Менеджмент организации что это такое: Менеджмент организации. Высшее образование

Содержание

Факультет Менеджмент организации (специальность) | Московский Университет имени С.Ю.Витте

Специальность Менеджмент организации дает возможность студентам получить обширные экономические теоретические и практические знания, чтобы в дальнейшем быть готовыми к исполнению функций, которые выделяются в соответствии с назначением менеджера и его местом в системе управления: управленческой, организационной, экономической, планово-финансовой, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической, инновационной, методической, консультационной, образовательной и др.

Менеджеры одинаково хорошо разбираются в экономической и практической деятельности компании, финансовой политике, корпоративной структуре, внутренних и внешних процессах жизнедеятельности предприятия. В спектре умений менеджера – создание эффективных схем функционирования процессов в рамках его компетенции, организация и контроль работы подразделений и так далее.

Подобные знания и навыки выпускников данной специальности позволяют им претендовать на престижную работу в серьезных организациях. Выпускники специальности «Менеджмент организации» успешно работают на руководящих должностях в государственных, негосударственных коммерческих учреждениях, в различных объединениях, концернах, холдингах, корпорациях, в системе Министерства по налогам и сборам; в таможенной службе; подразделениях МВД по борьбе с экономическими преступлениями; аудиторских, консалтинговых фирмах; инвестиционных и коммерческих компаниях. 

Менеджеры пользуются стабильным спросом на рынке труда, имея хорошие перспективы дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Возможности трудоустройства

для данных специалистов весьма обширны: они могут реализовать себя как эффективные управленцы большим, средним и малым предпринимательством, в туристическом и гостиничном бизнесе, управлять различными проектами в соответствии с тенденциями социально-экономического развития. Система туристических услуг на сегодняшний день — одна из наиболее стремительно развивающихся, что требует качественной подготовки специалистов для работы в таких условиях. Гостиничная индустрия также нуждается в грамотных кадрах своей области.

Менеджер гостиничного бизнеса должен обладать коммуникативными свойствами характера, уметь оперативно и безошибочно принимать решения, так как разовая ошибка одного неграмотного специалиста ставит под угрозу репутацию всей организации в целом.

Большие возможности открывает сфера бизнеса менеджерам по продажам, полученные знания позволяют им проводить исследования и организовывать деятельность по продвижению товаров и услуг на рынке. Знания, полученные в процессе обучения, предоставляют возможность выпускникам самостоятельно заниматься хозяйственной деятельностью с целью получения прибыли и достичь успехов в частном предпринимательстве.

Другое перспективное направление для менеджеров-управленцев – это проектное управление.

В настоящее время управление проектами является одним из самых эффективных методов динамичного развития предприятий и организаций любой формы собственности.

Интереснейшая практика по специальности позволит каждому утвердиться в своей любви к выбранной специальности, отточить обретенные навыки и знания. За время учебы вы познакомитесь с компаниями, с работодателями, с интересными людьми – все это даст возможность найти себе «свою» фирму, где бы хотелось пройти практику и работать после университета. За 5 лет обучения в атмосфере не только серьезной научной работы, но и замечательного студенческого времяпрепровождения (новые друзья, клубы по интересам, конкурсы, КВН и т.п.) каждый обязательно найдет себя в избранной профессии!

(PDF) Менеджмент организации : учебное пособие

Тема 7. Функции менеджмента и их взаимосвязь

сновные термины: функция управления, планирование, орга-

низация, мотивация, контроль, формы планирования, централи-

зация, децентрализация, делегирование полномочий, ответствен-

ность, полномочие, организационная структура, мотивация, мотив,

потребность, стимул, стимулирование труда, контроль, текущий

контроль, предварительный контроль, заключительный контроль,

вертикальный контроль, горизонтальный контроль, процесс контро-

ля, субъекты контроля, объекты контроля, обратная связь.

7.1. Функция планирования

Планирование – процесс формулирования целей и задач ор-

ганизации, составление программ (перечня мероприятий, которые

необходимо осуществить) и бюджетов.

Объективная основа планирования – конкретные условия, со-

ответствующие (несоответствующие) деятельности фирмы.

Планирование как основополагающая функция менеджмента –

это процесс детальной подготовки последовательности и содержа-

ния работ по использованию основных видов ресурсов (финансо-

вых, сырьевых, временных, людских и др.) для достижения постав-

ленных целей, результатом которого является план.

Представители японской школы менеджмента считают, что на

планирование целесообразно выделять до 60% всего ресурса времени.

Формы планирования:

 перспективное (стратегическое) – определение главных це-

лей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных

значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для

их достижения обычно на 5–15 лет;

 среднесрочное (тактическое) – формулирование основных

задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, ре-

сурсного, снабженческого характера обычно на 3–4 года;

 текущее (оперативное) – детальная разработка (обычно сро-

ком на один год) оперативных планов (программ маркетинга, пла-

нов научных исследований, производственных планов, планов ма-

териально-технического снабжения и т. д.).

38 03 02 МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Направление
38.03.02 «МЕНЕДЖМЕНТ»
Профиль:
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Квалификация выпускника: бакалавр
Нормативный срок обучения: 4 года 10 месяцев

Объекты профессиональной деятельности выпускников:

  • процессы управления организациями различных организационно-правовых форм;
  • процессы государственного и муниципального управления; диагностика любых возникающих проблем в организации, выработка оптимальных управленческих решений и организация работы персонала в соответствии с целями и ресурсами организации.

Менеджмент — это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов. Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Благодаря профессиональному и эффективному менеджменту компаниям удается успешно действовать в условиях сверхдинамичных изменений. Процесс менеджмента предполагает выполнение таких функций как: прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.
Главной особенностью профессии менеджера является ее универсальность, позволяющая выпускникам быть востребованными на предприятиях всех форм собственности и во всех секторах экономики. Бакалавр менеджмента — это специалист по управлению людьми, процессами и бизнесом, профессионал, способный эффективно решать серьезные управленческие задачи, обладающий аналитическими и коммуникативными навыками. Профессия предоставляет отличные карьерные возможности.

Кафедра «Экономическая теория и менеджмент»   —  одна из старейших в академии,  проводит научно-практические исследования в области  оптимизации управления в современных организациях. Для преподавания широко привлекаются специалисты-практики.  Для получения прочных востребованных знаний в процессе обучения используются современные образовательные технологии, в том числе модульно-компетентностные (кейсы, деловые игры, «мозговой штурм», критический анализ и др.
).

После окончания обучения выпускник будет способен решать следующие виды профессиональных задач:

  • участие в разработке и реализации корпоративной,  конкурентной функциональной  стратегии организации;
  • формирование организационной и управленческой структуры организаций;
  • организация работы исполнителей (команды исполнителей) для осуществления конкретных проектов, видов деятельности, работ;
  • мотивирование и стимулирование персонала организации, направленное на достижение стратегических и оперативных целей;
  • сбор, обработка и анализ управленческой информации;
  • разработка бизнес-планов создания нового бизнеса;
  • организация предпринимательской деятельности.


Диплом бакалавра   позволяет работать:

  • руководителями и специалистами в различных службах аппарата управления на предприятиях всех форм собственности и во всех секторах экономики;
  • специалистами управленческого профиля в органах государственного
  • и муниципального управления;
  • в предпринимательских  структурах, создавая и развивая собственное дело;
  • руководителями  проектов в холдингах и компаниях.


Выпускающая кафедра:
«Экономическая теория и менеджмент»
Зав. кафедрой: к.э.н., проф. Степанян Т.М., тел. (495) 649-19-89

МЕНЕДЖМЕНТ | Приемная комиссия

Направление подготовки «МЕНЕДЖМЕНТ»

(программы: «Менеджмент организации», «Управление проектами и процессами развития организации», «Интернет-маркетинг», «Менеджмент»)

Менеджмент в последнее время обновляется, меняет свои методы и технологии, в сочетании с экономикой и информатизацией он становится ключевым фактором успешности любого предприятия, всех без исключения организаций.  Независимо от сферы деятельности, отрасли, размера любой организации необходимы специалисты, которые могли бы вырабатывать стратегии, планировать и организовывать деятельность, мотивировать персонал, управлять инновациями и проектами,  реализовывать маркетинговую деятельность, управлять логистикой и продажами и многое другое. Современный менеджер – это специалист, владеющий не только специализированными методами и технологиями управления, но и знающий экономику, владеющий основами информационных технологий, организационной психологии, правоведения.

Направление менеджмент позволяет выбрать программу и получить специализацию в области менеджмента организации, управления проектами и процессами развития организации, интернет-маркетинга. Есть возможность обучаться по программе «Менеджмент», то есть без углубленной специализации, получая общий набор знаний и навыков по менеджменту.

Профильные предметы (общие для всех программ Менеджмента):

  • менеджмент,
  • маркетинг,
  • управление проектами,
  • финансовый менеджмент,
  • инновационный менеджмент,
  • стратегический маркетинг и менеджмент,
  • информационные основы в управлении,
  • цифровой маркетинг,
  • управленческая аналитика,
  • креативный менеджмент,
  • управление продажами и др.

Выпускники этого направления подготовки

  • находят и оценивают новые рыночные возможности, формулируют бизнес-идеи, разрабатывают стратегию и план маркетинга для предприятия,
  • разрабатывают бизнес-планы по созданию нового продукта, направления деятельности  или целого предприятия,
  • разрабатывают систему управления проектами и программами развития организации,
  • планируют и контролируют работу подразделений, команд и организации в целом,
  • управляют процессами и проектами с использованием больших данных, инструментов бизнес-аналитики  и информационных систем,
  • анализируют влияние инвестиционных и финансовых решений на рост стоимости компании, др.

Наши выпускники работают:

  •  на предприятиях и в организациях любого размера и формы собственности, всех отраслей и сфер деятельности,
  •  предпринимателями во всех отраслях экономики,
  •  в образовательных учреждениях,
  •  в органах государственного и муниципального управления.

Места трудоустройства:

  •  компании всех отраслей и сфер деятельности, любой организационно-правовой формы;
  •  органы государственного и муниципального управления, осуществляющие оценку, отбор, анализ проектов и программ развития;
  •  предпринимательские структуры;
  •  собственный бизнес выпускника;
  •  консалтинговые фирмы.

Формы обучения: очная – 4 года (Менеджмент организации,  Управление проектами и процессами развития организации, Интернет-маркетинг, Менеджмент), очно-заочная – 4 года 6 месяцев  (Менеджмент организации, Менеджмент).

Программа «Менеджмент организации»

«Менеджмент организации» — это программа подготовки востребованных на рынке специалистов и руководителей разных уровней управления организацией. Она направлена на профессиональную подготовку специалистов в сфере администрирования коммерческих, некоммерческих и государственных организаций по направлениям маркетинга и продаж, логистики, закупок,  инноваций и др. , а в рамках карьерной лестницы – менеджеров отделов, руководителей подразделений и организаций, создателей собственного бизнеса.

Качественно выстроенный менеджмент делает организацию надёжной, управляемой и успешной. Важнейшая черта специалиста данной сферы – умение быстро реагировать на изменения внешней среды, инициировать стратегические изменения, поддерживать устойчивость процессов деятельности организации.

Профиль «Менеджмент организации» позволяет получить профессию, спрос на которую всегда будет стабильным, независимо от общей ситуации в стране и мире в целом.

Менеджер – профессия, которая  требует одновременно как рационального, так и креативного склада ума для оценки ситуаций, разработки и создания условий реализации управленческих решений.

Менеджер не только управляет своей жизнью и деятельностью своих сотрудников, но и формирует среду вокруг себя, отвечает за порученное дело и/или создаёт свой бизнес.

Менеджер понимает принципы и механизмы «дизайна» внутренней  и внешней среды организации, владеет технологиями организационных изменений, системным, процессным и проектным подходами к управлению, в том числе организациями будущего.

Менеджер — тот, который готов быть лидером и работать в команде, проводить стратегический и ситуационный анализ, решать сложные комплексные проблемы, делать ошибки и учится на них, становясь профессионалом в своём деле.

Профиль «Менеджмент организации» реализуется в ОмГУ им. Ф.М. Достоевского  уже более 25 лет, с каждым годом трансформируясь в соответствии с актуальными потребностями рынка и  при этом сохраняя традиции классического управленческого образования. Более 70 процентов выпускников трудоустраиваются на последнем курсе обучения. Оставшиеся 30 процентов в течение первых трёх месяцев после получения диплома поступают на следующую ступень обучения в магистратуру. Есть и такие, которые создают свой бизнес в процессе учёбы.

Наши выпускники наиболее востребованы в таких подразделениях организаций как планово-экономические службы, отделы маркетинга, подразделения снабжения (закупок) и сбыта (продаж), финансовых службах, подразделениях экономической безопасности.

Контакты:

И. о. зав. кафедрой Менеджмента и маркетинга,

доктор экономических наук,  профессор Апенько Светлана Николаевна

[email protected]

[email protected]

www.omeco.ru

Тел. +7-913-664-16-86 

 

Программа «Управление проектами и процессами развития организации»

Во всех без исключения организациях, в органах власти растут масштабы проектной деятельности по созданию новых продуктов, технологий, услуг. Увеличивается значение стратегического развития предприятий. Это сформировало высокую потребность в специалистах, глубоко владеющих инструментами управления проектами и процессами долгосрочного развития организации. Такие специалисты профессионально с использованием признанных в мире инструментов умеют делать обоснование проекта, управлять стоимостью, маркетингом, персоналом, рисками, качеством, изменениями в проектах, разрабатывать стратегии развития предприятия на основе долгосрочных проектов и программ. Доказано мировой и российской практикой, что для этой деятельности недостаточно знать только классический менеджмент и экономику,  необходимо использовать множество специальных методик и технологий, изучаемых на программе «Управление проектами и программами развития организаций». 

Выпускники нашей программы работают в проектных офисах, в службах по стратегическому развитию организации, в маркетинговых и экономических службах, в предпринимательских структурах, в органах государственного и муниципального управления. Часто занимаемые выпускниками должности: менеджер проектов, руководитель проектов и программ развития, менеджер (куратор) портфеля проектов,  специалист по инвестиционному анализу и оценке проектов, менеджер по развитию предприятия, специалист-маркетолог проектов и программ,  финансовый руководитель проектов, специалист по управлению ресурсами проектов, в том числе по управлению персоналом проектов. Так как проектной и стратегической деятельностью занимаются все без исключения топ-менеджеры, то часто выпускники создают свой бизнес и становятся директорами или заместителями директоров своих предприятий.  

На программе имеется возможность вместе с получением диплома пройти международную или российскую сертификацию по управлению проектами. На данный момент около 70 выпускников программы имеют сертификат начального уровня по управлению проектами российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ.

Кафедра, реализующая данную программу, ведет международную деятельность. Например, с 2018 по 2021 гг. в рамках программы Erasmus plus реализуется престижный международный проект Жана Моне «Социальное предпринимательство: опыт и практики Европейского Союза», в рамках которого у студентов есть возможность пройти курсы по управлению проектами и социальному предпринимательству. Мы сотрудничаем с вузами Польши, Словении, Германии, Латвии: University of Latvia (Университет Латвии в г. Рига), Nicolaus Copernicus University (Университет Н. Коперника, г. Торунь, Польша), University of Maribor (Мариборский Университет, Словения), Universität Jena (Йенский Университет, Германия), University of Hohenheim (Гогенгеймский университет, Германия) и многими другими. Студенты и преподаватели имеют возможность на конкурсной основе пройти стажировку от 1 до 6 месяцев в зарубежных университетах-партнерах. Список вузов-партнеров расширяется каждый год. Преподавателями кафедры ежегодно реализуются дополнительные бизнес-курсы на английском языке, в которых принимают участие как студенты кафедры, так и студенты, приехавшие по обмену из-за рубежа (США, страны ЕС).

Контакты:

И.о. зав. кафедрой Менеджмента и маркетинга,

доктор экономических наук,  профессор Апенько Светлана Николаевна

[email protected]

[email protected]

www.omeco.ru

 Тел. +7-913-664-16-86 

 

Программа «Интернет-маркетинг»

Интернет стал неотъемлемой частью человеческой жизни. По статистике взрослый работающий человек проводит во Всемирной сети около 56 часов в неделю. Интернет в современном мире является главной и незаменимой площадкой для продажи различных товаров и услуг. Но сами товары и услуги не способны находить покупателей. Здесь и приходит на помощь интернет-маркетолог. Для его деятельности требуется целый комплекс маркетинговых знаний и навыков. Маркетинг направлен на всестороннее исследование и поиск эффективных способов управления производством и продвижением продукта на рынок.

Для успешной деятельности в области интернет-маркетинга студенты углубляются в изучение таких направлений, как создание веб-сайтов, SMM-продвижение, современные инструменты интернет-маркетинга,  SEO-продвижение и оптимизация сайтов, -Веб-аналитика для бизнеса, управление онлайн проектами. Изучают и классические направления маркетинга,  например, маркетинговые исследования,  управление сбытом продукции и др. Занятия проходят в интерактивной форме с использованием современных средств демонстрационной техники. На практических занятиях применяются современные методы обучения  и  развития навыков: геймификация, деловые игры, кейс стади и другие. Некоторые занятия проводятся в дистанционном режиме через открытые образовательные платформы. Регулярно проводятся обучающие экскурсии на предприятия.

Наши выпускники работают специалистами отделов маркетинга, интернет-маркетологами, SMM-менеджерами, контент-менеджерами, трафик-менеджерами, специалистами по контекстной рекламе, Product-менеджерами в крупных и средних иностранных и российских компаниях, открывают собственный бизнес.

 Контакты:

И.о. зав. кафедрой Менеджмента и маркетинга,

доктор экономических наук,  профессор Апенько Светлана Николаевна

[email protected]

apenk[email protected]

www.omeco.ru

 Тел. +7-913-664-16-86 

Документы образовательной программы: https://omsu.ru/sveden/education/info/bakalavr_op.php

Федеральный государственный образовательный стандарт: https://omsu. ru/sveden/eduStandarts/bakalavriat-fgos-3/

Кем можно работать отучившись на менеджмент. Менеджер

Все, что нужно знать про менеджмент организации


Кем можно работать с такой специальностью?

Управленческая деятельность ныне очень популярное и постоянно востребованное предложение на бирже труда. Ведь успех организации или структурного подразделения предприятия любой формы собственности, заключается не только в эффективно организованном распределении ресурсов компании, а и в качественных показателях принятия решений. Отсюда многие абитуриенты делают выбор в пользу специальности «менеджмент организации». Кем можно работать с такой профессией? Вопрос, который не имеет утвердительного ответа. Ибо менеджмент организации – гибкая, интенсивно развивающаяся сфера деятельности, способная обуздать любой каприз беспощадного рынка. Подробнее о менеджменте можно прочитать в статье:

В научной литературе под толкованием «менеджмента организации», как сферы управления, подразумевается система мер по руководству над планированием, контролем и регуляторными аспектами функционирования определенной компании, имеющая в своем распоряжении финансовые, материальные, информационные, трудовые и временные ресурсы.

Рисунок 2: Основные входные данные для создания линии. Сотрудники после выполнения заданных задач переместите продукт в другое место, где следующий сотрудник выполняет дополнительные задачи. На рисунке показаны области, в которых отдельные работники выполняют свою работу. Эта система преимущественно используется для сборки больших блоков, например, в автомобильной промышленности. В этом случае продукт перемещается, а сотрудники своего отдела выполняют заданные рабочие задачи.

Каждый сотрудник выполняет действия, которые представляют собой набор последовательных операций в рамках производственного процесса. Подобно тому, как Форд пытался сделать конвейер как единый пояс и отступить к очень распространенному способу производства подобной мануфактуры, так что сегодня в какой-то мере пытаемся привести последовательность работ в одну строку, чтобы отдельные части процесса были разделены на простейшие действия, Это обеспечивает цепочку процессов, которая может быть выполнена с помощью нескольких простых операций.

Профессиональные качества руководителя

Среди продиктованных рынком и накопленных опытом требований к менеджерам можно обозначить следующие:

  1. бизнес-планирование и прогноз развития организации;
  2. определение первоочередных и стратегических целей;
  3. использование традиционных и инновационных подходов в управлении;
  4. продвижение эффективных методов мотивирования подчиненных;
  5. умение осуществлять контроль.

Помимо универсальных навыков в управлении, специалист в области менеджмента организации обязан обеспечивать эффективное использование ресурсной базы предприятия с учетом его потенциала. Также не последнее место занимает умение продуцировать дополнительную прибыль методом сокращения и оптимизации затрат.

Такие простые операции могут выполняться базовым учебным персоналом. Простые повторяющиеся простые шаги приводят к рутине. Этот тип линии подходит для производства небольших продуктов, где потери времени из-за смены сотрудников не являются существенными и не ограничивают производительность линии. На следующем рисунке показаны другие возможные схемы. На рисунке 5 перечислены другие возможные макеты линий.

Для решения и проектирования производственной системы используются различные подходы. Строка создается на основе требования к количеству произведенного количества. Очевидно, что это требование ясно определяет весь процесс. Затем эти показатели оцениваются индивидуально. Как правило, на практике оценка системы обычно основывается на управленческом решении, в котором дополнительная экспертная оценка оценивается экспертной группой вместе с поставленными целями. При разработке нового макета системы он определяет основные требования, которые оцениваются в отношении возможных вариантов, и наилучший вариант реализуется для достижения наилучшего результата.

В любом случае, успех карьерного роста управленца напрямую зависит от эффективности разрешения запланированных и непредвиденных задач. Главное – не поддаваться фрустрации и придерживаться графиков выполнения работ.

Сферы деятельности – требования работодателя

«Менеджмент организации. Кем можно работать?» – один из самых популярных запросов в поисковых системах среди абитуриентов и выпускников профильных ВУЗов. Стоит отметить, что это вполне закономерно, так как список потенциальных должностей у специалиста управленческой деятельности огромен до неприличия.

Это позволяет получить очень точную оценку, основанную на относительно небольшом числе индикаторов. Включая другие условия, может оказаться, что предложение с одним рейтингом как удовлетворительное не обязательно должно иметь такое же хорошее значение во второй раз.

При проектировании система предназначена для удовлетворения требований безопасности и гигиены труда, требований противопожарной защиты и т.д. однако требования, которые соответствуют правовым стандартам и не противоречат местному законодательству, всегда должны соблюдаться. Кроме того, внутренние требования, если они более строгие, чем законодательство. Можно встретиться с крупными многонациональными компаниями, где предпринимаются усилия по применению единых стандартов во всем мире. Это требования каждого региона, так что они, как правило, применяются везде, где компания имеет операции.

Если менеджера не привлекает возможность открытия собственного бизнеса, остается проявить себя в работе по найму или на службе в госучреждении.

В зависимости от профессиональных качеств и специфики образования, в менеджменте организации существует ряд направлений, в которых возможно удовлетворить собственные амбиции и добиться карьерного роста.

Преимущества и цели для внедрения методов

Простые задачи = дешевая рабочая сила: производственная система предназначена для изготовления продукта с помощью множества простых задач. Разделив процесс на цепочку простых задач, мы добьемся того факта, что работники, занятые производством, являются специалистами для выполнения этой задачи. Это позволит каждому из них научиться быстро повторять работу, и поскольку это простая, стандартизованная работа, эта итерация не демонстрирует большой изменчивости.

Простое определение потока продукции: Производственный поток Производственная линия просто определяется четко определенной процедурой, где каждое последующее рабочее место соответствует предыдущим рабочим местам. Как правило, производственные установки спроектированы таким образом, чтобы исходный материал находился на одном конце, а продукты отправлялись на другом конце. Управление управляемым производством. Управление производством проще, поскольку сотрудники в рамках рабочего цикла должны выполнить последовательность операций и продолжить, они должны освободить устройство и тем самым создать пространство для другого продукта.


Консалтинг

Консультирование руководителей, по широкому кругу вопросов управления бизнесом, предусматривает должности от консультанта и до ассистента менеджера. Требования работодателя: отличные знания в консультируемой области, умение давать экспертные заключения и прогнозировать ситуации.

Когда система разделена на сектора, которые структурированы в соответствии с осевой линией линии, вход и выход расположены в одном секторе. Близость входов и выходов упрощает управление и управление работой линии. Лучшая реакция на проблемы: лучшая компактность линий означает более короткие расстояния, которые не только способствуют лучшему потоку материала, но и лучшему потоку информации. Благодаря этому легко реагировать на таком компактном рабочем месте на стимулы, связанные с низким качеством, простоем или производительностью.

Это может сократить время простоя. Такая линия позволяет обеспечить большую компактность сборки производственных систем и процессов. Рабочие могут работать в одном рабочем цикле в нескольких положениях, не перемещаясь по большим участкам. Если мы сможем изменить количество работников в линии, нам нужен более подготовленный персонал, который сможет обрабатывать больше работы, придерживаясь как производственной системы, так и процесса. Кроме того, безопасность с точки зрения путей эвакуации еще хуже.

Менеджмент ВЭД

Внешнеэкономическая деятельность в менеджменте осуществляется ассистентами и менеджерами ВЭД, руководителями отделов закупок и продаж, директорами в отделах складской и транспортной логистики. Требования работодателя: знание таможенного законодательства, опыт в использовании специализированных программ для ПК, иностранный язык на уровне intermediate и выше.

В случае угрозы единственным является маршрут эвакуации. Чтобы увеличить возможность выхода из рабочего места, линия построена как две параллельные ветви, где возможность выхода на обоих концах. При изменении количества людей на линии необходимо, чтобы работники получали больше рабочих мест. Каждый сотрудник должен иметь возможность работать на нескольких рабочих местах. Вот почему нам нужно тратить больше средств на обучение. Уровень сотрудников должен быть таким, чтобы они могли разместить рабочее место как с точки зрения знаний, так и с точки зрения навыков.

Маркетинг и реклама

Предоставляет неограниченный спектр потенциальных должностей, некоторые из них: ассистенты и менеджеры по маркетингу, рекламе, развитию и работе с клиентами. Требования: умения и навыки в области планирования, позиционирования, ценообразования, финансов, поиска рынков сбыта, продвижения товаров и услуг.

Это повышает требования к их навыкам и повышает требования к вознаграждениям. Раздел, посвященный профессиям менеджмента с высокими требованиями, динамичному развитию и широкому кругу вопросов. Почему курсы для линейного, среднего и высшего руководства настолько популярны? Один менеджер может влиять на успех или падение всего бизнеса. Возможности компании основаны на темпах развития компании, устойчивости к рискам и общем благосостоянии компании.

Управленческие курсы имеют решающее значение для соответствия корпоративной стратегии, поэтому в этом разделе мы имеем различные перспективы в отношении решения возможных проблем и задач управления. Вы найдете информацию о курсах и конференциях, в которых используются последние результаты из следующих областей.

Управление персоналом

HR-менеджмент проводится помощниками и директорами по работе с персоналом, рекрутами, руководителями отдела кадров. Требования работодателя: знание Трудового Кодекса, делопроизводства, опыт в эксплуатации специального программного обеспечения, навыки в подборе кадров.

Финансы и банковское дело

Работа в финансовых учреждениях, по специальности менеджмента организации, выполняется начальниками и заместителями структурных подразделений, бухгалтерами с полномочиями в сфере управления, менеджерами по планированию. Требования: знание банковского и налогового законодательства, бухгалтерского учета, специализированного софта, понимание бизнес-процессов и стратегии компании.

Управление проектами, управление персоналом, управление качеством, управление финансами, управление окружающей средой и кризисом, управление услугами и другие области управления. Если вы занимаетесь бизнесом, или вы являетесь самозанятым человеком, возможно, вы испытывали чувство, что хотите получить управленческую подготовку и пойти на поиски управленческих курсов. Но на рынке есть много, и нелегко выбрать правильный. На что следует обратить внимание при выборе?

Производительность труда сегодня и завтра


Общеизвестно, что производительность сотрудников и компаний важна для каждой компании всех размеров. Производительность труда измерима и может зависеть от некоторых факторов. В наиболее общем определении производительность труда — это отношение выхода к вводу. Понятно, что для повышения производительности необходимо увеличить выпуск или, наоборот, сократить затраты. Такое общее определение может вызвать трудности при сравнении этого параметра. Мы уверены, что каждый сотрудник компании понимает эту концепцию и знает, как определяется понятие производительности труда в его компании?!

Страхование

Предполагает последующие должности: руководители и ассистенты отделов, по работе с проектами, страхованием. Требования: навыки в создании стандартов оформления документов, знание основ моделирования ситуации, умение разрабатывать готовые продукты – страховые пакеты.


Может ли этот параметр использоваться при оценке и мотивации сотрудников?


Книга свободно связана с предыдущим названием автора, но больше фокусируется на реальных историях с точки зрения психолога-антибибурирующего консультанта. Таким образом, основа состоит из 11 тематических исследований, которые автор комментирует и объясняет. В книге более подробно объясняются термины, которым дано общее название «реляционная патология». Это издевательство, моббинг, издевательства, босс, укомплектование персоналом и вновь описанное явление, называемое «напряжением».

Менеджмент производственной сферы осуществляется заместителями и директорами по развитию бизнеса, начальниками отделов, менеджерами по качеству. Для того чтобы претендовать на вакантную должность, соискателю нужно овладеть навыками стратегического управления, знанием документооборота, профессиональным ПО.

Топ-менеджмент

Заключительная ступень в карьерном росте менеджера организации. Руководители высшего звена могут осуществлять функции исполнительного, коммерческого, финансового директора и т.д. Требования – безукоризненное выполнение поставленных задач предприятия/структурного подразделения, наличие навыков применения современных подходов в управлении персоналом, умение моделировать бизнес-процессы, разрабатывать стратегии развития организации. В конкретных случаях необходимо наличие степени MBA.

Обсуждаются также дискриминация, преследование, распутывание или преследование. Внимание также уделяется так называемым кибер-формам такого поведения, и описываются некоторые концепции, связанные со злоупотреблением современными технологиями. Наконец, в публикации рассматривается концепция достойного труда и тема психического насилия на рабочем месте. Книга для сотрудников, работодателей, членов их семей, сотрудников, менеджеров, консультантов, тренеров, психологов, психиатров, педагогов, инспекторов труда, юристов и социальных работников отражает тот факт, что число случаев патологии отношений, к сожалению, растет интерес к этой теме.

Такое распространённое слово «менеджер» давно у всех на слуху, однако многие не понимают его значения и не знают специфики этой работы. Менеджер – это управленец, человек, который руководит людьми, организовывает их работу. Профессия менеджер подразумевает под собой и самостоятельную организацию работы в какой-либо области, и управление группой подчинённых, их деятельностью. Всё зависит от полномочий сотрудника и от конкретной компании.


Все вокруг меня так нормальны. Что обитает в моей голове и весит мою грудь и сердце?


Эта фраза обычно используется в управлении и метафорически показывает, что действительно важно. Человеческий организм возглавляется, поэтому, когда голова перестает работать, тело также перестает контролировать свою координацию. Другими словами, если высшее руководство не работает, сотрудники также не могут работать должным образом.

Именно от таких специалистов в большой степени зависит успех фирмы, её конкурентоспособность и положение на рынке товаров или услуг. Поэтому, хоть эта профессия и распространена, она всё равно занимает одну из высших строчек рейтинга самых востребованных специальностей.

Кому подойдёт эта профессия

Менеджмент – это отличная отрасль для людей-лидеров, которые способны хорошо управлять другими людьми, мотивировать их на успехи и достижения. Также в работе помогут такие качества, как: ответственность, позитивность, аналитический склад ума и некоторая дальновидность. Благодаря этому человек действительно сможет добиться больших высот и поднять рейтинг своей компании, увеличить продажи, соответственно, и доходы. А это именно то, что нужно для каждой фирмы в первую очередь – продать свои товары или услуги по максимально выгодной цене.


Разница в заработной плате между мужчинами и женщинами составляет 22, 5% в Чешской Республике. Это означает, что женщины должны работать более двух с половиной месяцев, чтобы иметь значение. Женщины в Чешской Республике достигнут того же дохода, заработанного их коллегами-мужчинами к концу прошлого года до марта.


Как заставить своих сотрудников быть мотивированными и удовлетворенными? Почему так мало превосходных начальников? Познакомьтесь с инновационным способом лидерства, который выгоден для сотрудников и команд, а также для роста личности менеджера. Станьте боссом, которого другие будут уважать и любить работать.

Должность менеджера – очень интересная, и она прекрасно подойдёт для тех, кто хочет работать активно, чувствовать уважение коллег и гордиться результатами своего труда. Если вы энергичны и коммуникабельны, хотите постоянного движения и роста, вы стрессоустойчивы и организованны, то путь к успеху в таком интересном деле, как менеджмент, для вас открыт!

Планирование, организация и контроль – вот три главные характеристики задач, которые стоят перед каждым менеджером. Описание обязанностей сотрудника, который устроился на вакансию менеджера, обычно заключается в увеличении прибыли компании или в управлении персоналом.

Менеджер тщательно продумывает стратегию «поведения» фирмы на рынке и анализирует отчеты конкурирующих компаний. На успех предприятия влияет всё: спрос на услуги, которые оно осуществляет, наличие конкурентов, цена на товары конкурентов и многие, многие другие факторы. И менеджер должен в своей скрупулёзной работе учесть всё и спланировать наилучший вариант продвижения и развития компании.

Хороший менеджер умеет очень выгодно преподнести достоинства компании и не акцентировать внимание на её недостатках. В обязанности также входит решать задачи, благодаря которым количество клиентов (а значит и прибыли) возрастёт. В случае неудачного решения необходимо очень быстро оценить ситуацию, проанализировать положение и исправить ошибку.

К тому же менеджер должен отлично понимать дух своей компании, знать всех сотрудников и уметь наладить отношения в коллективе. Очень важно, чтобы сотрудники ладили между собой, а также были мотивированны на работу. Менеджмент-специалист хорошо понимает особенности каждого своего подчинённого и умеет грамотно распределять между всеми задачи и ставить цели. Если у сотрудника что-то не получается, то именно менеджер разбирается, в чём дело и исправляет положение: объясняет задачу проще и понятнее, помогает человеку вникнуть в дело.

Менеджмент и все его тонкости должен понимать каждый представитель этой профессии. Важно, чтобы его знания были обширными и масштабными, а не «узкими» и специализированными. Делопроизводство, экономика, психология, социология – это далеко не полный список всех дисциплин, которые человек должен усвоить «на отлично». Для очень многих компаний важно и знание иностранного языка.

Менеджер – это поистине универсальный работник, который с одинаковым успехом справится и с продажами, и с организацией работы сотрудников, и с подбором персонала. Конкретная деятельность зависит от потребности компании, и зачастую в должности может присутствовать сочетание нескольких этих задач.

Про учёбу и работу

Менеджмент и маркетинг, менеджмент организации, документоведение, рыночная экономика – это не полное описание всего того, что предстоит изучить юному студенту, поступившему в университет на представленную профессию. Законодательные и правовые акты, ценообразование, налогообложение, принципы рекламы – все эти знания сделают человека поистине ценным сотрудником для каждой компании.

Конечно, новичку без опыта, но с хорошими знаниями в менеджменте организаций, необходимо приложить все усилия, чтобы проявить себя и показать свои профессиональные качества. Возможно, что сначала вам будут поручать простые задачи, но помните, что для хорошего сотрудника всегда есть возможность карьерного роста. Какой он может быть?


Принято разделять менеджеров на три звена: начальное, среднее и высшее.

Как новичок, вы можете претендовать на должность менеджера начального уровня. Это та самая «платформа», с которой начинается карьера большинства людей. Они руководят небольшой группой работников, которые выполняют поставленные перед ними задачи (но сами не имеют под собой подчинённых).

Далее, когда вы разовьёте свой потенциал, будете отлично (а главное – результативно) работать, когда покажете начальству профессионализм и понимание дела, вы сможете рассчитывать на поощрения и повышения. Стать менеджером среднего звена – это уже очень почётно. Они управляют менеджерами начального уровня. Кстати, в зависимости от структуры вашей компании, может быть несколько «уровней» менеджеров среднего звена.

А вот топ-менеджеры – это самый представительный и высший уровень. Обычно таких сотрудников единицы, они руководят всем огромным «механизмом» компании.

Огромный плюс данной профессии: выпускник специальности «менеджмент» может работать в организациях самых разных сфер. Эти незаменимые сотрудники, которые обладают таким важным багажом знаний, нужны и во всех торговых организациях, в туристических компаниях, везде, где требуется управление персоналом. Согласитесь, такое множество вариантов для деятельности дарит огромный выбор работы на самых разных предприятиях!

Менеджмент и маркетинг – отличные сферы для развития амбициозных, изобретательных и креативных людей. Отличная новость: обширная база знаний, которую вы получите в университете, применима на практике.

Менеджер – это очень востребованная профессия, и на отличных специалистов с хорошими знаниями и профессионализмом всегда есть большой спрос. Для успеха в данной области (впрочем, как и в любой другой) необходимо самосовершенствоваться, развиваться и всегда стремиться к большему и к лучшему. После получения высшего профессионального образования лучше не заканчивать своё обучение мастерству менеджера: посещайте семинары и тренинги, покупайте тематические книги, слушайте видеоуроки и лекции по интернету. И используйте полученные знания на практике! Благодаря этому вы сможете развиться до очень солидного уровня и занять должность своей мечты. Главное, чтобы работа была вам по душе, и вы получали удовольствие от каждой своей маленькой и большой победы!

МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИЯ — Энциклопедия по экономике

Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений.  [c.482]

Управленческое решение может иметь не всегда желательные последствия, возникающие в результате неправильно поставленных целей, неадекватных методов сбора и обработки управленческой информации неправильно выбранной технологии разработки решения а также вследствие ошибок в его реализации и слабого управленческого контроля. Неэффективное, ошибочное решение, не откорректированное своевременно, неправомочное по оформлению может привести к потере устойчивости системы менеджмента в организации.  [c.4]

Налоговое управление (менеджмент) в организациях  [c.357]

Саймон Г. А. и др. Менеджмент в организациях Сокр. пер. с англ. — М. Экономика, 1995.  [c.91]

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.  [c.159]

В первом разделе — Содержание производственного менеджмента — излагаются сущность производственного менеджмента, содержание и виды производственных процессов, состав и виды управленческих решений, принимаемых в рамках производственного менеджмента в организациях. Производство рассматривается как один из наиболее распространенных видов операционной деятельности, связанной с трансформацией исходных материальных ресурсов в конечную продукцию.  [c.7]

Функциональные области являются объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления.  [c.25]

Производственный менеджмент является одной из важнейших разновидностей функционального менеджмента в организации.  [c.29]

ОБЪЕКТЫ И ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ  [c.30]

Кто занимается производственным менеджментом в организации  [c.33]

Проанализируйте, как регламентирован процесс и методы производственного менеджмента в организации.  [c.33]

С какой целью выделяются отдельные функции производственного менеджмента Проанализируйте состав и распределение функций производственного менеджмента в организации.  [c.33]

Как можно оценить уровень качества системы производственного менеджмента в организации  [c.33]

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. М., 1995. С. 11—42.  [c.503]

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.  [c.94]

Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.  [c.259]

Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.  [c.260]

Основная сила программной концепции менеджмента заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема программной концепции менеджмента заключается в сложности создания эффективной временной системы менеджмента, которая должна функционировать совместно с постоянной системой менеджмента в организации.  [c.341]

Модель любой системы управления (организации) может быть описана с помощью пяти базовых элементов, так называемой упорядоченной пятеркой — среда, ресурсы, цель, структура, время. Их формализация позволяет построить модель организации и более глубоко исследовать происходящие процессы менеджмента в организации. Принцип упорядоченной пятерки предполагает учет взаимосвязей между пятью названными элементами организации. Эти взаимосвязи позволяют установить следующую логику менеджмента как системы управления.  [c.25]

Процессы менеджмента в организации можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления. Между собой они отличаются следующим.  [c.26]

Структуризация процессов менеджмента в организации  [c.27]

Принципы менеджмента в организациях образования  [c.42]

Перечислите функции менеджмента. Назовите основные функции менеджмента в организации.  [c.67]

TQM представляет собой систему административных научных методов, используемых для достижения качества менеджмента в организации  [c.79]

Методы TQM направлены на непрерывное улучшение системы менеджмента в организации, в первую очередь предусматривающее  [c.80]

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях Пер. с англ., общ. ред. и вступ. ел. А.И. Емельянова, В.В. Петрова. М. Экономика, 1995.  [c.613]

Подробнее см. Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях Сокр. пер. с англ. С. 249 — 273.  [c.26]

Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. С. 257.  [c.27]

Брэддик У. Менеджмент в организации / Пер. с англ. М. ИНФРА-М, 1997.  [c.589]

В 1997 г. была опубликована Декларация TQM, разработанная исследовательской группой по качеству Японского союза ученьввд инженеров. Группу возглавлял профессор Токийского университета г-н И. Изу-ка (Y. Izuka). Главным поворотным моментом стало признание того факта, что цель TQM — достижение требуемого качества менеджмента в организации. Декларацию TQM мы рассмотрим подробнее в разд. 1.2.  [c.35]

Саймон Г.-А., Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организациях. — М., 1995.  [c.36]

См., напр. Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях. -М., 1995. С.8.  [c.37]

Ключевым понятием серии ISO 14000 является понятие системы экологического менеджмента в организации (на предприятии или в компании). Поэтому центральным документом стандарта считается ISO 14001 Спецификации и руководство по использованию систем экологического менеджмента . В отличие от остальных документов, все его требования являются аудируемыми предполагается, что соответствие или несоответствие им конкретной организации может быть установлено с высокой степенью определенности. Именно соответствие стандарту ISO 14001 является предметом формальной сертификации.  [c.313]

Определение организационного менеджмента | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 27 августа 2018 г.

Успех бизнеса требует продуманной стратегии, воплощенной в план, который эффективно выполняется. Организационное управление — это процесс руководства компанией и эффективного использования или контроля ее активов и ресурсов. Организационное управление выходит далеко за рамки корпоративной структуры; он требует от лидеров наличия методов решения проблем и разработки решений, которые помогут бизнесу приблизиться к желаемым целям и видению.

Определение управления организацией

Организационный менеджмент — это комбинация многих компонентов лидерства внутри компании. Фактическая структура компании используется для сбора информации для ее анализа. Затем этот анализ используется для разработки стратегий, которые затем реализуются и реализуются посредством встреч, обучения и продвижения по службе. Каждый бизнес использует организационное управление по-своему, в зависимости от уникальных потребностей бизнеса.

После реализации плана руководство организации должно контролировать и корректировать деятельность в зависимости от результатов.Если компания не склонна к изменениям на основе обратной связи, ее организационное управление не является полным. Должен существовать полный цикл обратной связи, который устанавливает гибкие стратегии, устанавливаемые сверху и передаваемые в самые глубокие каналы компании, где результаты работы должны сообщать руководству, успешны ли стратегии.

Целью организационного управления является использование различных уровней лидерства компании в иерархии лидерства для постановки целей, отслеживания результатов и создания более сильной компании.Стратегии могут включать обучение сотрудников, стратегии продвижения, операционную эффективность или любой другой аспект компании.

Организационная структура и организационная структура

Организационная структура и организационная структура похожи, но не взаимозаменяемы. Оба как компоненты общего управления организацией. Организационная структура — это способ построения иерархии компании. Это может выглядеть как блок-схема с генеральным директором наверху и различными вице-президентами и операционными директорами под его началом.Под ним могут находиться менеджеры филиалов и другие руководители отделов с людьми, которые выполняют работу под ними. Хотя есть производные от этого стандартного типа линейной организационной структуры, идея остается: структура относится к тому, кто кому подчиняется. Это цепочка подчинения.

Организационный дизайн описывает, как цепочка команд взаимодействует с процессами и процедурами. Это план. Организация может выполнять поток информации на основе электронной почты или служебной переписки.Информация может поступать к одному руководителю для последующего обобщения и распространения, в то время как в другой организационной структуре такой же отчет может передаваться четырем или пяти людям в цепочке над ним. Он просматривает и каталогизирует все задачи и функции всех должностей на каждом уровне организационной структуры, затем группирует эти элементы и устанавливает рабочий процесс для повышения эффективности всей компании.

Менеджеры нижнего уровня часто используют особые методы проектирования для своих отделов, которые работают внутри этого отдела.Бухгалтерский отдел может разработать функцию сдержек и противовесов, при которой члены группы будут делиться отчетом в группе перед отправкой, чтобы получить обратную связь и проверку точности. Также может быть дизайн более высокого уровня, реализованный сверху вниз. Это может быть что-то простое, например, необходимо отправить табели о заработной плате к определенному сроку, чтобы их обработали вовремя.

Важность организационного управления

Бизнес должен уделять приоритетное внимание установлению прочного организационного управления для создания компании, которая четко преследует цель достижения цели.Бизнес-лидеры должны четко понимать цели компании и внедрять процессы и процедуры, а также быть готовы контролировать и корректировать на основе критической обратной связи. Когда это происходит, подчиненным ясно, как выполнять задачи. Это создает в компании равновесие, позволяя ей при необходимости адаптироваться к меняющимся условиям. Это также дает сотрудникам компании возможность излагать идеи на базовом уровне производства или обслуживания, что дает высшему руководству необработанные данные, необходимые для улучшения ситуации.

Компании, уделяющие особое внимание деталям и способам их правильного выполнения, но готовые принять обратную связь, — это компания, которая позиционирует себя для успеха, потому что она оптимально использует ресурсы. Менеджеры высшего звена, которые живут в пузыре, не задумываясь о том, что неспециалист на сборочной линии знает, что делает компанию уязвимой для ошибок и проблем. Это также означает, что компания может упустить возможности для инноваций, что сделает ее открытой для инновационных конкурентов. Неэффективное управление ведет к ошибкам, упущенным возможностям и, в конечном итоге, к увеличению затрат.Правильное управление эффективно использует финансовые ресурсы и снижает общие затраты.

Инвестиционные брокеры — хороший тому пример. В организационной структуре компании два десятилетия назад гораздо меньше внимания уделялось онлайн-системам, расширяющим возможности клиентов. Сегодняшний рынок полностью трансформирован, и крупнейшие консультанты предлагают клиентам онлайн-услуги. В брокерских конторах, не ведающих обратной связи с потребителями из-за плохого управления организацией, были руководители, которые считали, что они знают лучше из своего углового офиса в пентхаусе.Многие из этих компаний потеряли долю рынка и даже закрылись, потому что отказались реализовывать проекты, включая отзывы клиентов от консультантов.

Менеджмент и развитие

Организация и менеджмент — это единое целое. Менеджеры — лидеры организации. Они мотивируют и вдохновляют, а также заставляют команды отвечать за выполнение работы. На руководство возложена ответственность за установление регулярных действий, разработку конкретных планов действий и обеспечение того, чтобы команда или отдел добились успеха в своей части успеха компании.Это может быть руководитель производства, следящий за тем, чтобы линия выводила продукцию без большого процента поломок. Это может быть менеджер по продажам, определяющий цели продаж и действия, которые необходимо предпринять для их достижения.

Разработка решает проблемы или работает над улучшением существующих вещей. Проблемами могут быть недостатки в процессе или недостаток навыков у рабочих. Улучшение может заключаться в выявлении сотрудников, которых можно обучить или развить для большей ответственности и даже лидерства.Развитие стремится найти области для улучшения. Это основа инноваций на всех уровнях организации. Инновации выходят далеко за рамки нового научного прорыва. Это включает в себя поиск более быстрого или более эффективного способа сделать что-либо. Если менеджер сможет развивать свою команду и внедрять инновации в процесс, чтобы экономить время на каждом заказе, он может значительно повысить эффективность отдела.

Организационная структура и управление

Организационная структура — это взаимосвязь власти, совместной работы и подотчетности.Без подотчетности направление компании может отклониться от курса и упустить из виду цели, имеющие отношение к успеху. Например, если отдел продаж компании переходит от бизнеса к продажам потребителям, а затем к коммерческим продажам, прибыльность может снизиться. Группа продаж — это команда разработчиков стратегии, и менеджеры более высокого уровня могут не захотеть жертвовать продажами в пользу потребителей, что является более быстрым процессом для более медленного процесса продаж.

Вот почему управление так важно.Менеджер просматривает стратегии и цели, отфильтрованные от высшего руководства, а затем делегирует обязанности подчиненным для их реализации. В структуре указано, кто кому подчиняется. Руководство определяет, как осуществляется эта коммуникация, когда и предоставляет информацию для анализа. Просто наличие организационной структуры не гарантирует успешного управления организацией. Напротив, плохо структурированная компания все еще имеет возможность добиться успеха, если менеджеры способны эффективно делегировать и передавать информацию.Но из-за плохого организационного управления компанию никто не берет на себя, даже если структура может сказать, что за нее отвечают определенные люди.

У корабля есть капитан и команда. В составе экипажа есть начальники отделов, которые следят за правильным функционированием корабля. В машинном отделении может быть менеджер, который делегирует задачи, чтобы убедиться, что все механизмы в машинном отделении обслуживаются и работают должным образом. В качестве медицинского консультанта может быть врач, отвечающий за команду, которая заботится о больных и раненых членах экипажа.Есть столовая с менеджером, который следит за тем, чтобы накормить всю команду корабля. Все эти отделы работают ради одной цели: доставить корабль в следующий порт. Если бы команда в машинном отделении решила, что они предпочитают находиться на палубе, некому будет запускать двигатели. Структура начинается с капитана и работает по цепочке управления с руководителями отделов, руководителями групп и, в конечном итоге, до членов экипажа. Организационная структура бизнеса функционирует аналогично.

Корпоративные стили лидерства

Существуют различные стили лидерства, которые может использовать любой бизнес-менеджер.Большинство бизнес-лидеров имеют доминирующий стиль руководства, но могут использовать другие стили, которые сочтут необходимыми в представленных ситуациях. Существует шесть общепризнанных стилей лидерства, и высшее руководство должно учитывать, как эти стили влияют на разные отделы. Может случиться так, что в компании работают руководители одного основного стиля, согласующегося с видением генерального директора, или компания может найти менеджеров со стилями, более эффективными для конкретных отделов.

Шесть общих стилей лидерства:

  1. Директива
  2. Visionary
  3. Партнерская
  4. Совместная
  5. Установление темпов
  6. Коучинг

Каждый из этих стилей имеет свои преимущества. и недостатки.Некоторые из них более эффективны в отделах одной организации, чем другие.

A директива стиля руководства является заказчиком. Этот лидер говорит, что вы должны делать, и ожидает, что это будет сделано без вопросов. Это авторитарный подход, который во многих современных бизнес-средах считается несколько устаревшим. Тем не менее, это имеет смысл, когда необходимо привлекать людей к ответственности в таких областях, как соблюдение нормативных требований или вопросы безопасности.

Дальновидный стиль лидерства был скопирован организационными лидерами, стремящимися создать волшебство, которое Стив Джобс создал в Apple.Дальновидный лидер вдохновляет людей от самых высоких уровней управления до уборщиков самого низкого уровня, побуждая их работать вместе для достижения общей цели.

Аффилиативный стиль лидерства ориентирован на взаимоотношения. Этот лидер тратит время на то, чтобы укрепить доверие среди сотрудников, и часто оказывается в окопах рабочего дня с закатанными рукавами вместе со своими подчиненными. Проблема этого стиля в том, что лидер меньше заботится о результатах, а больше заботится о том, чтобы ему нравились и ему доверяли.Позиции, требующие много переговоров, могут выиграть от такого стиля лидерства.

Стиль лидерства, основанный на участии , функционирует как демократия; каждый вносит свой вклад в процесс и цели. Хотя это помогает вовлечь команду в достижение общей цели, это может ослабить авторитет менеджера. Команда должна быть достаточно компетентной и самосознательной, чтобы сосредоточиться на видении компании, чтобы эта стратегия была эффективной.

A Образцовый стиль лидерства — это настоящая модель, на которой можно подавать пример.Эта модель хорошо работает в новых отделах или отделах, в которых работают неопытные сотрудники, которые могут не иметь уверенности в том, что определенные цели достижимы. Лицо, задающее темп, всегда находится в начале каждого отчета, как сотрудник, у которого наибольшее количество продаж, наибольшие производственные показатели или наиболее прибыльные финансовые переговоры.

Коучинговый стиль лидерства направлен на повышение уровня навыков и уверенности в команде. Подобно спортивному тренеру, этот лидер ищет сильные и слабые стороны членов команды и работает с ними над составлением планов действий, направленных на развитие сильных и слабых сторон.

Руководителю организации высшего уровня необходимо учитывать стили при найме людей для определенного отдела. Разработчик может хорошо работать в отделе продаж с высокой конкуренцией, но этот руководитель может сжечь команду сборщиков. Коучи эффективны в тех областях, в которых развитие имеет решающее значение для успеха сотрудников. Ключевые лидеры должны быть способны вдохновлять своей страстью к видению, что делает этот стиль идеальным для тех, кто создает стратегии и передает их общественности и внутренним членам организации.

Управление организацией — значение, необходимость и особенности

Организация, в которой люди с разным происхождением, разным образованием и разными интересами собираются вместе для достижения общей цели, называется организацией.

Сотрудники должны работать в тесной координации друг с другом и стараться изо всех сил для достижения целей организации.

Очень важно хорошо управлять сотрудниками, чтобы они чувствовали себя незаменимыми для организации.

Управление организацией помогает извлечь максимум из каждого сотрудника, чтобы он выполнял задачи в установленные сроки .

Управление организацией объединяет сотрудников и дает им чувство лояльности по отношению к организации.

Что такое управление организацией?

  • Управление организацией относится к искусству объединения людей на общей платформе, чтобы заставить их работать для достижения общей предопределенной цели.
  • Управление организацией позволяет оптимально использовать ресурсы за счет тщательного планирования и контроля на рабочем месте.
  • Управление организацией дает сотрудникам представление о направлении движения . Люди хорошо осведомлены о своих ролях и обязанностях и знают, что они должны делать в организации.

Эффективное управление обеспечивает прибыльность организации . На языке непрофессионала под управлением организации понимается эффективное управление организацией, а также ее сотрудниками.

Потребность в управлении организацией

  • Управление организацией дает сотрудникам чувство защищенности и единства.
  • Эффективное управление требуется для лучшей координации между различными отделами.
  • Сотрудники выполняют задачи в установленные сроки в результате эффективного управления организацией.
  • Сотрудники остаются верными своему делу и не считают работу обузой.
  • Эффективное управление организацией приводит к созданию спокойной и позитивной атмосферы на рабочем месте.

Основные характеристики управления организацией

  1. Планирование

    • Подготовьте эффективный бизнес-план.Важно определиться с дальнейшими действиями, чтобы в дальнейшем избежать недоразумений.
    • Спланируйте, как вы собираетесь что-то делать.
  2. Организация

    • Под организационной структурой понимается разумное использование ресурсов для достижения максимальной отдачи от сотрудников.
    • Подготовьте ежемесячный бюджет для бесперебойного движения денежных средств.
  3. Персонал

    • Плохое управление организацией приводит к недовольству сотрудников, которые в конечном итоге создают проблемы для себя, а также для организации.
    • Подберите подходящих специалистов для организации.
  4. Ведущий

    • Менеджеры или начальство должны установить четкие цели для членов команды.
    • Лидер должен убедиться, что члены его команды работают в унисон для достижения общей цели. Он тот, кто решает, что будет правильным в конкретной ситуации.
  5. Контроль

    • Начальники должны знать, что происходит вокруг них.
    • Иерархии должны быть четко определены для эффективного управления.
    • Отчитывающееся начальство должно проверять работу и прогресс своих подчиненных и направлять их, когда это необходимо.
  6. Управление временем

    • Эффективное управление временем помогает сотрудникам делать правильные дела в нужное время.
    • Эффективное управление временем всегда окупается в долгосрочной перспективе.
  7. Мотивация

    • Мотивация играет важную роль в объединении сотрудников.
    • Признание сотрудников за их хорошую работу или выгодные схемы мотивации имеет большое значение для мотивации сотрудников и заставляет их работать в течение более длительного периода времени.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Что такое организационный менеджмент? — Определение | Значение

Определение: Организационный менеджмент — это управленческая деятельность, направленная на достижение цели компании путем адекватного управления всеми доступными процессами и ресурсами.Это дисциплина, основной целью которой является планирование, организация и выполнение действий, направленных на достижение заранее установленных устремлений компании.

Что означает «организационный менеджмент»?

Организационный менеджмент — это понятие, достаточно широкое, чтобы охватить всю организацию. Это также деятельность, которую обычно выполняют руководители высшего звена, обладающие обширными знаниями и влиянием на всю организацию. Эта деятельность часто руководствуется набором целей, которые должны быть достигнуты, чтобы реализовать долгосрочное видение компании.Правильно управляя всеми доступными ресурсами, администраторы могут вести компанию к этим целям.

Эти ресурсы включают финансовые ресурсы, персонал, помещения, деловые отношения, знания, процессы и методы, которые являются частью активов компании, материальных или нематериальных. Большинство ученых согласны с тем, что организационное управление включает четыре основных этапа: планирование, организация, руководство и контроль. Планирование и организация относятся ко всем выполняемым действиям как к подготовке к тому, что будет сделано.Руководство — это выполнение планов с помощью ранее организованных ресурсов и средств контроля для оценки полученных результатов и соответствующей корректировки.

Пример

Сьюзен — главный исполнительный директор большой фотостудии в городе Нью-Джерси. В настоящее время у нее 25 фотографов и 3 студии по всему городу, а также 10 сотрудников, которые курируют различные виды деятельности компании. Она отвечает за управление организацией. Она должна каждый месяц составлять ежемесячный календарь студии, содержащий все события и встречи, назначенные отделом продаж, и организовывать фотографов для всех.

Она также должна следить за результатами наиболее важных сессий, а наименее важные из них проверяют некоторые из ее сотрудников. У нее еженедельные встречи со своей командой для оценки ежемесячного прогресса, и это составляет контрольную часть ее организационной управленческой деятельности.

Управление организацией — значение, необходимость и его особенности

Организация обычно состоит из разных людей с разными убеждениями, культурным происхождением, уровнем образования и опытом.Но самое лучшее — это несмотря на различия в их возможностях; каждый должен работать вместе для достижения намеченной цели организации.

Сотрудники обязаны работать в единстве и надлежащей координации друг с другом, чтобы обеспечить выполнение задач на уровне отделов, в том числе на уровне организации в целом. И вот здесь решающее значение приобретает эффективное управление организацией. Этот пост проливает больше света на значение, нужды и особенности управления организацией.

Что такое управление организацией?

В каждой организации или на рабочем месте есть принципы или правила, регулирующие деятельность своих сотрудников, которые эти сотрудники должны знать и строго соблюдать. Например, сотрудники любого конкретного отдела знают, какое лицо может направить свои жалобы.

Управление организацией включает в себя все, что менеджеры или начальство делают для обеспечения бесперебойной работы фирмы, что также влечет за собой создание благоприятных условий для сотрудников, чтобы они могли более эффективно выполнять свои обязанности.Это также предполагает правильное использование имеющихся ресурсов посредством адекватного планирования и контроля рабочей среды.

Основная цель любой организации — достичь своих целей. Это может быть увеличение клиентской базы, улучшение деловой репутации или получение значительной финансовой прибыли. Но прибыль по-прежнему является основной причиной создания организаций. Таким образом, когда бизнес не приносит достаточной прибыли, будет сложно поддерживать работу компании.

При адекватном организационном управлении, которое влечет за собой надлежащее планирование, организацию, руководство и контроль доступных ресурсов, фирмы могут в конце концов достичь своих целей.Но руководители должны иметь возможность принимать решения и решать проблемы, чтобы это было более эффективным и выгодным.

Потребность в управлении организацией

Управление организацией выгодно, если оно правильно спланировано и выполнено. И фирмы могут извлечь выгоду из правильной структуры или плана управления несколькими способами. Вот почему организационное управление так важно для выживания любого заведения.

1. Помогает составить более четкое представление о целях в каждом отделе.

Управление организацией помогает менеджерам разделить роли в каждом отделе. И при этом каждый отдел будет лучше понимать свои функции и необходимые ресурсы. Изображения размера целевой цели для каждого отдела также будут более очевидными.

2. Эффективная реализация бизнес-плана для достижения поставленных целей

Руководство организации не останавливается на создании дорожной карты, касающейся целей каждого отдела. Это также помогает менеджерам определить, что нужно сделать для достижения намеченных целей каждого отдела и компании в целом.Менеджеры также будут иметь возможность быстро реагировать на проблемы, которые могут подорвать внешние и внутренние ожидания предприятия.

3. Лучшая координация в различных отделах

Надлежащая организационная структура позволяет менеджерам или руководителям управлять делами каждого отдела внутри компании. Сотрудники будут лучше понимать свои обязанности и ответственность. В большинстве случаев они также выполнят их, не дожидаясь указаний менеджера.

Эффективное управление упрощает обмен информацией и общение. И также не будет необходимости в конфликте внутри каждого отдела и организации в целом.

4. Позволяет сотрудникам выполнять назначенные проекты в установленные сроки

Эффективное управление организацией создает благоприятную среду для сотрудников для выполнения поставленных задач в согласованные сроки.

У них будет доступ к нужным материалам или ресурсам для работы, или они будут знать, к кому обратиться за их приобретением.У сотрудников также не будет другого выбора, кроме как соблюдать надлежащие процедуры при исполнении своих обязанностей.

5. Создает позитивную и мирную рабочую среду

Ни один сотрудник не может добиться успеха на рабочем месте, где всегда есть конфликты. В таких обстоятельствах предприятия также могут испытывать отрицательный рост.

Эффективное управление организацией поможет установить руководящие принципы и определить взаимоотношения, связывающие отдельные элементы внутри организации, включая людей, технологии, процессы и стратегию, чтобы создать благоприятную среду для совместной работы каждого отдела для достижения поставленной цели.

Основные функции управления организацией

1. Планирование

Создайте рабочий план, чтобы избежать путаницы в будущем. По мере того, как бизнес продолжает расти, вы можете добавлять в свой план, а не отказываться от него. Вам необходимо создать бизнес-план, который поможет направить ваш бизнес. То, как что-то будет делаться, также должно быть указано в вашем бизнес-плане.

2. Организация

Организация также имеет решающее значение для управления организацией и успеха любого бизнеса.Это влечет за собой то, как вы намереваетесь использовать доступные ресурсы, чтобы помочь сотрудникам достичь наилучших результатов. Организация позволяет фирмам эффективно использовать свои финансы. Но для обеспечения бесперебойного движения денежных средств руководству компании необходимо составлять ежемесячный бюджет.

3. Персонал

Правильное положение сотрудников не только обеспечит им отличную производительность. Это также положительно повлияет на организацию. С другой стороны, наем или назначение задач сотрудникам, не имеющим квалификации и возможностей, может создать проблемы для организации.Таким образом, руководство всегда должно набирать персонал на основе их компетенции.

4. Контроль

Чтобы руководство могло оказывать влияние и достигать целей организации, иерархии должны быть четко определены. Другими словами, сотрудники должны знать свое место и то, кому они должны подчиняться, когда в этом возникает необходимость.

И те, кому они подчиняются, должны иметь возможность проводить надлежащий анализ своей работы и вносить значительный вклад, который будет направлять подчиненных к достижению наилучшего результата.

5. Мотивация

Эффективный план управления организацией учитывает факторы, которые мотивируют сотрудников работать оптимально. Недостаточно создать благоприятную среду; также должны быть доступны прибыльные пакеты. Это поможет сотрудникам сохранить мотивацию и рассмотреть возможность работы в компании в течение длительного периода.

Заключение

У каждой организации есть цели. Но тогда эти цели не могут быть достигнуты без надлежащего управления и выполнения бизнес-плана.Эффективное управление организацией имеет решающее значение в любых бизнес-условиях. Это помогло бы дать руководству и сотрудникам четкое руководство, включая то, как вести бизнес, и заставить всех работать с максимальной отдачей.

Принципы организационного менеджмента — видео и стенограмма урока

Структурирование организации

Как и дому, организации нужен прочный фундамент, на котором можно строить. Структура организации помогает обеспечить эту основу. Организационная структура — это способ, которым части организации взаимодействуют друг с другом для достижения цели организации.Он определяет линии полномочий, коммуникации, обязанности и ответственность между каждой частью организации и ее членами. Давайте кратко рассмотрим некоторые из наиболее распространенных организационных структур.

Организации могут иметь жесткую вертикальную иерархическую структуру или более плоскую горизонтальную структуру. Думайте об организации как о пирамиде. Каждый уровень пирамиды — это уровень управления. В крупных организациях может быть много уровней управления.

Например, у крупной корпорации на вершине пирамиды есть совет директоров, который руководит президентом компании.Президент может руководить деятельностью четырех вице-президентов отделов, каждый из которых руководит деятельностью нескольких руководителей отделов. Руководители отделов возглавляют несколько руководителей команд, которые управляют основным персоналом компании. С другой стороны, горизонтальная организация имеет всего несколько уровней управления, возможно, только один.

Структурирование организации также включает в себя группировку деятельности организации таким образом, чтобы она могла эффективно достигать целей организации.Эту группировку действий часто называют отделением. У вас есть несколько разных методов разделения. При традиционном подходе вы можете организовать работу по функциям, географическому положению, продукту или рынку. Матричный подход использует комбинацию различных организационных структур, таких как функциональная и продуктовая.

Специализация и разделение труда

Специализация и разделение труда — еще один важный принцип организационного управления.Мы уже немного затронули эту концепцию в нашем обсуждении ведомственной деятельности. Специализация — это просто назначение задач в организации конкретным людям, чтобы они стали специализированными и эффективными в выполнении задачи. Например, если у вас есть пекарня, у вас могут быть повара, специализирующиеся на тортах, другие — на пирогах, а другие — на выпечке.

Разделение труда , с другой стороны, использует преимущества специализации труда посредством организации и сотрудничества.Все специалисты сотрудничают для достижения задачи, которая в противном случае была бы недостижима, если бы их специальность была частью общей задачи. Например, в автомобильной компании будут инженеры, которые проектируют автомобиль, производственные рабочие, которые его строят, а также специалисты по маркетингу и продажам, которые занимаются продажами.

Полномочия и делегирование

Деятельность организации должна быть направлена ​​и координирована точно так же, как дирижер координирует оркестр, исполняющий симфонию. Полномочия в организации могут быть централизованными или децентрализованными. Централизованная власть в значительной степени «сверху вниз»; большинство решений и распоряжений поступают из одного централизованного источника, который обычно находится на вершине организационной иерархии. Информация течет вверх по организации наверх, где она анализируется и синтезируется для принятия решений. Когда решение принято, заказы передаются по организации для выполнения указанных задач. Военные — отличный тому пример.

В качестве альтернативы организации могут использовать децентрализованную модель власти.В децентрализованной организации не все наверху. Вместо этого полномочия принимать решения существуют на более низких уровнях организационной иерархии — иногда даже на самых низких уровнях. Это может быть выгодно, потому что люди на местах часто лучше осведомлены о задаче или проблеме. Многие местные кооперативы используют децентрализованную власть.

Члены организации могут иметь разные типы полномочий. Официальные полномочия — это полномочия, предоставленные лицу организацией в соответствии с ее политиками и процедурами.Президент компании, назначаемый советом директоров компании в соответствии с уставом компании, имеет официальные полномочия.

Иногда неформальное лидерство даже важнее; это лидерство вне формальной иерархии организации. Неконтролирующий сотрудник, который выступает с инициативой вернуть свою команду в нужное русло, осуществляет неформальные полномочия, если его товарищи по команде следуют за ним. Другой пример неформального авторитета — это экспертный авторитет, когда вы единственный человек, который может что-то сделать, например, исправить компьютерный сбой; менеджер должен следовать за вами, чтобы выполнить задачу.

Конечно, у людей только две руки, один мозг и всего 24 часа в сутки. Чтобы организация могла достичь своих целей, часто необходимо делегировать полномочия. Делегирование происходит, когда кто-то, наделенный полномочиями что-либо делать, предоставляет полномочия кому-то без этого для выполнения задачи. Лицо, передающее полномочия, несет полную ответственность за выполнение задачи. Например, менеджер может назначить сотрудника руководить командой для выполнения специального проекта.Однако, если что-то пойдет не так и проект не будет завершен, менеджер по-прежнему несет ответственность.

Политики и процедуры

Как вы, наверное, уже поняли, организации часто представляют собой сложные сущности, состоящие из множества частей и множества людей, выполняющих разные задачи и работающих для достижения общей цели. Чтобы организация функционировала гладко и справедливо, она должна иметь набор политик и процедур, регулирующих решения и действия ее членов.

Политика организации — это набор принципов, которые она устанавливает, помогая определить ее долгосрочные цели, определить объем ее действий и защитить ее интересы. Процедуры — это просто фиксированный способ выполнения организационной задачи с помощью ряда шагов, которые необходимо выполнить. Распространенной организационной процедурой является процесс приема на работу, который может включать размещение вакансии, сбор заявок, анализ, собеседования, проверку биографических данных, отбор, ориентацию и обучение.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационный менеджмент включает в себя процесс структурирования, планирования и направления ресурсов и членов организации для достижения ее цели. Это немного похоже на приготовление хорошего супа. Вам нужно загружать все ингредиенты в кастрюлю в нужное время и в правильном соотношении, чтобы получить хороший результат. Некоторые из наиболее важных «ингредиентов» включают организационную структуру , специализацию , разделение труда , соответствующие линии полномочий , политику и процедуры .

Результат обучения

После просмотра этого урока вы сможете определить управление организацией и описать важные элементы, необходимые для его работы.

Что нужно знать каждому руководителю об управлении организацией

Существует так много знаний об управлении и лидерстве в организации , что кажется почти невозможным решить, какой тактике, совету или передовой практике следовать.В этом выпуске подкаста McKinsey Podcast старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер и Мэри Мини беседуют с Саймоном Лондоном из McKinsey о десяти вневременных и тщательно исследованных темах управления, которые, по их мнению, являются ключами к успеху организаций.

Аудио

Что нужно знать каждому лидеру об управлении организацией
Стенограмма подкаста

Саймон Лондон: Здравствуйте, и добро пожаловать в подкаст McKinsey Podcast .Я Саймон Лондон из McKinsey Publishing. Сегодня мы будем говорить о том, что один мудрый человек однажды назвал человеческой стороной предприятия; в частности, мы собираемся поговорить с авторами новой книги, которая стремится преодолеть причуды и моду менеджеров, чтобы понять, что действительно работает в таких темах, как талант, команды, принятие решений, организационная культура и изменения.

Сегодня ко мне, чтобы обсудить все это и многое другое, присоединились Мэри Мини, старший партнер McKinsey из Парижа, и Скотт Келлер, старший партнер из Лос-Анджелеса.Вместе они являются соавторами книги Ведущие организации: десять вечных истин (Bloomsbury Publishing, апрель 2017 г.). Мэри и Скотт, большое спасибо за то, что были здесь сегодня.

Мэри Мини: Добро пожаловать, Саймон.

Скотт Келлер: Спасибо, что приняли нас.

Саймон Лондон: Я начну с довольно дерзкого вопроса, который приходит мне на ум всякий раз, когда я говорю с авторами бизнес-книг. Ежегодно издаются тысячи книг по бизнесу, поэтому возникает очевидный вопрос: зачем писать еще одну?

Скотт Келлер: Мы согласны с вами, что нет необходимости в еще одной деловой книге.Однако в мире, где у нас есть такое распространение бизнес-книг, статей, блогов и всего остального, связанного с управлением, мы считаем, что эта бизнес-книга необходима.

Причина этого в том, что в мире такого свободного потока информации, чтобы выделиться, то, что мы заметили и наблюдали, и, вероятно, наблюдали наши слушатели, заключается в том, что вы видите растущую поляризацию взглядов. и что-то вроде пинг-понга туда и обратно. Итак, однажды, и это заголовки, которые мы читали, однажды вы увидите: «Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах.Это правильный поступок для лидера «. Через неделю вы увидите уравновешенную статью «Не сосредотачивайтесь на своих сильных сторонах». Итак, лидер в разгар этого совета думает: «Хорошо, что я должен делать? Я сосредотачиваюсь на них или нет? Я просто потерял последнюю неделю своей жизни, сосредоточившись на своих сильных сторонах? Было ли это плохим поступком? »

В этом все более поляризованном, свободно распространяющемся информационном мире мы с Мэри отступили назад и сказали: «Это все интересные идеи по темам, которые мы узнали еще в дни нашей программы MBA. помогали клиентам в течение довольно долгого времени, и что существуют проверенные инструменты, методы, фреймворки и т. д., которые помогают лидерам в этих областях, о которых больше не говорят в шумихе.”

Итак, наша цель состояла в том, чтобы сказать от имени лидеров, которые хотят прорваться сквозь весь окружающий шум: «Что же на самом деле работает? Что на самом деле доказано в количественном отношении? » Но это не очевидно. Это вещи, которые большинство лидеров еще не стали бы применять на практике.

Мэри Мини: Я также добавлю, что эти десять тем были выбраны не случайно. Мы выбрали их не случайно. Мы предприняли небольшой анализ, немного науки и немного данных, чтобы попытаться сосредоточиться на тех вечных темах, которые являются наиболее важными и наиболее актуальными для лидеров.

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Мы посмотрели, например, на все проекты, которые McKinsey реализовала со времен Второй мировой войны. И мы рассмотрели самые важные темы, которые возникали снова и снова. Мы рассмотрели вопросы, которые наши консультанты задавали нашим менеджерам по знаниям, и какие вопросы постоянно возникали. И мы посмотрели, что публикуется во внешнем мире.

Мы обнаружили, что, безусловно, были моменты, когда были всплески по определенным темам.Мы бы назвали это причудой. Нас интересовали вечные темы. Темы, которые за последние 20-40 лет выдержали испытание временем и лежат в основе того, что значит быть великим лидером и отличным менеджером.

Когда мы смотрим на то, что нужно для успеха и процветания, что нужно для того, чтобы произошли изменения, чтобы создать ощущение смысла и цели, между разными культурами гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать.

Саймон Лондон: Отлично.Так что сегодня у нас не будет времени подробно разбирать все десять тем, но, Скотт, может быть, вы могли бы дать нам общий обзор местности. Как вы можете охарактеризовать эту десятку?

Скотт Келлер: Итак, эти темы охватывают три большие области. Во-первых, это талант и команды. Во-вторых, это организационная структура и принятие решений. И третий — это управление культурой и изменениями. Теперь, в каждой из этих больших корзин, есть очень конкретные вопросы, на которые мы отвечаем.

Например, в случае с талантами и командами первый вопрос: как мне привлечь и удержать таланты, которые мне нужны, чтобы добиться успеха в нашей бизнес-стратегии? Второй вопрос — о развитии талантов. Третий вопрос касается управления производительностью. Четвертый вопрос — об эффективных командах. И все вместе это создает раздел, посвященный талантам и командам — ​​и вы получаете как «Как мне привлечь на площадку нужных игроков?», Так сказать, и, если я использую цитату Майкла Джордана: «Талант побеждает в играх, но командная работа […] побеждает в чемпионатах »- мы также узнаем, как они работают вместе.

Затем, в разделе о дизайне и принятии решений, мы рассмотрим три конкретные темы. Во-первых, как добиться более качественного и быстрого принятия решений в моей организации? Во-вторых, как нам реорганизоваться, чтобы получить максимальную выгоду? И в-третьих, как устойчиво снизить накладные расходы? Это проблема бюрократии, сложности и растущих затрат с течением времени. Это то, что поражает не только организации, но и цивилизации. Есть много писателей и мыслителей, которые вернутся к падению великих империй и скажут, что речь идет не столько о новой армии вторжения, сколько о тяжести бюрократии, которая рушится сама по себе.

Затем мы переходим к нашему последнему разделу, который посвящен культуре и управлению изменениями. В этой области мы очень конкретно говорим о том, как сделать корпоративную культуру конкурентным преимуществом. Как добиться масштабных изменений? Мы называем это преобразованием производительности. Но на уровне предприятия, как на самом деле перейти от того, что мы бы сказали, стать более крупной и толстой, так сказать, гусеницей, к превращению настоящей гусеницы в бабочку?

Последняя тема более личная: как мне успешно перейти на новую руководящую роль? По некоторым оценкам, в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно происходит 8000 смен руководителей на уровне генерального директора, генерального директора минус один или генерального директора минус два.Это большое дело. Кстати, 40% считают неуспешными те, кто их поставил.

Это, опять же, десять вечных тем, которые, как нам кажется, мы дали практические, проверенные, но не практические вещи, чтобы лидеры знали, что они будут успешными, а не преследовать следующий блестящий объект в этих пространствах.

Саймон Лондон: Очевидный отпор здесь — вопросы действительно могут быть вневременными, я понимаю, — но, безусловно, ответы на эти вопросы сильно зависят от контекста.Не только в истории, но и в разных культурах. То, что работает в немецком стандарте Mittelstand , может не работать для крупного финансового учреждения США. Итак, Мэри, как ты думаешь об этом?

Мэри Мини: Да, мы видим некоторые различия. Например, одним из инструментов, которые мы используем, является так называемый индекс здоровья организации, который дает немного МРТ или рентгеновского снимка, невероятно подробное сканирование того, где находится организация и насколько она здорова. Мы действительно видим различия между культурами.Итак, в среднем американцы будут немного более позитивными, чем, скажем, французы.

Сказав это, когда мы смотрим на то, что нужно для настоящего успеха и процветания, что нужно для того, чтобы изменения произошли, что нужно для создания чувства смысла и цели, то во всем мире гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать. разные культуры. Приведу один пример. Одна из вещей, на которую мы погрузились, — это посмотреть, как создать ощущение смысла и цели.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Люди идут на работу по разным причинам.Это может быть из-за реального чувства миссии в обществе, это было бы так. Вторым было бы желание сделать свою компанию, свою организацию лидером в своей отрасли и увидеть, как их компания преуспевает и процветает. Третий — о клиентах и ​​попытках их удовлетворить и порадовать. Четвертое чувство цели или смысла может заключаться в работе с высокопроизводительными командами, людьми, с которыми вы работаете изо дня в день.

Пятым был бы ты сам. Ваш личный карьерный рост, финансовое вознаграждение, признание.Что мы находим в разных культурах, так это то, что в целом группы населения разделяются на эти пять различных источников смысла. И это не значит, что один прав, а другой неправ, а скорее, некоторые вещи, которые мы обнаружили, являются более универсальными истинами из-за того, кем мы являемся как люди.

Одна из идей, о которых мы писали, заключается в том, что часто генеральные директора, руководители высшего звена и лидеры говорят о том, что и как. Слишком часто они забывают, почему. Так что привнесите это чувство смысла и цели — и признайте тот факт, что мы все разные.Следовательно, речь идет не только о рассказе одной истории; это также обращение ко всем пяти источникам смысла. Это один из способов создать что-то мощное, что заставит сотрудников прилагать невероятные усилия.

Когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы.

Скотт Келлер: Мы работали с ипотечной компанией в Соединенных Штатах.Это была классическая ситуация оздоровления бизнеса, когда доходы остаются неизменными, а затраты растут, эти две линии пересекаются, и у компании будут проблемы. Так что они делают? Они создают программу снижения затрат. И эта программа сокращения затрат, которую они создали, была довольно надежной с точки зрения того, что им нужно было делать. Им нужно было централизовать, им нужно было стандартизировать — им нужен был целый набор вещей, сокращение накладных расходов и так далее.

С генеральным директором произошло то, что он ввел эту программу и не увидел никаких результатов.Так что расходы продолжали расти. Линия доходов осталась на прежнем уровне. По сути, они были ближе к концу. Именно тогда мы вмешались и использовали эту конкретную ситуацию как возможность проверить, о чем говорила Мэри.

Что мы сделали, так это то, что мы вошли и посмотрели на сообщения. Коммуникации были, как выразилась Мэри, историей компании. Это так: «Эй, наши расходы растут слишком быстрыми темпами по сравнению с нашими доходами». Мы сказали: «Давайте поговорим о четырех других источниках смысла.«В то же время это программа снижения затрат, но почему мы ее делаем?

Ну, во-первых, если вы думаете о социальной миссии части мира, мы — ипотечная компания — мы расселяем людей по домам. Если мы сделаем это, мы сможем разместить больше людей в домах и воплотить в жизнь мечты большего числа людей. Мы сможем объединить семьи, потому что где они встречаются, кроме дома? Здесь есть более важная история с точки зрения влияния, которое мы можем оказать на мир.Давайте посмотрим, как это повлияет на покупателя.

Что такое значительное сокращение затрат, если не упрощение? Если не уменьшить ошибки? Если не упорядочить вещи? Мы сможем выполнять задачи от имени клиента быстрее, с меньшим количеством ошибок и, если мы все сделаем правильно, доставим удовольствие нашим клиентам. Точно так же и с идеей команды, и я не буду здесь вдаваться в подробности, но идея о том, что люди собираются вместе и работают вместе, чтобы один плюс один равнялся трем, была частью этого.

Тогда на индивидуальном уровне, вау, какая уникальная возможность для лидера освоить совершенно новый набор навыков. Независимо от того, работаете вы в этой компании или нет, это поможет вам добиться большего успеха, большего влияния в мире. Поэтому, когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы. У них был ежемесячный опрос культуры или морали. Они также отметили значительный рост морального состояния.

С тех пор мы сделали это во многих регионах, и это человеческое дело, а не «Я китаец? Я в Австралии? Я в Великобритании? Я во Франции? »- это человеческое дело, когда доходит до этого.

Какие самые важные роли действительно создают эту ценность? Они не всегда самые старшие.

Саймон Лондон: Давайте поговорим немного о таланте. Во многих отношениях это начинается с привлечения и развития нужных талантов в любой организации.Какая там вневременная правда?

Скотт Келлер: В каждой из глав, о которых мы говорим, мы говорим о трех конкретных вечных истинах. Первая истина, на которой я сосредоточусь — просто в духе времени — — это идея сосредоточиться на 5 процентах, которые создают 95 процентов ценности. Это отличается от того, чтобы сказать: «Мы хотим привлекать и удерживать таланты, и поэтому мы собираемся исправить наш процесс набора талантов. И мы собираемся исправить ценностное предложение наших сотрудников.”

Позвольте мне для примера съездить в Голливуд. Потому что идея сосредоточиться на 5 процентах, которые добавляют 95 процентов ценности, — отличная аналогия для тех, кто смотрел фильм, Слепая сторона с Сандрой Баллок. И очевидно, что многие из наших слушателей по всему миру этого не видели, поэтому краткий обзор: это фильм об американском футболе. Причина, по которой он называется The Blind Side , основана на том, как платят игрокам в американский футбол, и под этим есть причина, почему им платят именно так, и объясняет это.

Но когда вы спросите большинство людей, а большинство людей знают об американском футболе достаточно, чтобы ответить на этот вопрос, если вы спросите их: «Кто самый высокооплачиваемый игрок на поле?», Большинство людей ответят: «Квотербек». И они будут правы. Квотербек — это тот, кто касается мяча, играет большую часть игры и всегда участвует в управлении командой на поле, чтобы набрать очки.

Если вы спросите людей, которые занимают второе место среди самых высокооплачиваемых игроков в команде, большинство людей выберут другого игрока, который часто касается мяча и помогает перемещать его по полю, будь то бегущий назад или широкий принимающий — и они был бы неправ.Они ошибаются, потому что оказывается, что второй самый высокооплачиваемый игрок — это так называемый левый отбор, особенно с правым квотербеком, или это может быть правый отбор с левым квотербеком.

Причина этого в том, что роль левого захвата состоит в том, чтобы заблокировать человека, который подходит и пытается схватить вашего квотербека, который очень легко может нанести травму, потому что этот человек идет на слепую сторону квотербека, как это есть. Так что это очень важная позиция, и большинство людей скажут: «Для меня это не очевидно, что нам нужно нанять отличный левый подкат, и мы собираемся заплатить им вторым по величине в команде.”

Мы обнаружили, что организации говорят: «Кто наши защитники?» Кто те люди, которые играют в нашей команде роли, которые создают наибольшую ценность? »- они часто ошибаются. И они часто ошибаются, потому что забывают принимать во внимание те роли и позиции, которые, так сказать, защищают ценность.

Итак, если я приведу пример, в ВМС США, и у вас есть атомная подводная лодка, вам захочется, чтобы у вас был отличный командир этой подводной лодки. Без сомнений. Это защитник.Вам также может понадобиться отличный ИТ-менеджер для управления отключениями ИТ. Потому что если на атомной подводной лодке случится технологический сбой, это большая проблема. Так что это действительно важная должность, которую в противном случае можно было бы упустить, когда мы думаем о том, откуда мы берем наши лучшие таланты.

Если вы обращаетесь к крупным розничным торговцам, это не обязательно люди, управляющие крупными магазинами; именно люди, которые являются омниканальными продавцами, обеспечивают, чтобы продукт, доступный в магазинах и в Интернете, был таким, чтобы вы могли работать по каналам в качестве покупателя и получать беспрепятственный опыт.Если вы логистическая компания, то это ваши инженеры по логистике, а не только люди, которые обрабатывают посылки и следят за тем, чтобы они доставили их из пункта А в пункт Б.

Мэри Мини: Одна из вещей, которые мы делаем, чтобы попытаться воплотить некоторые из этих идей в жизнь, — это работа с компаниями, чтобы разобраться в их критических ролях и талантах в этих критических ролях. То, что мы пытаемся сделать, — это добавить гораздо больше строгости, структурированности, анализа и доказательств. Итак, начнем с общей стратегии, в которой ценность создается или которая должна быть защищена, и трансформируя эту ценностную повестку дня в набор критических ролей.Может быть 40 или 50, а может быть и больше. Но вряд ли это будут тысячи.

Каковы наиболее важные роли, которые действительно создают эту ценность? Они не всегда находятся на самом высоком иерархическом уровне. Иногда это так, но они легко могут быть на один, два, три или четыре уровня ниже в организации. Понимание, что это за роли, и затем более строгий подход к ним — какую работу необходимо выполнить, что нам нужно от этих людей на самом деле, чтобы создать эту ценность, — а затем посмотреть, есть ли у вас хороший матч.

Итак, позвольте мне привести пример одной из скандинавских компаний, с которой я работаю. Основой ее стратегии является развитие бизнеса в Китае. Во многом это связано с слияниями и поглощениями и развитием нового бизнеса. Одна из важнейших ролей, с которыми связано около миллиарда, — это глава Китая. Вторая важная роль — это финансовый директор в Китае.

Что интересно, когда мы смотрели на то, кто у них был в этой конкретной роли, это был тот, кто действительно хорошо разбирался в сокращении затрат, но не имел опыта развития бизнеса или слияний и поглощений.Таким образом, возникла явная разобщенность. Вести такие разговоры, чтобы убедиться, что вы очень четко понимаете: «Что это за 5 процентов ролей, которые непропорционально создают ценность? И есть ли у вас люди, обладающие знаниями, навыками, способностями и опытом для этого? » Это одна из тех вещей, которые, как мы видим, настраивают компании на успех.

Саймон Лондон: Хорошо, у вас есть талант в организации. Вы сосредотачиваетесь на главных ролях. Как вы управляете производительностью? Как вы сказали немного ранее, Скотт, это то, что создает много шума вокруг таких вещей, как системы ранжирования стека, системы принудительного ранжирования и так далее.Каковы вечные истины в отношении управления эффективностью? Что работает?

Мэри Мини: Как ты сказал, Саймон, это определенно горячая тема. За последние несколько лет мы видели множество заголовков, в которых известные компании заявляли, что отказываются от своей системы управления эффективностью или полностью отменяют рейтинги.

Мы внимательно изучили этот вопрос и провели тщательное исследование, чтобы попытаться понять, во что мы верим: какой ответ, по нашему мнению, является правильным? Как вы управляете и оптимизируете производительность более широкой базы сотрудников? Было несколько вещей, которые удалось пережить.Интересно было то, что многие из тех компаний, которые публично отказались от своих систем, возвращались к ним или вводили теневые рейтинги. Потому что на каком-то фундаментальном уровне сотрудники хотят знать, где они находятся, и они хотят знать, как у них дела.

Мы пришли к выводу, что вы по-прежнему хотите сохранять рейтинги, но вы, вероятно, хотите их упростить, поэтому вы хотите убедиться, что у вас нет 41-балльной шкалы, как у одной из наших высокотехнологичных компаний, или 46-балльной шкалы. -балльная шкала государственного учреждения Великобритании.Вы, вероятно, захотите оказаться где-то в зоне от трех до пяти.

Второе, что мы обнаружили, — важность разделения, потому что слишком часто организации склонны все смешивать. Раз в год они рассказывают людям, как у них дела, каков их рейтинг, сколько денег они собираются получить, а также об их сильных сторонах и потребностях в развитии.

К сожалению, для большинства сотрудников они склонны переиндексировать: «Какое число? Какой у меня рейтинг? Какой у меня бонус? Сколько мне заплатят? » Они часто не интегрируют и не понимают всех отзывов о том, как у них дела, как они могут развиваться и как они могут полностью реализовать свой потенциал.

Узнайте больше о ведущих организациях: десять вечных истин

Мы настоятельно рекомендуем разделять эти разговоры, разделять их вовремя. Итак, да, у вас все еще есть административный процесс, чтобы сообщить людям, как их оценивают, получают ли они повышение и сколько им заплатят. Но важно то, что вы действительно хотите инвестировать в продолжающиеся разговоры о развитии. Давать людям обратную связь, давать им наставления и следить за тем, чтобы они понимали свои сильные стороны — что они должны максимально использовать и развивать свой потенциал.

Саймон Лондон: Когда я слышу, как люди говорят об организационном дизайне, на ум приходят строки и поля отчетности. Я подозреваю, что это аналогичный урок, не так ли? Зацикленность на этих вещах — только часть истории.

Скотт Келлер: Совершенно верно. Я бы использовал аналогию с болью в пояснице. Я тот, кто страдает от болей в пояснице, поэтому хорошо знал это в своей жизни. Но я не одинок. Каждый десятый человек в мире страдает от болей в пояснице.Это приводит к большей инвалидности на рабочем месте, чем 300 других заболеваний, которые они каталогизировали. Это большое дело. Интересно то, что когда вы говорите: «Ну, а в чем причина?» — это довольно туманно. Тем, у кого боли в пояснице, довольно непонятно, когда они идут к врачу, чтобы поставить точный диагноз.

Некоторым людям ставят структурный диагноз: у вас стеноз позвоночного столба, аномальные фасеточные суставы или что-то еще. Другие врачи будут ставить более диагноз мягких тканей: это грыжа межпозвоночного диска, растяжение поясничной мышцы, защемление седалищного нерва, сухожилия или что-то еще.По-прежнему существует совершенно другое мышление, популяризированное джентльменом по имени доктор Сарно, которое говорит о связи между разумом и телом, и это психологическая вещь, которая происходит с нашей нижней частью спины, что мы пытаемся отвлечь наше внимание от невыраженный гнев, и поэтому у него есть эмоциональная суть.

Так что же на самом деле ответ? Что ж, мы точно не знаем, но мы знаем, что это не только одно из них. Мы также знаем, что это не только структурные аспекты. Фактически, данные говорят, что операция по устранению структурных проблем при боли в пояснице бывает успешной примерно в 26 процентах случаев, тогда как физиотерапия и психологические вмешательства успешны примерно в 76 процентах случаев.

Эта аналогия для нас хорошо работает для организационного дизайна, потому что есть много вещей, которые можно изменить структурно, и это можно отметить как: «Эй, это то, что нас сдерживает. Вот что делает нас медлительными, бюрократическими, иерархическими и так далее ». Это линии и прямоугольники. Это роли и обязанности. Это управление. Это границы, которые мы проводим, расположение нашего корпоративного центра и так далее. Это важный момент. Но большинство людей, когда они думают о организационном дизайне, просто следуют этому.

Мы выступаем за то, чтобы любая проделанная работа по дизайну организации фокусировалась на трех больших категориях вещей: структурных вещах, процессах и людях или культуре. Те, у кого есть шанс на успех выше 80 процентов. Те, кто сосредоточен только на структурных вопросах, имеют около 23% успеха.

Мэри Мини: Одна из ведущих фармацевтических компаний разработала новую стратегию. Он знал, что ему необходимо изменить структуру своей организации, чтобы полностью реализовать потенциал этой стратегии.Он также знал, что для того, чтобы добиться успеха, он должен был смотреть на него целостно. Итак, да, он собирался изменить структуру и создать новые структурные единицы, новые роли. Но что важно, это не ограничивалось структурой. Он также рассмотрел некоторые критические процессы, как ему нужно было изменить свое стратегическое планирование и процессы составления бюджета.

Он изменил свои процессы управления производительностью. Он изменил все стимулы, чтобы создать сильные стимулы для всех в организации, чтобы они помогали развивать этот новый бизнес, независимо от текущего положения.

Потом конечно посмотрели на людей. Компания рассмотрела возможности, которые ей необходимо было либо приобрести для рынка, либо которые необходимо было создать внутри компании. Комбинация всех трех вещей оказалась невероятно мощной, помогая создать другую организацию, которая поддержала и реализовала эту стратегию.

Чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться людей.

Саймон Лондон: Отлично.Меня здесь поражает многое из того, о чем мы говорим, будь то реорганизация организации или управление производительностью, внедрение новых систем и так далее, во многом это изменения. Организации всегда должны меняться. В чем заключается вечная правда об управлении изменениями?

Мэри Мини: Одно из исследований, которое лично мне показалось увлекательным, касалось не изменения организации, а изменения людей. Поскольку организации не меняются, меняются люди.Когда вы получаете критическую массу людей, которые готовы изменить свое поведение, вы начинаете видеть эти организационные преобразования.

Поэтому мы спросили себя, что заставляет людей менять свое поведение? Особенно глубоко укоренившееся, глубоко укоренившееся поведение. Мы нашли интересное исследование, проведенное в США на Западном побережье, и именно оно лежало в основе проблемы. Как заставить сердечных больных изменить свое поведение.

Контекст представлял собой группу исследователей, в которой пациенты с сердечными заболеваниями имели одну или несколько из пяти серьезных поведенческих проблем: они слишком много ели, слишком много пили, слишком много курили, испытывали слишком много стресса в своей жизни или мало упражнялись.Надеюсь, ничего, что кто-нибудь узнает. Но как прямое следствие такого поведения у них была серьезная болезнь сердца, которая привела к серьезной операции коронарного шунтирования. По статистике, в следующие пять лет, если они не изменят свое поведение, они умрут. Статистические данные, исследования были ошеломляющими.

Врачи сказали пациентам: «Измени или умри». Это лучшая горящая платформа. Это не как жизнь или смерть; это на самом деле — это жизнь или смерть.Но что было ужасно, так это то, что даже столкнувшись с этой невероятной горящей платформой, только 10 процентов этих пациентов с сердечными заболеваниями смогли изменить свое поведение устойчивым образом. Так что это плохие новости.

Хорошая новость заключается в том, что исследователи сказали: «Мы должны сделать что-то другое. Нам нужно найти другие подходы. Мы должны выяснить, как мы можем изменить шансы ». Поэтому они разработали комплексную комплексную программу, которая задействует четыре рычага, которые, по нашему мнению, наиболее важны для достижения устойчивого и успешного изменения поведения.

Первое, что они сделали, это рассказали убедительную историю. Они работали над формированием понимания и убеждения, и не только над тем, что и как, но и над тем, почему. Это была не просто горящая платформа; они также создали позитивное видение будущего. Так что, если вы измените свое поведение, вы сможете проводить свою дочь по проходу, когда она выйдет замуж, вы увидите, как ваш сын оканчивает колледж. Они создали историю позитивных изменений, а также были честны с людьми: «Если ты не изменишься, ты умрешь.”

Второе, что они сделали, — создали усиливающие механизмы. У них люди регулярно встречались. Они ставят цели. Они отслеживали и измеряли эти цели.

В-третьих, они научили их навыкам. Многие из этих людей не знали, как бросить курить. Они не умели готовить более здоровым или другим способом. Их нужно было научить техникам медитации и упражнениям, которые они могли делать, которые были совместимы с их состоянием сердца. Был целый элемент вокруг создания навыков и способностей, необходимых им для изменения своего поведения.

Четвертым было ролевое моделирование. Они привлекли людей из предыдущей группы, из 10 процентов, которые успешно изменились. Такие же люди, как они, которые вернулись, делились своим опытом и вселяли в них надежду и уверенность. В своей работе в разных организациях мы обнаруживаем, что для того, чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться и отдельных людей. Чтобы заставить людей измениться, вам нужны все четыре элемента.

Саймон Лондон: К сожалению, на сегодня у нас нет времени.Но Мэри Мини и Скотт Келлер, спасибо еще раз за то, что пришли. И спасибо за веселое обсуждение. Спасибо вам, наша публика, за то, что слушали.

Чтобы узнать больше о книге Ведущие организации: десять вечных истин , вы можете найти ее в своем любимом книжном магазине. Или вы можете узнать больше об этом и о нашей работе в организации в целом на McKinsey.com.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Управление организационными изменениями

Другая модель организационных изменений включает четырехэтапный процесс управления изменениями:


Крупный глобальный розничный торговец использует эту модель для увеличения скорости и воздействия инициатив по изменениям, одновременно сокращая спад производительности, тем самым быстрее достигая желаемых результатов.

Преодоление общих препятствий, встречающихся при реализации изменений

Организации могут иметь четкое видение изменений и технически и структурно прочную основу для внесения изменений, но инициативы все равно могут проваливаться из-за возникающих препятствий. Сопротивление сотрудников и нарушение коммуникации — распространенные препятствия, с которыми сталкиваются во время крупных организационных изменений. См. Как избежать типичных ошибок в управлении изменениями.

Сопротивление сотрудников

Успешные изменения начинаются с людей, а неудачи часто происходят из-за человеческой природы и нежелания меняться. У сотрудников также могут отсутствовать определенные поведенческие черты, необходимые для легкой адаптации к изменяющимся обстоятельствам, что может снизить вовлеченность и эффективность сотрудников и поставить под угрозу продуктивность организации. От того, как организации обращаются с сотрудниками во время инициативы по изменению, зависит, насколько успешным будет изменение — и сама организация.

Есть шесть состояний готовности к изменениям: безразличие, неприятие, сомнение, нейтралитет, экспериментирование и приверженность. Организации, собирающиеся приступить к трансформации, должны оценить готовность персонала с помощью инструментов оценки и самооценки руководителей, чтобы определить области, в которых требуется больше всего работы.

Лидеры должны иметь твердую стратегию борьбы с сопротивлением переменам. Некоторые действия по повышению готовности сотрудников к изменениям включают:

  • Развитие и каскадирование сильного старшего спонсорства для работы, ориентированной на людей.В отсутствие видимого спонсорства лидеры должны создавать альянсы, удовлетворять потребности бизнеса и способствовать победам.
  • Разработка инструментов и информации для непосредственных руководителей и менеджеров. Организации должны вовлекать их на раннем этапе — обучать, готовить и регулярно общаться.
  • Коучинг сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться и развиваться во время изменений.
  • Вознаграждение за желаемое поведение и результаты как материальными, так и нематериальными наградами.
  • Полагаться на мнения как специалистов в данной области, так и профильных экспертов.

См. Перемены вызывают стресс у ваших рабочих? Обратитесь к миллениалам и Разыскиваются: работники, которые могут адаптироваться к изменениям.

Нарушение связи

Иногда решения о серьезных организационных изменениях принимаются на уровне высшего руководства, а затем переходят к сотрудникам. В результате может быть непонятно, почему и как меняется компания. Согласно опросу Robert Half Management Resources, плохое общение обычно препятствует усилиям по управлению организационными изменениями: 65 процентов опрошенных менеджеров указали, что четкое и частое общение является наиболее важным аспектом при проведении изменений.

Чтобы избежать этой проблемы, HR должен быть вовлечен в планирование изменений на раннем этапе, чтобы помочь мотивировать сотрудников к участию. Эффективное общение способствует осознанию и пониманию того, почему изменения необходимы. Работодатели должны сообщать сотрудникам информацию об изменениях в различных формах (например, по электронной почте, на собраниях, тренингах и пресс-релизах) и из множества источников (например, из исполнительного руководства, отдела кадров и других отделов). См. Почему идея бонусов на основе лотереи United Airlines провалилась.

Чтобы избежать сбоев в коммуникации, лидеры изменений и специалисты по персоналу должны знать пять методологий коммуникации изменений — от тех, которые предоставляют наибольший объем информации, до тех, которые предоставляют наименьшее количество информации:

  • «Обрызгивай и молись». Менеджеры забрасывают сотрудников информацией, надеясь, что они смогут отделить значимое от незначительного. Теория состоит в том, что больше информации означает лучшее общение и принятие решений.
  • «Расскажи и продай.« Менеджеры передают более ограниченный набор сообщений, начиная с ключевых вопросов, а затем продают сотрудникам мудрость их подхода. Сотрудники являются пассивными получателями, и обратная связь не требуется.
  • «Подчеркни и исследуй». Менеджеры разрабатывают несколько основных идей, явно связанных с успехом организации, а сотрудники дисциплинированно исследуют их последствия. Менеджеры прислушиваются к потенциальным недоразумениям и препятствиям. Эта стратегия обычно наиболее эффективна.
  • «Определить и ответить». Руководители выявляют ключевые проблемы сотрудников и отвечают на них. Эта стратегия подчеркивает важность прислушивания к сотрудникам; они устанавливают повестку дня, в то время как руководители отвечают на слухи и намеки.
  • «Удерживать и поддерживать». Руководители скрывают информацию до тех пор, пока это необходимо; сталкиваясь со слухами, они поддерживают линию партии. Секретность и контроль неявны. Предполагается, что сотрудники недостаточно опытны, чтобы понять общую картину.

По оценкам экспертов, эффективные коммуникационные стратегии могут удвоить принятие сотрудниками изменений. Однако часто компании сосредотачиваются исключительно на тактике, такой как каналы, сообщения и время, при этом не проводят контекстный анализ и не принимают во внимание аудиторию. Вот некоторые из конкретных ошибок коммуникации и возможные способы их устранения:

  • Используются неправильные мессенджеры. Исследования показали, что сотрудники склонны доверять информации от менеджеров.Понимание культуры организации определит, кто будет лучшим посланником перемен — менеджер, высшее руководство или отдел кадров.
  • Изменение слишком внезапное. Лидеры и менеджеры должны подготовить сотрудников к изменениям, дать им время для понимания и дать им возможность предоставить обратную связь до того, как изменение будет инициировано.
  • Коммуникации не соответствуют реалиям бизнеса. Сообщения должны быть честными и включать причины изменения и предполагаемые результаты.
  • Связь слишком узкая. Если в сообщении уделяется слишком много внимания деталям и техническим аспектам и не связываются изменения с целями организации, это не найдет отклика у сотрудников.

Руководители высшего звена и специалисты по персоналу должны хорошо общаться во время перемен. Они должны распространять четкое, универсальное и последовательное сообщение для всех сотрудников организации одновременно, даже на нескольких сайтах и ​​в разных местах. Затем менеджеры должны встретиться как со своими командами, так и один на один с каждым членом команды. См. Что скажи ?! Оттачиваем коммуникативные навыки на высшем уровне.

Руководители должны объяснить изменение и почему оно необходимо, правдиво рассказывать о его преимуществах и проблемах, прислушиваться к реакции и последствиям сотрудников и реагировать на них, а затем просить и работать для достижения приверженности отдельных лиц. См. Сохраняйте ясность: три способа помочь сообщить об изменениях в вашей организации и Управление организационной коммуникацией.

Другие препятствия

Сопротивление сотрудников и сбои в общении — не единственные препятствия, стоящие на пути успешных изменений.К другим распространенным препятствиям относятся:

  • Недостаточное время, посвященное обучению изменениям.
  • Текучесть кадров в переходный период.
  • Чрезмерные затраты на замену.
  • Нереалистичные сроки внедрения изменений.
  • Недостаточное участие сотрудников в добровольном обучении.
  • Программно-аппаратные неисправности.
  • Спад на рынке или в экономике.

См. Как руководители могут помочь сотрудникам принять технологические изменения.

Эксперты по управлению изменениями предположили, что неудачные инициативы по изменениям часто характеризуются следующим:

  • Слишком нисходящий. Руководители излагают свое видение того, каким должен быть конечный результат инициативы по изменению, но не дают указаний или сообщений о том, как менеджеры должны осуществить изменение.
  • Быть слишком «большой картиной». Руководители организации имеют видение изменений, но не имеют представления о том, как это изменение повлияет на людей, которые там работают.
  • Слишком прямолинейный. Менеджеры работают над планом проекта от начала до конца, не внося даже необходимых корректировок.
  • Быть слишком замкнутым. Большинство организаций не обращаются за помощью извне с инициативами по изменениям, но компаниям может потребоваться объективный внешний вклад или помощь для выполнения серьезных изменений.

Успешное управление изменениями должно быть хорошо спланированным, своевременным и хорошо интегрированным. Другие критические факторы успеха включают структурированный, проактивный подход, который включает в себя коммуникацию, дорожную карту для спонсоров изменения, программы обучения, которые соответствуют проекту в целом, и план борьбы с сопротивлением.Лидеры изменений должны быть активными и заметными в спонсировании изменений не только в начале, но и на протяжении всего процесса. Обращение внимания на что-то еще может отправить служащим неверный сигнал — что лидеры больше не интересуются. См. Брифинг для руководителей : Как бороться с усталостью и Дэн Хит: Найдите «яркие точки», чтобы вызвать изменения.

Управление различными типами крупных организационных изменений

Организационные изменения принимают разные формы.Он может сосредоточиться на создании новых систем и процедур; внедрение новых технологий; или добавление, удаление или ребрендинг продуктов и услуг. Другие преобразования связаны с назначением нового руководителя или крупными кадровыми изменениями. Другие изменения, такие как сокращение штата или увольнения, банкротство, слияния и поглощения или закрытие бизнес-операции, влияют на бизнес-единицы или всю организацию. Некоторые изменения относятся к функции HR.

В дополнение к общей структуре управления изменениями, руководители изменений и специалисты по персоналу также должны знать соображения, относящиеся к конкретному типу вносимых изменений.В подразделах ниже освещаются некоторые особые вопросы и проблемы с кадрами.

Слияния и поглощения

Слияние обычно определяется как объединение двух или более организаций в рамках одной общей структуры собственности и управления. Приобретение — это процесс приобретения одним юридическим лицом контроля над другим путем покупки, обмена акциями или каким-либо другим способом. Почти две трети всех слияний и поглощений (M&A) не достигают запланированных стратегических и финансовых целей.Такой уровень неудач часто объясняется факторами, связанными с HR, такими как несовместимые культуры, стили управления, слабая мотивация, потеря ключевых талантов, отсутствие коммуникации, снижение доверия и неопределенность долгосрочных целей.

Специалисты по персоналу сталкиваются с рядом проблем во время слияний и поглощений, в том числе со следующими:

  • Попытка сохранить внутренний статус-кво или добиться изменений — либо для облегчения, либо для предотвращения (в случае враждебного поглощения) возможного слияния или поглощения, поскольку под руководством высшего руководства.
  • Общение с сотрудниками на каждом этапе процесса слияния и поглощения с надлежащим уровнем раскрытия информации и секретности.
  • Разработка способов наиболее эффективного, действенного и гуманного слияния двух организаций для различных заинтересованных сторон.
  • Принимаем во внимание тот факт, что слияния и поглощения обычно приводят к увольнениям лишних сотрудников. Этот процесс влечет за собой согласование вопросов разделения и выходного пособия между объединяющимися организациями.
  • Решение возникающих этических дилемм, например, когда от специалиста по персоналу может потребоваться устранить его или ее собственную позицию или позицию коллеги или коллеги по персоналу в объединенной организации.

Сокращение штата

Успешное увольнение или сокращение штата (RIF) — одна из наиболее сложных инициатив в области изменений, с которыми может столкнуться HR-специалист. Задачи HR-профессионалов:

  • Тщательное планирование. Каждый этап процесса требует тщательного планирования, рассмотрения альтернатив, выбора сотрудников для увольнения, информирования о решении об увольнении, обработки документации об увольнении и рассмотрения вопросов, возникающих после увольнения.
  • Применение концепций разнообразия. HR должен сформировать разнообразную команду для определения критериев увольнений и выбора увольнений.
  • Удовлетворение потребностей уволенных. Этот шаг включает в себя обзор политики выходного пособия, пособий по переезде, права на пособие по безработице и справочной политики.
  • Работа с эмоциональным воздействием. Специалисты по персоналу должны понимать и готовиться к эмоциональному воздействию увольнений на сокращенных сотрудников и их семьи, на менеджеров, принимающих решения об увольнении, на других вовлеченных специалистов по персоналу, а также на оставшихся сотрудников и менеджеров, работающих с персоналом после увольнения.В некоторых ситуациях специалист по персоналу может даже нести ответственность за собственное увольнение, что требует максимального профессионального поведения.
  • Управление персоналом после увольнения.

См. Управление сокращением численности за счет увольнений и Повысьте эффективность работы команды с помощью организационной трансформации

Банкротство

Подача заявления о банкротстве предприятия и успешное завершение процесса — это, как правило, сложное и трудное время для всех сторон.HR, возможно, придется сократить штат, уменьшить льготы, изменить правила работы или применить комбинацию таких действий. Основной стратегической проблемой во время банкротства по главе 11 является удержание ключевого персонала.

Сострадание, частое общение и быстрое принятие решений помогут снизить стресс, который сотрудники организации могут испытать во время этого сложного организационного изменения. Проявление подлинного уважения к людям и отношение к ним честно, достойно и справедливо — даже когда принимаются трудные решения в отношении заработной платы, льгот и сокращения рабочих мест — будет способствовать успеху или неудаче организации после банкротства. См. Управление человеческими ресурсами для компании при банкротстве.

Завершение бизнес-операции

Компании принимают трудное решение о закрытии всех или части своих операций по многим причинам, включая экономический спад, упадок рынка, банкротство, продажу, реорганизацию операций, сокращение штатов, реорганизацию, аутсорсинг или потерю контрактов .

Специалисты по персоналу будут играть неотъемлемую роль во время такого закрытия бизнеса, от разработки плана закрытия до заключительных этапов закрытия.Некоторые из основных обязанностей HR во время этого типа организационных изменений перечислены ниже:

  • В соответствии с законом об уведомлении о закрытии предприятия. HR должен определить, должен ли и в какой степени бизнес соответствовать требованиям об уведомлении в соответствии с федеральными законами или законами штата о массовых увольнениях и закрытии предприятий. HR также будет руководить процессом объявления и участвовать во всех аспектах общения сотрудников, которые могут включать собрания всех сотрудников, письменные объявления и интервью для СМИ.
  • Объявление новости о закрытии. HR должен играть важную роль в прогнозировании и реагировании на реакцию персонала, имея под рукой как можно больше информации и ресурсов. Чтобы избежать враждебных действий или другого деструктивного поведения, отдел кадров должен рассмотреть возможность использования программы помощи сотрудникам или аутплейсмента.
  • Предоставление информации о вознаграждениях сотрудников. После того, как шок от объявления утихает, наиболее часто задаваемые вопросы касаются пособий, включая пособие по безработице, продолжение медицинского обслуживания, вопросы пенсионного плана, а также распределение и продление пенсионных планов.
  • Координация аутплейсмента. Предложение услуг по трудоустройству увольняющимся сотрудникам может позволить владельцам и менеджерам бизнеса оказать столь необходимую поддержку и защитить репутацию организации. Если это возможно с финансовой точки зрения, организация может предложить увольняющимся сотрудникам услуги по трудоустройству в частной консалтинговой фирме или, в некоторых штатах, в государственном агентстве.
  • Ведение переговоров с профсоюзами. На предприятиях, объединенных в профсоюзы, работодатели обязаны вести переговоры о последствиях решения о закрытии предприятия.Эти переговоры обычно касаются пособий по оказанию помощи, вопросов стажа, пенсионных планов и возможностей трудоустройства в учреждениях, не затронутых закрытием.
  • Стоимость закрытия. Предвидение затрат на закрытие бизнеса имеет решающее значение на ранней стадии процесса и сильно ляжет на HR. Эта процедура включает в себя оценку стоимости сокращения выплат сотрудникам, пособий по оказанию помощи, начисления заработной платы и административных расходов, выходных пособий, требований профсоюзов, неурегулированных претензий или сборов сотрудников, мер безопасности и любых штрафов за уведомление о закрытии.
  • Распоряжение имуществом компании. HR должен знать политику организации в отношении отчуждения собственности компании и отвечать на запросы сотрудников на офисную мебель, оборудование, машины и другие материальные бизнес-активы. Если компания не продает и не передает активы или не имеет долгов перед кредиторами, HR может помочь определить, следует ли передавать товары сотрудникам, общественным группам, школам или другим потенциальным получателям.
  • Соответствует требованиям законодательства. Закрытие бизнеса связано с множеством юридических проблем. В зависимости от количества сотрудников и обязательств работодателя по программам вознаграждения работникам, соблюдение правовых норм может потребовать выполнения требований об уведомлении о закрытии, отправки уведомлений COBRA и писем о увольнении, выдачи окончательных зарплат, любых требуемых выходных пособий и сообщения о компенсации по безработице. HR должен знать, как соблюдать законы и избегать судебных рисков.

Аутсорсинг

По нескольким причинам, включая экономию затрат и освобождение персонала для сосредоточения более стратегических усилий, организация может решить передать на аутсорсинг HR или другие бизнес-функции.Аутсорсинг — это договорное соглашение между работодателем и сторонним поставщиком, в соответствии с которым работодатель передает управление и ответственность за определенные организационные функции внешнему поставщику. Работодателям доступно множество вариантов аутсорсинга, от аутсорсинга одного аспекта отдельной функции до аутсорсинга всего функционального отдела. Это изменение может иметь такое же влияние на сотрудников, как сокращение или закрытие отдела.

Принимая решение о передаче на аутсорсинг, организация должна внимательно рассмотреть вопросы о своих потребностях в конкретной функциональной области, текущих процессах, бизнес-плане и вариантах аутсорсинга, в том числе:

  • Следует ли аутсорсинг в данной ситуации?
  • Предоставляет ли отдел отличный сервис с существующим персоналом и процессами? Отвечает ли это потребностям организации?
  • Может ли пострадавший отдел выполнить аутсорсинг, не прерывая работу?
  • Будет ли генеральный директор и высшее руководство поддерживать и оплачивать внешнего поставщика?
  • Как договор об аутсорсинге может не оправдать ожиданий? Как можно снизить такие риски?

В процессе аутсорсинга HR-специалистов могут попросить определить решения, которые помогут организациям в выборе поставщика и управлении отношениями аутсорсинга. См. Аутсорсинг HR-функции.

Изменения в HR

Специалисты по персоналу часто помогают другим подразделениям организации реагировать на изменения, но что происходит, когда отдел кадров становится эпицентром изменений? Такие преобразования, такие как переход к модели общих услуг, интеграция с другой функцией HR после слияния или предоставление новых услуг новым клиентам, могут быть более сложными для управления специалистами по персоналу, чем другие типы организационных изменений.

Во время серьезных изменений в функции HR, HR должен сделать следующее:

  • Подавать пример. Делайте именно то, что HR просит других лидеров и менеджеров делать во время крупных инициатив по изменениям.
  • Помните, что обязанности специалистов по персоналу никогда не прекращаются. Отдел кадров должен продолжать обслуживать сотрудников, борясь с дискомфортом, замешательством и требованиями, которые создают изменения, связанные с конкретным отделом.
  • Имейте в виду, что немногие организационные изменения происходят изолированно. Если высшее руководство решит внедрить модель общих служб HR, например, функции информационных технологий, финансов и закупок также могут перейти на аналогичную модель или инициировать проекты повышения эффективности.
  • Измерьте степень, в которой персонал отдела кадров готов к изменениям, прежде чем приступить к изменениям. Руководители отдела кадров должны оценивать готовность и вовлеченность персонала посредством интервью и опросов.После оценки результатов им следует внести необходимые корректировки в уровни готовности и вовлеченности персонала, прежде чем продолжить.
  • Поймите, что для большинства кадровых преобразований требуются свежие или обновленные таланты. HR-руководители могут увольнять и нанимать, а могут переквалифицироваться и развиваться.

Юридические вопросы

Помимо управления «кадровой стороной» инициатив организационных изменений, специалисты по персоналу должны информировать руководство о любых применимых законах о занятости и потенциальных юридических последствиях различных типов изменений.Как правило, отдел кадров отвечает, после консультации с юрисконсультом, за соблюдение соответствующих федеральных, государственных, местных и международных законов и нормативных актов в сфере занятости.

Законодательные требования могут значительно различаться в зависимости от характера инициативы по изменению, местоположения и размера организации, членства работодателя в профсоюзах и других факторов. Федеральные законы, которые могут применяться к конкретным инициативам по организационным изменениям, включают:

  • Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года.
  • Закон о возрастной дискриминации в сфере занятости (ADEA).
  • Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA).
  • Закон о национальных трудовых отношениях (NLRA).
  • Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN) 1988 года.
  • Закон о гарантиях пенсионного дохода работников (ERISA).
  • Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования (HIPAA) 1996 года.
  • Закон о согласовании консолидированного омнибусного бюджета (COBRA).

См. Федеральные законы, правила и инструкции.

Специалисты по персоналу также могут нести ответственность за заключение контрактов с профсоюзами, поставщиками услуг или поставщиками. В таких случаях они должны быть знакомы с ключевыми условиями контракта и проблемами и уметь эффективно представлять интересы организации в переговорах по контракту и управлении. См. Проведение эффективных деловых переговоров.

Глобальные проблемы

Существенные организационные изменения могут привести к постоянному конфликту между двумя офисами в одной стране.Но конфликты более вероятны, и их труднее разрешить, когда существуют различия в языке, часовых поясах, учреждениях и деловой практике. Согласно исследованию, проведенному Economist Intelligence Unit, компании будут продолжать становиться крупнее и глобальнее, осуществляя операции в большем количестве стран, чем сегодня. 4

Культурные предположения о потребностях клиентов, инфраструктуре, конкурентных угрозах и других факторах затрудняют поиск точек соприкосновения во время инициативы межкультурных изменений.То, что отличает продукты или услуги организации в одной стране, может отличаться от других, а сильные стороны, которые она имеет на своем внутреннем рынке, не может быть легко воспроизведена в других странах.

Общие проблемы в инициативах межкультурных изменений включают:

  • Отсутствие партнерского подхода. Для организации естественно учитывать свой внутренний рынок и своих крупнейших клиентов при планировании изменений. Однако эти голоса могут легко заглушить потребности сотрудников или клиентов на удаленных рынках, в том числе на тех, которые могут иметь высокий потенциал роста.Сотрудничая со всеми сотрудниками и клиентами с самого начала и учитывая будущий потенциал дохода, прибыли и роста, организация может выработать подход к изменениям, который объединяет модели прошлых успехов с будущими направлениями.
  • Неверное понимание сходства и различий на рынках. Многонациональные организации могут проецировать решения, подходящие для одной страны, в другую страну или предполагать, что клиенты за границей хотят вести себя «больше как мы».»Что еще более усложняет ситуацию, иностранные продукты могут иметь значительную привлекательность на некоторых рынках, но часто по причинам, которые имеют смысл только в местном контексте. Компании могут ожидать такой же конкурентной среды, но самые большие конкурентные угрозы могут исходить от компаний, которые ранее не были известны. в штаб-квартире
  • Недостаточная подотчетность. Установить подотчетность на местном уровне сложно, когда у сотрудников отсутствует чувство причастности к новой инициативе.Эта ситуация может усугубляться типичной матричной организационной структурой многих глобальных компаний. Сотрудники, которые подчиняются как глобальному бизнес-подразделению, так и местной структуре управления, часто уделяют самое пристальное внимание менеджерам, с которыми они сталкиваются каждый день, которые, скорее всего, повлияют на их будущее.

Лидеры инициатив по глобальным изменениям должны учитывать эти потенциальные проблемы и заранее планировать их решение. У них будет гораздо больше шансов избежать ловушек, связанных с изменениями; достичь своих целей; и строить деловые партнерства, характеризующиеся взаимным обучением и превосходными бизнес-результатами.


Сноски

1 Gartner. (2018). Управление изменениями. Полученное из https://www.gartner.com/en/insights/change-management

2 Уиллис Тауэрс Уотсон. (2013, 29 августа). По данным исследования Towers Watson, только четверть работодателей извлекают выгоду из инициатив по управлению изменениями. Полученное из https://www.towerswatson.com/en/Press/2013/08/Only-One-Quarter-of-Employers-Are-Sustaining-Gains-From-Change-Management

3 Коттер, Джон.(2014). Ускорение: повышение стратегической гибкости в быстро меняющемся мире.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *