабочей группы, это может создать разногласия в понимании командой целей проекта. Даже если вы работаете в тесном контакте с вашей командой изо дня в день, не всегда возможно обеспечить согласованность с разными членами команды в нескольких проектах, когда работа набирает обороты. Или, что еще хуже, вы вообще не ведете постоянного планирования и лишь проверяете поручения, поступающие сверху, в то время как рабочие группы следуют отдельным инструкциям, четко не зная, где находится их часть работы и как она вписывается в график проекта.

Если вы хотите быть в согласии с вашими командами в вопросах целей проекта и подходов к их достижению, лучший способ достичь такой согласованности — привлечь вашу команду с самого начала к процессу планирования проекта.

Почему нужно вовлекать рабочую группу в планирование проекта?

Введение вашей команды в круг ответственных лиц в качестве первого шага в стратегическом планировании имеет множество преимуществ не только в течение жизненного цикла проекта, но и для вас и вашей команды проекта в будущем:

Мотивация и ответственность

Когда участники рабочей группы получают простые, индивидуальные сводки и задания, им может быть трудно понять общие цели проекта. Как следствие, они могут плохо представлять, как их работа повлияет на работу других в рабочей группе проекта и каковы могут быть конечные результаты проекта или продукта, который они производят. Предоставление вашей команде пространства для сотрудничества и определение роли ее участников в процессе планирования проекта поможет им увидеть более масштабную картину. Это не только поможет им понять общую цель и, следовательно, требования к их работе, но и уверовать в проект целиком и полностью, сделав их заинтересованными полноправными сторонами проекта. Пробудив в них чувство ответственности за успех проекта, вы обнаружите, что управляете гораздо более целеустремленной и мотивированной командой.

Повышение квалификации участников рабочей группы

Ваша рабочая группа всегда находит новые способы повысить качество и эффективность выполнения своих ежедневных задач. В то время как одни участники команды активно ищут новые возможности для взаимодействия, других необходимо поощрять расширять свой кругозор на рабочем месте. Привлечение вашей рабочей группы к процессу планирования проекта может помочь обеспечить ей новые возможности для экспериментирования и приобретения новых навыков. Таким образом, вы можете выполнять важные задачи по планированию, повышая профессиональный уровень своей рабочей группы и помогая сотрудникам стать ценными членами команды. Приобретя новые навыки, они не только станут важными участниками процесса планирования проекта, но и смогут вести и направлять других членов команды в планировании работы. И, конечно же, создание среды для обмена опытом и взаимной ответственности полезно для любой организационной культуры.

Эффективность посредством делегирования

Когда начинается реализация проекта, работа распределяется между членами рабочей группы в зависимости от их навыков⁠. Так почему бы не сделать то же самое на этапе планирования? Как только ваша команда поймет шаги в стратегическом планировании проекта, вы сможете разделить работу по планированию между ее членами. Это не только освободит ваше время от многочисленных обязанностей по планированию проекта, но и может реально повысить эффективность процесса, поскольку работа начнет выполняться быстрее. Если члены команды так же хорошо разбираются в процессах планирования проектов, как и в выполнении своих повседневных обязанностей, совместная подготовка и определение требований проектов станут проходить намного быстрее. Просто убедитесь, что схема, при которой каждый участник просто выполняет свои индивидуальные задачи планирования, не создает разрозненности в вашей команде. Это все равно должен быть совместный процесс.

Как построить процесс планирования проекта в команде

Конечно, формирование совместного подхода к планированию проекта с вашей командой требует правильных методов и стратегий. Вот некоторые важные идеи, которые понадобятся вашей команде, чтобы лучше планировать успешные проекты вместе:

Проводите мозговые штурмы в команде

Чаще всего первым шагом в стратегическом планировании является этап мозгового штурма и генерирования идей. Если вы менеджер проекта, вам нужно не только держать дверь открытой для членов вашей команды, но и приглашать их к участию в этом процессе. После того как вы проинформировали их о предстоящем проекте, запланируйте встречу, чтобы обсудить с вашей командой первоначальные планы. Убедитесь, что вы отправили повестку дня, и заранее определите цель встречи, чтобы она была эффективной. Если такого рода встреча происходит впервые для вашей команды, попробуйте использовать протокол встречи или шаблон мозгового штурма: структурированный подход поможет добиться результативности.

Создайте общий документ плана проекта

Как только вы и ваша команда занялись планированием проекта, создайте общий и централизованный план управления проектом и документ планирования проекта. Это должно стать ориентиром для каждого члена вашей команды и помочь понять, где вы находитесь в этом процессе и какие решения были приняты. Можно обойтись и электронной доской, но программное обеспечение для управления проектами и программы для совместной работы, такие как Dropbox Paper, могут автоматизировать и упростить этот процесс. Вся ваша команда может совместно работать над одним и тем же документом в Paper со встроенным журналом версий и записями о том, кто какие изменения внес. Там вы можете делать ссылки на другие документы по планированию в Paper, если это необходимо, или делиться ими с другими командами в вашей организации, которым требуется понимание вашего планирования.

Используйте специальный подход к планированию и управлению проектом

Если вы изо всех сил пытаетесь определить подход, который будет наиболее эффективен для вашей команды при планировании проекта, то существует множество специальных подходов к планированию и управлению проектами, которые вы можете попробовать. Так, при подходе под названием «гибкое планирование» создается расписание спринтов для вашей команды — планов в виде серии коротких рабочих циклов. Также подход предлагает возможности для обратной связи и повторения циклов. Для сравнения: PERT, или метод оценки и анализа программ, предлагает сложную систему определения требований проекта, этапы внутри проекта и принципы управления рисками. Кроме того, инструменты планирования проекта, такие как диаграммы Ганта или матрица Эйзенхауэра, могут помочь вам организовать задачи и процессы с помощью проверенных на практике методов.

Каждый подход имеет свои преимущества и уровень сложности. Хотя ваша рабочая группа может в конечном итоге изменить или перерасти эти подходы, использование определенной методологии может вовлечь всех в процесс планирования проекта.

Обеспечьте связь в любое время

Тесная коммуникация имеет первостепенное значение, когда команда плотно работает над проектом. Хотя обмен документами помогает быть на связи, вы также должны убедиться, что у вас есть подходящие каналы для общения со всей командой. Инструменты для коммуникации, такие как Slack, позволяют вам создавать выделенные серверы для вас и вашей команды, а в сочетании с Dropbox вы даже можете начать обсуждение непосредственно из документов Paper или других файлов. Конечно, вам также нужен способ проведения командных встреч. Использование Dropbox в тандеме с видеоконференцсвязью через Zoom поможет вам и вашей команде совместно работать и одновременно рассматривать ваши планы.

Планируйте всей командой

Планирование проекта не должно быть напряженным первым шагом, который руководители проекта предпринимают в одиночку. Имея поддержку всей команды в этом процессе и последующей реализации проекта, вы можете сделать планирование не только более эффективным, но и более приятным для вас и вашей рабочей группы. Распределяя ответственность и усилия для достижения цели проекта между вашими коллегами, вы можете продвигать свою команду и ее работу в целом. Какой бы метод вы и ваша команда ни решили использовать для планирования проекта, в долгосрочной перспективе сотрудничество в этом направлении приведет к лучшим результатам как для отдельных проектов, так и для вашей команды, вашей организации и для вас самих.

все «за» и «против» в организации работы сотрудников с файлами для компании малого и среднего бизнеса

Часть 1: что такое Nextcloud?

Nextcloud – облачная платформа для хранения данных. Вы наверняка сталкивались с ее аналогами: Google Диск, MS OneDrive, Яндекс.Диск и другими облачными хранилищами данных. Будучи наименее популярным сервисом из всех перечисленных, Nextcloud обладает рядом достоинств, благодаря которым мы сами пользуемся этой системой более года и предлагаем ее большинству наших клиентов в качестве оптимального решения. У любой компании свои бизнес-задачи при организации файлового хранилища: кому-то важно иметь доступ из любой точки мира и даже работать с файлами offline, кому-то необходима возможность одновременного редактирования файла командой удаленных сотрудников, для третьих важнее всего информационная безопасность и контроль доступа, приоритет четвертых — недорогое решение и возможность быстро развернуть/свернуть систему при переезде или запуске новых офисов и т. д.

Из всего пула поступающих бизнес-запросов мы выбрали наиболее популярные среди наших клиентов:

• 1. Функциональность

  Как любой уважающий себя облачный сервис, Nextcloud позволяет хранить информацию, обмениваться ей, синхронизировать данные с другими пользователями. Помимо стандартного набора утилит, Nextcloud располагает каталогом бесплатных надстроек, которые значительно расширяют «коробочный» функционал: календарь и список задач, совместное редактирование документов, корпоративный чат, почтовый клиент и так далее. Все вышеперечисленные функции работают также и на мобильных устройствах, что делает Nextcloud незаменимым бизнес-инструментом при разъездной работе сотрудников и руководителей.

• 2. Приватность

  В отличие от всех распространенных облачных хранилищ, Nextcloud позволяет задействовать ваши собственные серверные мощности. Вы можете развернуть вашу личную базу данных на любом физическом сервере вместо того, чтобы арендовать дисковое пространство в крупных дата-центрах. Согласитесь, это обеспечивает беспрецедентный уровень приватности. Никакие интеллектуальные алгоритмы не смогут получить доступ к вашим файлам и контактам, анализировать вашу активность и отслеживать конкретные действия. Поэтому, если вы не желаете предоставлять регулярные отчеты владельцам этих дата-центров и делиться с ними своими бизнес-секретами, Nextcloud – ваш выбор.

• 3. Полный контроль

  Nextcloud предлагает не дисковое пространство, а лишь оболочку и алгоритмы взаимодействия с информацией. Поэтому заботы по организации и настройке сервера ложатся на плечи системных администраторов. В итоге вы получите вашу собственную, надежно защищенную, базу данных, управление которой доступно только вам. Все, что требуется взамен, это тщательная первичная настройка и грамотное управление хранилищем.

  Основное преимущество для владельца бизнеса: вы — единственный и полноправный хозяин своего сервера, никакая третья сторона не сможет «отключить» вашу компанию от базы данных за просроченный платеж или по собственному усмотрению (помните, как у нас на несколько дней по политическим соображениям отключали Google?). Системный администратор обладает полной свободой по настройке и кастомизации Nextcloud. Его возможности ограничены лишь воображением и прикладными навыками. Причем вся эта сложность и комплексность видна исключительно системному администратору. Для рядового пользователя никаких сюрпризов и неожиданностей не припасено: интерфейс лаконичен и интуитивно понятен, а правила пользования определяет сам владелец бизнеса: как захотите организовать свое облако и доступ к нему, так и будет.

• 4. Пространство для креатива

  Здесь мы с вами подходим к еще одному важному достоинству Nextcloud. Дело в том, что это opensource проект, его исходный код выложен в открытый доступ. Соответственно, профессиональное сообщество принимает активное участие в развитии приложения. Постоянно публикуются новые надстройки, а само приложение получает регулярные обновления, расширяющие без того богатый функционал. Благодаря этому можно создавать собственные решения под свои уникальные задачи и требования. Для арендаторов дискового пространства это непозволительная роскошь, ведь приходится держать в голове лицензионное соглашение и внутренний регламент третьей стороны, с которой вы заключаете договор аренды. Иными словами, только Nextcloud позволяет создать ваше собственное хранилище, работающее именно по тем сценариями, что вы предусмотрели. Настроить и переписать можно практически все. Самое главное – найти системного администратора с прямыми руками и горячим сердцем.

Часть 2: как IT-сервис IQITO подружил Nextcloud и Office Online?

• Задача

  Команда IQITO переехала на Nextcloud более года назад, а вместе с ней – большинство сопровождаемых клиентов. Основное неудобство, с которым мы столкнулись — невозможность совместного редактирования документов MS Office в режиме реального времени. Платформа поддерживает множество различных редакторов текстов и таблиц, но отсутствие привычного интерфейса от Microsoft вызывало дискомфорт, равно как и необходимость экспорта/импорта файлов. Кроме того, смена форматов могла внести искажения в документы, в некоторых случаях они требовали дополнительных правок. С чем-то подобным вы могли сталкиваться при работе с Google-документами: несмотря на то, что их функционал практически идентичен тому, что предлагает пакет MS Office, на деле приходится работать с другими интерфейсами и другими форматами. Привыкание требует времени, а постоянная «перегонка» файлов превращается в рутину. Возникла необходимость в интеграции Nextcloud с пакетом классических офисных приложений.

• Реализация

  К счастью, нам удалось решить эту проблему. Изучив стек существующих решений, находящихся в открытом доступе, мы обнаружили, что интеграция с OOS уже была реализована для заказчиков корпоративного сегмента. Однако разработчики пошли по пути внесения изменений в сам движок, поэтому интерфейс для редактирования документов отличался от привычного всем Office.

  Мы же разработали приложение, которое является связующим звеном между Nextcloud и OOS, и при этом не затрагивает внутренний код Nextcloud. Для нашего решения мы использовали открытый протокол WOPI, предназначенный для интеграции Office Online с кастомными приложениями.

  Началось все с того, что на нашем сервере было развернуто тестовое приложение для того, чтобы выяснить, какие возможности взаимодействия с OOS в целом реализуемы и работают. За этим последовала функциональная разработка приложения: аутентификация (доменная) пользователей, просмотр документов в OOS, редактирование документов в OOS, массовое (многопользовательское) редактирование документов.

• Результат

  Теперь в Nextcloud документы форматов Word, Excel и PowerPoint можно совместно открывать и редактировать в интерфейсе MS Office Online. Изменения сохраняются как вручную, так и автоматически благодаря поддержке функции автосохранения. В октябре 2019 наше приложение было опубликовано вместе с исходным кодом на GitHub: https://github.com/roscomputing/nextcloudwopi
  В итоге, у нас получилось интегрировать Nextcloud с MS Office Online, и, отныне, совместная работа с документами стала проще и комфортнее не только для клиентов IQITO, но и для всех, кто решил воспользоваться нашей разработкой.

Стартовое окно входа пользователя в Nextcloud

Настройка фона рабочего стола с возможностью добавить логотип компании

Ведение календаря

Работа с карточкой контакта

Работа с почтой

Просмотр файлов online

Синхронизация файлового хранилища offline и online

Работа с файлами offline

Работа online в Excel через NextCloud

Часть 3: немного статистики

А теперь сравним возможности Nextcloud с другими популярными облачными сервисами.

Сервис	Nextcloud	OneDrive	Google Drive	Яндекс.Диск
Стоимость подключения	Нет	Нет	5,4$ /мес. за аккаунт	Нет
Бесплатное пространство	Весь ваш сервер	5 Гб	30 Гб	20 Гб
Стоимость дополнительного места	Нет	2$/мес. 100 ГБ	от 10.2$/мес. 1ТБ	300 Р./мес. 1 ТБ
Размещение на своих серверах	Да	Нет	Нет	Нет
Клиент для синхронизации	Nextcloud	OneDrive	Google Drive	Яндекс.Диск
Интеграция с MS Office	Да	Да	Нет	Да
Интеграция с AD	Да	Нет	Нет	Нет
Одновременная работа с документами	Да	Да	Да	Да
Совместное редактирование	Collabora, MS Office	MS Office	Google Docs	MS Office
Консолидированное управление правами	Да	Да	от 10.2 $/мес. за аккаунт	Да
Корпоративный чат	Опционально	Нет	Да	Да
Встроенный почтовый клиент	Опционально	Нет	Да	Да
Техническая поддержка	IQITO 360	Да	Да	Нет

Что мы видим? При масштабировании бизнеса Nextcloud не требует дополнительных инвестиций, так как подключение новых пользователей бесплатно, а расширение объема хранилища за счет покупки накопителей гораздо рентабельнее с учетом относительной дешевизны последних. Вы платите не за аренду, а за железо, которое останется с вами на долгие годы. Все стандартные функции файлового хранилища поддерживаются, имеется библиотека расширений.

Единственное, Nextcloud проигрывает остальным сервисам в простоте и скорости интеграции, ведь они, как правило, предлагают уже готовую инфраструктуру в отличие от Nextcloud. Если нужен мгновенный результат – нет смысла возиться с настройкой. Она так или иначе потребует определенного количества времени. Плюс вам понадобится толковый системный администратор, если вы сами не являетесь таковым.

В следующей таблице указана стоимость и сроки организации базы данных на платформе Nextcloud силами IQITO, чтобы заранее вас сориентировать.

Вид работ	Трудозатраты (часы)	Сумма (рубли)
Создание учетной записи администратора, выставление счета на подключение	2	3000
Оплата услуг	На стороне клиента	—
Создание корневых каталогов	2-4	3000-6000
Создание пользователей	2-4	3000-6000
Настройка прав доступа	Зависит от кол-ва корневых каталогов и ветвистости параметров доступа, рассчитывается индивидуально (2-12)	3000-6000
ИТОГО MIN:	Минимум: 8 часов	Минимум: 12000р.
ИТОГО MAX:	Максимум: 22 часа	Максимум: 33000р.

Возможны дополнительные опции, для каждого клиента они уникальные (например, интеграция с Active Directory, миграция данных с другого сервиса, обучение пользователей и прочее). И… это практически вся экономика проекта.

Если у вас есть свой собственный сервер или хотя бы компьютер, который вы готовы выделить для этих целей, то после первоначальной настройки вам и вовсе не придется ни за что платить. Разве что докупить жесткий диск, когда объемы хранимой информации вырастут. Если хотите все администрировать самостоятельно – обучим вас или ваш персонал всем хитростям, которые знаем.

Заходите к нам в гости на https://iqito.ru, чтобы познакомиться поближе. Команда IQITO решает практически любые задачи, относящиеся к IT-поддержке и системному администрированию.

А по адресу https://roscomputing.com живут наши родители с еще большим спектром компетенций по разработке и внедрению сложных IT-решений.

Заключение

Что же получается? Nextcloud – перспективная облачная платформа, основные достоинства и недостатки которой так или иначе связаны с администрированием. Освоить настройку с нуля и не наделать при этом ошибок будет нелегко, но для этого существует IT-специалисты IQITO, которые обкатали бизнес-решение на себе и могут оперативно настроить под запросы вашей компании, адаптировав систему под ваши бизнес-процессы по работе с файлами. Ведь грамотные технические специалисты смогут настроить систему именно так, как вы хотите, реализовав необходимый вам функционал. Среди известных нам аналогов Nextcloud нет другой системы, которая позволяла бы изменять и настраивать буквально все, обладая при этом столь широким набором функций.

Одним из достоинств Nextcloud является отсутствие ежемесячных платежей, включая аренду серверов, доступ к администрированию, платные аккаунты пользователей, платные приложения, поэтому затраты на содержание облака не вырастут вместе с оборотами вашего бизнеса, так как вы с самого начала сможете планировать их и регулировать самостоятельно. Но, самое главное, несравнимо высокая степень приватности. В современных реалиях все больше клиентов апеллируют к этой ценности: кто, как не вы, должен быть полноправным хозяином ваших данных.

P.S.: Если у вас возникли вопросы, идеи или желание попробовать Nextcloud в качестве платформы для хранения данных – обязательно свяжитесь с нами! Мы умеем реализовать многое из ваших IT-желаний и обязательно поможем вам с решением задач, связанных с системным администрированием.

ECM для малого и среднего бизнеса

Сергей Бушмелев, ИТ-аналитик DIRECTUM

ECM – зонтичный термин, объединяющий целый спектр решений и технологий. ECM-вендоры уже вывели на рынок отраслевые или наоборот, вертикальные решения. Их необходимость для крупного бизнеса уже не оспаривается, продажи говорят сами за себя. А нужны ли какие-то специальные решения для среднего и малого бизнеса (СМБ), для решения его задач? Тем более, что на первый взгляд, решения для малого и среднего бизнеса кажутся менее трудоемкими и более очевидными. Давайте попробуем разобраться.

Несмотря на то, что «средний и малый бизнес» – это размер, это не вид деятельности, большинство СМБ в России занимается оказанием услуг или вовлечено в сферу торговли. «Производственников» среди них не так много, с ходу можно назвать производство продуктов питания, мебели и специализированных мелкосерийных устройств, разработка программного обеспечения и сайтов. Как видите, сложной специфики нет, определяющим фактором будет размер компании и удаленность исполнителей, если характер работы компании разъездной, или  сотрудники работают из дома.

Думаю, что не многие поставщики делят заказчиков на три традиционные группы: крупный бизнес, средний и мелкий. Еще меньше выделяет заказчиков в одну группу «СМБ». Аббревиатура «СМБ» красиво смотрится в аналитических статьях, но практическая польза от нее стремится к нулю, так как под определение СМБ попадает очень широкий круг представителей бизнес сообщества: от не имеющих наемных работников индивидуальных предпринимателей, до развитых компаний с высококлассным штатом сотрудников и внушительными денежными оборотами.

Прежде, чем начать разговор о критериях разделения потенциальных заказчиков на группы, стоит понять, а для чего, собственно, это разделение нужно. Может, это совершенно бессмысленная задача, и любое ее решение также не будет иметь смысла?

Разделение заказчиков на группы очень важно для поставщика. Правильное отнесение заказчика к той или иной группе позволит предложить ему решение, которое с большей долей вероятности вызовет интерес, будет востребовано, больше шансов, что заказчик решится приобрести решение. А для заказчика это означает, что он сможет эффективнее решить свои задачи, что не придется переплачивать за ненужный функционал или мощь или наоборот, заказчик «не вырастет» в неприлично короткое время из данного решения.

Критерии

Давайте теперь поговорим о критериях, которые будут использоваться для разделения заказчиков на группы. Весть вопрос в том, что взять в качестве критерия. Например, в качестве критерия можно взять некий финансовый показатель, те же обороты. Возможно, для каких-то экономических целей это показатель и значителен, но для поставщика ECM-решений отдельно от других показателей он не может служить критерием. Региональный дистрибутор с десятью-пятнадцатью сотрудниками может иметь серьезные обороты, но как потенциальный клиент она может быть совсем не интересна, равно как и интерес данной организации к ECM-системам может быть очень и очень «слабовыраженным». Да, этот критерий важен, и он будет использоваться, но скорее как дополнительный, чем определяющий.

Можно попробовать взять в качестве критерия количество сотрудников. Опять же, как и в случае с финансовыми показателями, само по себе количество сотрудников не позволит оценить ECM-привлекательность организации. Если ориентироваться на размер штата, то какой-нибудь хлебозавод с 100-200 сотрудниками окажется предпочтительнее, чем проектный институт с 50 сотрудниками, но на практике все как раз наоборот – ECM-проектами проектные институты интересуются больше, чем хлебозаводы. Можно попробовать сегментировать сотрудников, выделить так называемых information and knowledge workers, и в качестве критерия использовать их количество. Но зачастую сложно однозначно определить, стоит ли относить работника к классу «информационных работников» или нет, особенно в сфере малого бизнеса, где сотрудник может исполнять сразу несколько ролей.

На мой взгляд, ведущим критерием может стать количество компьютеров на предприятии, но не все компьютеры, а которые не вовлечены в производство, то есть они не используются для обслуживания оборудования. Также в большинстве случаев имеет смысл исключить компьютеры, которые используются только для работы с бухгалтерскими программами, а также различными производственными АРМами (операциониста банка, кладовщика и т.п.).

Взяв за основу этот критерий, можно разбить все множество потенциальных клиентов на несколько групп. Какие числа взять в качестве границ групп, каждый вендор определяет сам, исходя сугубо из своего опыта. По крайней мере, трудно подвести под это какую-либо теоретическую базу. На получившейся шкале малый и средний бизнес представим тремя отрезками: до 15 компьютеров, от 15 до 50, больше 50. Повторю еще раз, ничего не мешает «нарезать» линейку на большее или меньшее количество отрезков и использовать другие цифры в качестве границ.

Меньше 15 компьютеров

С точки зрения ECM-вендора, это малый бизнес, самая спорная группа. Попробую объяснить, почему.

Компании такого размера либо размещаются в одном, либо нескольких смежных помещениях. Некоторые сотрудники могут работать удаленно или иметь разъездной характер работы. Коммуникации горизонтального уровня легче и быстрее осуществляются устно, поручения исполняются мгновенно. Другая особенность малых компаний: как правило, в небольшой компании один и тот же сотрудник исполняет несколько ролей или целиком «закрывает» целое направление. Задачи, которые ему приходится решать, и которые в ходе работы возникают, характеризуются как высокоуровневые. Например, «усилить присутствие компании в городах области». Если взять согласование документов, то оно также не забюрократизировано, и можно легко определить, кто из участников процесса играет роль «бутылочного горлышка».

Приняв во внимание все вышеперечисленное, можно с высокой долей вероятности предположить, что развитый механизм workflow в таких условиях избыточен и не привносит ощутимого удобства. Для чего посылать задачу соседу по комнате, если до него, как говорится, можно дотянуться рукой.

С точки зрения информационной безопасности, чаще не имеет смысла разделять рядовых сотрудников на несколько групп с разным уровнем доступа. Всю конфиденциальную информацию может хранить и обрабатывать руководство компании. Остальные сотрудники работают с однородной информацией, и опять же нет смысла возводить между ними «китайские стены». Поэтому с ролью архива документов вполне справится файловое хранилище в виде структуры папок.

Тем не менее, в работе компании возникают ситуации, когда кто-то из пользователей не может мгновенно найти нужный документ. Но его «полдня работы» — не такой уж значительный ущерб для организации. Что касается более серьезных проблем, как-то невозможность отыскать нужный документ, то всегда просто определить ответственного сотрудника, в чьи обязанности входит обеспечение сохранности документов этого вида и кого, собственно, стоит винить в случившемся.

Но все таки камнем преткновения для малых компаний на пути к светлому ECM-будущему является стоимость владения ECM-системой. «Неподъемной» оказываются как раз таки не стоимость лицензий, а стоимость сопровождения. Малые компании, как правило, не обладают достаточной компетенцией, чтобы самостоятельно поддерживать и развивать ECM-систему и необходимое инфраструктурное программное обеспечение, тот же SQL-сервер. По всем вопросам придется обращаться к вендору или его партнеру. А это для небольшой компании все-таки значимые затраты.

Возможно, для ряда компаний альтернативой приобретения и внедрения ECM-системы будет пользование облачными сервисами, но на текущий момент облачные расценки таковы, что через три года они перекрывают стоимость собственной (on premise) системы.

От 15 до 50 компьютеров

В эту группу входят компании, достигшие определенной зрелости. С ростом численности сотрудников, парка компьютеров, выделения подразделений растет и сложность управления компанией. Как и количество документов или сложность задач. Задача или обязанности делятся между несколькими сотрудниками, и возникает необходимость организации их совместной работы. Если компания территориально разделена, то критичность этой задачи возрастает.

Часто для управления такого размера компанией привлекаются менеджеры из крупных компаний. На предыдущем месте работы они уже могли использовать ECM-систему, успели оценить ее преимущества и полны желания привнести в компанию элементы более высокой бизнес-культуры.

Для данного диапазона как раз таки имеет смысл использовать дополнительные критерии: объемы обрабатываемых документов, количество секретарей, количество и удаленность филиалов, важность горизонтальных связей. Используя этот комплексный критерий, можно попытаться определить, достигла ли компания определенного уровня ECM-зрелости или ECM-готовности, когда количественный или качественный результат от внедрения ECM-решения окупит затраты. Если консультант сумеет это показать руководству заказчика, он с большой долей вероятности может быть вознагражден контрактом.

Более 50 компьютеров

Это компании, которые по ряду параметров можно отнести уже к крупному бизнесу. Практически с полной уверенностью можно сказать, что одна или несколько бизнес-проблем уже «переросли» тот уровень, когда внедрение ECM-решения экономически оправдано. Задача консультанта – выявить эту проблему.

Как принимаются решения

Говоря о малом и среднем бизнесе, нельзя не поговорить подробнее о том, как принимаются решения. Можно выделить два типа подхода.

Первый – это импульсивный. Например, организация была оштрафована на крупную сумму или потеряла выгодный контракт по одной простой причине, что нужный документ в нужный момент не был найден, представлен или случилась иная операторская ошибка. «Боль утраты» еще сильна, и если на пороге компании появляется  подтянутый консультант или в телефонной трубке не менее уверенный голос оператора call-центра обещает быстрое решение таких проблем, а первоначальные выплаты значительно меньше суммы понесенного ранее ущерба, руководитель компании импульсивно принимает решение о приобретении ECM-системы. Разумеется, импульсивность характерна и руководителям крупных организаций, но в них в процесс принятия решения вовлечено большее количество участников, и импульсивность одних компенсируется трезвостью расчета других. В небольших организациях по широкому кругу вопросов весь процесс принятия решений единолично осуществляет руководитель. Но, как часто это случается, как стремительно система была приобретена, так же стремительно может и сойти на нет и интерес к ней.

Вторым подходом является оценка рисков. Руководитель оценивает риски, размер ущерба и вероятность возникновения рисков. Может случиться и так, что для данного вида деятельности непредставление документа в срок является риском-катастрофой, способной серьезно повредить бизнес компании. Возможный ущерб, помноженный на вероятность возникновения риска, сравнивается со стоимостью внедрения решения. В стоимость внедрения будет входить не только стоимость лицензий и сопровождения, но и стоимость изменений, которые будет необходимо произвести для успешного внедрения решения (прием новых сотрудников, ожидаемое падение производительности сотрудников на этапе внедрения новой системы). Если стоимость внедрения превышает возможные потери, то внедрение ECM-решения будет логичным и обоснованным.

Функционал

Определившись с потенциальными потребителями, перейдем к самому интересному вопросу: каким же функционалом должна обладать ECM-система для СМБ-сектора? Сразу отбросим специфические задачи, возникающие на границе ECM и ERP, как-то обработку критической массы счетов, ибо они возникают или не возникают у компаний независимо от их размера.

Итак, практика показывает, что функционал ECM-систем для малого бизнеса должен быть таким же, как функционал ECM-систем для крупных организаций. То есть, никакие «детские» ECM-системы малому бизнесу не нужны. И это не удивительно. Да, объем данных у малого бизнеса меньше, но скорость доступа, функционал, удобство пользования решением не должны изменяться в худшую сторону. Можно отметить одну особенность СМБ: небольшой компании, в отличие от крупной, зачастую легче подстроиться под систему, нежели кастомизировать его.

Но тем не менее, не удастся снизить затраты на сопровождение решения, урезав или зафиксировав его функционал. Как уже говорилось выше, цена системы (первоначальный платеж) для малого бизнеса не является единственным и определяющим фактором, малый бизнес очень чувствителен к стоимости сопровождения системы.

Плюс система должна иметь возможность расти вместе с ростом организации. Замена ECM-системы – достаточно дорогостоящее мероприятие, и дважды тратиться на ECM малый бизнес не сможет и не захочет. Оптимальным с этой точки зрения видится модульное решение, когда дополнительный функционал и дополнительная мощь может докупаться по мере роста.

Подводя жирную черту под вышесказанным, можно отметить:

●   Трудно «на глаз» определить момент, когда компания уже «доросла» до ECM-системы. Используя составной показатель, а также проанализировав риски компании, можно попытаться  определить ECM-готовность организации. С ростом штата, количества компьютеров, объема документов, финансовых показателей, а также с ростом вероятности возникновения негативных событий, и возникающего в результате их наступления ущерба, актуальность внедрения ECM-системы будет возрастать.

●   Для малых компаний основным препятствием на пути в сияющий ECM-мир будет не стоимость лицензий, а стоимость сопровождения . Open source или иные бесплатные решения не выглядят безусловными фаворитами на фоне платных аналогов. Стоимость лицензий важна, но не она является определяющим фактором.

●   СМБ не нужен продукт с «детским» функционалом. Из малого объема документов и пользователей автоматически не следует, что компаниям нужна малая функциональность. Наоборот, востребованы решения, которые могут расти вместе с компанией.

Источник: Эксклюзивно для ECM-Journal

Улучшение взаимодействия в команде для снижения текучести кадров

Многие менеджеры не до конца понимают важность создания чувства общности в офисе. Когда ваши сотрудники чувствуют связь друг с другом, они с большей вероятностью будут работать усерднее и дольше оставаться в компании. В офисе, где каждый заботится только о своих собственных интересах, легко начать чувствовать себя обгоревшим. Чтобы ваши сотрудники могли эффективно сотрудничать и тем самым снижать текучесть кадров, попробуйте следующие стратегии:

Убедитесь, что все находятся на одной странице.

Ваши сотрудники должны знать, чего от них ждут ежедневно, ежемесячно и ежегодно. Они также должны иметь твердое представление о том, чем их коллеги заняты каждый день. Когда люди не уверены в ролях, которые выполняют другие члены команды, это может привести к недопониманию. Когда вы нанимаете нового сотрудника, ваши опытные сотрудники должны понимать роль этого человека, а также его краткосрочные и долгосрочные цели.

Ставьте цели для всей команды.

Хотя здорово ставить перед отдельными сотрудниками цели, над которыми нужно работать, вы также должны быть уверены, что все работают вместе для достижения более крупных целей, чтобы способствовать подлинному чувству сотрудничества в офисе.Когда люди слишком сосредоточены на собственных задачах и достижениях, это может создать беспощадный характер. Однако, когда все в вашем офисе работают вместе для достижения успеха, вы увидите, что на рабочем месте развивается чувство товарищества.

Познакомьтесь друг с другом за пределами офиса.

Хотя счастливые часы в офисе могут показаться несерьезными, на самом деле они очень важны, когда вы стремитесь улучшить чувство единства, существующее в вашей компании. Трудно заставить сотрудников работать как единое целое, если они плохо знают своих коллег.Однако, когда они начнут рассматривать этих людей как друзей, вполне вероятно, что они станут больше вкладываться в работу, которую они делают, а также в людей, с которыми они ее делают.

Распределите сотрудников по ролям, на которых они будут сиять.

Не обижайте сотрудников, если хотите снизить текучесть кадров. Если у кого-то есть страсть к редактированию видео, позвольте ему найти способ использовать этот навык, чтобы помочь компании, даже если это технически не указано в их должностных инструкциях. Когда сотрудникам разрешено исследовать свои сильные стороны и работать вместе над разработкой новых инициатив в офисе, они будут чувствовать себя гораздо более заинтересованными.

–

Как вы создаете среду для совместной работы на своем рабочем месте? Делитесь с нами в комментариях!

Что происходит, если несколько сотрудников увольняются одновременно?

Волны постоянной текучести кадров деморализуют, обходятся дорого и убивают производительность.

Даже потеря одного сотрудника может стоить компании тысячи долларов. Когда сотрудник уезжает на более зеленые пастбища, на его замену уходит в среднем от шести до девяти месяцев из заработной платы предыдущего сотрудника.

В наши дни большинство компаний не могут позволить себе такой финансовый удар. Если сотрудники массово покидают вашу организацию, пора остановить отток. Прежде чем это сделать, вам нужно сначала понять, почему это происходит.

В этой статье я расскажу о причинах неудовлетворенности сотрудников, эффективных стратегиях удержания сотрудников, поиске способов добиться большего и улучшении процесса адаптации.

Если у вас несколько сотрудников, проблема может быть в вас

Первый шаг к решению проблемы — это признать, что то, что вы делаете сейчас, не работает.

Если бы это было так, не было бы массовых увольнений сотрудников.

Почему несколько сотрудников увольняются?

Вот несколько причин, по которым ваши сотрудники могут уходить:

Заразительное недовольство

Одна из причин, по которой люди уходят, заключается в том, что неудовлетворенность заразительна. Другими словами, если один человек считает, что корпоративная культура токсична, это мнение скоро заразит других.

Уход одного человека может заставить задуматься об уходе и многих других сотрудников.

Они начнут задаваться вопросом, почему работник ушел. Они могли подумать, что он получил фантастическое предложение от другой компании, заставляя их думать, что они могли бы получить еще лучшее.

Даже если работник проработал в организации годами, внезапный уход давнего сотрудника может заставить его отбросить годы укоренившегося самодовольства и искать другую работу.

Люди, покидающие компанию, часто с энтузиазмом говорят об этом всем, кто находится в пределах слышимости. Это может произойти в комнате отдыха, за напитками или по электронной почте.

Неуважение

Одна из главных причин, по которой сотрудники покидают курятник, заключается в том, что они не чувствуют уважения со стороны своего начальника или коллег.

Проблема могла проявляться по-разному. Они включают в себя то, как их начальник разговаривает с ними, микроменеджмент до смерти или получение рабочих заданий, не использующих их таланты.

Низкая зарплата

Вы можете подумать, что платить людям меньше, чем они могли бы заработать в других компаниях, может быть блестящим шагом к сокращению затрат.Тем не менее, ваша компания может платить огромными убытками из-за стремительно растущей текучести кадров.

Сравните свою зарплату с отраслевым стандартом и, если это несправедливо, подумайте о ее повышении. В противном случае ваши сотрудники уйдут, чтобы найти работодателя, который выплатит им справедливую компенсацию.

Ужасающая корпоративная культура

Отличная корпоративная культура — это культура, в которой сотрудники имеют положительный опыт.

Если сотрудник чувствует себя выполненным в своей роли в вашей компании, он, скорее всего, останется на работе надолго.Плохая корпоративная культура может быть результатом самых разных проблем, от ужасающего отсутствия прозрачности до непредоставления сотрудникам ресурсов и поддержки, необходимых им для выполнения своей работы.

Вот почему так важно развивать позитивную корпоративную культуру. У этого есть четко определенная миссия и надежная поддержка для каждого сотрудника.

Перегружен

Человеческие существа могут дать только так много, что является неоспоримым фактом, о котором, к сожалению, многие менеджеры забывают.Это приводит к тому, что сотрудники облагаются налогом до предела и в результате перегружаются.

Каждый владелец бизнеса должен помнить о том, что у каждого сотрудника на своей тарелке, чтобы не нервничать.

Чувство недооценки

Ощущение недооценки — еще один фактор, который заставляет сотрудника увольняться с работы.

Даже если вам это может показаться мелочью, рассказ членам команды о том, что они делают фантастическую работу, помогает создать удовлетворенных сотрудников.

Итак, время от времени проявляйте небольшую признательность.

Ужасные боссы

Плохой начальник может испортить опыт взаимодействия сотрудника с вашей компанией.

Так много образцовых членов команды бросили работу из-за токсичных руководителей. При приеме на работу менеджера убедитесь, что этому человеку присуще умение работать с людьми.

Старший сотрудник с огромным опытом может показаться идеальным человеком для перехода на руководящую должность.Однако то, что кандидат работает в вашей компании в течение многих лет, не означает, что он сможет преуспеть в управлении людьми.

Нет возможностей для роста

Каждому сотруднику нужен шанс расти, иначе они будут искать возможности роста где-то еще.

Это может деморализовать, когда ваши таланты игнорируются из-за того, что вы застряли в одном и том же положении в течение многих лет без какой-либо надежды на продвижение.

Даже если вы не можете предложить своему сотруднику способ продвижения по корпоративной иерархии, вы можете стимулировать его рост многими другими способами.Это включает в себя более надежные преимущества или возможности получения образования внутри организации.

Отключение от значений

Если у вас есть бизнес, у вас, скорее всего, было убедительное видение его, когда вы начали его много лет назад.

Наряду с этим изначальным видением у вас, вероятно, был набор ценностей, которым вы клялись жить.

Предположим, вы внезапно начинаете отбрасывать эти ценности в беспощадном преследовании корпоративных целей. В таком случае вы будете не лучше Чарльза Фостера Кейна.Он был главным героем фильма « гражданин Кейн, », который оттолкнул своих сотрудников, отказавшись от декларации принципов.

Вы потеряете и сотрудников, если пожертвуете общими ценностями ради конечной цели. Однако фильм о тебе, вероятно, не снимут. Приверженность последовательным ценностям наделяет ваших сотрудников целеустремленностью.

Когда они потеряют эту цель, не пройдет много времени, как они навсегда выскочат за дверь и окажутся в ожидающих объятиях ваших конкурентов.

Проблемы команды

Причина, по которой многие отличные сотрудники увольняются, заключается в том, что у них проблемы с командой.

Члены команды хотят работать с людьми, которые хорошо себя чувствуют, хорошо общаются и являются непревзойденными профессионалами. Если сотрудник считает, что его коллега не соответствует этим стандартам, он скоро скажет сайонара.

Еще одна проблема, с которой сталкиваются сотрудники в командах, — это отсутствие разнообразия. Женщина в команде, состоящей исключительно из мужчин, может расстроиться из-за того, что ее рабочая среда не будет более инклюзивной.

Плохое руководство

У ваших сотрудников должна быть отличная управленческая команда, которая имеет свою спину и дальновидное руководство на высших эшелонах компании.

Если член команды чувствует, что руководство недостаточно поддерживает, это может подорвать его боевой дух и дать ему повод покинуть корабль.

Сотрудникам необходимо верить в своих лидеров и видеть, что они много работают, чтобы создать благоприятную рабочую среду.

Нулевой баланс между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью означает, что вы уважаете то, что ваши сотрудники живут вне работы.

Если вы не нарушите это основополагающее право, ваши сотрудники будут более продуктивными и вовлеченными, когда они на работе.

Не заставляйте своих сотрудников думать, что они должны работать круглосуточно или что они не могут взять отпуск, не чувствуя себя виноватым.

Приманка друзей

Иногда человек попадает в компанию из-за того, что его порекомендовал друг.

Скажем, два человека в конечном итоге работают вместе. В этом случае это могут быть чрезвычайно выгодные отношения, в первую очередь, если они хорошо работают вместе и обладают потрясающей командной химией.

Однако за этой серебряной окантовкой скрывается темное облако. Это потому, что когда друг, нанятый первым, уходит, другой неизменно следует за ним.

Эффективные стратегии сохранения сотрудников

Хотя остановить текучесть кадров сложно, это все же возможно.

Все, что требуется, — это упорный труд и твердое намерение улучшить условия труда в вашей компании.

Вот что вам нужно сделать, чтобы остановить внутреннее кровотечение и не допустить, чтобы потеря одного или двух ценных сотрудников превратилась в эпидемию:

Узнайте, что вы могли бы сделать лучше

Обычно ваши сотрудники рассматривают возможность ухода по нескольким причинам.

Эти проблемы, вероятно, выросли, чтобы вызвать волну, которая у вас есть сейчас.Вот почему вам нужно откровенно поговорить со всеми в вашей команде.

Скажите им, чтобы они ничего не сдерживали, когда спрашиваете, счастливы ли они работать в вашей компании. Ваши сотрудники заслуживают того, чтобы их слышали.

Слушая членов своей команды, вы станете на шаг ближе к решению проблем, которые приводят к массовому недовольству сотрудников. Это снизит текучесть кадров.

Если вы потратите время на то, чтобы выслушать сотрудников, это может замедлить работу, но это лучше, чем потеря производительности, когда в вашем штате больше нет члена команды.

Не называйте эти встречи «усилиями по удержанию». Вы же не хотите, чтобы люди понимали, что единственная причина, по которой вы это делаете, — это то, что вы отчаянно хотите держаться за людей, которые готовы летать в курятнике.

Вы должны продолжать проводить эти встречи один на один еще долго после того, как кризис закончится.

Строительство моста доверия

Единственный способ получить ценную обратную связь от личных встреч — это глубоко уважать мнение членов вашей команды.Затем вам нужно взять на себя твердое обязательство изменить токсичные аспекты вашей корпоративной культуры.

Они могут недостаточно доверять вам, чтобы раскрыть самые большие проблемы компании. Чтобы преодолеть это, постройте мост доверия, сопереживая тому, как ваши сотрудники видят мир.

Будьте внимательны

Важно быть внимательным к любой обратной связи, которую вы получаете.

Это может быть трудно слушать, а решения проблем сложно реализовать.Тем не менее, вы должны понимать, что ситуация безвыходная — сродни пожару с пятью тревогами.

Все сводится к тому, что если вы не изменитесь, вы потеряете намного больше сотрудников, чем вам нужно.

Не защищайся

Не поддавайтесь искушению защищаться, потому что защитным менеджерам трудно признать, что им необходимо улучшить свою культуру работы.

Это гарантирует, что дисфункциональные модели продолжатся.

Задать еще один вопрос

Если вы считаете, что сотрудник сказал все, что хотел сказать, задайте еще один вопрос.

Это будет поддерживать непрерывный поток мыслей члена команды, что поможет вам быстрее разобраться в проблеме.

Принять меры

Если вам не удалось завоевать доверие сотрудников во время встреч, у вас будет еще один шанс, если вы доведете до конца то, что нужно исправить.

Сделайте это, и вы повысите моральный дух сотрудников, что может стать толчком, необходимым для того, чтобы остановить волну безжалостной текучести кадров. Если вы решите ничего не делать, вы потеряете их навсегда.

Покажите, что вы сдержаны, и начните постепенно продвигаться к решению проблем, заражающих вашу организацию, таких как коварный рак. Ваши сотрудники будут постепенно приходить в себя, и вы завоюете доверие, которое ускользало от вас.

Улучшение адаптации

Еще один способ снизить неконтролируемую текучесть кадров — улучшить адаптацию сотрудников.

Вот поразительная статистика: у новых стажеров на 58% больше шансов остаться со своим работодателем, если их опыт адаптации был успешным.

Вот несколько способов значительно улучшить процесс адаптации:

Создать план

Если у вас нет письменного плана адаптации новобранцев, велика вероятность того, что ваш процесс адаптации будет некачественным.

Запишите все, что нужно сделать вашей компании, чтобы подарить вашим новым сотрудникам фантастический первый месяц. Затем убедитесь, что вы выполнили все, что указано в списке.

Внедрить систему друзей

Система друзей должна быть неотъемлемой частью адаптации, потому что она дает вашему новому сотруднику кого-то, с кем можно связаться.

Другим сотрудникам это тоже может понравиться, потому что они играют роль наставников, что по своей сути может приносить удовлетворение.

Внедрить изменения и нанять новых сотрудников, которые останутся около

Не доставляйте своей компании ненужных проблем, забывая, что краеугольным камнем любого успешного бизнеса являются счастливые и целеустремленные сотрудники.

Эксперты Hunt Club могут организовать для вас ряд высококлассных специалистов, готовых заполнить все ваши вакансии.

Мы предварительно проверим каждого из ваших кандидатов, чтобы убедиться, что они соответствуют культурным традициям, и увеличивают шансы, что они останутся в вашей компании надолго.

Позвоните нам сегодня!

Готовы нанять лучших специалистов для своего стартапа?

Что такое текучесть кадров и удержание сотрудников?

Когда мы говорим о текучести кадров, мы имеем в виду количество сотрудников, которые покидают организацию в течение определенного периода времени, обычно одного года.С другой стороны, удержание сотрудников — это количество сотрудников, удерживаемых организацией в течение определенного периода.

Многие компании внимательно следят за текучестью, потому что замена сотрудников может оказаться огромными расходами. Как и в случае с удержанием клиентов, вложения в удержание сотрудников имеют более высокую доходность, чем вложения в приобретение.

Удержание также является ключевым признаком настроения и заинтересованности сотрудников — это даже может быть конкурентным преимуществом! В конце концов, когда компания увольняет сотрудников, это обычно является признаком того, что что-то не так.Сравните это с компанией с командой с подтвержденной историей навыков, знаний и отношений, построенных на долгосрочной основе внутри компании.

В какой компании вы бы предпочли работать или инвестировать в нее?

Мы тоже так думали. 😉

Но прежде чем мы углубимся в то, кто, где и когда в отношении текучести и удержания, давайте проясним некоторые определения.

Словарь терминов

Удержание — это процент сотрудников, которые остаются в организации в течение определенного периода.Его также можно измерить с точки зрения среднего или среднего срока владения; количество лет, в течение которых сотрудники остаются у работодателя.

Оборачиваемость — это процент сотрудников, покидающих организацию в течение определенного периода. Об этом часто сообщают ежемесячно и ежегодно.

💡 Вы также можете услышать такие термины, как истощение, отток или увольнение в связи с текучестью. Иногда сокращение текучести кадров может использоваться для обозначения добровольной текучести кадров, часто в контексте моратория на найм, когда сотрудники, уходящие из-за естественной текучести, не заменяются, чтобы уменьшить размер рабочей силы.

Добровольная текучесть кадров — это когда сотрудник решает прекратить трудовые отношения — увольнение остается за сотрудником. Как правило, основной задачей удержания сотрудников является сокращение числа таких увольнений.

Выход на пенсию технически является добровольным оборотом, однако компании часто сообщают о коэффициенте выхода на пенсию отдельно, поскольку они не являются основной целью сокращения текучести.

💡 Вы также можете услышать такие термины, как «увольнение», «выход», «отъезд» или «добровольный уход».

Вынужденная текучесть кадров — это когда работодатель решает прекратить трудовые отношения — работник не решил уйти. Это могло произойти из-за плохой работы или увольнения из-за сокращения штатов.

💡 Вы также можете услышать такие термины, как увольнение или увольнение за вынужденную смену.

В последнее время работодатели уделяют больше внимания следующим показателям качества выбытия, которые отражают показатели выбытия «высококвалифицированных» сотрудников.

Хорошая текучесть кадров — это когда прекращение трудовых отношений лучше всего как для работника, так и для работодателя. Это может быть, когда проект заканчивается или он просто не подходит.

Фактически, помощь сотрудникам в понимании их собственных сильных сторон, потребностей и предпочтений — в дополнение к четким ожиданиям и ответственности — может помочь им добровольно уйти, когда они не могут работать оптимально или если они недовольны. Сотрудник, постоянно работающий на низком уровне или с токсичным отношением к работе, влияет на всю команду, и увольнение его может быть лучшим для долгосрочного здоровья вашей компании.

💡 Вы также можете услышать такие термины, как безнадежная или функциональная текучесть кадров.

Прискорбная текучесть кадров — это когда работодатель теряет сотрудника, важного для его бизнеса.

Это обычно включает сотрудников, определенных как высокоэффективные или обладающие высоким потенциалом. Это также относится к тому, насколько большое влияние они оказывают, когда уходят, обычно потому, что у них был большой интеллектуальный капитал, много непосредственных подчиненных, которые полагались на них, или важные навыки, которые будет трудно заменить.

💡 Вы также можете слышать такие термины, как нездоровая или дисфункциональная текучесть кадров.

Предотвращаемая текучесть кадров — это когда причины увольнения сотрудника находятся в пределах контроля или влияния работодателя.

Неизбежным уходом может быть сотрудник, переезжающий со своим супругом, в то время как уход, которого можно избежать, может заключаться в том, что сотрудник выполняет аналогичную работу в другой компании, поскольку они предлагают большую гибкость в графике.

Несмотря на то, что все типы текучести кадров влекут за собой определенные издержки для компании, основной задачей стратегий удержания является сокращение текучести, которую можно избежать и прискорбно, до максимально возможной степени, близкой к нулю.

FAQ

Кто отвечает за оборот?

Менеджеры, как правило, оказывают наибольшее влияние на удержание и сталкиваются с самыми немедленными последствиями, когда кто-то покидает их команду.

Тем не менее, часто именно высшее руководство или HR отвечает за отслеживание текучести кадров и отчетность по ним. Эти группы могут также работать вместе над более широкими усилиями по сокращению текучести кадров.

И в целом, каждый член организации может влиять и получать выгоду от удержания людей, необходимых для выполнения целей организации.

Где я могу узнать оборот и сопутствующие расходы моей компании?

Во-первых, вам нужны данные компании о численности персонала и количестве людей, которые покинули компанию за определенный период времени. Общая формула:

Коэффициент текучести кадров в процентах = (общее количество сотрудников, уволившихся за период времени / среднее количество сотрудников за период времени) * 100.

Если у вас нет доступа или вы не можете запросить эту информацию, возможно, вам придется сотрудничать с теми, кто может сообщать и влиять на эту область.Например, вы можете быть менеджером, говорящим с руководителем о ценности разделения оборота компании и разработке стратегии на его основе.

Для менеджера может оказаться достаточно ценным обращать внимание на текучесть кадров в вашей собственной команде, где у вас больше информации и влияния. Вы также лучше поймете, какая текучесть кадров была добровольной, достойной сожаления и которой можно избежать.

Если у вас есть доступ к информационной системе HR (HRIS) или программному обеспечению для управления человеческим капиталом (HCM), то вы можете обнаружить, что такие категории, как добровольная и вынужденная текучесть кадров, уже отслеживаются.

Или вы можете найти возможность использовать технологию (и электронные таблицы Excel здесь тоже считаются технологией!), Чтобы лучше отслеживать типы текучести кадров для лучшего понимания и принятия решений.

Чтобы узнать, сколько текучести кадров обходится вашей организации каждый год, попробуйте наш калькулятор стоимости текучести кадров.

Когда следует обращать внимание на удержание?

Удержание не всегда может быть приоритетом для организации, если ваши лучшие люди никогда не уходят по неизбежным причинам.Но даже если это так для вас, удержание — это конкурентное преимущество, которое вы захотите отслеживать и развивать.

С самого первого взаимодействия между работником и работодателем, вероятно, при приеме на работу, у вас есть возможность сформировать культуру приверженности. Каждый аспект опыта кандидата и сотрудника может помочь вам сохранить людей, которые делают вашу организацию успешной.

Почему я должен заботиться об удержании?

Вам повезло — наша следующая глава посвящена исключительно этому вопросу.Читай дальше что бы узнать!

Плюс, если вы ищете быстрый способ повысить вовлеченность сотрудников, мы приглашаем вас совершить экскурсию по платформе и присоединиться к нам для демонстрации.

Хотите получить это руководство бесплатно в формате PDF? Мы отправим вам копию по электронной почте.

Пришлите мне гида!

Как командная работа влияет на оборот

Что бы вы сделали, если бы половина вашей команды уходила?

Это случилось с медицинской организацией из Огайо.Половина их руководящей команды была готова уйти, но благодаря «Пяти поведениям сплоченной команды» организация превратила потенциально разрушительный момент в триумф командной работы.

Высокая текучесть кадров — симптом более серьезной проблемы внутри организации. Чтобы решить проблему текучести кадров и остановить ее, лидеры должны понимать, что на самом деле ее вызывает, и как исправить основные проблемы.

Оборот неизбежен. Иногда это происходит потому, что кандидат отлично выглядел на бумаге, но просто не подходил для найма или не подходил для организации.А может, супруг устроился на работу в новый город.

Однако слишком большая текучесть кадров может привести к хроническому состоянию компании, которое я называю оттоком. Я считаю, что одна из наиболее частых причин, по которой компании сталкиваются с хронической текучестью, заключается в том, что у них нет культуры, поддерживающей командную работу.

Исследования показывают, что люди присоединяются к компании из-за репутации организации, льгот или преимуществ; у них уходят из из-за их менеджера. Когда руководство компании не поддерживает рост и развитие сотрудников, людям некуда идти внутри организации, поэтому они уходят.

Короче говоря, высокая текучесть кадров часто сводится к вовлеченности сотрудников. Каждый сотрудник должен чувствовать себя в безопасности, иметь возможность принимать вызовы и риски на работе и знать, что они вносят свой вклад и вносят свой вклад в нечто большее, чем они сами. Пока эти потребности не будут удовлетворены, разочарование будет расти, а отток клиентов будет продолжаться.

Согласно исследованиям, фактор, который больше всего влияет на вовлеченность сотрудников, — это быть частью команды. Исследовательский институт ADP обнаружил, что менее 20% работников полностью заняты; это приводит к снижению производительности, что может повлиять на сроки, моральный дух и, в конечном итоге, на прибыль компании.

Вот почему создание культуры сотрудничества и командной работы жизненно важно для здоровья любой организации. В случае с медицинской организацией, о которой я упоминал выше, программа Five Behaviors of a Cohesive Team, основанная на модели пяти дисфункций Патрика Ленсиони, помогла создать основу, необходимую их руководству для создания высокопроизводительных команд.

На протяжении многих лет я работал с сотнями компаний, которые сталкиваются с высокой текучестью, отсутствием сотрудничества и неэффективностью команды.Несмотря на то, что каждая компания уникальна и в каждом случае есть свои переменные, я неизбежно обнаружил, что участие команд в программе «Пять поведений» приводит к улучшениям во многих областях.

Вот шесть самых распространенных результатов, которые я испытал:

1. Повышение уровня доверия. По словам Ленсиони, это основа поведения всех сплоченных команд. Когда команды учатся доверять друг другу, они могут преодолевать другие препятствия.
2. Разборка силосов. Когда сотрудники начинают чувствовать, что они не одиноки, они перестают функционировать, как если бы они были изолированы. Участие в общей картине ведет к большему сотрудничеству и большей производительности, поскольку люди меньше беспокоятся об ошибках и больше сосредоточены на росте и улучшении.
3. Готовность смотреть на большее благо. Вместо того, чтобы заботиться о себе, сотрудники, которые являются частью здоровых, высокоэффективных команд, склонны смотреть на то, что лучше для организации. Это потому, что они понимают, что являются частью чего-то большего, чем они сами.
4. Готовность к диалогу и дебатам . Команды, которые доверяют друг другу, будут более открыты для конструктивного конфликта. Они будут приветствовать диалог и будут знать, как направлять дискуссии на поиск решений, а не сосредотачиваться на проблемах и недостатках.
5. Способность разрабатывать лучшие решения. Когда все будут услышаны и есть желание участвовать в конструктивном диалоге и дебатах, команды будут более творческими и успешными в решении своих проблем.
6. Более решительная приверженность решениям . Высокоэффективные команды, которые развивают доверие и участвуют в глубоких обсуждениях, как правило, получают больше поддержки после принятия решений. Они также более склонны нести ответственность друг перед другом и работать вместе, чтобы достичь желаемого результата.

Способность собраться вместе в экстренных случаях. В рассказе, на который я ссылался выше, изучение «Пяти поведений» оказалось полезным в критической ситуации, когда в доме престарелых вспыхнул пожар.Поскольку руководители медсестер научились работать вместе, они смогли быстро эвакуировать жителей и обеспечить их безопасность.

Хотя ваша организация может и не столкнуться с ситуацией, угрожающей жизни, способность сплотиться во время критической ситуации по-прежнему важна. Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью смогут справиться с чрезвычайными ситуациями, критическим временем производства или другими стрессовыми ситуациями.

Развитие команды имеет решающее значение для вашей прибыли

Если вы не создаете высокопроизводительные команды и не повышаете вовлеченность сотрудников, вы подвергаете свою организацию риску.Чтобы остановить текучесть кадров, сосредоточьтесь на основной проблеме командной работы. Вы можете быть удивлены, обнаружив, что проблема не в плохом найме!

Подпишитесь, чтобы получать наши ежемесячные сообщения в блоге

Текучка кадров: что это такое и почему текучесть кадров имеет значение

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это процент работников, которые покидают вашу организацию, трудовые отношения прекращаются и их заменяют кем-то новым. Это не то же самое, что увольнение сотрудников.Когда происходит отток, должность не заполняется новым сотрудником. Есть два типа текучести кадров: вынужденная текучесть и добровольная текучесть.

Добровольная текучесть кадров — это когда сотрудник увольняется или увольняется по собственному усмотрению. Это может включать, помимо прочего, плохие условия труда / культуру, недостаточное планирование карьеры или низкую компенсацию. Это все причины текучести, которых можно избежать. Вы можете исправить то, что можете контролировать.

Вынужденная текучесть кадров — это когда сотрудник увольняется или увольняется компанией.Для выживания организации может потребоваться сокращение штата. Болезнь и смерть также являются причинами и причинами, на которые вы не можете повлиять. У каждой компании есть определенная текучесть кадров, потому что не все остаются все вместе навсегда на одной и той же работе.

Признание высокой стоимости текучести кадров

Знание стоимости оборота — достаточная мотивация, чтобы попытаться ее избежать. При высокой текучести кадров компания несет косвенные и прямые затраты. Косвенные расходы включают оплату найма рекрутерам, чтобы они нашли вам нового сотрудника, а прямые расходы включают потерю дохода из-за того, что вы были недоукомплектованы персоналом.Чем выше текучесть кадров, тем выше будут эти затраты.

Не рассчитывайте только на то, что заплатите деньги. Другие потери включают время, знания и моральный дух. Вы потратите драгоценное время на набор и обучение новых сотрудников. В дополнение к этой потере сотрудники забирают знания, когда уходят. Чтобы восстановить эти знания, потребуется время и деньги, благодаря большему обучению и опыту.

Как измерить текучесть кадров

Измерение текучести кадров может помочь вам изучить причины нежелательных увольнений.Кроме того, некоторые формулы текучести кадров могут помочь вам оценить затраты на наем для прогнозирования бюджета, требований к обучению или оценки времени, затрачиваемого персоналом на набор персонала. Основные расчеты коэффициента текучести относительно просты:

Если в вашей компании работает 100 сотрудников, а 15 сотрудников уволены или уволены, ваш оборот составит 15%.

Подробные расчеты могут дать более полное представление о текучести кадров. Например:

Пять (5) сотрудников увольняются в январе.
Один (1) сотрудник увольняется в мае.
Четыре (4) сотрудника увольняются в ноябре.
Ваш годовой оборот составляет 10%. Ваш среднемесячный оборот составляет 8,3%.

Это позволяет вам точно определить месяцы, в которые наблюдалась более высокая текучесть кадров, и приблизит вас на один шаг к выявлению первопричины. Существуют дополнительные показатели текучести кадров, которые вы можете использовать, чтобы рассчитать, насколько хорошо ваша компания удерживает своих сотрудников.

Формулы текучести кадров

Расчет общей текучести кадров

TR — это скорость текучести кадров, T — количество уволенных или уволенных иным образом сотрудников, O — размер вашей рабочей силы в начале вашего периода, а E — конечный размер вашей рабочей силы.Например, если у вас 75 сотрудников в начале периода и 85 в конце, ваше среднее количество сотрудников составляет 80. Если 16 сотрудников ушли, это 16/80, или 20%.

Общая текучесть кадров говорит вам только о том, является ли текучесть кадров высокой или низкой для вашей отрасли, или исходя из ваших собственных тенденций. Также важно учитывать отдельные группы сотрудников. Например, примерно 22% текучести кадров происходит в первые 45 дней работы. Однако вероятность того, что новые сотрудники, прошедшие структурированную программу адаптации, через три года будут работать в организации на 58% выше.Если вы внесли изменения в процесс ориентации, эта формула текучести кадров поможет вам определить, оказали ли эти изменения положительное влияние.

Расчет коэффициента текучести новых сотрудников

NR — это коэффициент текучести новых сотрудников, T — количество уволенных или уволенных иным образом сотрудников, а NE — количество новых сотрудников (в вашей организации менее одного года), которые уволились из вашей организации в течение того же периода. Если процент уволившихся новых сотрудников vs.увеличение количества штатных сотрудников — высокий показатель для вашей отрасли, у вас могут возникнуть проблемы с удержанием новых сотрудников. Рассмотрите новые планы адаптации и обучения.

Как интерпретировать показатель текучести кадров

После того, как рассчитана текучесть кадров, важно использовать ее для определения стратегии удержания сотрудников. Следует также отметить, что текучесть кадров зависит от отрасли. Чтобы найти информацию о текучести кадров для вашей отрасли, обратитесь к отраслевым отраслевым журналам или в U.С. Бюро статистики труда. Это послужит ориентиром для понимания вашей собственной текучести кадров.

Однако, как и в случае с любыми другими ключевыми показателями эффективности, более важно отслеживать собственные показатели с течением времени. Это поможет вам определить тенденции, проблемы и возможности. Что произошло в те месяцы, когда в вашей компании была высокая текучесть кадров? Какие внутренние и внешние факторы сыграли роль?

• 32% сотрудников уходят из-за карьерного роста или продвижения по службе.
• 22% сотрудников увольняются по заработной плате и льготам.
• 20% сотрудников увольняются из-за непригодности к работе.
• 17% сотрудников увольняются из-за управления или производственной среды.

Вы были поражены волной отставки?

В 2021 году будут отмечены самые высокие показатели отказа от курения за последние десятилетия. В июле этого года более 4 миллионов сотрудников из США подали заявления об увольнении и начали искать другие возможности.По данным Бюро статистики труда США, на конец июля было открыто почти 11 миллионов вакансий.

Чтобы понять эту тенденцию, получившую название «Великая отставка», Harvard Business Review опубликовал результаты анализа более 9 миллионов записей о сотрудниках из 4000 компаний. В отчете были сделаны два ключевых вывода:

• Наибольший рост увольнений наблюдается среди сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет.
• Волна отставок сильнее всего ударила по отраслям технологий и здравоохранения.

С этими выводами или без них внезапный всплеск увольнений заставил работодателей пересмотреть методы найма работников. Но самое главное, они ищут способы улучшить условия труда и удовлетворенность сотрудников, чтобы в первую очередь снизить текучесть кадров.

Как повысить текучесть кадров

1. Нанимайте нужных людей

Примите превентивные меры и наймите нужных людей. Несмотря на то, что многие кандидаты могут соответствовать требованиям по квалификации, вам нужен кто-то, кто также легко адаптируется к культуре вашей компании и другим сотрудникам.Если у вас есть сотрудник, который не оправдывает ожиданий, он может нанести вред компании, выходящей за рамки своей индивидуальной роли, оказывая прямое негативное влияние на производительность других и снижая моральный дух. Замена их кем-то, кто действительно сможет выполнять работу, — единственный способ решить проблему. Начните с корней и предотвратите это, наняв с самого начала сильных кандидатов.

2. Сообщите о своих ожиданиях

Всегда будьте на одной волне со своей командой.Удовлетворение потребностей ваших сотрудников важно, потому что это заставляет их чувствовать себя ценными. Сообщите своей команде, что голос каждого услышан. Открытое общение также может предупредить вас, если кто-то подумывает об уходе. Если вы знаете заранее, вы можете решить проблему и помочь им остаться. Если ваша компания является удаленной или гибридной, важно постоянно проводить контрольные звонки с сотрудниками, чтобы узнать, насколько они удовлетворены.

3. Гибкий график работы

Ваши сотрудники или потенциальные наниматели также должны знать о ваших ожиданиях в отношении удаленной или гибридной работы.Однако вам также необходимо знать об их потребностях. Проведите открытый разговор со своими сотрудниками, где вы поделитесь своими ожиданиями в отношении удаленной или гибридной работы. Также прислушивайтесь к отзывам, которые вы получаете от них. Чтобы снизить текучесть кадров, вам, возможно, придется проявить некоторую гибкость, разрешив сотрудникам работать удаленно, если они того пожелают.

4. Укрепление командных связей

В условиях удаленной работы вашим сотрудникам легко дистанцироваться друг от друга.Поддержание связи между вашей командой и предоставление им возможности продолжать общаться друг с другом укрепит командный дух. В конечном итоге это приведет к повышению производительности и сотрудничеству. Вы можете добиться этого, проводя регулярные встречи со своей командой, включая всех, кто участвует в процессе принятия решений, и организовывая мероприятия по построению команды. Компании, которые относятся к своим сотрудникам с помощью командообразования, продемонстрировали лучшие навыки общения, планирования и решения проблем.

5.Пересмотреть заработную плату и льготы

Сотрудник покидает компанию, потому что считает, что не получает достаточной заработной платы (или льгот) в зависимости от результатов работы и обязанностей, а иногда и в связи с необходимостью. Это решающие факторы в удержании сотрудников, особенно для молодых людей, которые присоединяются к рабочей силе. Обычно чем выше выгода, тем ниже текучесть кадров. Это верно с предложением гибкого графика и помощи в обучении. Убедитесь, что вы всегда в курсе конкурентоспособных средних зарплат в вашей области и щедро относитесь к достойным сотрудникам, иначе это будет стоить вам только тогда, когда они уйдут.

6. Привлечь сотрудников

Хорошей зарплаты и льгот недостаточно, чтобы удержать ваших сотрудников. Если вам нужна низкая текучесть кадров, вы должны работать над привлечением своей команды. Если они недовольны культурой на рабочем месте и им скучно на работе, они могут просто уйти. По крайней мере, они, вероятно, уже менее продуктивны. Инструменты взаимодействия помогут вам связаться с вашими сотрудниками и заставят их почувствовать себя лучше, приходя на работу. У людей нет причин уезжать, если их потребности удовлетворены и они счастливы.

В контексте взаимодействия учитывайте общий опыт сотрудников. Подумайте, как ваши сотрудники чувствуют себя изо дня в день, работая в вашей компании. Это касается не только общей культуры компании, но и инструментов и приложений, с которыми они должны взаимодействовать ежедневно. Предоставляет ли ваша компания подходящее оборудование или программное обеспечение, которые облегчают жизнь вашим сотрудникам? Сочетая это с вдохновляющей рабочей средой и хорошей командной работой, вы создали положительный опыт работы с сотрудниками.

7. Будьте хорошим лидером

Часто сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний. Плохое управление оказывает на сотрудников множество негативных последствий, и высокая текучесть кадров является одним из них. В конце концов, у вас есть право голоса и контроля над тем, что происходит в вашей компании. Если нет, учтите тот факт, что у вашей команды еще меньше силы. Хороший менеджмент способствует успеху каждого члена команды.

Выявление и решение проблем текучести кадров

Высокая текучесть кадров, скорость, с которой сотрудники покидают бизнес, может повлиять на чистую прибыль предприятий любого размера.Однако негативное влияние на малый бизнес может быть особенно тяжелым из-за ограниченных ресурсов и инвестиций в сотрудников. Поскольку сотрудники, которые довольны своей работой, обычно не бросают ее, высокая текучесть кадров обычно указывает на проблему.

Это не означает, что каждый сотрудник, покидающий вашу компанию, недоволен — в конце концов, некоторые уйдут на пенсию, уедут из города, уволятся из-за семейных обстоятельств, желания сменить профессию или даже начать собственное дело.Но если у вас большая текучесть кадров и вы теряете хороших сотрудников, подумайте о том, что причиной высокой текучести кадров в вашем бизнесе является проблема морального духа.

Причины высокой текучести кадров

Причины текучести связаны с теми же факторами, которые способствуют отсутствию на работе: если работники не заинтересованы в своей работе, они либо не будут работать, либо уйдут.

Но несчастье на работе — не единственная причина, по которой люди уходят от одного работодателя к другому.Если навыки, которыми они обладают, пользуются спросом, их может переманить более высокая заработная плата, более высокие льготы или лучший потенциал для роста занятости. Хотя вы не можете контролировать, что происходит с другими компаниями, сколько они платят или какие преимущества они предлагают, вы можете предпринять шаги для повышения морального духа в своем бизнесе и сделать тех сотрудников, которые с вами, счастливыми и продуктивными. Вот почему важно знать и осознавать разницу между сотрудниками, которые уходят, потому что они недовольны, и теми, кто уходит по другим причинам.

Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных причин высокой текучести на предприятиях:

• Несоответствие между навыками сотрудника и работой. Сотрудники, которых устраивают на слишком трудные для них рабочие места или чьи навыки недостаточно используются, могут разочароваться и уволиться. Недостаточная информация о требованиях к навыкам, которые необходимы для заполнения вакансии, может привести к найму либо недостаточно квалифицированных, либо чрезмерно квалифицированных работников. Требования конкретной работы должны быть тщательно изучены на предмет необходимых навыков, а работники должны быть проверены на необходимую квалификацию.Используйте анализ должностей и описания должностей, чтобы свести к минимуму вероятность этого.
• Некачественное оборудование, инструменты или приспособления. Если условия труда не соответствуют нормам или на рабочем месте отсутствуют важные объекты, такие как надлежащее освещение, мебель, туалеты и другие меры по охране труда и технике безопасности, сотрудники не захотят долго мириться с неудобствами.
• Отсутствие возможности для продвижения или роста. Если работа в основном тупиковая, это следует объяснить перед приемом на работу, чтобы не вводить сотрудника в заблуждение.Работа должна быть описана точно, не вызывая ложных надежд на рост и продвижение по должности.
• Чувство того, что тебя не ценят. Поскольку сотрудники обычно хотят хорошо выполнять свою работу, из этого следует, что они также хотят, чтобы их работу ценили и признавали. Даже самому опытному сотруднику нужно время от времени рассказывать, что он делает правильно. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что их ценят.
• Неадекватный или слабый надзор и обучение.Сотрудники нуждаются в руководстве и указании. Новым сотрудникам может потребоваться дополнительная помощь в освоении незнакомой работы. Точно так же отсутствие программы обучения может привести к тому, что работники будут отставать в уровне своей производительности и чувствовать, что им не хватает способностей.
• Неравная или нестандартная структура заработной платы. Неравенство в структуре оплаты труда или низкая заработная плата являются серьезными причинами неудовлетворенности и могут заставить некоторых сотрудников уволиться. Опять же, новый работник может задаться вопросом, почему человек рядом с ним получает более высокую заработную плату за ту же работу.У вас должна быть система оценки заработной платы и работы не только для того, чтобы быть уверенным в соблюдении требований законодательства, но и для того, чтобы избежать этой проблемы.

Если вы подозреваете, что у вас проблемы с текучестью или моральным духом, посмотрите на своих сотрудников и спросите себя, применимо ли что-либо из вышеперечисленного.

Измерение и предотвращение оборота

Хотя измерение текучести кадров в крупных компаниях с большим количеством сотрудников обычно носит более технический характер, а результаты — более научные, малые предприятия также могут отслеживать текучесть кадров и пытаться выявить тенденции и потенциальные проблемы.

Владелец малого бизнеса может выполнить следующие действия для отслеживания оборота:

• Ведите список или файл увольняющихся сотрудников. В файл включите:
  • время, в течение которого сотрудник работал на вас
  • должность, которую занимал сотрудник
  • причина увольнения сотрудника (здесь может помочь информация из выходного собеседования)

• Постарайтесь со временем выявить тенденции в обороте.
  • Есть ли вакансии, которые вам трудно заполнить?
  • Стремятся ли сотрудники оставаться на работе в течение того же периода времени перед тем, как уволиться с вашей работы?
  • Кажется, что сотрудники уходят по схожим причинам (например, получают больше зарплаты или занимают более ответственную должность)?
• Если вы подозреваете, что проблема связана с одной или несколькими позициями, попробуйте устранить или предотвратить проблему.Иногда можно изменить работу, добавив более привлекательные обязанности и переназначив менее желательные.
• Если вы подозреваете, что платите недостаточно, получите информацию о том, сколько другие компании платят за аналогичные должности.
• Если вы подозреваете, что люди уходят, потому что должности в других местах позволяют им расти дальше, вы можете подчеркнуть будущим сотрудникам, что эта должность имеет ограниченный потенциал роста, чтобы они знали, чего ожидать, или вы можете попытаться найти способы расширить обязанности сотрудников. позиция.
• Если кажется, что проблема связана с одной конкретной позицией, внимательно изучите условия работы этой должности. Были ли сотрудники на этой должности вынуждены придерживаться невыполнимых сроков, давали им все худшие задачи или были вынуждены работать с трудными клиентами или сотрудниками больше, чем следовало ожидать? В этой должности может быть что-то особенное, что отталкивает хороших сотрудников.

Стоимость текучести кадров

Когда сотрудник увольняется из вашего бизнеса, это обходится вашей компании в:

• Производительность.Когда сотрудник увольняется, производительность обычно падает, потому что другим работникам, возможно, придется добавить обязанности бывшего сотрудника к своей рабочей нагрузке, по крайней мере, временно.
• Деньги. В дополнение к денежным затратам, связанным с более низкой производительностью, вам, возможно, придется оплачивать сотрудникам сверхурочные, чтобы заставить их компенсировать слабость, оставленную бывшим сотрудником, до тех пор, пока не будет найдена замена. Возможно, вам также придется столкнуться с заявлением о пособии по безработице и оплатить стоимость найма и найма замены.
• Время. Вы можете не только отвлекаться от своих обычных обязанностей, чтобы прикрыть бывшего сотрудника, но и теперь вам придется тратить время и деньги на рекламу, собеседование или иным образом искать нового сотрудника. И не забывайте о времени, которое вы потратили на обучение и найм бывшего сотрудника. Когда вы теряете много сотрудников, вы теряете время и деньги.

После того, как вы найдете и наймете нового сотрудника, вы все равно будете испытывать снижение производительности, пока сотрудник осваивает свою новую работу.Иногда, в зависимости от должности, временные сотрудники могут компенсировать слабость.

Другими словами, каждый раз, когда сотрудник увольняется, это стоит денег для бизнеса, потому что требуется еще больше ресурсов, чтобы вернуться к тому же уровню производительности или уровню производительности, который у вас был раньше.

В целом, вы захотите максимально предотвратить текучесть кадров из-за связанных с этим высоких затрат.

Предотвращение высокой текучести кадров

Если компания хочет, чтобы сотрудники оставались в компании, она должна:

• Определите положительные стороны бизнеса, которые заставляют сотрудников хотеть остаться.
• Подчеркните эти аспекты.

Некоторые внутренние факторы, которые могут повлиять на желание ваших сотрудников остаться:

• желаемые выгоды
• приятные условия труда
• возможность роста / продвижения
• платить
• гарантия занятости

Помимо внутренних факторов, побуждающих сотрудников уйти или остаться, существуют также внешние факторы, которые могут повлиять на текучесть кадров. Вы не можете ничего сделать с этими факторами, но вы можете попытаться сделать работу как можно более желательной, чтобы свести к минимуму вероятность того, что внешние факторы соблазнят ваших рабочих.

Чтобы свести к минимуму нежелательную текучесть кадров, дайте сотрудникам льготы, которые они воспринимают как преимущества, которые «делают или ломают» работу. Используйте свои сильные стороны. Такие льготы, как гибкий график или льготы выше среднего, могут удерживать сотрудников на работе, которую они в противном случае уволили бы. Попытайтесь сделать работу приносящей удовлетворение и вознаграждение для своих сотрудников.

Иногда работа, которая у вас есть, может не быть особенно интересной или иметь большой потенциал для роста, но она по-прежнему важна и должна быть выполнена.Итак, как вы можете справиться с этой потенциально сложной ситуацией? Некоторые возможные варианты — нанять временных сотрудников или нанять работников, занятых неполный рабочий день, которые просто ищут небольшую зарплату.

Что это значит для вашей компании?

Как «небольшая утечка потопит большой корабль» , высокая текучесть кадров может привести к потере большой рабочей силы . Текучка кадров вредит всем. Никто не хочет смотреть, как уходят таланты!

За последний год во многих компаниях произошло рекордное количество увольнений сотрудников.В апреле 2021 года с работы ушло больше рабочих, чем за любой месяц почти за столетие.

К счастью, есть стратегии, которые HR может использовать для управления текучестью кадров. Часто текучесть кадров является признаком глубинной дисфункции корпоративной культуры.

Эта статья поможет вам диагностировать причины текучести кадров и разработать рабочую стратегию для вашей организации.

Что такое текучесть кадров?

Скорость текучести кадров отражает количество сотрудников, нанятых для замены тех, кто уволился в течение определенного периода.Это один из наиболее важных КПЭ HR, так как отражает общее состояние и стабильность вашей компании . Обычно текучесть кадров рассчитывается на основе данных о рабочей силе в течение года.

Как известно многим специалистам по персоналу, причин ухода сотрудников бесчисленное множество. Они могут включать увольнение, увольнение, состояние здоровья или выход на пенсию. Однако не следует путать текучесть кадров с коэффициентом выбытия, который отражает увольнений без замены сотрудников.

Специалисты по персоналу могут рассчитать текучесть кадров по отделам, должностям или любой категории по своему выбору. Когда есть вакансии, которые необходимо заполнить часто, говорят о высокой текучести кадров.

Существует два различных типа текучести кадров: добровольная и вынужденная.

Добровольный оборот

Как следует из названия, такая ротация рабочих мест происходит , когда сотрудник добровольно покидает компанию .

Есть разные причины добровольного оборота. Некоторые из наиболее распространенных причин добровольного увольнения сотрудников включают

• Более конкурентоспособное предложение о работе
• Враждебность по отношению к сослуживцам
• Чувство недооценки
• Плохая компенсация и / или льготы
• Чувство изоляции

Хотя добровольная текучесть кадров иногда неизбежна, HR может помочь уменьшить некоторые из этих причинных факторов. Целью должно быть стремление к созданию здоровой, инклюзивной и комфортной среды для сотрудников.

Вынужденный перевод

Когда работник неохотно увольняется из компании , это считается вынужденной ротацией.

Хотя это может показаться не очевидным, есть способы уменьшить количество случаев недобровольного прерывания беременности. Чтобы снизить непроизвольную текучесть кадров, HR может использовать кадровую аналитику для определения причин увольнения. Было ли это из-за неадекватного обучения или инструментов? Есть ли лучшие способы поддержать членов команды, которые не уверены в своей роли?

Непроизвольных вращений невозможно избежать на 100%, но лучше минимизировать их насколько это возможно.

Что такое высокая текучесть кадров?

Высокая текучесть кадров, или высокая ротация, возникает, когда должность часто становится вакантной, а затем заполняется.

Высокая ротация сотрудников имеет серьезные негативные последствия для компании. При высокой текучести кадров очень важно выяснить, почему это происходит.

Чтобы не допустить высокой текучести кадров, необходимо рассчитать текучесть кадров в вашей компании. Затем вы можете принять меры и внести необходимые корректировки, чтобы снизить его.

Как рассчитать текучесть кадров

Для расчета коэффициента текучести необходимо количество сотрудников, которые увольняются и заменяются в заданный период времени. Как и многие другие показатели, используемые в HR-отчетах, текучесть кадров отражает данные, собранные в течение года.

Для расчета текучести необходимо следующее:

• Количество сотрудников, уволившихся за определенный период
• Среднесписочная численность сотрудников за определенный период

Формула расчета текучести кадров выглядит следующим образом.

Скорость текучести (%) = (Количество уволившихся / среднее количество сотрудников) x 100

Подсчитать среднюю численность сотрудников несложно. Сначала сложите следующие

(Сотрудники на начало периода + Сотрудники на конец периода) / 2

Вуаля! Готовы подключиться к расчету текучести кадров!

Попробуем на примере. Если компания из 200 человек наняла 20 и потеряла 10 в течение года, как бы выглядела годовая текучесть кадров?

Сначала посчитайте среднюю численность сотрудников:

(200 + 220) / 2 = 210

Теперь давайте подставим среднее значение в формулу оборачиваемости:

Оборачиваемость (%) = (10/210) x 100 = Примерно 4.76%

Получив результаты, вы можете проанализировать их и посмотреть, попадаете ли вы в стандартный диапазон текучести кадров. В зависимости от типа бизнеса и его характера средняя текучесть кадров будет отличаться .

Имейте в виду, что 0% текучести не обязательно хорошо. Хотя это означает, что нет проблем с удержанием талантов, это может указывать на неспособность развиваться в долгосрочной перспективе.

Причины высокой текучести кадров

Иногда сотрудники уходят.Это неизбежно. Однако отклонения могут быть связаны с политикой и практикой компании. Поэтому есть способы предотвратить потерю талантов.

Всегда стоит задаться вопросом, как предотвратить текучесть кадров?

Вот некоторые из наиболее распространенных причин текучести и советов о том, как снизить вероятность возникновения текучести .

Отсутствие возможностей для роста

Никто не любит зацикливаться на личной или профессиональной жизни. Большинство людей ищут способы получить новые навыки, а также развиваться и развиваться на своих должностях.

В конечном счете, прибыли и убытки компании связаны с удовлетворенностью сотрудников. Обескураженные сотрудники, как правило, испытывают большую апатию к своей работе и менее мотивированы. По этой причине HR должен делать все возможное, чтобы повысить вовлеченность сотрудников с возможностями роста и благоприятной рабочей среды.

Решение: Тренинги могут помочь стимулировать профессиональный рост и улучшить определенные навыки. Несомненно, продвижение по службе и льготы можно использовать для поощрения талантов за их упорный труд.

Недостаточная компенсация

Иногда не всегда удается предложить конкурентоспособную зарплату. Но компенсация — это больше, чем просто зарплата. Сотрудники могут уходить из-за отсутствия льгот и гибкости.

Решение: В этих случаях вам следует изучить другие формы поощрения ваших сотрудников, например их эмоциональную зарплату. Есть много способов сделать предложения о работе более привлекательными; не всегда денежная зарплата привлекает талантливых специалистов. Узнайте, как увеличить затраты на рабочую силу, чтобы внести изменения в свой штат.

Плохое управление

Часто талант теряется из-за неэффективного управления. Помимо проблем, связанных с текучестью, плохое руководство может нанести ущерб общему здоровью ваших сотрудников.

Сотрудники, решившие уйти из-за своих руководителей, часто не справляются со следующими качествами.

• Микроменеджмент
• Неконструктивное общение
• Несфокусированное планирование

Решение: Чтобы повысить уверенность и внести ясность, проведите дополнительные тренинги для новых менеджеров.Убедитесь, что новые члены команды и их менеджеры хорошо осведомлены о своих точных обязанностях. OKR — отличный способ уточнить цели и прогресс. Это может помочь удержать всех на одной странице.

Токсичная рабочая среда

Враждебное рабочее место может напрямую привести к увольнению сотрудников. Никто не любит работать в токсичной среде, где ему неуютно.

Чем более постоянен конфликт на рабочем месте, тем больше вероятность того, что сотрудники начнут искать другую работу.

Решение: Найдите способы помочь сотрудникам почувствовать себя интегрированными и взращенными в инклюзивной атмосфере. Используйте ключевые показатели HR, которые измеряют удовлетворенность сотрудников, чтобы лучше понять потребности вашей команды. Мероприятия по построению команды и планирование персонала могут способствовать сотрудничеству и росту.

Плохой процесс найма

Выбор подходящего кандидата на должность — это больше, чем выбор лучшего резюме.

Правильный кандидат обладает навыками и способностями, необходимыми для работы, но также обладает ценностями, соответствующими корпоративной культуре.Стоимость плохого проката может быть очень высокой. По этой причине, возможно, не стоит нанимать человека, цели которого не соответствуют должности.

Решение: Используйте аналитику кадров, чтобы определить цели и потребности компании, прежде чем нанимать новых специалистов. Задайте вопросы на собеседовании, которые помогут определить, соответствуют ли кандидаты миссии и целям компании.

Последствия высокой текучести кадров

Высокая текучесть кадров сказывается на всех.Посмотрим правде в глаза, постоянных изменений могут истощить . Когда команды постоянно приспосабливаются, как они могут двигаться вперед?

Итак, что происходит при высокой ротации сотрудников? Вот некоторые из наиболее частых последствий высокой текучести кадров.

Низкая производительность

Как упоминалось ранее, высокая текучесть кадров снижает мотивацию и увеличивает стресс. Фактически, низкая производительность — один из первых видимых признаков высокой текучести кадров.

Когда должности всегда вакантны, всем тяжело .Более высокая текучесть кадров означает дополнительную работу для существующих сотрудников. Часто они в конечном итоге покрывают уволенных сотрудников. Это сокращает время, затрачиваемое на выполнение обычных обязанностей.

Новым сотрудникам необходимо пройти период адаптации, в течение которого они узнают, как выполнять свою работу. Этот период обучения также означает снижение производительности.

Смена команды

Учитывая количество времени, которое они проводят вместе, сотрудники становятся похожими на семью. Это означает, что каждое изменение внутри компании может оказать эмоциональное влияние на всю команду.

При постоянной текучести кадров сотрудникам сложно строить доверительные отношения друг с другом. Понятно, что при высокой текучести практически невозможно создать общую корпоративную культуру.

Неудивительно, что текучесть кадров может быть заразной. После того, как несколько членов команды покинули корабль, оставшиеся сотрудники могут последовать их примеру.

Брендинг работодателя

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на имидже компании. Если сотрудники увольняются из-за плохой оплаты труда или отсутствия возможностей для роста, это говорит потенциальным талантам, что это не лучшая рабочая среда.

Образ довольного работника — хороший способ привлечь и удержать таланты. Компания с лучшими условиями работы и наиболее довольными сотрудниками создает хороший имидж бренда.

Высокая текучесть кадров и убытки

Сотрудники — самый большой актив и инвестиция компании. По этой причине оборотные расходы оказывают значительное экономическое влияние на любую компанию.

Каждый раз, когда сотрудник увольняется, отдел кадров должен пройти процесс набора и отбора, чтобы найти замену.

Ротация сотрудников поддается количественной оценке. Если вы, , сравните коэффициент текучести кадров со стоимостью найма, вы увидите прямую корреляцию . Затраты на найм и обучение стремительно растут, когда текучесть кадров неуправляема.

Уменьшите текучесть кадров с помощью программного обеспечения для управления персоналом

Как правило, компании стремятся снизить средний оборот. Чтобы улучшить показатели удержания, многие решают лучше управлять своим персоналом с помощью автоматизированных отчетов по кадрам.