МЕНЕДЖМЕНТ — это… Что такое МЕНЕДЖМЕНТ?

МЕ́НЕДЖМЕНТ [мэ́; нэ], -а; м. [англ. manadgement] Совокупность методов, приёмов управления производством. Теория менеджмента.

МЕ́НЕДЖМЕНТ (англ. management, от manage — управлять), совокупность принципов, методов управления фирмой (шире экономикой), направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего потенциала фирмы. Менеджмент тесно связан с оптимизацией использования фирмой таких ее ресурсов, как персонал, оборудование, методы деятельности, материальные ресурсы и денежные средства. Соответственно можно выделить: менеджмент персонала, оперативный менеджмент, финансовый менеджмент и т. д.
Развитие современного менеджмента во многом обусловлено изменением характеристик экономической среды. Для первого его этапа (этапа массового производства) был характерен практически неограниченный объем потребительского спроса и слабое вмешательство государства в проблемы бизнеса. На втором этапе (этапе массового сбыта) началось насыщение спроса и изменение его структуры; государство проявило себя активным участником экономической жизни (особенно жестким был государственный контроль в 1930—50-е гг.). Наконец, на постиндустриальном этапе (см. ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО) произошла трансформация рынка производителя в рынок потребителя, индивидуализация спроса и обострение международной конкуренции. В современных условиях менеджеры вынуждены считаться с требованиями социально-ориентированного маркетинга (см. МАРКЕТИНГ) и поддерживать тесные связи с общественностью.
Изменилась и роль представителей различных сфер бизнеса в формировании стратегии фирмы и управлении ею. На начальных этапах главную роль в менеджменте играли специалисты по организации эффективного производственного процесса. Их сменили представители финансовых кругов, нацеленные на получение максимальной прибыли от манипуляций с финансовыми ресурсами фирмы. Во время Второй мировой войны главным менеджером в управлении производством вынужденно выступало государство, этот период в истории индустриально развитых стран мира можно назвать «национальными капитализмом».

В настоящее время решающую роль в управлении фирмой чаще всего играют профессиональные менеджеры, не являющиеся владельцами предприятия, либо владеющие относительно небольшими пакетами их акций.
Для современного менеджмента характерен перенос основных акцентов с развития внутренних факторов производства (см. ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДСТВА) к развитию фирмы как открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой и оперативно реагирующей на ее изменения. Большое значение придается информационной поддержке управленческих решений. Для этого используются современные электронные средства коммуникации, а также новейшие разработки в области прогнозирования, сценарное и ситуационное планирование. Менеджмент уделяет особое внимание роли человеческих ресурсов и факторам, оказывающим влияние на эффективность их использования, таким как корпоративная культура и стиль управления компании, мотивация работников, взаимоотношения в коллективе и пр.
Для того чтобы фирма могла адекватно реагировать на изменения внешней среды, ее управление должно основываться на стратегических планах, представляющих собой совокупность правил деятельности и ориентиров развития, рассчитанных на достаточно длительный срок. В 1980—1990-е гг. интегрирующим фактором все больше становился маркетинг (см. МАРКЕТИНГ), ориентирующий все подразделения фирмы на производство определенной продукции, а также призванный сформировать гармоничные отношения с поставщиками, потребителями и конкурентами. Появившееся понятие маркетинг-менеджмент описывает схему управления, в которой все операции фирмы выстраиваются в соответствии с целями ее маркетинговой стратегии.

что это и почему он так важен?

Содержание

Ключевые направления репутационного менеджмента

Репутационный менеджмент включает мониторинг имиджа компании в интернете и активное формирование ее положительного образа у целевой аудитории. Обычно этот процесс охватывает обзорные сайты, социальные сети, блоги и новостные платформы.

Реакция бренда зависит от текущих событий: это может быть как извинение в ответ на жалобу о плохом обслуживании, так и положительная новость о новой продуктовой линейке.

Мнение клиента играет ключевое значение в репутационном менеджменте, поэтому основные стратегии, как правило, направлены на формирование положительных отзывов.

Задачи и инструменты репутационного менеджмента

Формирование репутации — долгосрочная стратегия, требующая времени и терпения. Существует множество инструментов, которые помогают бизнесу активно отслеживать текущую позицию и управлять ею в реальном времени. Они предоставляют следующие возможности.

• Собирать независимые отзывы с сотен сайтов одним нажатием кнопки, чтобы узнать мнение потребителей.
• Отслеживать эффективность стратегий с помощью информационных панелей.
• Побуждать людей оставлять обратную связь, чтобы увеличивать охват.
• Быстро реагировать на отзывы, чтобы формировать положительный образ, а также превращать негативные комментарии в положительные.

Более того, такие инструменты упрощают и автоматизируют рабочий процесс маркетинговых команд.

Современные технологии репутационного менеджмента

Рассмотрим несколько сервисов, которые позволяет определить текущую репутацию бренда и непрерывно работать над ее улучшением.

The Brand Grader. Этот инструмент позволяет быстро определить имидж бренда в интернете. Он предоставляет списки крупнейших блогов и новостных сайтов, рассказывающих о вашей компании или продукте, рейтинг источников упоминаний, соотношение позитивных и негативных отзывов и многое другое.

Reputology. Инструмент ориентирован на отслеживание отзывов о компании по местоположению на таких сайтах, как Yelp, TripAdvisor и Facebook. Кроме того, вы можете отвечать на комментарии, не выходя из платформы.

SimilarWeb.

Сервис позволяет контролировать трафик сайта, а также сравнивать его с конкурентами по таким показателям, как время пребывания, показатель отказов и просмотры страниц за посещение. На SimilarWeb также можно найти полезные маркетинговые исследования об интересующей вас индустрии.

Mention. Инструмент присылает оповещения об упоминаниях вашей компании на различных платформах, а также предлагает много возможностей для аналитики. К примеру, вы можете сравнивать свой бренд с конкурентами по таким показателям, как доля голоса, отношение, охват и влияние.

Фото на обложке: tanuha2001 / Shutterstock

Get Five Stars. Чтобы получить пятизвездочный рейтинг, для начала необходимо набрать отзывы. Get Five Stars предлагает несколько решений, которые помогут побудить аудиторию оставлять обратную связь.

Buffer. Продуманное ведение социальных сетей — весомый фактор в репутационном менеджменте. С помощью Buffer вы сможете планировать и отправлять публикации во все соцсети из одной платформы. 

SendInBlue. Email-маркетинг не менее важен для формирования хорошей репутации. С помощью этого сервиса вы сможете создавать рассылки без особых технических знаний и отслеживать их результаты.

Buzzsumo. Сервис позволяет отслеживать популярный контент в соцсетях, блогах и на новостных сайтах. С его помощью можно сравнивать свой контент с конкурентами и находить инфлюенсеров в своей нише.

Ниже приведены еще несколько полезных инструментов.

• Website Grader от HubSpot позволяет быстро оценивать ключевые показатели сайта.
• Mozbar — расширение Chrome для определения авторитетности и посещаемости сайта.
• Go Fish Digital — инструмент для поиска негативных отзывов.
• SmarterQueue упрощает планирование и публикацию контента в социальных сетях.
• Mailjet автоматизирует создание, редактирование и отправку email-рассылок.
• Hunter и Voila Norbert — инструменты для поиска адресов электронных почт.

Влияние репутации на бизнес-показатели

Онлайн-репутация может стать как важнейшим бизнес-активом, так и его слабым местом. Текущие и потенциальные сотрудники и клиенты часто принимают решения на основе поисковых запросов и информации в соцсетях.

Положительные результаты повышают доверие и лояльность к бизнесу. В то же время одна негативная статья может серьезно навредить его репутации. Исследование Claire Beaumont показывает реальное влияние различных поисковых результатов на бизнес.

• 46% компаний обеспокоены негативным освещением в прессе или пострадали от него, что на 29% выше по сравнению с 2014 годом.
• Каждая третья компания считает, что негативные публикации в социальных сетях представляют наибольшую угрозу репутации.
• Отрицательные отзывы приводят к потере бюджета.

Теперь рассмотрим ту же ситуацию с точки зрения клиентов. Исследование Poduim.com показывает следующие данные.

• 93% потребителей принимают решения на основе онлайн-отзывов, а  90% изучают их, прежде чем обратиться в компанию.
• 85% доверяют обзорам в интернете не меньше, чем личным рекомендациям.
• 73% более лояльны к бизнесу при наличии положительных отзывов о нем.

Поисковые системы не разделяют информацию на негативную и позитивную, а основываются на ее релевантности и популярности. Поэтому так важно непрерывно заботиться об имидже бренда.

Этапы

Рассмотрим стратегию из пяти активных шагов, которая поможет улучшить репутацию как крупного, так и малого бизнеса.

Определите текущий показатель онлайн-репутации. Для начала вам нужно понять, что именно думают люди о вашем бренде сейчас. Для этого нужно проанализировать следующие данные.

• Публикации, комментарии и упоминания в социальных сетях от клиентов и конкурентов.
• Отзывы и рейтинг со сторонних сайтов с обзорами.
• Упоминания в блогах и журналах, посвященных вашей индустрии.
• Фидбек от реальных клиентов (электронные письма, опросы и контактные формы на вашем сайте).

Ваша задача — определить соотношение положительных и отрицательных комментариев. Если настроение покупателей ближе к отрицательному, значит, вам есть над чем поработать.

Настройте отслеживание упоминаний. Репутационный менеджмент требует активной и непрерывной деятельности. Определив текущий показатель репутации, нужно подготовить все необходимое, чтобы быстро реагировать на запросы клиентов в будущем. Для этого следует настроить уведомления в реальном времени и отслеживать следующие показатели.

• Теги и упоминания вашего бизнеса.
• Использование ваших хештегов.
• Ключевые слова, связанные с брендом.

Это позволит быстро отвечать на вопросы клиентов и разрешать их беспокойства.

Реагируйте на упоминания активно и позитивно. Так вы сможете произвести положительное впечатление на клиентов независимо от того, озадачены ли они какой-либо проблемой или же хотят похвалить вашу работу. Для этого потребуется разработать стратегию обслуживания клиентов. Воспользуйтесь следующими советами.

• Персонализируйте каждый ответ вместо того, чтобы вставлять и копировать один и тот же.
• Всегда заканчивайте разговор благодарностью в сторону клиента.
• Разрешайте каждый вопрос в социальных сетях, чтобы избежать конфликтов и дальнейших жалоб.

Советы могут показаться банальными, но именно позитивный подход имеет большое значении в репутационной менеджменте.

Поддерживайте положительный образ. Социальные сети позволяют практически каждому совершенно бесплатно высказать мнение, в том числе негативное. В этом и состоит основная сложность в управлении репутацией бренда.

Пожалуй, один из лучших способов борьбы с негативом — это поощрение положительных отзывов. К примеру, вы можете публиковать истории и комментарии от довольных клиентов на своем сайте и в социальных сетях. Это подчеркнет положительный опыт взаимодействия с брендом для тех, кто еще, вероятно, не видел отзывов о нем на сторонних ресурсах.

Действуйте, исходя из комментариев, критики и аналитики. Обращайте внимание на то, как клиенты реагируют на ваши действия. Возможно, они одобряют последние нововведения в отношении обслуживания или жалуются на повышение цен. В любом случае не игнорируйте их, а прислушивайтесь и вносите соответствующие изменения в свой бизнес.

PR в репутационном менеджменте

PR и репутационный менеджмент тесно взаимосвязаны. Рассмотрим несколько PR-тактик, которые помогут успешно управлять репутацией компании.

• Сайт — это лицо вашего бренда, так как в первую очередь клиенты будут искать информацию о вас в интернете. Поэтому он должен быть визуально привлекательным и удобным в использовании. Не забывайте и про социальные сети. Они позволяют не только выгодно презентовать компанию, но и взаимодействовать с клиентами в реальном времени.
• Разработайте стратегию корпоративной социальной ответственности (КСО) — это добровольная инициатива, направленная на социальное, экономическое и экологическое благополучие окружающей среды. Такая программа демонстрирует, что компания заботится не только о себе, но и об общественности.
• Проработайте правила использования социальных медиа для своих сотрудников. Это поможет избежать разглашения конфиденциальной информации, которая может навредить бизнесу.
• Чтобы смягчить последствия потенциального кризиса, важно заранее составить антикризисную стратегию. Она должна включать несколько сценариев, охватывающих потенциальные ситуации, которые могут нарушить нормальную деятельность компании.
• При разработке антикризисной стратегии также необходимо назначить специалиста, который будет представлять вас в СМИ. Представитель также может писать статьи для отраслевых издательств и выступать в качестве профильного эксперта. Это поможет сформировать образ компании как лидера индустрии.
• Познакомьтесь с журналистами в своей сфере и регулярно обновляйте список контактов СМИ, чтобы избежать неприятных ситуаций.

Помимо этого, при необходимости можно привлечь PR-консультанта. Он поможет вам понять, какие стратегии работают, а какие действуют неэффективно, чтобы обеспечить лучшую окупаемость инвестиций.

Проблемы репутационного менеджмента

Рост социальных сетей и электронной коммерции лишь увеличивает влияние онлайн-отзывов. И контролировать их становится все сложнее. Даже один негативный комментарий может нарушить лояльность клиентов, а громкий скандал — заставить полностью отказаться от услуг компании. Поэтому так важно тщательно разрабатывать стратегии репутационного менеджмента, чтобы оперативно реагировать на кризисные ситуации и формировать положительный образ.

В статье использованы материалы следующих источников:

Mention.com

Intrafocus.com

Sproutsocial.com

Igniyte.com

Prmrinc.net

Фото на обложке: Nestor Rizhniak / Shutterstock

Что такое тайм-менеджмент и для чего он нужен, обзоры популярных техник Time Management

У человека не 10 рук. Чтобы успевать все делать вовремя, нужно овладеть искусством управления временем, которое еще называют тайм-менеджментом. Только этот термин окутан столькими мифами и предрассудками, что со счету сбиться можно. А ведь все зависит от того, как этим инструментом воспользоваться…

Внесу в эту смуту ясность – расскажу о тайм-менеджменте, разрушу распространенные мифы и перечислю популярные техники.

Определение тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент – это техника организации осознанного контроля и распределения времени. С ее помощью можно вовремя достичь поставленных целей и задач, повысить эффективность и результативность.

Термин «time-management» с английского переводится как «управление временем». Изначально он использовался в бизнесе, а позже перекочевал и в повседневную жизнь.

Для чего он нужен?

Чтобы организовать свое время! Тайм-менеджмент нужен, чтобы из потока навалившихся дел выделить самые важные и выполнять только их.

Вспомните, когда вы в последний раз не успевали сделать все намеченное. Или всплывала мысль, что в сутках, к сожалению, лишь 24 часа, а не 30. Если вам это знакомо, то вам определенно следует заняться тайм-менеджментом.

Главные принципы тайм-менеджмента

Чтобы процесс организации времени шел как по маслу, необходимо придерживаться нескольких важных принципов.

• Постановка целей. Четко сформулировать цель и результат — пройти половину пути.
• Расстановка приоритетов. Надо понимать, какие дела быстрее приближают вас к намеченной цели.
• Планирование. Следует составлять план на день и четко следовать ему.
• Анализ собственного опыта. План составляется исходя из того, как вы действуете в определенных ситуациях.
• Отдых. Силы необходимо восполнять, поэтому отдых обязательно должен быть включен в план действий.
• Мотивация. Как правило, это результат поставленной цели. Но можно давать себе небольшие вознаграждения при выполнении скучных или трудных задач. Есть также метод наказания – если дело не выполнено, вы лишаете себя какой-то приятной вещи.
• Использование сервисов-помощников. Это могут быть различные сайты, приложения на компьютер или смартфон.
• Чередование разных видов деятельности. В таком темпе исключается монотонность – работать будет не так уж скучно и изнурительно.

Мифы о тайм-менеджменте

До сих пор находятся люди, которые с пренебрежением или даже опаской относятся к организации собственного времени. А все потому, что в обществе все еще распространено множество мифов. Давайте рассмотрим их и попробуем опровергнуть. 

№1. Управлять временем невозможно

Не спорю, время движется стабильно, помешать его движению человек не может. Но в тайм-менеджменте уместнее управление собой, собственными решениями и действиями.

№2. Это не работает!

Такое часто говорят те, кто опробовал лишь одну технику и разочаровался в тайм-менеджменте как таковом. Так бывает, если люди неправильно себя мотивируют, ставят недостаточно четкие или важные цели.  

№3. Придется больше и усерднее работать

Суть этой техники не в том, чтобы делать больше дел, а в том, чтобы выделять самые важные и выполнять только их. Плюс надо не отвлекаться и следить за своими привычками, дабы не свести все старания к нулю.

№4. Это скучно, в тайм-менеджменте нет места спонтанности и творчеству

Этот миф зародился после того, как на первых обучающих тренингах призывали планировать каждую минуту. Приоритет отдается сосредоточению на одном деле и освобождению от отвлекающих факторов.

№5. Это западное изобретение, и для России оно не подходит

Кто сказал, что в России не существовало тайм-менеджмента? Просто никто не додумался обозначить это явление.

№6. Такая организация нужна только тем, кто постоянно опаздывает

Эта техника не про время, а про достижение намеченных целей. А ведь любой человек, независимо от степени пунктуальности (или ее отсутствия), всегда ставит перед собой какие-либо цели.

№7. Бесполезно бороться с прокрастинацией

Да, некоторые люди более организованы и замотивированы, но есть и те, кому сложно дается вышеперечисленное. Но прокрастинация – это психологическое явление, с которым можно и порой нужно бороться.

Обратная сторона – это люди, которые слишком усердно используют тайм-менеджмент или выворачивают его принципы наизнанку.

№8. Нельзя стать успешным без управления временем

Успех зависит от того, какие решения в определенный момент вы принимаете. Будучи гуру организованности, если ставить в приоритет дела, которые не приносят ничего стоящего, мало чего можно добиться.

№9. Существуют универсальные техники, которые подходят абсолютно всем

Все люди разные. Не придумали еще технику, которая охватила бы весь мир и помогла всем стать организованными. Методик много, с ними нужно экспериментировать.

№10. Тайм-менеджмент экономит время

Это не волшебная таблетка, а лишь инструмент. Да, вы сделаете дела вовремя, но только благодаря сосредоточенности и отсутствию отвлекающих факторов. Времени в ваши сутки данная техника никак не прибавит.

Техники тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент включает в себя множество различных инструментов и практик, позволяющих правильно организовывать время и повышать личную эффективность. Ниже я перечислю самые популярные техники.

Правило 10 минут

Если у вас есть задача, которую не хочется выполнять, просто скажите себе, что будете заниматься ей только 10 минут. После этого сразу же приступайте. Очень вероятно, что за это время вы втянетесь и с легкостью продолжите.

4D

Эта система позволяет сортировать входящие задачи на 4 категории. Данная техника подходит, если на вас наваливается много задач, а вы не понимаете, что с ними делать. Какими могут быть категории:

1 – Do (сделать). Сюда относятся суперважные задания, которые надо завершить в первую очередь, отложить или передать их коллеге нельзя.

2 – Delegate (делегировать). Это означает передачу задачи кому-либо – коллеге, помощнику или секретарю. Актуально, если выполнить задачу самостоятельно не получается.

3 – Delete (удалить). Сюда вносим входящие задачи, не имеющие важности и актуальности.

4 – это Delay (отложить). Здесь будут задачи, не требующие срочного выполнения. Только при откладывании следует задавать четкую дату для возвращения к делу.

Для долгосрочного планирования данная система не годится.

90 на 30

Суть этого инструмента – полтора часа заниматься делом, а затем полчаса отдыхать. Циклы повторяются. Сначала разгребайте приоритетные дела, затем приступайте к менее важным задачам. Техника подойдет тем, кто мыслит временными интервалами и отводит работе четко определенные промежутки.

Если понимаете, что сил работать полтора часа без перерыва нет, используйте другой вариант метода «90 на 30» – «52 на 17». В нем рабочий цикл занимает 52 минуты, а отдыху отводится 17 минут.

Fresh or Fried

Этот инструмент управления временем подойдет тем, кто очень любит откладывать дела в долгий ящик и многое в итоге не успевает. Суть его – выполнить задачи с самого утра, после пробуждения. В это время мозг еще свеж и не успел нагрузиться. Вечером предыдущего дня необходимо составить список дел на утро. 

GTD

Аббревиатура GTD с английского расшифровывается как «Getting Things Done». Эта система ориентирована на последовательное завершение дел до самого конца. Она включает не только элементы тайм-менеджмента, но и работы с информацией. Подходит не всем, плюс требует этот метод большой дисциплины и систематизации. Вся поступающая информация должна записываться.

Как это работает – все входящие задачи вы записываете в одноименную папку, в Inbox. Периодически эту информацию необходимо сортировать и распределять по различным категориям. Содержание категорий можно определять самим. Следующий уровень – присвоение каждому пункту, то бишь задаче, определенного статуса. Распределение идет по способу, схожему с системой 4D. Когда сортировка завершится, нужно приступить к выполнению. При выполнении придерживаетесь следующих правил:

• В заданный промежуток выполнять только одно дело, никакой многозадачности.
• Записывать всю поступающую информацию, стараться не держать ничего в голове.
• Составлять конкретный план действий, а не абстрактный список дел.
• Информацию следует хранить максимально простым способом, чтобы в дальнейшем вам было проще найти ее.
• Любое препятствие надо воспринимать не как проблему, а как задачу, которая требует решения.

POMODORO

Название произошло от кухонного таймера, сделанного в виде помидора. С его помощью создатель техники Франческо Чирилло, готовился к экзаменам. Метод подойдет практически любому человеку, особенно для выполнения долгой и монотонной работы.

Как это работает – ставите таймер на 25 минут и выполняете в заданный промежуток определенную задачу. При этом ни в коем случае не отвлекаетесь ни на что, даже на коллег. После этого идет 5-минутный перерыв, и можно начинать новый цикл. Через каждые 4 цикла необходимо делать большой перерыв длительностью 30 минут, дабы не допустить переутомления.

Система крайне популярна, в соответствии с ней создано огромное количество приложений для смартфонов и компьютеров. 

Zero Inbox

Этот инструмент подразумевает полное очищение папки «Входящие». И это не только почта, но и любая другая рабочая информация и поступающие задачи. Раз в день требуется садиться и сортировать содержимое папки, ничего при этом не пропуская. Что-то будет выполнено, что-то отложено, передано, удалено и так далее. Способ подойдет тем, кто ведет активную переписку на работе и ощущает, что в ящике скопилось слишком много информации.

ZTD

ZTD – это упрощенная версия GTD, расшифровывается как «Zen to Done». Организация рабочего процесса в системе строится на таких действиях:

• Сортировка данных в разделе «Входящие».
• Быстрая обработка поступающих сообщений.
• Организация заметок по категориям в зависимости от их содержимого.
• Предварительное ежедневное планирование.  
• Концентрация на одной задаче.
• Создание простых, коротких и понятных списков дел.
• Ежедневное соблюдение режима.

Автофокус

Действовать в системе «Автофокус» надо так:

1. Записываете все, что намечается.
2. Неспешно читаете все пункты, пока взгляд не зацепится за один из них.
3. Если почувствовали, что хотите заниматься этим делом, немедленно приступайте к нему.
4. Закончили – вычеркивайте пункт из списка и идете дальше по той же схеме.

Это прекрасный вариант для творческих людей, которые не желают следовать четко намеченному плану. Для случаев, когда есть строгие внешние обязательства и заданные сроки, эта методика не подойдет.

Временные блоки

Метод учитывает время, которое отводится на выполнение дела, и подходящий для этого момент. Вы заранее выделяете временной интервал на выполнение каждого дела и не занимаетесь в это время ничем другим. Похоже на распорядок дня, но тут приоритетна концентрация на задаче. Система временных блоков подойдет дисциплинированным людям, которые умеют грамотно планировать время и придерживаться установленного графика.

Закон Паркинсона

Суть закона в том, что одно задание выполняется за строго отведенное время. Даже если это можно сделать быстрее, все равно выкладываться необходимо в точно установленные сроки.

Канбан

Схема «Канбан» работает так: нужно начертить таблицу, состоящую из трех столбцов, и вписать в нее все задачи. Первый столбец – это то, что необходимо сделать. Второй – то, что выполняется в данный момент. А в третьем содержится все, что завершено. В соответствии со статусом выполнения задания постепенно переносятся из одного столбца в другой.

Самый главный плюс «Канбана» — это наглядность. Можно использовать маркерную доску и добавлять какие-то мелкие заметки в виде стикеров. Или нарисовать другие столбцы – они могут обозначать разные этапы завершения одного проекта или цикла.

Система годится для использования как в личных, так и корпоративных целях. Ее, кстати, можно совмещать с другими техниками тайм-менеджмента.

«Канбан» часто внедряют в различных компаниях. Хороший инструмент, работающий по данной технике – Trello. В Комьюнити уже рассказывали о том, как им пользоваться.

Лягушки или слоны

Их называют по-разному, но все подразумевают под «лягушками» и «слонами» важные, большие и не самые приятные дела. Если говорить о «лягушках», то этот термин впервые упомянул эксперт в психологии успеха Брайан Трейси. Он рекомендует с утра приступать сразу именно к таким делам, называя это «поеданием лягушки».

Матрица Эйзенхауэра

Все дела по этой технике нужно распределять по 4 группам в соответствии с их важностью и срочностью. На изображении выше показано, как это работает. Данная матрица только помогает отсортировать входящие по указанному методу, но никак не организует рабочий процесс – для этого лучше использовать другие техники.

Правило Парето

Правило гласит – 20% всех поступающих задач приносят 80% результата, а оставшиеся 80% приносят только 20% результата. Главное – понять, какие дела входят в эти 20%, и сфокусироваться именно на них.

Принцип девяти дел

Эту методику еще называют «1–3–5». Суть в том, что за день необходимо выполнить 1 большую, 3 средних и 5 небольших задач. При таком сочетании день будет максимально продуктивен, а к концу дня вы не будете чувствовать сильной усталости. Кроме того, в конце рабочего дня очень легко подводить итоги по этому принципу. Метод универсален, он подойдет для тех, кто ориентируется не на время, а на приоритет заданий и качество их выполнения.

Принцип трех дел

Принцип трех дел подразумевает ежедневное выполнение трех самых важных задач. Сначала сосредотачивайтесь именно на них, не отвлекайтесь на рутину. Актуально для тех, кто погряз в рутине и не успевает из-за нее уделять внимание главному.

Система Тима Ферриса

Принцип основан на двух других техниках – на правиле Парето и законе Паркинсона. Вы делаете 80% дел за 20% рабочего времени, при этом выполняете их в строго отведенный промежуток. Система Тима Ферриса подойдет людям с гибким рабочим графиком, которые планируют рабочий день на свое усмотрение. Наемным работникам со стандартным графиком внедрить ее будет несколько труднее, но попробовать можно.

Хронометраж

Эта система подойдет тем, кто не успевает ничего сделать за день и осознает это только под вечер. «Хронометраж» включает два этапа.

На первом вы определяете, на что именно тратится время. Для этого вы записываете каждые 1-2 часа то, что делаете и сколько времени это занимает. В список можно не включать все, что занимает 2-3 минуты. Предпринимать активных действий и что-то менять не нужно. Процесс может длиться несколько недель, пока у вас не сложится полноценная картина ситуации.

На втором этапе вы должны отмечать, насколько эффективно тратится какой-то отрезок времени. Потом, исходя из этих оценок, можно увеличивать или уменьшать промежутки, сокращать пустые временные траты.

Полезная литература

Напоследок хочу порекомендовать несколько книг, которые помогут в лучшем освоении тайм-менеджмента:

1. Брайан Трейси «Тайм-менеджмент»,
2. Глеб Архангельский «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»,
3. Дэвид Аллен «Как привести дела в порядок»,
4. Тимоти Феррис «Как работать 4 часа в неделю»,
5. Штаффан Нётеберг «Тайм-менеджмент по помидору»,
6. Крис Бейли «Мой продуктивный год»,
7. Марк Форстер «Сделай это завтра».

На этом я закругляюсь. Читайте книги, применяйте техники и внедряйте в свою жизнь тайм-менеджмент – это может быть очень полезно 😉

что это, техники и основы управления временем

Управление временем — ключевой навык в организации рабочего процесса. Чтобы планировать расписание, расставлять приоритеты и справляться со всеми задачами, нужно правильно распределять время. Дедлайн близко, организм в постоянном стрессе, а работы не становится меньше — знакомая ситуация? Техники тайм-менеджмента создают понятную последовательность действий, где каждая минута приносит пользу.

Тайм-менеджмент (с англ. «управление временем») — это организация, учет и распределение ресурсов времени. Повернуть стрелки часов вспять невозможно, к сожалению. Но метод учит эффективно использовать рабочее время, чтобы выполнять задачи качественно и в короткие сроки. Такое управление освобождает пространство для жизни: любимых занятий, семьи и близких, отдыха.

Древнеримский философ Сенека еще две тысячи лет назад задумался, сколько времени уходит на полезные и бесполезные вещи. Он начал письменный учет распорядка дня, оценивая каждый период по полезности и наполненности.

Итальянский писатель эпохи Возрождения Альберти считал, что для успеха в делах нужно знать, как тратить время с пользой. Каждое утро он начинал со списка дел и расставлял задачи по степени важности — от главного к второстепенному. 

Несмотря на отдельные работы писателей, философов и ученых, вопросами тайм-менеджмента всерьез заинтересовались только в 80-х годах прошлого века. 

Тайм-менеджмент призван сделать жизнь проще с помощью упорядочивания и расстановки приоритетов. На это работают его основные задачи:

• ведение учета времени;
• оптимизация временных ресурсов;
• планирование по отрезкам: день, неделя, месяц;
• работа с мотивацией.

Существует много разновидностей управления временем: для бизнесменов, художников, домохозяек, родителей. Чтобы не запутаться в поисках подходящего, выбирайте из трех главных пластов:

• Личный тайм-менеджмент. 

Это оптимизация затрат времени на разные жизненные сферы. Цель личного тайм-менеджмента — понять, что мешает человеку стать успешным в жизни, и достичь желаемого.

• Профессиональный тайм-менеджмент. 

Этот вид управления временем повысит эффективность в профессиональной деятельности. Специальные методики помогут развить нужные трудовые навыки и компетенции, чтобы больше успевать.

• Корпоративный тайм-менеджмент. 

Главная задача здесь — согласовать процессы внутри организации для большей продуктивности. Время экономят за счет оптимизации бизнес-процессов и изменения мышления сотрудников.

Тайм-менеджмент может изменить жизнь, решив одну проблему — постоянную нехватку времени. Из-за которой вытекают другие трудности: хроническая усталость, стресс, неудовлетворенность, отсутствие развития. Навык планирования полезен не только для конкретного вида деятельности. Новые привычки могут прочно закрепиться в повседневной жизни. Преимущества тайм-менеджмента заключаются в: 

• повышении продуктивности;
• умении расставлять приоритеты; 
• быстром выполнении задач; 
• привыкании к дисциплине и самоорганизованности.

В управлении временем важно знать теорию, но главное — практика. Эти пять принципов применимы ко всем техникам тайм-менеджмента. Какую бы вы ни выбрали, помните о базовых правилах:

• Планирование действий. Планы бывают как краткосрочными (день, неделя), так и долгосрочными (месяц, квартал). Для масштабных проектов используйте декомпозицию — прописывайте цели, а под них задачи и подзадачи. Важно оставлять запасное время на непредвиденные обстоятельства.
• Формулирование целей. Конкретизируйте их. Не просто «увеличить продажи за месяц», а «выделить бюджет на рекламу», «провести обучение сотрудников», «подготовить новые скрипты продаж» — каждый шаг влияет на достижение цели.
• Создание плана. Для последовательного и наглядного планирования существуют специальные инструменты. Они иллюстрируют прогресс, помогают отследить проблемные места и сбои, внести правки.
• Разделение задач по приоритетам. Выделяйте время как на неотложные планы, так и на второстепенные задачи.
• Организация отдыха. Чтобы не истощить свои ресурсы, не концентрируйтесь слишком долго на одной задаче. Не забывайте, что досуг должен быть таким же качественным, как и работа.

Техник тайм-менеджмента существует столько же, сколько и желающих им овладеть. Прежде чем выбрать подходящую для себя, займитесь планированием. 

Несколько простых инструментов и правил помогут правильно поставить цели.

Это система фильтрации целей. Каждую цель сначала проверяют на соответствие пяти пунктам и только потом разделяют на задачи:

• Specific — конкретность;
• Measurable — измеримость;
• Attainable — достижимость;
• Relevant — актуальность;
• Time-based — ограниченность во времени.

Помогает подробно иллюстрировать текущие цели. На изображении есть сроки задач, продолжительность и этапы выполнения. Диаграмма может работать как на текущий период, так и на перспективу.

В списке задачи представлены в виде коротких фраз, которые удобно вычеркивать по мере выполнения. Простой метод фиксации актуальных целей, но подходит только для краткосрочных проектов.

В пирамиде ежедневные мелкие задачи подчинены глобальной цели и опираются на жизненные ценности. Такая схема мотивирует, так как показывает связь действий с желаемым результатом:

• Фундамент — основные ценности и векторы развития.
• Глобальная цель — масштабное желание, для осуществления которого необходима долгосрочная работа.
• Генеральный план — помогает в достижении поставленной цели.
• Долгосрочный план — составляют с точными сроками выполнения (на несколько лет вперед).
• Краткосрочный план — строится на месяц или неделю.
• План на день.

Хронометраж анализирует время, отведенное под задачи. Две-три недели фиксируйте, когда начинаете и заканчиваете каждое дело. Важно записывать даже мелкие задачи, чтобы проанализировать общую продуктивность и выявить проблемы.

Британский писатель и журналист Сирил Паркинсон утверждал: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено». Это значит: если задачу реально выполнить за три дня, а дедлайн через две недели, ее все равно сдадут точно в срок. Кто-то несколько раз переделывает уже готовое, другие постоянно откладывают на потом. Поэтому важно адекватно планировать дедлайн и контролировать время работы.

Карты структурируют информацию и собирают все данные в одном месте. Визуальный план с символами и картинками подробно показывает задачи на короткие и длинные сроки. Интеллект-карту можно создать на сайте или нарисовать от руки. В центре находится идея, а от нее отходят уровни с подпунктами.

Чтобы ориентироваться в задачах, нужно расставить приоритеты. Это делается несколькими способами.

В методике все планы разделяют по степени значимости:

• «А» — срочные дела. Если их не сделать, будут серьезные проблемы.
• «B» — значимые задачи. За невыполнение серьезных последствий не будет.
• «С» — задачи, которые желательно сделать, но последствий за невыполнение нет.
• «D» — можно перепоручить другим сотрудникам.
• «E» — бесполезные дела.

Задачи решают последовательно — от уровня к уровню.

По этой методике планы делят на колонки в матричной схеме. У каждой колонки свой уровень важности:

• важное и срочное — истечение сроков или кризисная ситуация;
• важное и несрочное — задачи на будущее, без мгновенных последствий;
• неважное и срочное — повседневная работа: рассылка писем, звонки, совещания;
• неважное и несрочное — дела, на которые не стоит тратить время.

Задачи третьего сектора обычно выполняют сотрудники, а для первого и второго типа нужно участие собственника бизнеса.

Согласно этому правилу: «Каждый день нужно делать одно важное дело, три средней степени важности и пять незначительных». Так в расписании будет сразу девять дел, и меньше половины из них — важные.

Правило для тех, кому сложно выполнять по девять задач в день. Вы выбираете три самых важных дела из общего списка и концентрируетесь на них. Прием помогает не распыляться и сохранять продуктивность.

Выражается тезисом: «80% результата происходят за счет 20% усилий и наоборот». Для оптимизации времени нужно определить, какие действия относятся к эффективным 20%, и сосредоточиться на них.

Автофокус подходит творческим людям. Без каких-либо списков и расчетов, дела хаотично записывают в блокнот. Затем выбирают самые важные и срочные и выполняют их. Оставшиеся задачи переносят на завтра — и так ежедневно. Таким образом вы отсеиваете менее значимые дела и концентрируетесь на главном.

Как только составите план и определите приоритеты, выбирайте методику выполнения задач. 

Американский писатель Мерлин Манн использовал метод Zero Inbox для электронной почты — распределял входящие письма по папкам, чтобы ящик оставался пустым. Этот прием применяют и к любым делам, информации, документам. Не закрывайте список, пока не присвоите каждому пункту категорию: выполнить, отложить, делегировать, ответить или удалить. 

Согласно принципу, после пробуждения мозг находится в состоянии «fresh» — то есть, он свеж и активен. В течение дня мы постепенно устаем, мозг «поджаривается» и работоспособность снижается. Поэтому самые важные и энергозатратные вопросы нужно назначать на первую половину дня, а более простые задачи — на вторую. Список с разделами «fresh» и «fried» составляйте вечером, это займет не больше 15 минут.

Метод напоминает Zero Inbox, так как предлагает присваивать задачам одну из D: delete (удалить), delegate (делегировать), delay (отложить) или do (сделать). 

Предприниматель Тимоти Феррис проанализировал методики тайм-менеджмента и вывел свое правило: «Чтобы решать больше задач, нужно не больше работать, а лучше концентрироваться». Это основано на законах Парето и Паркинсона. Работе отводится 20% времени, а остальные 80 — отдыху и рутинным делам. Важно сохранять максимальную концентрацию в рабочее время и уделять его только значимым задачам.

Управление временем невозможно без анализа опыта. Только так можно понять, какие методы тайм-менеджмента работают эффективно, а какие не приносят результатов. Выбирайте подход с учетом сферы деятельности и личных особенностей и следите за своими ощущениями. Если понимаете, что техника доставляет дискомфорт и не работает, пробуйте следующую. Подходящий метод должен быть полностью понятным и удобным.

Чтобы управлять личным временем, нужно правильно организовывать рабочее время. Правила тайм-менеджмента помогут держать баланс между отдыхом, профессиональным развитием и саморазвитием:

• Не берите работу на дом. Не смешивайте работу и личную жизнь.
• Минимизируйте время на бытовые дела. В этом помогут методики распределения задач по категориям. Попробуйте делегировать часть домашних забот либо отложить их на потом. 
• Включайте в список дела, не связанные с работой. 
• Отдыхайте не только в выходные, но и в будние дни.
• Не занимайтесь рабочими делами в отпуске. Это время нужно для разгрузки головы.

Вокруг тайм-менеджмента сложился ряд мифов. Возможно, именно один из них стоит на пути к вашей эффективности и свободе от стресса.

Тезис формально верный, но с подменой понятий. Управлять ходом времени нельзя, его можно правильно распределять и контролировать свои действия в каждый временной отрезок. Тайм-менеджмент — это разумный подход к распределению ресурсов, а не суперспособность.

Непрерывная работа ведет к переутомлению и выгоранию. Планирование отдыха — такая же важная часть тайм-менеджмента, как и планирование рабочих дел. Главная задача техник управления временем состоит в уменьшении объема работы и повышении эффективности труда. То есть, свободного времени будет не меньше, а больше.

Стать «роботом» и полностью подчиниться расписанию — распространенный и беспочвенный страх. Задумайтесь, как часто привычки вроде скроллинга соцсетей тратят ценное время впустую. Ежедневные шаблоны поведения лишают нас права выбора. Планирование же помогает обрести контроль над ситуацией, освобождая пространство для принятия решений.

Можно выделить следующую полезную литературу:

• Д. Аллен «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса». 

Автор книги консультирует бизнесменов и оптимизирует работу корпораций со своей методикой Getting Things Done. Она заключается в освобождении памяти от текущих дел. Для этого нужно составить подробный список задач и перенести его на внешний носитель. Организация рабочего процесса состоит из нескольких этапов: сбор данных, их обработка и уяснение сути проблемы, решение организационных вопросов, обзор альтернативных возможностей и начало действий. 

• Т. Пичил «Не откладывай на завтра». 

Пичил указывает на то, сколько времени человек тратит, прежде чем приступить к выполнению задач. Даже сами размышления о предстоящей работе уже отнимают ресурсы и заставляют переживать. Автор, будучи психологом, предлагает выявлять бессознательные мотивы прокрастинации. В книге он детально объясняет механизм откладывания на потом и дает практические советы.

• Б. Трейси «Тайм-менеджмент». 

Книга рассказывает об основах тайм-менеджмента. Здесь описаны техники борьбы с отвлекающими факторами, прокрастинацией. Трейси выделяет мотивацию, как важный элемент работы, и учит делегировать задачи в коллективе.

Чтобы выработать дисциплину и держать план на виду, используйте то, что всегда под рукой — смартфон. Вот самые удобные и функциональные приложения для iOS и Android: 

Создавайте задачи и прикрепляйте к ним теги, напоминания, вложения и подзадачи. В приложении есть функция расстановки приоритетов и автоматическое распределение списка покупок по категориям. Списками можно делиться — создавать совместные шопинг-листы с родными и планировать проекты с коллегами. Если не отметить выполнение задачи, приложение уничтожает виртуальное дерево в качестве мотивации. В платной версии больше возможностей: повторяющиеся задачи, индивидуальный интерфейс, напоминания с геолокацией. 

Разработчики предлагают почти те же возможности, что и в Any.do. Из преимуществ — шаблоны списков под разные цели. Так можно быстро создать план покупок или контент-план для соцсетей. Для мотивации в приложение встроен трекинг продуктивности. В премиум-версии есть напоминания и добавление задач через email.

• «Мои дела: Планировщик задач». 

Это сервис для тех, кто не хочет разбираться с кучей дополнительных функций. Создавайте задачи и списки дел без привязки ко времени. Здесь нет тегов, фильтров и вложений. Но есть планирование будущих задач в календаре и возможность поделиться списком.

Методики тайм-менеджмента помогают организовать рабочее время так, чтобы создать гармонию всех сфер жизни. Успевать все на работе, не переутомляться и находить время для увлечений несложно — нужно лишь следовать основным правилам и не отходить от списка. 

Тайм-менеджмент что это: советы и инструменты как управлять временем

Когда людей интересует информация про тайм-менеджмент, они хотят научиться больше успевать или вовсе думают, что вообще ничего не успевают. У каждого в сутках 24 часа, но иногда кажется, что другие люди делают куда больше. Если у кого-то хоть раз возникал вопрос: «как этот Вася столько всего успевает?», то ответ прост. Вася использует тайм-менеджмент правильно — ставит приоритеты и отказывается от неважного, поэтому успевает делать важное.

Можно кинуть в нас тапком, но не обязательно вставать с восходом солнца, чтобы зарядиться «магией утра» и все успевать. Нет, если кому-то удобно вставать рано утром — это круто. Просто, кому-то это может не подойти или даже навредить. Дело в том, что система тайм-менеджмента способна как улучшить человека, так и морально и физически уничтожить. Также, желательно тщательно фильтровать информацию, так как большое количество техник, учения «гуру» в Instagram и советы друзей и коллег могут попросту не работать у определенной личности.

Прочтите эту статью и подойдите к решению исходя из собственных потребностей — пробуйте разные техники, выстраивайте собственную систему, следите за результатом, ошибайтесь, снова пробуйте и находите то решение, которое сможет подойти в конкретной ситуации именно вам. 

В конце статьи мы прикрепили шаблон планировщика в Notion, который вы можете забрать себе и адаптировать под свои задачи и особенности. Никаких указаний и 100% работающих механик — только личные предпочтения, только хардкор.

Принципы тайм-менеджмента

Несмотря на всю индивидуальность этого вопроса, существуют принципы на которые следует обратить внимание. Как минимум, они способны помочь выстроить собственную систему продуктивности.

Планируйте

Система планирования — это один главных столпов тайм-менеджмента. Можно завести привычку каждый вечер или утро записывать дела, которые необходимо выполнить в течение дня. Для этого существуют ежедневники, электронные приложения или блокнот. По сути, форма не имеет значения и следует использовать то, чем будет комфортно пользоваться.

Систему планирования придумали для того, чтобы не держать в голове всю информацию и уменьшить стресс. Если кто-то не планирует день, он может забыть сделать что-то важное: позвонить маме, выполнить зарядку или решить рабочую проблему. 

В какой-то момент к людям приходит понимание, что дела все же надо где-то фиксировать, но они не делают этого пока ситуация не дойдет до критической точки. Тогда в бой идут всевозможные методы. У человека начинают висеть стикеры на стенах, копятся заметки в телефоне и обязательно что-то записано в блокноте. Это нельзя назвать системой планирования и со времен желательно прийти к единому месту, а не писать заметки везде, где это возможно. 

Расставляйте приоритеты

После того как человек собрал пул задач на день или неделю, не надо приступать к ним сразу. Лучше сначала сгруппировать свои дела, особенно, если рабочие задачи между собой схожи. Необходимо поставить их одну за другой и не втыкать между ними что-то другое. 

Приоритеты у всех свои, но в любом случае они зависят от срочности и сложности. Чем срочнее и сложнее дело, тем быстрее его нужно выполнить и наоборот. А если задача не срочная и человек больше трех-четырех раз откладывает ее на потом — нужно задуматься, нужно ли ее вообще делать. Если такие задачи не выкидывать, то рано или поздно список дел превратится в хранилище, которое только придаст тяжести.

Реально оценивайте силы

У тех кто только начинает учится системе планирования, может возникнуть желание успевать делать все и сразу. Выписывать слишком большое количество дел, ставить не особо адекватные цели и тем самым вредить себе. Концентрироваться необходимо на одной задаче, выполнить ее и только потом переходить к следующей. Безусловно, можно успеть выполнять большое количество дел один день, второй, но к концу недели есть вероятность привести свой организм к истощению. А еще, кто-то может переоценить себя и не успеть сделать то, что запланировал. Результат — ненависть к тайм-менеджменту, самобичевание и отсутствие мотивации делать что-то дальше. 

Не каждый может сразу грамотно оценить вес задачи и это нормально. В таком случае просто разбейте повторяющиеся и похожие дела на категории, засекайте время на их решение в течение недели-двух и зафиксируйте результаты в табличку. После того, как соберете достаточное количество данных — сможете вывести среднее значение по каждой категории, которое в дальнейшем и будете брать при планировании похожих задач.

Планируйте свое расписание до начала недели. Не стремитесь к совершенству, так как никто в мире не совершенен. Вместо этого сосредоточьте усилия на том, что возможно выполнить и не беспокойтесь о вещах, которые нельзя контролировать или с которыми невозможно справиться прямо сейчас.

Не отвлекайтесь

Представим, что человек проснулся с твердой решимостью провести супер-продуктивный день.Он садится за стол и начинает упорно выполнять рабочие задачи. Проходит 10 минут и на телефон приходит уведомление от друга, хочется ответить. Потом появляется желание налить кофе и что-нибудь покушать. Вслед открывается вкладка ютуба и человек не замечает, как уже час залипает на разные видео.

К сожалению стопроцентного способа, который помог бы как по взмаху палочки научиться концентрироваться на работе не существует. Только нацеленность на результат, дисциплина и постоянная практика. 

Определите отвлекающие факторы и постарайтесь их устранить. Например, автор книги «Атомные привычки» рассказывает как упростить внедрение новых привычек и усложнить взаимодействие с нежелательными. Это не совсем в тему, но там есть стоящая мысль, которая способна помочь. 

Идея в том, что если у человека есть нехорошие привычки, которые только отвлекают — следует усложнить к ним доступ. Например, убрать телефон в другую комнату и очистить рабочий стол от лишних приложений. Если телефон нужен во время работы — можно избавиться конкретно от того приложения, которое больше всего мешает. Удалите Instagram и скачивайте его только тогда, когда действительно есть свободное время. Поставьте воду, чайник с кофе и какой-нибудь перекус рядом с рабочим местом, чтобы лишний раз не вставать. Конечно, такой подход не всем может подойти, но если на это есть возможность — однозначно следует попробовать.  

Делегируйте

Делегирование означает, что часть своих дел человек способен передать другим. Как правило, на работе есть специалисты, которые могут посвятить свое время более серьезным делам, а простые задачи передать менее опытным сотрудникам. 

Если же человек работает сам на себя, то все зависит от результата, который хочется получить. Если наваливается много крутых проектов, которые просто невозможно выполнить одному, то стоит подойти к вопросу открытия ИП, найма сотрудников и для начала — отгрузки им элементарных дел. Да, деньги больше не будут принадлежать только одному человеку, но он получит новый навык и горизонт развития — управление и собственный бизнес.

В повседневной жизни также можно делегировать свои дела. Например, заплатить кому-нибудь за уборку квартиры или нанять няню, которая проследит за ребенком, пока человек работает. 

Отдыхайте

Та забота, которую человек оказывает телу, поможет на регулярной основе поддерживать себя в тонусе. Только люди со здоровым умом и телом выполняют задачи быстро, легко и эффективно. Важно научиться слушать собственное тело, чтобы определить, когда организм продуктивно настроен, а когда не стоит мучить себя лишней работой. Если кому-то сложно дается утреннее время — не нужно ставить себе тяжелые задачи. Лучше налить себе кофе, спокойно позавтракать, посмотреть в окно и только через определенное время после пробуждения подойти к рабочему месту. Также, есть люди, которые любят работать вечером или даже ближе к ночи. В таком случае не надо насиловать себя и пытаться уснуть в десять часов вечера, так как это якобы очень полезно для организма. Безусловно, ранний подъем и отход ко сну важен, но не стоит впадать в крайности, если не получается вставать в семь утра и ложится в десять вечера. 

Также, если кто-то ведет сидячий образ жизни, желательно выполнять зарядку или хоть как-то двигаться. Например, меньше ездить на такси или автобусе и больше прогуливаться. Ну или ходить три раза в неделю в спорт-зал. Когда человек станет регулярно выполнять физические упражнения, он действительно будет становиться здоровее — а значит и работа пойдет куда лучше. 

Техники тайм-менеджмента

Ниже описаны только часть техник тайм-менеджмента — на самом деле их сильно больше. Если на первых порах не получается придумать собственную систему продуктивности, то стоит попробовать что-то из этого списка. Важно отметить, что кому-то эти техники могут не подойти. Строить жизнь нужно исходя исключительно из собственных ощущений.

10 минут

Необходимо засечь 10 минут каждый раз, когда человек понимает, что не может решить ту или иную задачу. Если в течение этого времени не удалось найти решение, то нужно просто остановиться — попить воды, сходить на прогулку или скушать что-нибудь вкусное.

Эту техника поможет тем кто думает, что если он не способен решить задачу, то не имеет права взять перерыв или приступить к другой работе. С одной стороны — это хорошая привычка, но все хорошо в меру. Бывают дела, которые мы пытается решить весь день и ничего не получается. 

Когда человек останавливается, у мозга есть шанс разобраться в сложной деле —  переварить информацию и подумать. Ирония в том, что если бросить задачу и постараться о ней не думать, существует вероятность достаточно быстро найти ответ.

Правило трех

Автор книги по тайм-менеджменту «Мой продуктивный год» Крис Бейли разработал правило трех. Оно означает, что для того, чтобы достичь желаемые цели, необходимо выполнить три самых важных дела за день. 

Вместо того, чтобы распылять силы и внимание на пару десятков пунктов в чек‑листе, выберите три задачи на день и сфокусируйтесь на них. На следующий день выберите еще три, и так далее. Таким образом человек будет сохранять сосредоточенность и двигаться вперед куда быстрее. Эту же технику тайм-менеджмента можно применять для постановки целей на неделю, месяц или год.

Правило 1-3-5

Суть этой техники заключается в том, что за день нужно выполнить только одну большую задачу, три средние и пять мелких. В итоге, человек получает девять дел на день и не больше. Это правило тайм-менеджмента способно упростить работу и поможет научиться разбираться в собственных задачах. Придется подумать, какая задача действительно будет сложной, а какая нет.

Метод 90/30

После того как человек настроился на рабочий день, нужно поставить таймер на 90 минут и начать работу. После этого стоит взять перерыв на 30 минут и повторять эту технику по-кругу. При этом, первую половину дня необходимо отвести под самую сложную работу, которую в любом случае необходимо сделать. После выполнения, следующие отрезки времени стоит занимать более простыми делами. 

Pomodoro

Еще одна интересная техника тайм-менеджмента основанная на цикличности. Суть заключается в том, чтобы распределить ежедневные задачи, а затем поставить таймер на 25 минут. После того, как прозвенит будильник, необходимо сделать перерыв на пять минут и так далее. Когда человек повторит это 4 раза, можно сделать большой, полноценный перерыв.

Если так посмотреть, то мы постоянно отвлекаемся на социальные сети, мобильные игры или YouTube. Почему бы не попробовать делать это в определенное время.

Закон Парето

20% усилий дают 80% результата, остальные 80% усилий — только 20% результата. 

Если следовать закону Парето, то следует делать важные задачи тогда, когда продуктивность наиболее высока. Например, не надо начинать рабочий день со сложной задачи. Как правило, это будет 80% усилий на 20% результата. Начните с простого: налейте кофе, пообщайтесь с коллегами, приведите рабочий стол в порядок. Как только человек придет в себя, выполнять необходимые задачи станет легче. Когда вы на пике работоспособности, 20% усилий приводят к 80% результата. 

Правило двух минут

Если задача займет не более двух минут — стоит выполнить её немедленно. Так человек разгрузит мозг, потому что не придётся больше помнить об этом деле. Например, не стоит систематически копить грязную посуду в раковине, иначе впоследствии это займет не две минуты, а двадцать. 

Матрица Эйзенхауэра

Схема создана американским президентом Дуайтом Эйзенхауэром. В матрице четыре раздела для задач: «несрочные и неважные», «срочные, но неважные», «важные и несрочные» и «срочные и важные». Распределите дела по разделам и сможете узнать, на что больше всего тратите времени и каким задачам стоит уделить больше внимания.

Бонус: личный таск-трекер в приложении Notion

Наш главред подбила свой личный планировщик под шаблон электронного ежедневника в Notion. Его может использовать любой, кто хочет серьезно подойти к вопросу системы тайм-менеджмента. Варианта два — просто забрать и использовать или же прочитать как он создавался и какие задачи решает, а затем придумать собственное решение.

Сам планировщик выглядит вот так, но не пугайтесь раньше времени: 

Как это работает

За каждой областью жизни закреплен определенный цвет, чтобы была возможность видеть то, чему отдавать приоритет. В разрезе недели можно понять, чем человек занимается больше всего, а чего не делает вовсе. 

Создаем хранилище для заметок на случай, если человек сидит на созвоне или где-то еще и получает сразу большой объем информации, который позже нужно разбить на задачи.

Затем разбиваем месяц на недели, недели на дни, а внутри дней — чек-листы с задачами, которые удобно зачеркивать. Некоторые люди получают удовольствие от процесса закрытия чек-листов — это добавляет мотивации не переставать делать задачи.

Также внутри дней могут быть большие задачи с мелкими подзадачами — их следует вести вот так:

Так можно сгруппировать близкие по смыслу мелкие задачи, чтобы ничего не забыть, но при этом и не засорять пространство.

Если не удалось выполнить задачу — можно перенести на другой день и поставить стрелочку. Если стрелок накапливается 3 — стоит либо выкинуть задачу, потому что она на самом деле не нужна, либо тащить дальше, но по количеству стрелок понимать, в какой области идет сильное отставание. 

Лучше всего проводить анализ каждую неделю и более серьезный анализ в конце месяца. Это позволит идти целенаправленно и отслеживать ошибки в разрезе короткого промежутка времени. Затем остается постараться оптимизировать нагрузку так, чтобы выделить больше времени под ту сферу, которую забросили. 

По началу эти системы и техники выглядят сложно и кажется, что тайм-менеджмент противоречит сам себе. Здесь главное не перестараться и не пытаться сделать все сразу. Создавайте пути решения, пробуйте разные техники постепенно и опирайтесь на собственные ощущения. Если думаете, что какой-то принцип не подходит под ваши задачи — не тратьте на него время и пробуйте что-то другое. В конечном счете если человек действительно заинтересуется этим вопросом, он сможет придумать личную систему продуктивности, которая будет работать исключительно на него.

Ну и не забывайте о том, что не стоит работать сверх нормы, так как за всем не угнаться. Отдыхайте, гуляйте с друзьями, спите и разрешайте себе просто ничего не делать. Так с большей вероятность удастся продуктивно работать, не сойти с ума и прожить действительно насыщенную и здоровую жизнь.

Ссылка на шаблон планировщика в Notion: https://lobykina.notion.site/ffc5a9ef35694380ba9a1526517d7dc8

Сервис-менеджмент — что это? — ЖЖивой ITSM — LiveJournal

Интересным вопросом озадачился я на втором десятке лет работы в этой теме. Ведь как же получается. Уже несколько лет, как издан ITIL v.3. Уже отшумели конференции о том, что же в нем нового, а в особенности, что же внедрять — v.2 или v.3. А многие хорошие идеи, изложенные в версии 3 так и продолжают быть не известными широкой аудитории ИТ-руководителей. Как же так? Почему же Cтратегия сервисов и Дизайн сервисов остаются для многих еще не раскрытыми книжками? Почему спонсоры не торопятся финансировать их перевод на русский язык? Как же весь мир признает важность и актуальность ITIL и, уже даже почти отрадовался версии 3, а нам в России она оказывается не нужна?!

Ответ пришел неожиданно. Пришел через вопрос — а знаем ли мы в России вообще, что такое сервис? Ощушаем ли мы его? Что это такое? Вроде бы индустрия сервиса вокруг нас — кафе, рестораны, гостиницы, транспорт, телефонная связь, ЖКХ в конце концов. Но так ли много вокруг нас услуг, о которых мы с восторгом говорим: “Вот это сервис!!!”, и хотим рассказать про это другим? По пальцам пересчитать можно. Мы просто все еще не видим настоящего примера сервиса вокруг нас! Как же мы можем заниматься стратегией или дизайном чего-то, что мы не очень хорошо ощущаем в жизни?! А в ИТ мы теперь это невидимое будем использовать и внедрять? Разрабатывать стратегию невидимого?! И просить деньги на это? Не повторить бы путь поэта Бездомного из “Мастера и Маргариты”, только идущего теперь по улицам в центральный офис уже с книжками ITIL у груди.

Самый главный ответ на вопрос прост — мы не знаем до конца что такое сервис, в том смысле, что мы не ощущаем душой, что это такое и, главное, чем он нам так полезен! Ну есть кинотеатры, рестораны, гостиницы. В рамках развития инфраструктуры городов власти занимаются их развитием. Ну и прекрасно. Зачем заниматься развитием услуг? Развитием сферы услуг заниматься точно надо, власти это делают, а к чему теперь еще строить стратегию услуг? или хотя бы чем эта стратегия услуг может быть полезна? Какая то игра слов с неуловимым смыслом. А разница очевидна. Когда мы создаем сферу услуг, мы конечно держим в уме потребителя услуг. Но делаем ли мы эти услуги ему не просто полезными, но и удобными и ценными? Такими, что они дают ответ не только на банальный вопрос “что он хочет”, но и на то, что ему нужно, даже если он напрямую еще об этом и не попросил? Ведь когда мы входим в номер гостиницы, то мы ждем не только, что там будет тепло, сухо и там будет кровать. Нам еще важна обстановка! И, если это летний отдых, то хорошо бы иметь вид на море. А если это деловая поездка, то был бы полезен рабочий стол и хороший интернет. А еще нужны кафе и ресторанчики и разные дополнительные услуги, и они также отличаются в зависимости от того едем ли мы в отель на отдых или по работе. То есть нам чаще всего нужно больше чем то, что мы спрашиваем. У нас просто нет времени все подробно рассказывать поставщику услуг и он должен не просто ориентироваться на клиента, а понимать его и предугадать, что ему на самом деле нужно помимо того, что он спрашивает. И если мы получаем то, что реально хотим, а не только то, что спрашиваем, мы говорим “Вот это сервис!” И рассказывем об этом своим друзьям! Чтобы предоставлять такие услуги надо целенаправлено думать и не только о “сфере услуг”, что по сути равно инфраструктуре услуг, даже если это чудом включает не только стены зданий и трубы отопления.

Так что же такое “сервис”? Это не просто то что мы хотим, но и то, что нам нужно с учетом наших собственных задач! То есть не только то, что нам полезно, но и то что помогает нам достигнуть нашу собственную цель! Этакая “полезность в квадрате”! А для этого надо не просто знать потребителя, а на время “стать им” и продумать за него все, что ему ценно, в особенности то, о чем он не попросил, но скорее всего имел ввиду. Но не только это. Он (заказчик) скорее всего захочет иметь это наиболее удобным для себя способом, т.е. становится важно не только что мы предоставляем, но и как мы это проедоставляем, а это в свою очередь требует координации услуг других поставщиков, т.к. скорее всего мы не являемся поставщиком всех услуг. Более того, возможно заказчик захочет делать что то сам, т.е. говоря научным языком использовать свои сервисные активы и мы должны понимать какие активы мы должны наращивать у себя, т.к. они уникальны и будут необходимы в тот момент, когда заказчик обратится к нам с вопросом, а какие пересекаются с активами заказчика и, скроее всего, он воспользуется своими активами. Это уже вопросы на которые не дашь ответ развитием того, что мы называли “сферой услуг” говоря о своем городе и имели в виду в основном инфраструктуру. Такие вопросы получают ответ через рассмотрение той самой Стратегии сервисов о которой говорилось в начале или переводя на русский язык Стратегии создания ценности (или Стратегии создания дополнительной ценности, если кто-то не боится длинных названий), которой она по сути и является. И при этом под созданием ценности понимается не создание стен и сооружений, полезных нам, а создание ценности каждый день. При том не только пользы в виде какого то продукта (и дальше уже начинается наша головная боль, что с этой пользой делать), а той самой ценности, т.е. “пользы в квадрате”, помогающей нам решить нашу собственную задачу с помощью той услуги, за которой мы и обратились к поставщику! То есть улучшающей наши собственные результаты! И более того, создание новой дополнительной ценности, т.к. “старая ценность” уже стала со временем привычна нам и воспринимается как “обычная польза” и не является чем то новым интересным и привлекательным.

И хотя таких услуг на рынке мы пока видим совсем немного, но не то ли это, что ждут и требуют от нас наши руководители и бизнес- (производственные) подразделения?

Лид-менеджмент: что это и как организовать этот процесс

Что такое лидменеджмент, как его организовать и начать продавать больше.

Лид-менеджмент и лидогенерация: в чём отличие?

Лид-менеджмент — это продвижение лидов по воронке продаж, чтобы как можно больше заявок сконвертировались в сделки. Вы собираете контакты аудитории, оцениваете, насколько вероятно совершат покупку, затем прогреваете лиды.

Лид-менеджмент иногда путают с лидогенерацией. Лидогенерация — это первый этап лид-менеджмента, когда вы получаете контакты пользователей вместе с заявкой на продукт. В лид-менеджменте вы не останавливаетесь на получении заявок. Вы работаете с полученными лидами, чтобы конвертировать их в покупателей.

Подключить Roistat бесплатно

Лид-менеджмент также помогает составить портреты целевой аудитории и создавать персонализированный контент под интересы и потребности потенциального покупателя. Согласно статистике, 77% потенциальных клиентов ожидают персональных предложений.

Этапы лид-менеджмента

1. Лидогенерация. Чтобы управлять лидами, их нужно привлечь. Делают это с помощью рекламных кампаний, постов в соцсетях и в блоге, email-рассылок. Лидогенерация помогает собрать контакты потенциальных покупателей, сформировать и наращивать базу лидов для создания персональных предложений.

Когда потенциальные клиенты находят компанию и начинают общение самостоятельно — это входящая лидогенерация. Поток заявок можно получать благодаря SEO-продвижению, информации на сайт, постам в соцсетях.

Когда отдел маркетинга или продаж инициирует общение с пользователями — это исходящая лидогенерация. Например, таргетолог запускает рекламу в соцсетях. После начинается сбор контактной информации или «захват» лидов.

Как получать больше заявок? С помощью Ловца лидов! Сервис Roistat поймает для вас 63% дополнительных заявок.

2. Квалификация лидов или лид-скоринг. Далее происходит оценка потенциальных покупателей по уровню их заинтересованности и вовлечённости. Этот процесс называется квалификация лидов или лид-скоринг («lead scoring»). Лиды оценивают по готовности совершить покупку. Проще говоря, это сегментация лидов на:

• горячих, готовых купить у вас уже сейчас;
• тёплых, которые имеют сформированную потребность, изучили ваш продукт и, возможно, оставили заявку, написали в мессенджере или позвонили, но пока не готовы оплачивать продукт;
• холодных, которые только изучают рынок, или тех, кто уже когда-то интересовался продуктом и даже оставил контакты, но в данный момент не готов к покупке.

3. Распределение заявок. Следующий этап — определить, кто будет отвечать за каждую группу лидов. Холодных лидов можно прогревать цепочками email-рассылок. С тёплыми обычно работает маркетинг — показывает рекламу по интересам пользователя и делает контент. Менеджеры по продажам доводят до покупки горячих лидов с учётом интересов потенциальных клиентов. Например, если на сайт магазина кухонной техники пользователя привлекла реклама духовки, работать с ним должен менеджер, который хорошо разбирается в духовках.

Финалом этого шага становится выяснение конкретной потребности потенциального покупателя. Например, какие характеристики духовки для него важны или какую модель он хочет купить.

4. Выращивание лидов — процесс работы с лидом на разных этапах воронки продаж с целью довести его до покупки. По данным Marketo, компании, которые занимаются выращиванием лидов, генерируют на 50% больше тёплых и горячих лидов при более низких затратах.

Необходимо предлагать потенциальным покупателям персонализированный релевантный контент, учитывающий степень готовности к покупке товара. Покажите им ценность продукта, снимите сомнения, чтобы подвести к покупке.

Пример: производитель кухонь может на первом этапе просто отправлять email-сообщение с каталогом уже выполненных работ всем, кто оставил заявку на консультацию. Если лид открыл письмо и ознакомился с интерьерами, менеджер может сразу в звонке предложить записаться на подготовку проекта кухни дизайнером.

О трёх инструментах выращивания лидов рассказали в нашей статье.

2 совета, как организовать лид-менеджмент

1. Отслеживайте лиды. Анализируйте, какая рекламная кампания впервые вызвала интерес потенциального покупателя. Нужно создавать персонализированные сообщения и предложения для разных групп пользователей, чтобы продвигать лиды по воронке продаж. Например, клиент впервые попал на сайт с рекламы подарочных наборов к Новому году. Покупка не совершилась, только потому что не осталось подходящего для пользователя набора. Через email-рассылку предложите потенциальному клиенту купить набор к последующим праздникам, например, к 8 марта.

2. Используйте гибрид автоматизированных и ручных точек касания. Существует ручная и автоматизированная система управления лидами. Первую слишком сложно масштабировать. Вторую масштабировать проще, но без личного разговора с потенциальным клиентом закрыть продажу сложнее.

Гибридная модель лид-менеджмента позволяет автоматизировать продажи и маркетинга там, где это можно автоматизировать. Например, настроить отправку писем по триггеру с учётом интересов потенциального клиента, подключить чат-бота для типовых ответов. Но при необходимости подключать к чату оператора и отвечать на звонки пользователей.

Инструменты лид-менеджмента

Эффективное управление лидами предполагает использование программного обеспечения, которое собирает и хранит контактную информацию о потенциальных клиентах и помогает выращивать их в покупателей. Например, CRM организует информацию о лидах, их интересах, сохраняет разговоры с менеджерами по продажам, напоминает о задачах.

Инструменты отслеживания помогают определять интерес пользователя к определенной маркетинговой кампании. Какая реклама заставила его кликнуть на баннер и перейти на сайт?

Коллтрекинг помогает определить источник звонков: какая онлайн- или офлайн-реклама привлекла клиента, оставившего заявку по телефону.

Пример истории звонков в Коллтрекинге Roistat

Что такое коллтрекинг и как он работает, объяснили в нашем материале.

Емайлтрекинг собирает статистику по клиентам, которые написали в компанию по электронной почте. Помогает определить, какой канал трафика привёл новое обращение, корректно анализировать эффективность рекламы, учитывая клиентов, которые обратились через email.

Пример истории срабатывания Емейлтрекинга Roistat

Эти инструменты показывают, сколько заявок приносит каждый рекламный источник. Помогут правильно оценить стоимость привлечения клиентов по каждому каналу, перераспределить бюджет. Учитываются уникальные и повторные обращения клиентов.

Подключить Roistat бесплатно

Для успешного маркетинга нужно ориентироваться не только на количество лидов, но и на их качество. Roistat помогает найти и отключить рекламные каналы, которые не приносят доход, и сократить рекламный бюджет без потери заявок. А также увидеть все точки касания клиента с продуктом: от клика по рекламе до продажи, включая офлайн рекламу.

На нашем Telegram-канале делимся полезными материалами по маркетингу и аналитике, кейсами клиентов, собираем познавательные дайджесты и анонсируем бесплатные обучающие вебинары. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!

Чему генеральные менеджеры могут научиться у дизайна

По мере того как за последние два десятилетия темпы рыночных изменений ускорились, мы стали свидетелями резкого изменения характера бизнес-организаций. Компании отказались от старой иерархической модели с ее чистыми функциональными подразделениями и четкими линиями полномочий и приняли более плоские, менее бюрократические структуры. Девиз этих новых организаций — гибкость . Цель состоит в том, чтобы быстро адаптироваться к изменениям, обеспечивая при этом возможность эффективной совместной работы всех частей организации без необходимости использования длинной цепочки команд.

Но если большинство организаций начали приспосабливаться к неопределенности, то большинство менеджеров — нет. Они остаются запертыми в машиностроительном и инженерном мировоззрении индустриальной эпохи. Они устанавливают фиксированные количественные цели — сокращение производственных затрат на 5%, степень точности выполнения заказов на 99,5%, повышение удовлетворенности клиентов на 15 пунктов — и они «проектируют» организационные структуры и процессы, необходимые для достижения этих целей в большинстве случаев. возможен эффективный способ. Другими словами, они предполагают, что любую управленческую задачу можно превратить в четко определенную проблему, для которой можно разработать оптимальное решение.

Такой подход к управлению хорошо работает на стабильных рынках и даже на тех, которые меняются предсказуемым образом. Однако сегодняшние рынки становятся все более нестабильными и непредсказуемыми. Они развиваются непредсказуемым образом с непредвиденными последствиями. Столкнувшись с такой радикальной неопределенностью, менеджеры никогда не могут точно знать, чего они пытаются достичь или как лучше всего этого достичь. Они не могут даже определить проблему, а тем более разработать решение. Компания может успешно достичь своих целей по сокращению производственных затрат, повышению точности выполнения заказов или повышению удовлетворенности клиентов только тогда, когда обнаружит, что новая технология или новый конкурент сделали весь ее бизнес устаревшим.

Сегодняшние быстрорастущие рынки развиваются непредсказуемым образом с непредвиденными последствиями.

Задача, стоящая перед генеральным менеджером в этих обстоятельствах, начинает напоминать задачу, с которой всегда сталкивался менеджер по разработке новых продуктов. В непредсказуемом мире исследований и проектирования ни ход процесса разработки, ни его конечная точка не могут быть определены с самого начала. Форма нового продукта часто резко меняется по мере его создания.Строго механический подход к менеджменту с упором на четко определенные цели, роли и структуры убьет творческий потенциал, лежащий в основе дизайна. Успех в разработке нового продукта требует другого управления и другого менеджера.

Два подхода к управлению

Имеет ли опыт менеджеров по дизайну практические уроки для генеральных менеджеров, которые сталкиваются с растущей неопределенностью в своем собственном бизнесе? Помня об этом вопросе, мы изучили деятельность компаний по разработке продуктов в ряде быстро меняющихся отраслей, таких как сотовые телефоны, медицинские устройства, автомобили и одежда.Мы обнаружили два резко противоположных подхода к менеджменту, которые мы называем аналитическим, и интерпретативным. В то время как аналитический подход отражает традиционную управленческую точку зрения, интерпретирующий подход предполагает новую перспективу, которая хорошо подходит для быстро меняющихся, непредсказуемых рынков. Оба подхода действительны, но каждый служит совершенно разным целям и требует совершенно разных организационных стратегий и управленческих навыков.

При аналитическом подходе проектирование нового продукта рассматривается, по сути, как инженерная задача — как проблема, которую необходимо решить.Аналитический менеджер стремится определить четкую цель, обычно на основе исследования потребностей клиентов, и он определяет ресурсы — человеческие, финансовые и технические, — доступные для достижения этой цели, а также ограничения на эти ресурсы. Затем менеджер делит проблему на ряд отдельных компонентов и назначает каждую из них опытному специалисту. Например, производитель посудомоечной машины может провести исследование рынка, показывающее, что клиенты все больше придают большое значение низкому потреблению воды и бесшумной работе.В ответ компания поставит строгие цели по снижению расхода воды и шума в своих продуктах следующего поколения. Затем руководитель разработки продукта назначит различные элементы проблемы проектирования экспертам в области материалов, химии, промышленного дизайна, акустики и других соответствующих дисциплин. Решение в конечном итоге получается путем объединения всех компонентов в некоторой оптимальной комбинации. Все усилия по разработке рассматриваются как единый проект, который необходимо завершить как можно быстрее и эффективнее.

Но не вся деятельность, связанная с разработкой продукта, может быть размещена в такой жестко структурированной аналитической структуре. Например, часто покупатель на самом деле не знает, чего он хочет или что ему нужно — как это происходит сегодня во всем, от электронной коммерции до биотехнологий и домашних развлечений. В самом деле, зачастую правильнее думать о клиенте, как будто у него вообще нет уже существующих потребностей. Вместо этого эти потребности возникают в результате серии взаимодействий или бесед, в ходе которых покупатель и дизайнер вместе узнают что-то о жизни покупателя и о том, как новый продукт может в нее вписаться.Характеристики продукта проявляются таким же образом — через постоянные компромиссы между клиентом и компанией, а также между различными членами группы разработки продукта, включая производство и маркетинг. С самого начала ничего не фиксируется: ни потребности клиента, ни сам продукт, ни даже компоненты продукта или элементы производственной системы.

Менеджер интерпретирующей организации должен действовать как лидер джазовой комбо.

Когда существует такая высокая степень неопределенности, усилия по разработке лучше понимать как открытый процесс , а не как проект, в котором решается конкретная проблема.Роль проектной организации заключается не столько в анализе или решении проблем, сколько в том, что интерпретирует новую ситуацию — выслушивает и разговаривает с клиентами и техническими экспертами и определяет новые возможности, которые открываются в результате этих взаимодействий. Интерпретация, как и изобретение, — процесс в высшей степени творческий. Чтобы поощрять и использовать этот творческий потенциал, менеджер интерпретирующей организации должен действовать не столько как инженер, сколько как лидер джазовой комбо.Необходимо объединить различные компоненты — музыкантов, инструменты, соло, темы, темп, аудиторию, — но их роли и их отношения постоянно меняются. Цель состоит не в достижении фиксированной и окончательной формы, а в том, чтобы направить работу таким образом, чтобы как повлиять, так и удовлетворить ожидания слушателя — клиента. Менеджер-интерпретатор, в отличие от менеджера-аналитика, считает двусмысленность и импровизацию важными для инноваций. Она ищет открытия, а не концовки. (См. Вставку «Взгляд через интерпретирующую линзу».”)

Многие из лучших примеров интерпретирующего управления при разработке продукта можно найти в индустрии модной одежды, где вкусы клиентов всегда меняются. Хотя дизайн одежды включает в себя четко определенные проекты — в конце концов, одежда должна создаваться в строгие сезонные сроки — эти проекты не составляют сущности усилий по разработке. Ядро моды — это процесс, посредством которого развивается представление о моде. Мода — это не «проблема», которую «решают» в ходе отдельного проекта.Скорее, чувство модности возникает из серии разговоров между модельерами, покупателями одежды, ключевыми клиентами, производителями одежды и модными писателями. У разговоров нет ни начала, ни конца. На вопрос, что модно, нет окончательного ответа. Напротив, вся идея состоит в том, что ответ постоянно меняется. Новые творения — то есть новые одежды — возникают постоянно, вытянутые из разворачивающегося, неограниченного процесса. Без этого процесса не могло бы быть отдельных проектов.

Беседы Леви

Levi Strauss & Company — одна из самых быстрорастущих модных компаний последних лет. По иронии судьбы, за первое столетие своего существования Levi’s вообще никогда не считал себя модной компанией. Ее продукт — рабочие брюки из денима — все в одном стиле — был товаром. Фактически, джинсы Levi’s можно считать прототипом массового потребления в Соединенных Штатах, моделью T швейной промышленности. Хотя производство одежды всегда было трудно механизировать, крой и пошив джинсов были настолько близки к производству на конвейере, насколько это возможно в производстве верхней одежды.

Но джинсовый бизнес резко изменился в конце 1970-х, когда мода внезапно стала играть центральную роль. Дорогие дизайнерские джинсы получили распространение во множестве стилей. Джинсовая одежда стала неотъемлемой частью не только работы, но и ночной жизни. Увидев возможность продавать свою продукцию с гораздо более высокой прибылью, Levi’s с большим успехом воспользовалась этой тенденцией. В последующие годы компания превратилась в настоящего лидера моды, расширившись от своей традиционной линии джинсов до очень успешной линии повседневной одежды Dockers и новой линии классических брюк Slates.Компания Levi’s, умеющая предвидеть эволюцию стиля и управлять ею, за десять лет подряд зафиксировала рекордные продажи в период с 1986 по 1996 год, когда ее доходы выросли с 2,7 до 7,1 млрд долларов. В последние месяцы, в ответ на снижение спроса на одежду, Levi’s предприняла активные действия, чтобы еще больше сосредоточить свое внимание на модной сфере своего бизнеса.

Превратившись из производителя товаров в модную компанию, Levi’s вложила значительные средства в разработку продукции. Несколько раз в год компания готовит новые коллекции для своих основных продуктовых линеек.Он рассматривает эти коллекции как V-образную модель мерчендайзинга. В задней части магазина — стандартные, многолетние предметы — основа коллекции, которая приносит большую часть дохода. Эти элементы мало меняются из года в год. В самом начале магазина — новинки, только что представленные в коллекции, нацеленные на модных потребителей и часто привязанные к определенному сезону. В середине представлены предметы, представленные в более ранних коллекциях, которые хорошо продавались, но еще не заняли места в постоянной коллекции компании.Товары перемещаются из передней части магазина в заднюю в течение своего жизненного цикла, и их можно исключить из коллекции в любое время.

Во многих отношениях метод Levi’s подготовки своих коллекций соответствует аналитическому способу разработки продукта. Усилия разделены на несколько этапов. Есть определенные даты начала и окончания, а также есть «ворота», через которые коллекция должна пройти по мере продвижения к рынку. После того, как дизайн был представлен и какое-то время пролежал на полках магазинов, его судьбу можно предсказать довольно точно, а решения по нему можно структурировать аналитически на основе достоверных данных.

Однако для модных вещей в передней части магазина аналитический подход не работает. Просто слишком много неуверенности в модных тенденциях, реакциях потребителей и даже производственных возможностях. Levi’s управляет генерацией этих идей новых продуктов совсем иначе, чем то, как он управляет коллекцией в целом. Он подчеркивает важность интерпретации потребностей клиентов и производственных возможностей, а не просто их анализа.

В своей джинсовой линии Levi’s ищет инновационные продукты в двух разных направлениях.Один направлен на потребителя. Другой касается процесса отделки, который в значительной степени определяет внешний вид одежды. Работая как с потребителем, так и с процессом отделки, руководитель дизайна играет важную управленческую роль, для которой нет терминов в аналитической лексике. Один из способов думать об этой роли — это руководить ходом разговора.

Для Леви идея разговора с потребителем — это больше, чем просто метафора. Компания делит рынок на возрастные сегменты и назначает на каждый сегмент дизайнера.Дизайнера поощряют погрузиться в культуру сегмента, чтобы жить жизнью его участников. Она ходит за покупками в магазины, где они делают покупки, ест в их ресторанах, танцует в их клубах, слушает их радиостанции, читает их журналы — все в попытке определить новые тенденции. Разговор распространяется на саму компанию посредством встреч, на которых дизайнеры обсуждают то, что они видели и что, по их мнению, это означает, сравнивая изменения в образе жизни разных поколений.

Levi’s — эффективный слушатель, но это ни в коем случае не просто слушатель. Скорее, он стремится быть активным участником разговора. Возьмем, к примеру, мешковатые джинсы — модную тенденцию, которая возникла в молодежной культуре центральной части города, где она стала визитной карточкой рэп-исполнителей и их поклонников. На раннем этапе Леви пришел к выводу, что эта тенденция распространится на общую культуру, поскольку популярность самой рэп-музыки росла, и компания вкладывала значительные средства в дизайн, основанный на этой тенденции. Но рынок начал выравниваться намного раньше, чем предполагала компания.Тогда Levi’s развернул интенсивную рекламную кампанию на тему рэпа. Кампании удалось вызвать вторую, более крупную волну спроса на новую моду, особенно среди подростков из пригородов. Levi’s создал моду на мешковатые джинсы? Не совсем. Менеджеры компании не понимали, почему рекламная кампания сработала, и отнюдь не считали ее успех предопределенным. Однако можно сказать наверняка, что реклама Levi’s сама по себе была такой же частью молодежной культуры, как и рэп, с которым изначально ассоциировались мешковатые джинсы.Аналитическому менеджеру успех Леви показался бы продуктом таинственной химии, неуправляемой цепочки случайных событий. Но дело в том, что Levi’s, следуя открытой, неструктурированной форме интерпретирующего управления, спровоцировал и направил эту цепочку событий для создания выигрышного продукта.

Levi’s стремится быть активным участником разговоров с потребителями джинсов.

Еще одним источником инноваций для джинсов Levi’s является процесс отделки.Поскольку современная мода на джинсы находится под сильным влиянием способности производителя воспроизводить внешний вид бывшей в употреблении одежды, отделка занимает центральное место в разработке продукта. Основная технология отделки проста: одежду стирают, чтобы смягчить ее ткань и текстуру, изменить ее посадку и изменить ее цвет — и все это способами, которые нелегко получить с помощью химикатов и красителей. Кроме того, готовую одежду обычно стирают путем стирки с камнями или пемзой, щеткой или пескоструйной обработкой, чтобы получить линии и складки на использованной одежде.На процесс отделки уходит до 80% срока службы одежды.

Поскольку отделка — наука неточная, своевременная доставка джинсов с желаемыми характеристиками в розничные магазины требует тесного и постоянного сотрудничества между дизайнерами и производителями одежды, текстильными фабриками, которые поставляют джинсовую ткань, прачечными, которые выполняют отделку, и механические цеха, которые производят оборудование для прачечных. Постоянно экспериментируют с новыми техниками как для создания новых эффектов, так и для воспроизведения эффектов, уже достигнутых другими способами.Внедрение новых технологий привело к каскаду изменений в сотрудничающих отраслях. Джинсовая ткань была переработана, чтобы противостоять сильному истиранию. Промышленные стиральные машины были модернизированы, чтобы противостоять ударам камней и пемзы, и они были оснащены компьютерными средствами управления, чтобы приспособиться к различным видам камней. Комбинация изменений в тканях, методах и оборудовании может сама по себе производить новые и неожиданные эффекты, ведущие к дальнейшим открытиям, дальнейшим экспериментам и дальнейшим изменениям.

Там, где так много всего зависит от случайностей, строго аналитический подход к управлению был бы контрпродуктивным. Упор аналитика на закрытие может заморозить процесс, прервав непрерывный поток открытий, ведущих к новым скачкам в моде. Неудивительно, что Levi’s использует такой же разговорный подход к работе с отделочниками, как и к изучению клиентов. Особенно ключевую роль в этом процессе сыграли одна из внешних прачечных компании, American Garment Finishers из Эль-Пасо, штат Техас, и ее президент Клод Бланкет.Бланкет сочетает в себе формальное техническое образование — он получил образование инженера-химика — с сильным интуитивным чутьем в моде и дизайне. Ему широко приписывают исключительное суждение о конкурентоспособности новых эффектов, достигнутых в процессе отделки. Более того, он является живым примером интерпретирующего менеджера.

За прошедшие годы Blankiet создал обширную сеть контактов в джинсовой промышленности в Азии, Европе и США, что помогает ему оставаться в курсе технических достижений.Он много путешествует, посещая другие прачечные, а также производителей стиральных машин, тканей и швейных фабрик, чтобы обмениваться торговыми уловками. Собирая опыт других, он расширяет свой собственный репертуар техник для создания или воспроизведения желаемых эффектов; он также продвигает вперед всю отрасль отделки.

Levi’s начала полагаться на Blankiet в плане укрепления связи между своими прачечными и лабораториями, чему препятствовали традиции соперничества и конкуренции.Хотя эти предприятия регулярно сталкиваются с аналогичными техническими проблемами, они мало что делились информацией. Чтобы гарантировать, что популярная одежда может производиться в больших количествах, Levi’s хочет улучшить способность прачечных воспроизводить эффекты, созданные в других прачечных. С аналитической точки зрения задача Blankiet состоит в том, чтобы разработать техническое решение проблемы достижения каждой желаемой новой отделки, а затем стандартизировать знания и процедуры во всей сети прачечных.Но собственное понимание Бланкетом своей роли больше согласуется с интерпретационной точкой зрения. Поскольку технология отделки по-прежнему остается в высшей степени эмпирической, без прочной теоретической базы, новые эффекты часто достигаются непреднамеренно. Бланкет считает себя переводчиком, который провоцирует и переводит самые разные разговоры в прачечных. Помогая Levi’s улучшить взаимодействие между прачечными, он лично стремится не устранять различия в отделке, а использовать эти вариации как постоянный источник новых идей и идей.

В последнее время джинсы Levi’s, кажется, потеряли ступеньку на сцене уличной моды. Компания не спешила использовать стиль широких джинсов, последнюю модную тенденцию, а молодые потребители уходили от бренда в пользу других мерчандайзеров, ориентированных на моду. Почему Levi’s пропустил зарождающуюся тенденцию? Одна из причин может заключаться в том, что его быстрорастущее подразделение модных джинсов стало более структурированным и формальным и утратило часть своей прежней гибкости и восприимчивости к новым модным идеям.Сейчас компания пытается воссоздать то, что было потеряно. Он создает еще одно небольшое модное подразделение и предпринимает шаги для возобновления потока модных идей, который связывает компанию с улицей, ее отделочными работниками и остальным миром. По сути, Levi’s стремится вновь ввести интерпретирующий аспект менеджмента, который так важен для успеха бизнеса, ориентированного на моду.

За гранью моды

Конечно, модная одежда вряд ли является типичной отраслью, но многие ее характеристики теперь воспроизводятся в других, очень разных отраслях.Например, во многих секторах потребительских товаров и услуг менеджеры борются с непредсказуемыми изменениями потребностей клиентов и непредвиденными изменениями в технологиях, которые требуют постоянного потока новых и различных продуктов. Даже Энди Гроув, генеральный директор архетипической аналитической компании Intel, чья деятельность по разработке продуктов связана с огромными проектными проектами, в которых тысячи людей стремятся в сжатые сроки вывести на рынок чипы последнего поколения, признал «глубоко укоренившееся убеждение. что наш бизнес имеет некоторые характеристики индустрии моды.Чтобы оставаться на вершине, всегда нужно придумывать что-то интересное и новое ». Независимо от того, в какой отрасли компания конкурирует, чем больше она подвержена меняющимся вкусам и технологиям, тем выше риск полностью полагаться на аналитический стиль управления.

Потребность в интерпретационном подходе обычно особенно высока на рынках или в отраслях, которые все еще находятся на стадии становления. Хорошим недавним примером является индустрия сотовых телефонов. Вначале рынок сотовых телефонов не был определен.Невозможно было предсказать даже роль, которую сыграет технология. Был ли сотовый телефон игрушкой или настоящей альтернативой традиционным проводным системам? Было ли это автомобильное радио или портативное портативное устройство? Будет ли спрос на услугу ограничен несколькими узкими сегментами или он будет универсальным? Природа сотовой системы, различные компоненты инфраструктуры, используемые технологии, предоставляемые функции, характер конкуренции, экономика бизнеса — все было неясно.

Компании, которые стали доминировать в сотовой отрасли, изначально управляли своими сотовыми подразделениями, используя подход, основанный на интерпретации. AT&T разместила свои сотовые операции в Bell Labs, что способствовало созданию атмосферы неограниченных экспериментов и открытий. Motorola организовала свои первоначальные усилия вокруг ядра инженеров, которые действовали как гибкая специальная команда, привлекала других членов организации по мере необходимости и напрямую беседовала с клиентами об их потребностях и желаемых характеристиках продукта.В сотовом подразделении Matsushita не было четких функциональных границ, что способствовало общению между подразделениями, занимающимися разработкой продуктов, и производственными подразделениями. Сотовый бизнес Nokia начинался как весьма предпринимательская деятельность с неформальными процедурами проектирования. Продавцы общались напрямую с командой разработчиков продукта, часто в последнюю минуту вносили изменения в спецификации продукта в ответ на запросы клиентов.

Как только рынок начал стабилизироваться в середине и конце 1980-х, каждая из этих компаний начала реорганизацию своего сотового подразделения, вводя гораздо более формальные структуры с гораздо более аналитическими управленческими подходами.Наиболее драматичным был этот переход в AT&T и Matsushita. AT&T переместила операции сотовой связи из Bell Labs, основав отдельное бизнес-подразделение Network Wireless Systems, возглавляемое опытными менеджерами из других операционных подразделений. Он также представил формальный пятиэтапный процесс разработки продукта, основанный на модели, используемой во всей компании. Matsushita привлекла менеджера из своего телевизионного подразделения для наблюдения за сотовым бизнесом и установила четко определенную точку перехода между разработкой и производством, организовав аналитический обзор, чтобы убедиться, что продукт готов к массовому производству.Motorola и Nokia также приняли более аналитический подход, но они не отказались от интерпретативной точки зрения полностью. Motorola ограничила доступ клиентов к группе разработчиков, назначив группу менеджеров проектов в качестве контактных лиц, но эти менеджеры проектов продолжали играть интерпретирующую роль в общении между разработчиками и клиентами. Nokia ввела формальный процесс разработки продукта с четко определенными этапами, отмеченными аналитическими обзорами, но по-прежнему поощряла межфункциональные обсуждения на протяжении всего процесса.

Когда эти компании начали переход от интерпретирующего к аналитическому подходу, они разделяли убеждение, что сотовый бизнес стабилизируется, а потребности клиентов и характеристики продуктов становятся все более четко определяемыми. Оглядываясь назад, мы видим, что их предположение было неверным. Сотовый бизнес вступил в новый период радикальной неопределенности. Ряд технологических, нормативных и конкурентных разработок — внедрение услуг персональной связи, растущая коммуникационная мощь персональных цифровых помощников и пейджеров, расширение ассортимента беспроводных телефонов, развитие спутниковых систем — сблизились таким образом, что не могли ‘ Это предсказуемо, что снова ставит под сомнение окончательную роль, которую будет играть традиционная сотовая связь.Может оказаться, что четыре ведущих конкурента, особенно AT&T и Matsushita, слишком быстро отошли от своего первоначального подхода к менеджменту.

Использование чисто аналитического подхода по мере созревания рынка — обычное дело, но не всегда правильно.

Инстинкт, который демонстрируют сотовые конкуренты, — переходить к аналитическому подходу по мере созревания рынка — является обычным. В конце концов, по мере того, как бизнес становится больше и сложнее, его эффективность зависит от создания четко определенных операционных процессов и формальных структур управления.Сильные аналитические навыки и умение решать проблемы становятся все более важными для эффективного управления. Тем не менее, по мере того как радикальная неопределенность становится все более распространенной чертой деловой среды — как это произошло в сотовом бизнесе — ограничения аналитической модели строго будут становиться все более изнурительными. Наиболее успешные менеджеры поймут оба подхода, видя в них взаимодополняющие, а не антагонистические, и смогут найти разумный баланс между ними.

Другой взгляд

Немногие менеджеры сегодня способны придерживаться такого взвешенного взгляда. Поскольку аналитический подход настолько силен, а его рутины так глубоко укоренились в управленческой практике, большинство менеджеров просто не понимают возможности использования другого подхода. Даже в модной Levi’s один старший менеджер сказал нам, что с нетерпением ждет того дня, когда в устных беседах между специалистами по отделке джинсовой ткани больше не будет необходимости.Он надеялся привнести больше научных знаний в процесс отделки, обучить дизайнеров соответствующим техническим дисциплинам, чтобы они могли быстро разрабатывать и стандартизировать новые отделки. Он хотел, чтобы его дизайнеры работали «научно — так, как они это делают в биотехнологии».

Интересно, однако, что разработка продуктов в биотехнологической отрасли не всегда является «научной» в том смысле, в котором это понятие использовал менеджер Levi’s. Более того, иногда она очень напоминает модель разработки продукта Леви.Chiron Corporation, ведущая биотехнологическая компания со штаб-квартирой прямо напротив залива Сан-Франциско от Леви, является хорошим примером. Хотя Chiron использует аналитические структуры во многих сферах своего бизнеса, его главный исполнительный директор взял на себя роль интерпретатора, позиционируя себя и свою компанию в центре обширной сети университетских и корпоративных исследователей. Его стратегия заключалась в том, чтобы привлечь ученых из всех частей биотехнологического сообщества к постоянному обмену информацией с сотрудниками его компании.Чтобы занять позицию центрального узла в исследовательском сообществе, Chiron часто приходилось делиться собственной информацией о развивающихся технологиях и коммерческих приложениях, ожидая, что его собеседники поделятся своей собственной информацией. Внешние исследователи теперь обычно ищут исследователей компании для обсуждения новых открытий и получения совета по новым техническим проблемам — модель коммуникации, которую компания рассматривает как один из своих основных стратегических активов.

Подход Хирона отражает то, как Клод Бланкет привлекает новых членов в свою сеть прачечных.Когда Бланкет обнаруживает технические проблемы во время посещения внешних прачечных, он предлагает нежелательные решения в надежде, что прачечная ответит взаимностью, поделившись собственными техническими секретами. Его обмены, как и обмены исследователями Хирона, можно рассматривать с аналитической точки зрения как транзакции, в которых продается информация более или менее равной ценности. Но с интерпретационной точки зрения их можно рассматривать как вводный гамбит в продолжающемся разговоре.

Идея о том, что одно и то же действие может быть одновременно аналитическим и интерпретирующим, может сначала показаться нелогичной.Но точно так же, как современная физика учит нас думать о свете как о частицах и как о волнах, так и на бизнес-организацию можно смотреть с аналитической или интерпретационной точки зрения. Одна точка зрения может быть более полезной в определенных обстоятельствах — например, по мере увеличения неопределенности акцент на интерпретации должен расти, — но одновременное использование обеих линз позволит менеджерам глубже понять их проблемы, открывая новые возможности для действий.

Рассмотрим, например, понятие основной компетенции.Когда компания намеревается определить, что у нее получается лучше всего, она обычно использует итеративный подход, циклически переключаясь между тем, что может сделать с учетом имеющихся ресурсов, и тем, что может сделать с учетом возможностей, представленных на рынке. Этот возвратно-поступательный процесс, по сути интерпретирующий по своей природе, почти всегда плодотворен, раскрывая как новые возможности, так и новые ограничения. Однако слишком часто компании спешат завершить процесс: «Это наши основные возможности, и это продукты, которые мы будем производить, и это процессы, которые мы будем использовать для их производства.Потребность аналитика в закрытии прекращает поиск знаний интерпретатором. Риск состоит в том, что в непредсказуемой среде такое закрытие может иметь катастрофические последствия. В итоге компания может очень хорошо выполнять свою работу, производя продукцию, которую никто не хочет покупать.

Менеджеры по интерпретации, напротив, постоянно сомневаются в границах основной компетенции своей компании, а иногда даже намеренно выходят за эти границы. Например, несколько компаний-производителей, которые мы изучили — Matsushita в области сотовых телефонов, Levi’s в области модной одежды, Oticon в области медицинских устройств, — имеют небольшие розничные подразделения.Эти подразделения, вероятно, нерентабельны и, безусловно, лежат за пределами основных сфер компетенции их компаний. Но они обеспечивают прямой доступ к потребителю, позволяя компаниям проверять идеи новых продуктов и собирать нефильтрованную информацию, которую не могут предоставить независимые розничные торговцы. Существование этих торговых точек не может быть оправдано аналитическим подходом, который компании используют для оценки своих обычных каналов оптовой и розничной торговли. Их можно понять только в рамках интерпретации.

К новому словарю

Интерпретативный менеджмент подразумевает совершенно новый взгляд на работу руководителей предприятий. Менеджеры по интерпретации, такие как генеральный директор Chiron, выявляют и объединяют людей внутри и за пределами компании, которым есть что сказать друг другу. Другими словами, они определяют, кто с кем должен разговаривать. Они также играют активную роль в влиянии на то, о чем люди говорят, выделяя, например, области или опыт, которые у людей есть общего.Действуя во многом как ведущие вечеринки, они вводят новых людей в группы, где разговор, кажется, затухает, вмешиваются, чтобы предложить новую тему, когда люди, кажется, не могут обнаружить, что у них общего, разбивают группы, которые стремятся к неприятному спору и направляют разговор в общее русло, не создавая видимости (или желания) диктовать результат. (См. Вставку «Работа интерпретации».)

Любой, кто устраивал вечеринку, знает, что овладеть этими навыками сложно.Действительно, для большинства менеджеров интерпретативный подход остается совершенно чуждым понятием. Он не преподается как отдельная дисциплина в бизнес-школах, он не является частью большинства программ подготовки руководителей, и существует несколько доступных примеров для подражания. До сих пор у нас даже не было словаря, чтобы говорить об интерпретативном подходе. В результате руководители часто подходят к важным задачам с закрытыми глазами, не признавая даже возможности альтернативы аналитическому подходу. Проблемы, которые с большей пользой можно было бы рассматривать как открытые процессы, в которых несколько возможностей могут сосуществовать и противопоставляться друг другу, возвращаются в аналитическую форму, где упор делается на прояснение, на выяснение вещей, на устранение лишних, неоднозначное и неизвестное.Опасность состоит в том, что стремление к прояснению часто приводит к овеществлению инсайта, к преждевременному замораживанию идей — фактически к устранению тех самых условий, которые необходимы для процветания творчества. Очищая свои организации от неоднозначного, мы рискуем потерять представление о том, что возможно.

Очищая свою организацию от неоднозначного, мы рискуем потерять представление о том, что возможно.

Это не тот риск, который сегодня беспокоит большинство менеджеров.На самом деле, менеджеры опасаются паралича нерешительности, опасности того, что , а не определится с курсом действий, больше, чем исключение вариантов. Они прекрасно понимают, что организации нужно закрывать, иначе ничего не получится. Они пытаются структурировать проекты, которые могут дать оптимальные решения перед лицом потенциально огромной неопределенности. И для этого у них есть очень хорошо развитый аналитический аппарат. Но чего им не хватает — и того, что предлагает интерпретативный подход, — так это способа продолжать движение вперед без закрытия , структуры, которая видит в двусмысленности семена не паралича, а возможностей.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 года.

Что это такое и примеры — Zippia

Управленческие роли существуют в каждой компании в разных отраслях, но что на самом деле означает быть менеджером? Хотя конкретные обязанности менеджеров могут меняться в зависимости от области их карьеры и опыта, у лучших менеджеров есть несколько общих навыков и качеств.

Одним из главных преимуществ карьеры в менеджменте является то, что менеджеры нужны всегда.Каждой компании нужны эффективные менеджеры для бесперебойной работы и достижения своих целей, поэтому всегда будет возможность найти должность, соответствующую вашим навыкам.

Это также очень гибкая должность с рабочими местами, доступными во всех отраслях, в любой рабочей среде, требующей различных навыков. Вы можете найти способы проявить свои лучшие навыки и сильные стороны на различных руководящих должностях, поскольку это не универсальный титул.

Итак, имея все возможности управления, как вы можете узнать, подходит ли вам карьера на руководящей должности? Мы собираемся взглянуть на типичные описания должностей и навыков, которыми обладают менеджеры, чтобы вы могли сами судить, хотите ли вы следовать этому пути.

Что такое менеджмент?

У всех свое определение менеджмента, но большинство определяют его как позицию лидера, которая дает сильные организационные навыки для согласования сотрудников, финансов и ресурсов для достижения поставленных целей. Хорошее управление требует сильных организационных навыков, навыков планирования, общения и лидерства, независимо от того, чем вы занимаетесь.

Некоторые люди считают менеджмент наукой, когда эффективные менеджеры следуют определенным методам или протоколам. Другие думают, что каждый менеджер может использовать свои навыки и стиль для решения проблем — это скорее искусство.

Независимо от того, какой подход вы выберете, менеджеры умеют координировать людей и усилия для достижения целей. Это могут быть краткосрочные цели, например достижение ежемесячных продаж, или что-то более долгосрочное, например внедрение нового рабочего процесса.

Менеджмент также может означать должность в структуре руководства компании. В этих случаях руководящие должности в меньшей степени ориентированы на общие навыки, перечисленные выше, а вместо этого являются просто термином для должности среднего уровня в компании. Часто навыки могут совпадать, но это не обязательно.

Пять основных операций менеджера

У менеджеров много обязанностей, но они, как правило, попадают в одну из пяти категорий. Вот что вы можете ожидать от менеджера.

1. Постановка цели. Это важно, потому что большая часть работы менеджера вращается вокруг этих целей. Менеджеры отвечают за координацию усилий для достижения цели, поэтому они должны знать, какова эта цель, чтобы ее достичь. Эффективность менеджера зависит от того, насколько хорошо он достигает поставленных целей, поэтому выбирать реалистичные и действенные цели очень важно.

2. Организация. Для менеджера организация означает больше, чем просто соблюдение своих приоритетов. Поскольку они уравновешивают множество людей и задач одновременно, они должны отлично справляться с несколькими задачами.

   Они несут ответственность за успех каждого, поэтому это означает правильное делегирование задач, обеспечение единодушия всех и контроль всех.

3. Управление командой. Менеджеры должны уметь обращаться с людьми и руководить командами.Если вас считают человеком, который хорошо работает с другими, менеджмент может стать многообещающей карьерой. Менеджеры контролируют командную работу и разрешают периодические разногласия на рабочем месте. Навыки управления командой жизненно важны для обеспечения хороших результатов.

4. Отслеживание целей. Цели имеют решающее значение для измерения эффективности менеджера и его команды, поэтому необходимо знать, как измерять и отслеживать успех. Умение устанавливать и измерять ключевые показатели эффективности (KPI) — это навык, которым обладает каждый хороший менеджер.

5. Лидерские навыки. Менеджеры работают в тесном сотрудничестве со всеми людьми, и им нужно знать, как обучать и помогать развивать навыки каждого сотрудника. В конечном итоге менеджеры хотят помочь людям учиться и продвигаться по иерархической лестнице, поэтому наличие хороших лидерских навыков, вдохновляющих коллег, имеет решающее значение.

Концепции управления

Когда вы просматриваете описания вакансий для менеджеров, некоторые навыки всплывают постоянно, независимо от отрасли.Вот несколько примеров типичных обязанностей и качеств, которые компании ищут в менеджере:

• Руководящие команды для достижения заранее определенных или определенных менеджером целей и задач

• Коучинг и прямые подчиненные

• Навыки тимбилдинга

• Межфункциональная или межведомственная работа

• Четкое сообщение о целях и прогрессе

• Наем новых членов команды

• Отчетность по KPI

• Группы поддержки

• Создание безопасного рабочего места с соблюдением нормативных требований

• Достижение финансовых целей или руководство проектами в рамках финансовых ограничений

• Создание возможностей карьерного роста

• Обучение новых сотрудников

• Планирование и распределение ресурсов

Стили управления

Стилей управления столько же, сколько и менеджеров.Все подходят к управлению по-разному, но существует несколько широких классификаций стилей управления. Независимо от того, какой стиль вы используете, вы можете отточить свои навыки и методы, чтобы стать эффективным менеджером. Вот несколько общих стилей управления.

• Директива. Этот стиль управления основан на наличии четкого лидера и строгой иерархии внутри команды. Директивные менеджеры сосредотачиваются на результатах и ​​результатах, следя за тем, чтобы их группа соблюдала более строгие сроки и четкие цели.Билл Гейтс — прекрасный тому пример. У него было ясное видение, и он руководил своей командой, используя этот стиль.

• Коучинг. Как следует из названия, все лидеры коучинга заботятся о своих людях. Они знают сильные и слабые стороны своей команды и возможности для роста. Менеджеры по коучингу стараются извлечь максимум из своей команды, играя на всех способностях и развивая таланты своих сотрудников. Менеджеры, которые отдают предпочтение этому стилю, обычно отлично умеют ставить четкие цели, создавать позитивную среду и мотивировать на достижение результатов.

• Бюрократический. Этим лидерам нравится работать в четко определенных ролях. Бюрократические менеджеры пользуются пристальным контролем, четко определенными обязанностями и точными процессами и рабочими процессами. Часто бюрократический менеджмент встречается в отраслях, которые должны соблюдать множество нормативных требований, таких как здравоохранение или правительство.

• Слуга лидерства. Лидеры-слуги — относительно новая концепция. Эти менеджеры ставят своих людей на первое место и работают, чтобы поддержать свои команды.Служебные менеджеры создают профессионально и лично полезную рабочую среду, чтобы получить от всех лучшую работу. Люди с сильными навыками межличностного общения и сострадательным характером, как правило, становятся менеджерами-слугами.

• Вдохновляющая. Если вы хотите поставить цель и не заботитесь о том, как люди ее добиваются, вы можете быть вдохновляющим или дальновидным лидером. Обычно менеджеры, которым нравится этот стиль, оказывают большую поддержку и помогают людям понять, как достичь цели, но они не навязывают решение или процесс своей команде.

Три уровня управления

В зависимости от размера компании она может иметь до трех различных уровней управления. Иерархия связана не столько с навыками, сколько с опытом и обязанностями. Начав с руководящей должности, вы можете подняться до высших управленческих уровней.

• Исполнительный уровень. Во главе всех компаний стоят руководители или старшие менеджеры. Эти люди несут ответственность за постановку целей всей компании и надзор за небольшими командами, которые работают над ними.Это высшее звено компании, в которое входят высшие руководящие должности, такие как президент, вице-президент, генеральный директор, финансовый директор и другие высокопоставленные должности.

• Средний уровень. Далее, у вас есть менеджеры среднего звена, которые работают под руководством руководителей, но по-прежнему контролируют свои отделы или команды. Людям среднего звена необходимо сбалансировать цели, которые ставят перед ними их руководители (высшие руководители), одновременно удовлетворяя потребности подчиненных им команд и сообщая об усилиях в масштабах всей компании.

• Низкий уровень. Эти менеджеры больше сосредоточены на повседневных задачах и управлении небольшими командами для достижения целей менеджеров среднего и высшего звена. Обычно низкоуровневые управленческие должности имеют самый прямой контакт со своими командами и работают над тем, чтобы все координировали свои действия и работали над достижением одних и тех же целей.

Советы, как быть хорошим менеджером

Неважно, на каком уровне управления вы находитесь или какой у вас стиль управления, есть несколько ключевых вещей, которые помогут вам добиться успеха. Следуйте этим советам, чтобы максимально использовать возможности своей команды и добиваться правильных результатов:

• Будьте гибкими. Адаптация — отличный навык для менеджеров. Все работают по-разному, поэтому поиск способа совместить свой стиль работы или процесс с чьим-то другим обычно является ключом к управленческому успеху. Менеджеры должны хорошо идти на компромисс, поэтому гибкость — правильный способ управлять отношениями со всеми людьми.

• Найдите баланс. Поскольку все работают по-разному, вам необходимо сбалансировать свой стиль лидерства, чтобы поддерживать членов вашей команды.Вместо того, чтобы брать один стиль управления и следовать ему до буквы Т, попробуйте включить различные элементы нескольких стилей, чтобы удовлетворить всех.

• Доверьтесь своей команде. Менеджеру может быть трудно отказаться от контроля и позволить сотруднику подходить к проблеме или цели так, как вы не согласны, но важно позволить каждому делать то, что он хочет. Конечно, вам нужно найти компромисс, но не бойтесь позволить сотруднику сначала попробовать что-то свое.

• Встречайтесь регулярно. Было бы полезно, если бы вы узнали свою команду на профессиональном и личном уровне, а регулярные встречи — отличный способ сделать это. Таким образом вы построите прочные рабочие отношения со своими сотрудниками и улучшите сплоченность команды.

• Общайтесь. Лучшее, что вы можете делать как лидер, — это общаться. Незамедлительно сообщайте своей команде о любых изменениях или отзывах и четко говорите с ними. Это включает в себя ваше внешнее общение с сотрудниками и умение выслушивать их, когда они приносят вам проблемы или опасения.

• Знайте, когда нужно помочь. Иногда вам нужно вмешаться и помочь обучить члена команды. Это неплохо, и это не оскорбление для члена команды, но вам нужно знать, когда вмешаться и протянуть руку помощи, чтобы улучшить общие результаты.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Термины «лидерство» и «менеджмент» часто используются как синонимы.Хотя работа руководителей и менеджеров частично совпадает, есть и существенные различия.

В ходе основного обсуждения на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Кон и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились своим определением этих двух дисциплин.

Коэн сослалась на работу профессора ОБД Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».

«Лидерство, — писал он, — это создание позитивных, непостоянных изменений, включая создание видения, которое будет направлять это изменение — стратегии — расширение прав и возможностей людей, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия, и создание коалиции. энергии и импульса, которые могут продвинуть это изменение вперед », — сказал Коэн.

Фуллер, который преподает онлайн-курс «Основы управления», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.

«Менеджмент сбивает с толку, вводит в заблуждение, немотивированно и неправильно направляет на достижение общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и побуждает людей вести себя так, как они делают, а также способность привлекать лучших из них с определенной целью.”

Посмотрите полное обсуждение основного доклада между Нэнси Коэн и Джо Фуллером ниже:

Просмотр видео

Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые контрасты. Вот три различия между лидерством и менеджментом.

Чем лидерство отличается от менеджмента?

1. Процесс и видение

Эффективное лидерство основано на видении, которое должно направлять изменения.

В то время как менеджеры стремятся достичь целей организации за счет внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и укомплектование персоналом, лидеры более склонны думать наперед и использовать возможности.

«Я думаю, что менеджмент работает с другими людьми, чтобы обеспечить выполнение поставленных организацией целей», — говорит декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления». «Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей.Лидерство — это разработка того, какими должны быть цели. Это больше связано с движением перемен «.

2. Организация против выравнивания

В книге On Becoming a Leader ученый Уоррен Беннис представляет список основных различий между менеджерами и лидерами, в том числе:

• Управляющий управляет; лидер вводит новшества
• Управляющий обслуживает; лидер развивается
• Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей

Менеджеры преследуют цели посредством скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются на этапах для достижения определенного результата.Например, они могут реализовать процесс принятия решений при проведении важного собрания или при разработке плана информирования об организационных изменениях.

Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласовать их и повлиять на них.

«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять набор индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».

Развивая личный стиль лидерства через саморефлексию и честную обратную связь, лидеры могут узнать, как расширить возможности своих сотрудников и вдохновить их как верить в важные организационные инициативы, так и в их реализации.

3. Позиция и качество

Название «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как упоминание кого-либо как «лидера» имеет более изменчивое значение.

«Менеджер — это титул.Это роль и набор обязанностей, — говорит тренер по лидерству Док Нортон в журнале Forbes . «Должность менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — лидеры, но эти два понятия не являются синонимами. Лидерство — это результат действия. Если вы действуете так, чтобы вдохновлять, воодушевлять или вовлекать других, вы лидер. Не имеет значения ваше звание или должность ».

Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Благодаря развитию эмоционального интеллекта и обучению тому, как влиять на других, профессионалы всех уровней могут улучшить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.

Как для опытных, так и для начинающих менеджеров наличие сильных лидерских навыков может не только привести к повышению производительности труда, но и улучшить знания о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.

Связано: Как быть эффективным лидером на любом этапе карьеры

Раскрытие лидерского потенциала

Лидерские навыки можно развить на любом этапе карьеры. Понимая характеристики эффективных лидеров и то, чем лидерство отличается от управления, вы можете разработать методы для обучения коллег, предоставления обратной связи и преодоления конкретных организационных проблем.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Как это работает и почему это дело каждого: Магретта, Джоан, Стоун, Нан: 9780743203197: Amazon.com: Книги

Что такое менеджмент

Предисловие

Когда все меняется, что остается прежним?

Любой хороший менеджер скажет вам, что работа с изменениями — одна из самых сложных обязанностей руководства.Конкуренция динамична даже среди некоммерческих организаций, и сфера деятельности организаций постоянно меняется. Потребности клиентов меняются. Без предупреждения появляются новые бизнес-модели и новые конкуренты. Старые технологии развиваются и создаются новые. Новое поколение занимает свое место в рабочей силе, принося с собой новые взгляды и ценности. Но основная задача менеджмента — создание ценности для клиентов, помогая людям быть более продуктивными и инновационными в общих усилиях — нисколько не изменилась.

Опытные лидеры, пережившие два или три десятилетия серьезных перемен, это понимают. Они пережили одно потрясение за другим и дожили до того, чтобы рассказать свою историю. Глобализация, Интернет, инновации на рынке капитала, социальные сети — каждое из них, когда оно появилось, ощущалось как сильное землетрясение, которое навсегда изменило бы бизнес-ландшафт. По мере того, как происходят подобные сдвиги, и когда вы вынуждены иметь с ними дело, может возникнуть ощущение, что вы переживаете что-то настолько радикально иное, что это делает устаревшим все, что вы делаете и знаете.

Некоторые книги по менеджменту подпитывают это чувство. Они преувеличивают аргументы в пользу перемен, при этом топят менеджеров пустым жаргоном и настаивают на том, что все старые правила бесполезны, хотя верно как раз обратное. В периоды великих перемен вам как никогда нужны проверенные временем основы, чтобы понять, что происходит вокруг вас.

Таким образом, эффективное реагирование на изменения требует четкого понимания того, что не меняется. Чтобы узнать, что на самом деле отличается, вы должны сначала узнать, что остается неизменным и почему.Вот о чем эта книга — непреходящие основы, идеи, выдержавшие испытание временем. Социальные сети, например, вполне могут заменить устоявшиеся каналы распространения и коммуникации, но фундаментальная потребность в привлечении клиентов и обслуживании их остается прежней. Если бы я писал эту книгу сегодня, я бы выбрал другие организации для иллюстрации этих идей — Zynga вместо eBay, Zara вместо Target, Zipcar вместо Enterprise. Меняются имена и меняется контекст, но основные идеи остаются прежними.

Организации, которые когда-то были очень успешными, часто терпят неудачу. Dell, Inc., является тому примером. Спустя почти три десятилетия прямая бизнес-модель Dell выдохлась. Но это не умаляет того факта, что он прекрасно иллюстрирует элементы хорошей бизнес-модели или что ее менеджерам удалось найти показатели эффективности, которые соответствовали и поддерживали ценность, которую они пытались создать, — важный урок для любой организации. У Dell больше нет конкурентного преимущества, которым она когда-то пользовалась, но это не отменяет концепций, которые иллюстрирует история Dell.Управление легче описать, чем сделать. Ошибки совершают даже выдающиеся компании. Хорошие стратегии могут быть долговечными, но не вечными. Все компании в этой книге передают вневременные принципы, идеи, которые не меняются, даже если меняются обстоятельства дела.

Менеджмент — это дисциплина. После освоения он поможет вам ориентироваться во внешних изменениях в бизнес-среде и в изменениях, происходящих внутри вашей организации. Я пойду еще дальше. Я считаю, что основные идеи никогда не были так актуальны и актуальны для такого количества людей, работающих как в частном, так и в государственном секторе, как сегодня.

Почему я так говорю? Рассмотрим эту оценку BusinessWeek, которая выбрала «Что такое менеджмент» как одну из лучших книг года, когда она впервые появилась: «В тот момент, когда многие разочарованы вопиющим корыстным интересом чрезвычайно высокооплачиваемых бизнес-лидеров, эта книга является неотложной задачей. позвоните, чтобы вернуться к основам. Это напоминает нам, почему дисциплина управления действительно так важна. Он отвергает представление о том, что простая причуда может иметь значение. . . . Это поможет лидерам лучше понять, в чем заключаются идеи, лежащие в основе хорошего управления.. . сильно изменили нашу экономику и нашу жизнь. Это мощный сигнал в наше разочаровывающее время ».

Во всяком случае, мы можем быть еще больше разочарованы и определенно более противоречивы по поводу управления сегодня. Вам не придется долго и упорно искать, чтобы найти откровенно эгоистичных и невероятно высокооплачиваемых руководителей бизнеса. В то же время вам не нужно далеко ходить, чтобы найти выдающихся лидеров бизнеса и социального сектора, которые сделали мир лучше.

Но мы должны не обращать внимания на этих знаменитых злодеев и героев, чтобы оценить дисциплину управления и процветание, которое оно создает.Это сложная работа, которую выполняют легионы менеджеров, известных только внутри своих организаций. Легко упустить из виду важность этой работы, но наш уровень жизни зависит от продуктивности и новаторства организаций всех размеров и направлений. Организации не возникают сами по себе. Управление делает это возможным. Хорошее управление делает их — и общество в целом — более процветающим.

В эти трудные для экономики времена нам нужно гораздо больше эффективных менеджеров, а также обновленное и более сбалансированное представление о самом менеджменте.Я надеюсь, что эта книга предлагает читателям именно это. В нем есть доля реализма в отношении того, что такое менеджмент, и некоторый идеализм в отношении того, чем оно может и должно быть. Прежде всего, это книга о том, почему и как важно управление.

Мифы управления: что люди ошибаются в том, чтобы быть боссом (бизнес-мифы): 9780749480233: Стерн, Стефан, Купер, Кэри: Книги

« Эта книга настолько правдива, настолько разумна и так резко написана, что мне жаль, что я не написал ее сам. Если бы каждый деловой человек прочитал ее, вся управленческая глупость исчезла бы. «- Люси Келлавей, Financial Times

» Если мы хотим повысить производительность экономики, то, что происходит внутри организаций, является ключевым. И лидерство, и менеджмент важны. Однако на протяжении десятилетий мы преклонялись перед лидерством (что приводило к чрезмерной оплате труда многих генеральных директоров) и недооценивали руководство. В этой блестящей книге Стефан Стерн и Кэри Купер развенчивают мифы, поощряющие плохие практики. Как утверждают авторы, открытое, скромное, инклюзивное, внимательное руководство и менеджмент имеют важное значение — и им можно научиться.Прочтите этот взломщик из книги! »- Вики Прайс, бывший объединенный руководитель экономической службы правительства Великобритании

« Я считаю себя достаточно искушенным и довольно тонким в своем мыслительном процессе. Поэтому я почти в ужасе от того, что не могу найти абсолютно ничего в Myths of Management , с чем я не согласен. Конечно, я мог бы сказать то или это немного по-другому, с акцентом в Ban на X вместо Y. Но, в конце концов, я покупаю игру. Вы можете не ставить 44 против 44 при оценке аргументов авторов, но я все же предлагаю гарантию.Вам будут предложены 44 вызова, и почти невозможно представить, что вы получите что-то, кроме заоблачной окупаемости инвестиций, прочитав и серьезно поразмыслив практически над каждой страницей книги. Бонус: читать тоже интересно. Я подозреваю, что вы, как и я, будете много раз посмеиваться над той степенью, в которой вы попали в одну из ловушек, которые выставляют Стефан Стерн и Кэри Купер »- Том Питерс, ведущий мировой гуру менеджмента

« Вопросы управления — но это неправильно.В этой книге два очень опытных наблюдателя умело разбирают распространенные заблуждения относительно теории и практики менеджмента. Их ясное мышление помогает нам понять, как хороший менеджмент может сделать организации более продуктивными и приносящими удовлетворение на рабочем месте. Это своевременная и провокационная книга, и она заслуживает широкого прочтения »- Роб Гоффи и Гарет Джонс, авторы книги« Почему должен кто-нибудь » Be Led By You?

«Сообщения о смерти руководства сильно преувеличены.Мы все еще делаем это — плохо — и нам все еще нужно лучше понимать, как это делать хорошо. Стерн и Купер эксгумировали и развенчали некоторые из самых смертоносных мифов, которые все еще преследуют корпоративные залы заседаний, и проделали потрясающую работу по выявлению жизненно важных способов выполнения по-настоящему тяжелой работы по управлению »- Маргарет Хеффернан, писатель, бизнес-лидер и консультант

« Стефан » и Кэри обобщили все глупые вещи, которые я видел, написанные об управлении, в одном месте, а затем разослали их как мифы, предоставив отличные идеи здравого смысла на простом английском языке, который мы можем понять.Для всех, кто хочет управлять — создавать условия для успеха других — это книга, которую необходимо прочитать »- Сэр Ян Чешир, председатель Debenhams и бывший генеральный директор Kingfisher PLC.

« Бизнес управления имеет решающее значение, но склонен к миф. В этой увлекательной книге Стерн и Купер проявят остроумие и смелость, чтобы показать, что нужно, чтобы выйти за рамки шумихи и стать проницательным — и, возможно, даже блестящим менеджером ». — Профессор Линда Граттон, Лондонская школа бизнеса

« Стерн и Купер написали замечательную книгу, чтобы напомнить нам об основной, непостижимой, сущности менеджмента.Проще говоря, речь идет о людях «. — Herminia Ibarra

«Я считаю себя достаточно искушенным, довольно тонким в своих мыслительных процессах. Поэтому я почти ужасаюсь, что не могу найти абсолютно ничего в Myths of Management , с которым я не согласен. Конечно, я мог бы сказать то или это немного иначе, с акцентом в запрете на X, а не на Y. Но в конце концов я куплюсь. Возможно, вы не пойдете 44 на 44 при оценке аргументов авторов, но я действительно даю гарантию.Вам будут предложены 44 вызова, и почти невозможно представить, что вы получите что-то, кроме заоблачной окупаемости инвестиций, прочитав и серьезно поразмыслив практически над каждой страницей книги. Бонус: читать тоже интересно. Я подозреваю, что вы, как и я, будете много раз посмеиваться над степенью, в которой вы попали в одну из ловушек, которые выставляют Стефан Стерн и Кэри Купер », Том Питерс, ведущий мировой гуру менеджмента

« Управление имеет значение — но его неправильно понимают.В этой книге два очень опытных наблюдателя умело разбирают распространенные заблуждения относительно теории и практики менеджмента. Их ясное мышление помогает нам понять, как хороший менеджмент может сделать организации более продуктивными и приносящими удовлетворение на рабочем месте. Это своевременная и провокационная книга — она ​​заслуживает широкого прочтения », Роб Гоффи и Гарет Джонс, авторы книги« Почему должен кто-нибудь » Be Led By You?

« Эта книга настолько правдива, так разумна и так резко написана, что мне жаль, что я не написал ее сам.Если его прочитает каждый деловой человек, вся управленческая глупость исчезнет. «, Люси Келлавей, Financial Times

» Если мы хотим повысить производительность экономики, то, что происходит внутри организаций, является ключевым. И лидерство, и менеджмент важны. Однако на протяжении десятилетий мы преклонялись перед лидерством (что приводило к чрезмерной оплате труда многих генеральных директоров) и недооценивали руководство. В этой блестящей книге Стефан Стерн и Кэри Купер развенчивают мифы, поощряющие плохие практики.Как утверждают авторы, открытое, скромное, инклюзивное, внимательное руководство и менеджмент имеют важное значение — и им можно научиться. Прочтите этот взломщик из книги! », Вики Прайс, бывший объединенный глава Экономической службы правительства Великобритании

« Стефан и Кэри обобщили все глупости, которые я видел, написанные об управлении, в одном месте, а затем разослали их как мифы предоставляя отличные идеи здравого смысла на простом английском языке, который мы можем понять. Для всех, кто хочет управлять — создавать условия для успеха других — это книга, которую необходимо прочитать », Сэр Ян Чешир, председатель Debenhams и бывший генеральный директор Kingfisher PLC.

« Стерн и Купер написали замечательную книгу, чтобы напомнить Мы понимаем основную, непостижимую сущность менеджмента.Проще говоря, речь идет о людях », Эрминия Ибарра

« Сообщения о смерти руководства сильно преувеличены. Мы все еще делаем это — плохо — и нам все еще нужно лучше понимать, как это делать хорошо. Стерн и Купер эксгумировали и развенчали некоторые из самых смертоносных мифов, которые все еще преследуют корпоративные советы директоров, и проделали потрясающую работу по определению жизненно важных способов выполнения по-настоящему тяжелой работы по управлению », Маргарет Хеффернан, писатель, бизнес-лидер и консультант

« бизнес управления имеет решающее значение, но он подвержен мифам.В этой увлекательной книге Стерн и Купер проявят остроумие и смелость, чтобы показать, что нужно, чтобы выйти за рамки шумихи и стать проницательным — и, возможно, даже блестящим менеджером », Профессор Линда Граттон, Лондонская школа бизнеса

Об авторе

Стефан Стерн пишет об управлении и лидерстве более двух десятилетий. Он работал в BBC, журнале Management Today и Financial Times, где с 2006 по 2010 год был обозревателем по вопросам менеджмента.Он продолжает писать для FT, The Guardian и других изданий. Он является приглашенным профессором практики управления в Cass Business School, Городской университет, Лондон. Он также является директором High Pay Center, аналитического центра, занимающегося проблемой максимальной оплаты труда.

Сэр Кэри Купер , CBE, является профессором организационной психологии и здоровья в честь 50-летия в Манчестерской школе бизнеса ALLIANCE. Он занимает пост президента CIPD, Британской академии менеджмента, RELATE и Института социального обеспечения.Он был признан самым влиятельным мыслителем в области управления персоналом журналом HR Magazine и является членом Американской академии менеджмента. В 2001 году он был удостоен звания CBE за вклад в охрану труда, а в 2014 году был удостоен рыцарского звания за вклад в социальные науки.

Он является президентом Британской академии менеджмента, сотрудником Института дипломированного менеджмента и одним из первых членов Американской академии менеджмента в Великобритании. Он также является президентом Института социального обеспечения и председателем Академии социальных наук Великобритании.

Он является ведущим комментатором по вопросам рабочего места и благополучия, автором и редактором множества книг и статей по этой теме, а также частым автором статей в национальных газетах, на телевидении и радио.

Он был назначен главнокомандующим Британской империи (CBE) королевой в 2001 году за его вклад в охрану труда, а в 2014 году королевой был награжден рыцарским званием за его вклад в социальные науки.

Что такое управление организационными изменениями?

Практически каждая организация в какой-то момент подвергнется переходу или изменению, чтобы оставаться жизнеспособной и масштабируемой.Будь то прием на работу новых сотрудников, расширение отдела или слияние с другой компанией, эти изменения могут существенно повлиять на траекторию вашего бизнеса.

К сожалению, организационные изменения не всегда легко адаптировать, и они могут напугать всех членов команды, которых они затронули.

Как менеджеру, которому поручено наблюдать за изменениями в организации или направлять их через них, важно знать, как выглядит процесс и чего ожидать.Изменения, хотя и непростые, могут стать отличной возможностью для роста и карьерного роста, если вы знаете, как к ним подойти.

Вот что такое управление организационными изменениями и несколько советов по его использованию.

Что такое управление организационными изменениями?

Организационные изменения относятся к действиям, при которых компания или бизнес изменяют основной компонент своей организации, такой как ее культура, базовые технологии или инфраструктура, которые она использует для работы, или ее внутренние процессы. Управление организационными изменениями — это метод использования изменений для успешного разрешения проблем, который обычно включает три основных этапа: подготовка, внедрение и завершение.

Что вызывает организационные изменения?

Организационные изменения необходимы по многим причинам. Вот некоторые из наиболее частых проблем, с которыми сталкиваются менеджеры:

• Новое руководство у руля компании или в ее отделах
• Изменения в организационной структуре команды
• Внедрение новых технологий
• Принятие новых бизнес-моделей

Типы организационных изменений

Организационные изменения — это широкий термин.Некоторые изменения стремительны: существенное развитие в направлении компании. Другие сдвиги менее драматичны, вместо этого они сосредоточены на небольшом аспекте фирмы.

Может быть полезно думать об изменении как о спектре. С одной стороны, вы найдете адаптивные изменения, которые говорят об этих скромных итерациях. С другой стороны, есть трансформационные изменения, в которых преследуются огромные изменения.

Адаптивные изменения — это небольшие постепенные изменения, которые организации принимают для удовлетворения потребностей, которые развиваются с течением времени.Как правило, эти изменения представляют собой незначительные модификации и корректировки, которые менеджеры корректируют и вносят в соответствии с бизнес-стратегиями. На протяжении всего процесса руководство может добавлять, убирать или уточнять процессы.

Одним из примеров адаптивных изменений является организация, которая обновляет операционные системы своих компьютеров с Windows 8 до Windows 10.

Трансформационные изменения имеют больший масштаб и масштаб, чем адаптивные изменения. Они часто могут включать одновременное изменение миссии и стратегии, структуры компании или команды, людей и результатов деятельности организации или бизнес-процессов.Из-за своего масштаба эти изменения часто требуют значительного количества времени и энергии для реализации. Хотя это не всегда так, трансформационные изменения часто проводятся в ответ на внешние силы, такие как появление подрывного нового конкурента или проблемы, влияющие на цепочку поставок компании.

Примером трансформационных изменений является внедрение программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которое все отделы должны изучить и использовать.

Многие изменения будут где-то между адаптивным и трансформирующим в спектре.По этой причине менеджеры должны понимать, что процесс изменений должен быть адаптирован к уникальным задачам и требованиям каждой ситуации.

Почему важно управление организационными изменениями?

Организационные изменения необходимы компаниям для успеха и роста. Управление изменениями способствует успешному внедрению и использованию изменений в бизнесе. Это позволяет сотрудникам понимать смену, выполнять ее и эффективно работать во время смены.

Без эффективного управления организационными изменениями переход компании может быть трудным и дорогостоящим с точки зрения как времени, так и ресурсов.Они также могут привести к снижению морального духа сотрудников и развитию компетентных навыков. В конечном итоге отсутствие эффективного управления изменениями может привести организацию к краху.

Роль менеджера в организационных изменениях

В организации у каждого сотрудника своя роль в содействии изменениям. В то время как многие сотрудники могут выполнять очень подробную работу, руководители высшего звена с более длительным сроком полномочий могут иметь другие цели. Даже в рамках менеджмента лидеры и менеджеры выполняют разные задачи.

Лидеры, например, должны быть смелыми и рисковать. Им нужно взглянуть на общую картину и сформулировать для компании изменения на высоком уровне, объяснить, почему они происходят, и мотивировать людей поддержать переход. Чтобы добиться успеха в качестве лидера, вы должны быть проницательными и знать, на кого возложить ответственность за осуществление процессов изменений.

Менеджеры больше сосредоточены на успешном переходе к бизнесу. Они сосредотачиваются на реализации изменений, определяя отдельные шаги, которые должны произойти, и их последовательность.Менеджеры также обычно несут ответственность за распределение ресурсов, таких как персонал, и определение того, как измеряется успех. В идеале лидеры также должны быть менеджерами, но главная ответственность менеджера — знать, как разрабатывать, направлять и формировать процессы изменений.

Для этого менеджеры должны обладать широким спектром навыков, например:

Подготовка к организационным изменениям

Чтобы подготовиться к организационным изменениям, важно сначала определить организационные изменения, понять, почему они важны, и заручиться поддержкой ваших коллег.

Затем создайте дорожную карту, которая четко формулирует и измеряет успех, а также объясняет, как это повлияет на бизнес — и его сотрудников, клиентов и клиентов.

Убедитесь, что план процесса соответствует бизнес-целям и описывает реализацию и устойчивость организационных изменений. Отметьте, какие проблемы могут возникнуть, и будьте достаточно гибкими, чтобы соответствующим образом приспособиться. Обязательно отмечайте маленькие победы по пути.

Управление изменениями не прекращается после успешного выполнения перехода.Как на протяжении всего процесса, так и после него вам необходимо постоянно оценивать результаты, измерять данные, обучать сотрудников новым методологиям и бизнес-практикам и при необходимости корректировать цели.

Развитие навыков, необходимых для управления организационными изменениями

Многие менеджеры претерпевают организационные изменения на протяжении всей своей карьеры. Узнав, как упреждать и решать проблемы, связанные с изменениями, вы можете быть уверены, что обладаете навыками и знаниями, необходимыми для управления ими.

Если вы ищете возможности улучшить свои способности к управлению организационными изменениями, зачисление на онлайн-курс управления, такой как Management Essentials, — это один из вариантов, который может предоставить вам реальные навыки, научит вас общим бизнес-стратегиям и подготовит вас к справиться с любой переходной проблемой, которая встречается на вашем пути.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Что такое бережливое производство? Определение и преимущества

Вы, наверное, слышали о концепции бережливого управления и ее растущей популярности в деловом мире. Но не волнуйтесь, если вы этого не сделали. В следующих нескольких абзацах вы познакомитесь с методологией Lean.

На самом деле нет ничего удивительного в том, что бережливое управление сейчас широко распространено в разных отраслях. Благодаря своим основным ценностям и положительному влиянию на общую производительность компании концепция бережливого производства представляется универсальным инструментом управления.

Вы можете применить концепцию бережливого производства в любом бизнесе или производственном процессе, от производства до маркетинга и разработки программного обеспечения.

Методология Lean основана на 3 очень простых идеях:

1. предоставить ценность с точки зрения клиента
2. устранение отходов (вещей, которые не приносят пользы для конечного продукта)
3. постоянное совершенствование

Итак, теперь, когда вы знаете основную идею, давайте копнем глубже и узнаем основные принципы Lean-менеджмента и его источники.

Что такое бережливое производство и как оно началось?

Прежде чем приступить к изучению основных принципов бережливого производства, необходимо понять, что методология бережливого производства направлена ​​на постоянное улучшение рабочих процессов, целей и людей.

Вместо того, чтобы полностью контролировать рабочие процессы и оставаться в центре внимания, бережливое управление поощряет совместную ответственность и совместное лидерство.

Вот почему двумя основными столпами методологии бережливого производства являются:

• Уважение к людям
• Постоянные улучшения

«Бережливые столпы»

В конце концов, хорошая идея или инициатива могут родиться на любом уровне иерархии, и бережливое производство доверяет людям, которые делают работу, говорить, как это должно быть сделано.

В настоящее время концепция бережливого управления широко применяется в различных отраслях. Однако на самом деле он произошел от производственной системы Toyota, созданной около 70 лет назад.

Рождение Lean

В конце 1940-х годов, когда Toyota заложила основы бережливого производства, они стремились сократить процессы, которые не приносят ценности конечному продукту.

Таким образом им удалось добиться значительного повышения производительности, эффективности, продолжительности цикла и рентабельности.

Благодаря этому значительному влиянию бережливое мышление распространилось во многих отраслях и превратилось в 5 основных принципов бережливого управления, описанных Институтом бережливого управления.

Действительно, термин «бережливое производство» был придуман Джоном Крафчиком (в настоящее время генеральным директором проекта беспилотных автомобилей Google Waymo) в его статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства».

Бережливая разработка программного обеспечения

В 2003 году Мэри и Том Поппендики опубликовали свою книгу «Бережливая разработка программного обеспечения: Agile Toolkit».В книге рассказывается, как можно применить исходные принципы методологии Lean к разработке программного обеспечения.

В конце концов, бережливая разработка программного обеспечения сводится к 7 принципам. Вначале он не пользовался популярностью, но через несколько лет стал одним из самых популярных методов разработки программного обеспечения.

10 лет опыта использования канбана в 1 бесплатной книге:

Руководство по Канбану для менеджера проекта

Экономичный стартап (что такое бережливое производство в бизнесе?)

Эрик Райс, инженер и серийный предприниматель, разработал методологию, основанную на принципах бережливого производства, чтобы помочь стартапам добиться успеха.В 2011 году он изложил свои идеи в книге под названием «Экономичный стартап». Концепция состоит из 5 основных принципов, которые призваны помочь стартапам быть более гибкими и быстро реагировать на изменения.

С точки зрения бизнеса, бережливое производство должно сократить циклы разработки продукта и быстро определить, жизнеспособна ли данная бизнес-концепция. Эта методология также используется государственными структурами, специалистами по маркетингу и другими.

Как видите, бережливое управление не возникло мгновенно.Напротив, он постепенно развивается благодаря многочисленным наблюдениям и стремлению людей к постоянному совершенствованию.

Итак, перейдем к основным принципам бережливого управления.

5 основных принципов бережливого производства (как создать бережливую систему?)

1. Определите значение

Что стремится делать каждая компания? Предложить товар / услугу, за которую клиент готов платить. Для этого компании необходимо добавлять стоимость, определяемую потребностями клиентов.

Ценность заключается в проблеме, которую вы пытаетесь решить для клиента.В частности, в той части решения, за которую ваш клиент активно готов платить. Любая другая деятельность или процесс, не приносящие пользы конечному продукту, считаются отходами.

Итак, вам сначала нужно определить ценность, которую вы хотите предоставить, а затем перейти к следующему шагу.

2. Отображение потока создания ценности

Это та точка, где вам буквально нужно отобразить рабочий процесс вашей компании. Он должен включать все действия и людей, участвующих в доставке конечного продукта заказчику.Таким образом вы сможете определить, какие части процесса не приносят никакой пользы.

Применение принципа бережливого производства при картировании потока создания ценности покажет вам, где генерируется ценность и в какой пропорции различные части процесса создают или не создают ценность.

Когда вы составите карту вашего потока создания ценности, вам будет намного легче увидеть, какие процессы принадлежат каким командам и кто отвечает за измерение, оценку и улучшение этого процесса. Эта общая картина позволит вам обнаружить шаги, которые не приносят пользы, и устранить их.

3. Создайте непрерывный рабочий процесс

После того, как вы освоите свой поток создания ценности, вам нужно убедиться, что рабочий процесс каждой команды остается плавным. Имейте в виду, что это может занять некоторое время.

Разработка продукта / услуги часто включает межфункциональную командную работу. Узкие места и перебои могут появиться в любой момент. Однако, разбивая работу на более мелкие партии и визуализируя рабочий процесс, вы можете легко обнаруживать и устранять препятствия в процессе.

4. Создайте вытяжную систему

Наличие стабильного рабочего процесса гарантирует, что ваши команды смогут выполнять рабочие задачи намного быстрее и с меньшими усилиями.Однако, чтобы обеспечить стабильный рабочий процесс, не забудьте создать вытягивающую систему, когда речь идет о методологии Lean.

В такой системе работу тянут, только если на нее есть спрос. Это позволяет оптимизировать объем ресурсов и предоставлять продукты / услуги только в случае реальной необходимости.

Возьмем, к примеру, ресторан. Вы идете туда и заказываете пиццу. Пекарь достает ваш заказ и начинает готовить вам пиццу. Он не готовит заранее тонны блюд, потому что нет реального спроса, а эти тонны блюд могут превратиться в пустую трату ресурсов.

5. Постоянное совершенствование

После выполнения всех предыдущих шагов вы уже создали свою систему управления бережливым производством. Однако не забудьте обратить внимание на этот последний шаг, возможно, самый важный.

Помните, ваша система не изолирована и не статична. Проблемы могут возникнуть на любом из предыдущих шагов. Вот почему вам необходимо убедиться, что сотрудники на всех уровнях участвуют в постоянном улучшении процесса.

Существуют различные методы, способствующие постоянному совершенствованию.Например, каждая команда может проводить ежедневные собрания для обсуждения того, что было сделано, что необходимо сделать, и возможных препятствий — простой способ ежедневно обрабатывать улучшения.

Преимущества бережливого управления

Растущая популярность принципов бережливого производства проистекает из того факта, что они на самом деле сосредоточены на улучшении каждого аспекта рабочего процесса и затрагивают все уровни иерархии компании.

Есть несколько основных преимуществ, которыми могут воспользоваться менеджеры.

• Фокус. Применяя методологию Lean, вы сможете сократить количество отходов. Таким образом, ваши сотрудники будут сосредоточены на деятельности, приносящей пользу.
• Повышение производительности и эффективности. Когда сотрудники сосредоточены на предоставлении ценности, они будут более продуктивными и эффективными, потому что их не будут отвлекать нечеткие задачи.
• Более умный процесс (вытягивающая система). Установив вытягивающую систему, вы сможете выполнять работу только в том случае, если есть реальный спрос.Это приводит к следующему.
• Лучшее использование ресурсов. Когда ваше производство основано на фактическом спросе, вы сможете использовать столько ресурсов, сколько необходимо.

В результате ваша компания (команда) станет намного более гибкой и сможет гораздо быстрее реагировать на запросы потребителей. В конце концов, принципы бережливого управления позволят вам создать стабильную производственную систему (бережливую систему) с более высокими шансами на улучшение общей производительности.

Попробовать Kanbanize бесплатно

В итоге

Бережливое управление больше похоже на руководство по построению стабильной организации, которая постоянно развивается и помогает выявлять актуальные проблемы и устранять их.

• Основная цель бережливого управления — создание ценности для клиента за счет оптимизации ресурсов.

  No related posts.