Как стать хорошим менеджером: Как стать хорошим менеджером? 4 способа восполнить пробел в навыках управления — call-board

Содержание

Как стать хорошим менеджером? 4 способа восполнить пробел в навыках управления

Перевод статьи подготовлен специально для студентов курса «Team Lead 2.0».

Как стать хорошим менеджером и восполнить пробелы в навыках управления бизнесом?

На сегодняшний день многие недооценивают необходимость грамотного менеджмента в бизнесе. Менеджмент – это сложно. Не только для менеджера, но и для бизнеса.

Мы не всегда понимаем, насколько сложно перейти от выполнения работы к управлению ею.

Это самое большое изменение, которое происходит с человеком по мере его продвижения по карьерной лестнице. И слишком часто получается так, что хороший работник становится управленцем без необходимых навыков, желания и понимания.

Мы недооцениваем роль менеджеров в бизнесе. В Жизненном Цикле Развития Бизнеса есть три ключевых вопроса, которые компаниям необходимо решить:

Системы + процессы
Согласованность руководящей группы
Хорошая культура управления

По факту культура управления часто упускается из виду или игнорируется.

Однако, когда у вас есть отличные менеджеры на местах, результаты растут экспоненциально.

Самые успешные компании имеют четко сформулированное определение того, кто такой хороший менеджер. Другие же компании просто говорят, «Вот люди, которым вы обязаны подчиняться.»

Три роли управления

Чтобы сформировать настоящую культуру управления, сначала необходимо понять реальную роль менеджмента. Если у вас есть менеджеры, преуспевающие в этих трех направлениях, вы можете смело рассчитывать на рост вашего предприятия.

1. Получение результатов: Эффективное управление приносит желаемые результаты требуемого качества в оговоренные сроки.

Качество + Своевременность = Довольные клиенты
Эффективность (в рамках бюджета) = Прибыль
Качество + Своевременность + Эффективность = Выигрыш для всех

2. Подбор и развитие персонала

: Управление – это катализатор, побуждающий людей развивать определенные навыки, мотивацию и преданно выполнять свои обязанности. Менеджеру необходимо:

Нанимать людей с потенциалом развития.
Развивать технические профессиональные навыки, навыки общения и критического мышления.

3. Преодоление трудностей

: Когда на пути к цели возникают препятствия, руководство прилагает все усилия, чтобы:

Обернуть ситуацию в свою пользу;
Пересмотреть стратегию, чтобы избежать лишних трудностей.

Определить роль менеджмента достаточно легко, но вот прочувствовать ее на практике непросто. Оказывается, этому есть простое объяснение.

Почему управлять так сложно?

«90% людей рождаются хорошими работниками, 9% — хорошими управляющими. И только 1% людей рождаются настоящими лидерами.»

90% людей рождаются хорошими работниками: они просто талантливы в одной конкретной области и в нее вносят свой индивидуальный вклад. Они могут быть маркетологами, инженерами, бухгалтерами или другими специалистами.

Что происходит, если ты хорошо справляешься со своей работой? Ты получаешь повышение. Однако в большинстве случаев «повышение» приводит к управлению другими сотрудниками. Это не совсем законное повышение, здесь требуется уже совсем иной набор навыков.
Подумайте о своих лучших начальниках. Чего у них общего?

Каким должен быть и чем обладать хороший менеджер?

Хорошие навыки взаимодействия

: Менеджеры знают, как общаться с людьми и им нравится этим заниматься.

Хорошая способность мотивировать

: Менеджеры знают, что они – лишь канал, с помощью которого можно добиться больших результатов.

Менеджер – хороший преподаватель

: Хорошие менеджеры не только раздают указания, но и обучают.

Умение делегировать

: Хороший менеджер не будет просто делегировать то, что ему не нравится делать самому. Он будет делегировать своей команде те процессы, в которых его подопечные могут чему-то научиться.

Системный подход

: Системы и процессы предполагают предсказуемый результат, и великие менеджеры умеют хорошо пользоваться этими инструментами.

Собранность

: Менеджеры могут выполнять множество различных задач и совмещать несколько проектов одновременно.

Ответственность

: Менеджеры знают, как привлечь других к ответственности, поскольку в первую очередь они сами очень ответственные.

Справедливость

: Хороший менеджер объективен и принимает справедливые решения.

Умение слушать

: Хорошие менеджеры прислушиваются к реальным потребностям своих сотрудников.

Организованность

: Менеджеры организуют работу и действуют по плану.

Отличные навыки коммуникации

: Великий менеджер – не обязательно самый харизматичный, но его речь всегда доступна и понятна.

Развитие подопечных

: Если менеджер не занимается развитием своих сотрудников, вероятно, это не очень хороший менеджер.

Получать результат из работы других

: В чем цель всего вышеперечисленного? Менеджеры получают результат командной работы.

А теперь представьте себе типичного инженера. Если инженер действительно квалифицированный, обязательно ли он обладает всеми вышеперечисленными навыками? Совсем нет. И в этом нет ничего страшного. Тем не менее, даже самый великий инженер нуждается в помощи, чтобы стать хорошим руководителем.

Управление + лидерство: Дано с рождения?

Вот почему управлять так сложно: только 9% людей способны стать управляющими, то есть они просто рождаются с природными способностями к управлению.

И еще меньше людей рождаются с природной способностью вести за собой. Только 1% людей с рождения имеют талант лидера.

Что, если кто-то не является прирожденным менеджером?

Значит ли это, что никто из 90% вашего окружения не может стать менеджером или лидером?

Конечно, нет. Если навыки управления и

лидерства

не приходят естественным образом, нужно дополнительно работать над этим.

Переход от индивидуальной деятельности к руководству – самый трудный переход, который приходится совершать в карьере. В результате многие работодатели будут направлять технических специалистов на обучение менеджменту в надежде, что менеджер из них все-таки получится. Здесь все не так просто.

Для большинства программ подготовки управляющих не сформулированы конкретно результаты обучения. Кроме того, не проводится никаких контрольных измерений, чтобы понять, насколько хорошо программа была усвоена.

Обучение менеджменту может сработать. Но работник должен к этому искренне стремиться. По этой причине, большинство сотрудников говорят «если ты перестал расти – пора уходить».

4 способа восполнить пробелы в управлении

Если вашему бизнесу не хватает культуры управления, есть 4 способа этот пробел восполнить:

Нанимайте внешних управляющих

Нанять менеджера извне – это первый шаг, на который стоит решиться компании с вышеупомянутой проблемой. Тем не менее, это опасно.

Многие компании продвигают в управляющие работников, у которых нет необходимых качеств. Наняв кого-то извне, вы можете легко наткнуться на такого человека, то есть на того, у кого есть «должность», но нет навыка.

Если вы нанимаете менеджеров со стороны, я рекомендую вам четко разделить роли, чтобы подобрать правильного человека. Здесь решающее значение имеет этап «тестирования» на наличие тех или иных профессиональных компетенций.

Развивать тех менеджеров, которые у вас уже есть

Самым простым вариантом может оказаться развитие тех ресурсов, что у вас уже имеются. Менеджерам необходим не только навык, но и желание заниматься управлением.

Навыки получить не так сложно, как действительно захотеть развиваться в эту сторону. Определите конкретную роль для менеджера и дайте ему себя показать. Не назначайте функции как придется. Постарайтесь определить какая роль больше подходит каждому конкретному человеку.

Найти менеджеров, которые скрываются в вашей компании

Хотя это и редкость, но найти менеджера «прячущегося» в организации, возможно. После того, как вы открыли вакансию менеджера на новом направлении, кто-то в вашей компании может сразу прийти вам на ум, как идеально подходящий на эту должность.

Вам следует быть осторожнее, поскольку вы вряд ли захотите, чтобы бухгалтер резко стал руководить программистами. Новая должность может стать вознаграждением не только для сотрудника, но и для всей компании.

Переосмыслите карьерную лестницу

Если вы хотите получить повышение, то единственный путь – это идти в управление? Эту философию можно переосмыслить.

Нет причин переводить лучших работников на новую должность, где они не будут преуспевать. Нет правил, говорящих, что менеджер должен зарабатывать больше, чем кто-то под ним в организационной структуре.

Только от вас, как от лидера, зависит культура управления. Смотрите на это проще: убедитесь, что вы правильно выбрали роль, и что у вас есть люди с необходимыми навыками и желанием, чтобы ее выполнять.

Как стать хорошим менеджером комьюнити Navika.Pro

Дата публикации:

18 декабря 2018 г.

Не важно, хотите ли вы быть наемным работником или уйти во фриланс, эти 10 советов пригодятся каждому комьюнити-менеджеру. Они помогут вам взять удачный старт в профессии или улучшить свою квалификацию, если вы уже работаете.

1. Позаботьтесь о грамотности

Вам кажется очевидным совет про орфографию и пунктуацию? Тем не менее сотни комьюнити-менеджеров не обращают на грамотность должного внимания. А ведь вы представляете марку, бренд, компанию! Вы не можете позволить себе допускать ошибки. Сегодня намного легче себя проверять. Можно не знать всех правил языка, все можно перепроверить в Google. Начинающий комьюнити-менеджер должен перед публикацией проверять каждую фразу в каждом тексте. Никаких оправданий ошибкам и опечаткам в тексте, представляющем бренд, нет и быть не может! Любая оплошность или неточность в тексте может вызвать скандал и стоить работодателю денег или репутации. Тем более что сейчас есть масса инструментов для проверки, надо не лениться ими пользоваться.

Орфография и пунктуация — это база. Если ее нет, нет смысла оставаться в этой профессии и двигаться дальше.

2. Оптимизируйте свое время

Комьюнити-менеджер проводит часы в «одновременной игре» в разных соцсетях. Это выматывает и отнимает много времени. Чтобы облегчить себе жизнь, надо стать максимально организованным и точным. Существуют специальные инструменты вам в помощь. Например:

— IFTTT: www.ifttt.com/

— Zapier: www.zapier.com/

Они позволят вам, когда вы публикуете что-то в одной из социальных сетей, сделать так, чтобы контент появился и в другой. Публикуя что-то в «Фейсбуке», можно сделать так, что это автоматически будет в «Твиттере».

С автоматизацией надо быть осторожными, не автоматизировать все подряд, не злоупотреблять этим приемом. Для «фанатиков марки» автоматизация сразу будет очевидна, а они обычно не любят, чтобы их принимали за идиотов, им хочется видеть максимум внимания и персонального отношения, для этого и нужен комьюнити-менеджер.

Обратите внимание на инструмент:

— Canva: https://www. canva.com/ru_ru/sozdat/banner/youtube/

Он поможет не сражаться с фотошопом всякий раз, когда необходимо сделать картинку для баннера на YouTube. Этот инструмент бесплатный, но бывают и платные. Если вы работаете на серьезную компанию или известный бренд, попросите оплатить ваши инструменты. Помните, что хорошие инструменты позволяют экономить время и быть более эффективным одновременно.

3. Используйте инструменты для планирования

Совет перекликается с предыдущим, но касается программирования публикаций в социальных сетях. Перечислю три полезные программы, но есть и другие.

— AgoraPulse: www.agorapulse.com/fr/

— Buffer: www.buffer.com/

— Hootsuite: www.hootsuite.com/

Советую также быть в курсе новинок, облегчающих жизнь комьюнити-менеджера, для этого следите за тематическими блогами и сообществами.

4. Реагируйте очень быстро

В зависимости от марки, на которую вы работаете, у вас может быть огромное количество комментариев, лайков, личных сообщений. Всем этим надо управлять! Реагируйте быстро! Вам в помощь:

— AgoraPulse: www.agorapulse.com/fr/

Этот инструмент позволяет иметь свою, более удобную систему, чем «родные системы уведомлений» в «Твиттере» или «Фейсбуке». Он собирает все уведомления из всех соцсетей в одном месте и помогает реагировать быстрее.

Для «Твиттера» есть специальное приложение:

— Tweetdeck: www.tweetdeck.twitter.com/

Оно позволяет мониторить в реальном времени все, что происходит на ваших страничках в соцсетях.

Скорость ответа в соцсетях — это как раз то, что на самом деле очень высоко ценится в работе комьюнити-менеджера. Это существенно улучшает имидж марки, на которую вы работаете.

Еще шесть советов читайте во второй части:

https://navika.pro/uspeshnaya-karera/posts/kak-stat-xoroshim-komyunitimenedzherom-chast-2

Как стать хорошим менеджером?

Сегодня профессия менеджер – одна из самых востребованных на рынке труда. Без менеджера не может обойтись ни одна компания. В словаре термин «менеджмент» определяется как процесс управления людьми, особое искусство или навыки управления…

А что такое управление? По мнению П. Друкера, – это вид деятельности, превращающий толпу неорганизованных людей в точный и целенаправленный механизм. Поэтому под менеджментом нужно понимать совокупность средств, форм, методов и принципов управления, целью которых является повышение эффективности работы организации.

Тогда менеджер – это работник компании, целью которого является эффективное управление подчинёнными и качественное выполнение соответствующих производственных процессов.

В каждом структурном звене компании работает менеджер, который его возглавляет.

В его основные обязанности входит управление внутренними процессами и согласование этих их с внешними процессами.

Совокупность менеджеров, по аналогии с пирамидой, образуют управленческую иерархию.

Следует заметить, что работник с высокой квалификацией, который самостоятельно занимается вопросами управления, не может считаться менеджером.

Хочу поделиться собственным опытом: расскажу о своём способе заработка больших денег.. ещё

Потребность в менеджере появляется тогда, когда сложность выполняемых работ требует привлечения нескольких специалистов и требуется человек, управляющий их деятельностью.

Менеджер ориентирован на достижение конечной цели производственных процессов своего подразделения. Управление работниками является не целью, а средством, которое позволяет ему добиться требуемых результатов.

Менеджер может быть и руководителем, управляя собственным делом, и наёмным работником, приглашённым в компанию со стороны. Менеджеры могут возглавлять любые коммерческие и некоммерческие организации: религиозные, общественные и т.д. При этом менеджер высшего звена возглавляет всю организацию, а менеджер низшего звена – только её часть.

Как стать хорошим менеджером?

В основные функции менеджера входит:
— планирование – определение целей и действий организации;
— организация – повышение эффективности работы подчинённых;
— координация – установление связей для достижения цели;
— мотивация – создание «побуждающих» условий для сотрудников;
— контроль – отслеживание процессов работы, сроков выполнения, корректировка ошибок.

Ресурсами менеджера являются такие средства, которые он может успешно применить в процессе управления организацией. Система ресурсов состоит из: административных и профессиональных ресурсов, а также психологических ресурсов личности.

Административные ресурсы менеджера — это право руководить сотрудниками и управлять ресурсами. В профессиональные ресурсы входят накопленный менеджером опыт и знания. Личные психологические ресурсы – это способ мышления менеджера, его волевые качества, способности, мотивации и т.д.

Главным условием отличной работы менеджера является баланс системы ресурсов, т.е. как профессиональные, так и психологические ресурсы должны находиться в соответствии с предоставленными ему административными ресурсами.

К тому же, универсальными считаются только навыки менеджеров высшего звена. Чем ниже у менеджера ранг, тем более специализированны его навыки по отношению к конкретной отрасли…

——

Понравилась статья? Пожалуйста, поделитесь с друзьями. Спасибо 🙂

Как стать хорошим менеджером по маркетингу читать онлайн Игорь Манн

Игорь Манн. Маркетинг на 100% ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу

Предупреждение читателю и гарантия автора

Каждая формула, включенная в книгу, уменьшает число ее читателей вдвое.

Эта книга — не научная монография.

Вы не найдете в ней математических формул, пространных рассуждений и размышлений, сложных моделей и запутанных определений. В ней даже нет авторского определения того, что такое маркетинг (как дать определение тому, что для тебя почти полжизни?).

Эта книга не о стратегическом маркетинге.

Модное слово «брендинг» не упоминается ни разу.

Тот, кто хочет прочитать об управлении маркетингом, должен найти другую книгу.

Тому, кто хочет больше узнать о теории маркетинга, придется поискать иные источники.

Эта книга — практическое пособие о том, как делать маркетинг лучше и как стать хорошим менеджером по маркетингу.

Книга основана на моем опыте консультанта, а также работы в телекоммуникационной отрасли и фотобизнесе (оптовая торговля), где маркетинг был нацелен на поддержку продаж.

Подойдет ли книга для вас? Будут ли полезны вам мой опыт и мои советы?

Я могу гарантировать: в какой бы отрасли и на какой бы позиции вы ни работали, вы найдете в книге что-то ценное и полезное для себя (или своих сотрудников) и для своей компании.

Вступление

То, что мы узнаем о маркетинге в университетах, — это сплошная научная фантастика.

Знаете ли вы, сколько книг написано про маркетинг?

Если воспользоваться поиском в секции «Бизнес-книги» интернет-магазина Amazon.com, то на слово «маркетинг» появляется более 26 500 ссылок, а на словосочетание «маркетинг менеджмент» — более 10 900 ссылок.

У нас, в России, выбор попроще. В интернет-магазине ozon.ru на апрель 2006 года предлагалось 400 книг о маркетинге и всего 15 книг об управлении маркетингом. Еще один повод учить английский язык.

После этого уже не удивляет утверждение, что существует более 500 определений маркетинга. Ведь практически каждый автор старается дать свое собственное, оригинальное определение (см. Приложение № 9).

В этом смысле данная книга — исключение.

Эта книга не о том, что такое маркетинг, что в него входит и почему. Эта книга о том, как стать (и быть) хорошим менеджером по маркетингу. Как делать хороший, правильный маркетинг, и делать его на 100 %. Именно этого ждут от вас начальство и коллеги.

«Почему на 100 %?» — спросите вы. Отвечаю. В чем чаще всего упрекают маркетинг и менеджеров по маркетингу? В том, что не видны результаты деятельности, иногда в том, что результаты есть, но их трудно или невозможно измерить. Многие менеджеры по маркетингу мучаются, не зная, как подтвердить эффективность своей работы. Я же — еще в прошлом столетии — решил для себя эту проблему.

Летом 1997 года меня пригласили консультантом в московский офис компании AT&T, чтобы поднять качество маркетинговой поддержки. Чтобы лучше понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по продажам и топ-менеджеров компании и задал им всем четыре вопроса:

1. Как вы оцениваете маркетинговую активность компании за последний год (по пятибалльной шкале, пять — максимум)? И почему?

2. Что бы вы больше всего отметили в работе службы маркетинга?

3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4. Что надо сделать срочно?

Общая оценка составила 2,86 балла, или 57 %, что явно далеко от 100 %. Ответы на вопросы позволили мне понять, что делалось правильно, что было пропущено, не начато или исполнено неправильно.

Забегая вперед, я скажу, что через три года нам удалось получить во время очередного, ставшего ежегодным, опроса результат в 98 %.

Читать «Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу» — Манн Игорь Борисович — Страница 1

Игорь Манн

Маркетинг на 100 %: ремикс.

Как стать хорошим менеджером по маркетингу

От автора

* * *

Предупреждение читателю и гарантия автора

Каждая формула, включенная в книгу, уменьшает число ее читателей вдвое.

Стивен Хокинг

Эта книга – не научная монография.

Эта книга не о стратегическом маркетинге.

Модное слово «брендинг» не упоминается ни разу.

Тот, кто хочет прочитать об управлении маркетингом, должен найти другую книгу.

Тому, кто хочет больше узнать о теории маркетинга, придется поискать иные источники.

Эта книга – практическое пособие о том, как делать маркетинг лучше и как стать хорошим менеджером по маркетингу.

Подойдет ли книга для вас? Будут ли полезны вам мой опыт и мои советы?

Вступление

То, что мы узнаем о маркетинге в университетах, – это сплошная научная фантастика.

Александр Хайем

Знаете ли вы, сколько книг написано про маркетинг?

Если воспользоваться поиском в разделе «Бизнес-книги» интернет-магазина amazon. com, то на слово marketing появляется более 300 000 ссылок, а на словосочетание marketing management – около 40 000 ссылок.

У нас, в России, выбор попроще. В интернет-магазине ozon.ru на июль 2008 года предлагалось 1068 книг о маркетинге и всего 55 книг об управлении маркетингом.

Еще один повод учить английский язык.

В этом смысле данная книга – исключение.

«Почему на 100 %?» – спросите вы. Отвечаю. В чем чаще всего упрекают маркетинг и менеджеров по маркетингу? В том, что не видны результаты деятельности, иногда в том, что результаты есть, но их трудно или невозможно измерить. Многие менеджеры по маркетингу мучаются, не зная, как подтвердить эффективность своей работы. Я же – еще в прошлом столетии – решил для себя эту проблему.

1. Как вы оцениваете маркетинговую активность компании за последний год (по пятибалльной шкале, пять – максимум)? И почему?

2. Что бы вы больше всего отметили в работе службы маркетинга?

3. Что не удается, не сделали («узкие места»)?

4. Что надо сделать срочно?

Средняя оценка составила 2,86 балла, или 57 %, что явно далеко от 100 %. Ответы на вопросы позволили мне понять, что делалось правильно, что было пропущено, не начато или исполнено неправильно.

Да, это не 100 %. Но это очень, очень близко.

Для того чтобы получить такую высокую оценку от 30 с лишним опрашиваемых, моей команде и мне приходилось в течение года выкладываться больше чем на 100 %!

Выполнять очень-очень много и очень-очень качественно.

Интернет-сайт, выставки, директ-мейл, печатные материалы, маркетинговая информация, семинары, многочисленные и разнообразные маркетинговые программы – все, что мы делали и разрабатывали, мы реализовывали с дальним прицелом – получить 100 %!

И первый совет, который я могу дать вам в этой книге, – проведите такой опрос в своей компании. Все последующие страницы этой книги будут о том, как добиться высоких результатов, как стать хорошим менеджером по маркетингу, как делать маркетинг на 100 %.

Одна из читательниц сосчитала для себя количество полезных советов, которые она нашла в этой книге. Она написала мне письмо, в котором сказала, что многие книги, которые ей доводилось читать, были книгами «одной идеи». И попеняла мне, что я «упаковал» столько советов и идей в одной книге… «Вы могли бы издать их не меньше десятка!» – написала она.

Что же… Такой у меня стиль… Пусть другие пишут многотомники…

Это переиздание точно вызовет у нее очередной печальный вздох… (Ну, Ольга, извини!)

В этой книге минимум теории и максимум практических советов. Многие из них оригинальные, некоторые мне подсказали практика и советы других хороших менеджеров по маркетингу, некоторые я вычитал из книг и статей.

«Я не большой читатель книг. И все же кругом циркулирует масса идей, о которых я не могу не слышать. Многие из вас увидят в этой книге мысли, которые покажутся украденными у другого автора…

Иногда бывает, что я пишу… вещи, которые я действительно стибрил у других авторов, но обычно это происходит бессознательно. Такое случается со всеми творческими людьми. Если я понимаю, что на меня повлияла какая-то идея, то я в состоянии достаточным образом изменить ее так, чтобы замаскировать заимствование. То, что я на самом деле подворовываю, как правило, остается необнаруженным. На моем уровне заметности было бы просто глупо заниматься плагиатом преднамеренно. В огромном большинстве случаев там, где вы видите явное сходство между моей и чьей-то работой, это всего лишь совпадение…». Лучше не скажешь, г-н Скотт Адамс (автор «Дилберта»).

А я большой читатель книг.

И я тем более согласен с вами.

Читайте с карандашом или ручкой в руках, загибайте страницы, делайте копии, помечайте интересные места – получите от этой книги максимальную пользу.

Удачи, коллега!

Путь к работе

Кого они хотят и кого они возьмут?

Для того чтобы быть незаменимым, нужно всегда быть не таким, как другие.

Коко Шанель

Начало карьеры – дар богов; остальное – тяжелый труд.

Никколо Паганини

Должность менеджера по маркетингу продолжает оставаться популярной.

Все большее число руководителей хотят видеть в своем штате менеджера по маркетингу, и это хорошая новость и для тех, кто сейчас учится, и для тех, кто уже работает в маркетинге, и для тех, кто только думает начать новую карьеру.

Что значит быть хорошим менеджером?

Какое определение вы бы дали слову «менеджер»? В Google сказано, что менеджер — это «наёмный руководитель производства, администратор; организатор выступлений спортсменов, артистов и т. п.». Звучит так просто — как будто менеджером может стать любой.

Но что значит быть хорошим менеджером? Умеющим и вдохновить команду, и добиться роста производительности, и интересоваться мнением подчиненных о своих методах управления? Само по себе руководство командой не превращает человека в хорошего менеджера. Чтобы привести команду к успеху, нужны серьезные усилия и лидерские качества.

Но если вам кажется, что ваш менеджер недостаточно хорош, не надо волноваться. Если он душой радеет за успех команды и стремится стать хорошим лидером, то легко сможет всему научиться. И тогда вы сможете вместе идти к общей цели.

Так что же значит быть хорошим менеджером?

Вот несколько признаков хорошего менеджера:

1.

Он поддерживает свою команду

Поддерживаете ли вы свою команду? Легко встать на сторону своего подчиненного, если вы говорите с ним с глазу на глаз, но что вы скажете, когда начальство вызовет вас на ковер? Хороший менеджер не побоится возразить директору и защитить участников своей команды. И в то же время хороший менеджер не обязан постоянно соглашаться со своей командой. Но он всегда ведет себя честно и откровенно, если приходится противостоять высшему руководству.

2. Команда ему доверяет

Спросите себя: а доверяют ли вам ваши подчиненные? Очень часто менеджеры говорят участникам команды одно, а делают совсем другое, и в результате это приводит к манипуляциям и отсутствию доверия. Хороший менеджер соблюдает обещания, данные своим подчиненным, и умеет объяснить (но не оправдать) изменения в планах. Доверие — это проявление уважения, а уважение лежит в основе лидерства.

3. Он не боится тяжелой работы

Многие плохие менеджеры считают, что всю утомительную работу должны выполнять подчиненные. Они сваливают на участников команды всю рутину, не задумываясь о том, сколько нагрузки им уже приходится тащить на себе. Умение впрячься в работу над важным проектом наравне с рядовыми сотрудниками — это то, что отличает лидера от босса. Хороший менеджер понимает, что неудача ударит и по нему, а не только по его команде, и поэтому готов прийти на помощь при любой возможности, какой бы трудной ни была задача.

4. Он хочет, чтобы каждый из участников команды смог проявить себя

Хороший менеджер помнит о том, что команда состоит из отдельных личностей, и у каждого из участников есть не только общие, но и свои личные цели. Он стремится, чтобы каждый участник команды раскрыл свои сильные стороны и избавился от недостатков.

5. От откровенен

Когда дело доходит до важных решений, крупных обновлений проекта или крутых изменений в организационной структуре, хороший менеджер делится информацией со своей командой. Он считает, что честность и откровенность по отношению к подчиненным укрепляют доверие и уважение к лидеру. Хороший менеджер должен общаться с командой и быть готовым отвечать на вопросы и разрешать сомнения. Единственное исключение из этого правила — конфиденциальные сведения.

6. Он умеет рисковать

Перестраховаться всегда проще, чем идти на риск, но чтобы достичь своей цели, иногда приходится сойти с простого пути. Рискованные решения и эксперименты должны поощряться, и в этом отношении менеджер обязан подавать пример своим подчиненным. Неудачи неизбежно будут возникать, но умение быть гибкими и учиться на своих ошибках — залог профессионального роста участников вашей команды.

7. Он умеет сказать нет

Отвечать отказом часто бывает непросто, но хороший менеджер не боится таких ситуаций. Также он понимает, что, сказав нет, может задеть чьи-то чувства, даже его решение правильно. Он готов ответить нет и в той ситуации, когда директор требует поручить команде работу, которую менеджер считает невыполнимой или ненужной.

8.

Он поощряет сотрудничество

Обучение методам руководства включает в себя укрепление сотрудничества в команде. Совместное выполнение проектов и разработка новых идей улучшают взаимопонимание и эффективность. У участников команды могут быть различные задачи или роли, но попытки наладить сотрудничество, например организация мозговых штурмов или деловых игр, повышают боевой дух и творческий настрой сотрудников.

9. Он не скупится на похвалу

Хороший менеджер поощряет самоотверженную работу своих сотрудников. Помимо премий и продвижения по службе есть много разных способов проявить благодарность. Организация небольшой вечеринки, доставка в офис пирогов или рассылка электронных писем позволяют выразить признательность сотрудникам за отличную работу и поднять им настроение.

10. Он умеет веселиться

Да, вы вечно заняты и прилагаете огромные усилия, чтобы стать эффективным лидером, но хороший менеджер всегда найдет время для веселья. Организуйте чаепития, пикники и охоту за сокровищами, чтобы дать сотрудникам возможность отдохнуть и развеяться. Запомните пословицу: мешай дело с бездельем, проживёшь век с весельем.

Какие еще качества требуются от хорошего менеджера?

Вы уже знаете мое мнение, а теперь мне хотелось бы узнать ваше! Поделитесь своими мыслями в комментариях.

Автор фотографии: Кумар Аппайя (Kumar Appaiah), Flickr: https://flic.kr/p/5R5WZR

60. Как стать хорошим менеджером продукта? | by Michael Dubakov

В Беларуси очень мало хороших продуктовых менеджеров (или Product Owners, или PO). Особенно их мало в сфере B2B. Ситуация в геймдеве или в B2C получше (со стороны), а вот в B2B полная жопа. Программисты есть, тестировщики есть, даже дизайнеры уже есть хорошие, а продуктовых менеджеров нет. Очевидное объяснение — продуктов мало, вот и PO мало. 80% компаний занимаются аутсорсом, PO сидят где-то далеко, используют скайп, раздраженно говорят на английском, когда слышат возражения от программистов, и на совещаниях тайком смотрят Silicon. Valley.S05.

И тут формируется порочный замкнутый круг. Продуктов мало → PO никому не нужны → PO мало → стартапов мало. Ну вот какие B2B продукты у нас стартовали за последние 5 перспективных лет? Hygger, разве что. Есть у вас еще примеры? Порочный круг надо где-то разрывать. Может быть и аутсорсеры уже не рады аутсорсить, а хотят продуктовые направления запускать. А PO нет.

Так что в этом посте я постараюсь описать свойства и качества PO. Вдруг кто-то прочитает и захочет войти в профессию? Сразу скажу, что у меня нет учебного курса за пазухой, а только качества и навыки, которые PO нужны.

1. T-shaped

Фактически PO пересекает знания многих ролей: бизнес аналитика, дизайнера, продавца и программиста. Очевидно, он вряд ли может быть хорош во всех этих областях, но он хотя бы должен быть неплох в них. Поэтому хорошие PO получаются из людей, которые любят копать широко, и не особенно любят годами вгрызаться в бетонные перекрытия одной дисциплины. PO получаются из лис, а ежикам лучше заняться чем-то другим.

Это я после 4 собраний

2. Глубокие знания домена

PO обязан быть доменным экспертом. Если же он часто скачет по доменам, то довольно сложно эту экспертизу насобирать. Если вы занимаетесь, скажем, системой управления проектами, то нужно в совершенстве понимать управление проектами и поработать, черт возьми, менеджером. Если ваш продукт призван облегчить жизнь разработчиков, то вы должны поработать разработчиком какое-то время. Если вы занимаетесь софтом для похоронных бюро, нужно отлично понимать этот непростой и вечный бизнес. Et cetera ad infinitum.

3. Знание маркетинга и видение

Нужно уметь выхватывать тренды, чувствовать движение рынка и создавать стратегию продукта. У вас должен быть четкий ответ на вопрос, куда все двигается и куда двигается продукт. Он может быть совершенно ошибочный, но он должен быть. Нет ничего хуже нерешительного и вялого PO, который всегда со всеми соглашается. В таком случае продукт или болтается на рынке, как говно в проруби, или расплывается маслянистым пятном по водам мирового океана. Лучше сильно долбануть в одно место и ошибиться, чем растекаться в надежде избежать ошибок.

4. Хорошее понимание дизайна

Каждый PO в душе дизайнер. Он немного завидует дизайнерам, потому что не может нарисовать клевые иконки или создать готовый макет в Sketch, но в технических и системных вопросах он может дать дизайнерам фору. Дизайн систем — крайне важная часть экспертизы PO.

5. Инженерная эстетика и чувство вкуса

У хорошего PO оно есть. Он должен отличать красивое от некрасивого, удобное от неудобного, сложное от простого, приятное от неприятного. Все это приходит с опытом, но чувство вкуса нужно разрабатывать и тренировать в музеях, новых городах, книгах и системах. Нужно изучать самые разные системы, разбираться, как они работают, находить там недостатки и достоинства, постоянно анализировать весь софт, с которым вы работаете. Наблюдение и рефлексия — ваши друзья.

6. Умение создавать прототипы

PO должен бегло рисовать скетчи на доске, собирать прототипы на коленке, владеть стилусом и глазомером. Ему нужно уметь доносить свои идеи и решения до окружающих, и это лучше всего делать через картинки и синхронную речь. Не нужно стесняться рисовать, не нужно извиняться за кривые линии, нужно тренироваться и покрывать доску вайрфреймами с огромной скоростью.

Все понятно

7. Эмпатия пользователей

Хороший PO чувствует боль, когда пользователь обнаруживает проблему в продукте. Ему очень хочется все исправить и сделать хорошо. PO никогда не бывает равнодушным, даже если это 2000й баг в системе. Он может притворяться спокойным и делать вид, что все этого его уже не трогает, но на самом деле его разрывает от желания помочь. Тут важно не сойти с ума, потому что на 3000-ом баге становится тяжеловато, а на 4000-ом иногда возникает желание сдохнуть. Но потом проходит.

8. Знание статистики

PO должен понимать распределения, строить красивые графики и уметь их объяснять тремя способами. Ничего сложного тут нет. Даже если PO законченный гуманитарий, он может постичь основы статистики. Ну а если не может, то лучше пойти работать по специальности. Что поделать.

Нужно понимать, о чем они говорят

9. Умение (и желание) говорить с пользователями

Лучшие PO много и обширно разговаривают с пользователями. Они выясняют их привычки, ожидания и проблемы. Они выходят в поля, звонят, встречаются и все записывают. К сожалению, при этом сложно не поддаваться эмоциям и не обещать сделать все завтра. Нужно уметь воздерживаться от обещаний и примерить роль накопителя информации. Ваша задача — собрать как можно больше информации и подвергнуть ее анализу. А у вас эмпатия. И это тяжело…

10. Умение находить общий язык с разработчиками

PO нужно уметь понимать разработчиков и подниматься на их уровень (хотя бы иногда). Он должен понимать процессы разработки, ощущать эфемерность эстимейтов, чувствовать технический долг и уважать состояние потока. В идеале PO должен уметь программировать, но видимо я начинаю хотеть от PO слишком многого.

11. Навыки публичных выступлений

Видение нужно доносить, и лучше всего это работает через разговор. Нужно уметь работать с аудиторией, убеждать, вдохновлять и объяснять. Очень сложно делать продукт, если тебе никто не верит и не попадает под действие reality distortion field. Мало кто умеет его создавать, но нужно же пробовать. Вдруг получится.

12. Свой продукт

Лучший способ стать PO — запустить свой продукт. Все перечисленное выше постепенно придет. Или нет.

P.S. У меня для PO есть небольшая подборка книжек. Но в скором времени я собираюсь создать более последовательный и детальный гайд по вхождению в эту непростую, но веселую профессию. Если выдержу появление 5000-го бага.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры — в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают универсальное и извлекают из этого выгоду. Их работа — сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера — превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять — и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти способы для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не наняла его, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь — и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к покупатель). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Перезагрузка включает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательских предпочтений (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр — это менее трудоемкая, но более частая версия того же самого: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите эту новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирается в сбросах и исправлениях — и ему не нравится взаимодействовать с клиентами, — это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности — удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он — нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и за шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов — она помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, — но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него хотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить стремление Джеффри к продвижению по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала ее «доработку» Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин упустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, как вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно отличаться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также автора

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс по программе продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 экземпляров. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки — что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом — бегуном и штангистом — и всегда был в восторге от задачи измерения результатов. Когда я брал у нее интервью, первое, что она произнесла, было: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», — ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры — романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа — не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека — чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запомнить имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, в которой использовались природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, создает более сильное чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но, как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень нарушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, не превосходит ли ее опыт специалистов по планированию. вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны для великих менеджеров и высоко ценятся ими.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы хорошо управлять им: его сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как он учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая его и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы. Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до определения сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам — и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила — это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, что-то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете того, чтобы делать это снова и снова и со временем становиться лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало. Как и в случае с силой, слабость — это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, — это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание — это хорошо, и задача менеджера — выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их работа не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель — создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующим вызовом.

Повторяющаяся неудача, конечно же, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать». . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить это поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди поняла, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливают два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не тогда, когда она ей нужна, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером должен быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную технику дисциплины, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы эта договоренность работала.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер хорошая производительность.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан к времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным — независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы проверяете ее хотя бы раз в неделю, она чувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его — поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будут лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку — это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело — подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда помимо публичного признания ваших достижений вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или — приз, о котором все в компании до сих пор говорят — приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Подходят для стилей обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор — анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора — уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, состоит в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что вы многому ее научите, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения — действия. В то время как самые сильные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления.Метод проб и ошибок — неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер — деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка — сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевые игры с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки — это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают в себя оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал интервью, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как взял у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, мрачно глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод — вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит уважение к индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и советуют им работать над поведением, которое не является естественным. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой естественный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели. Эти различия черт и талантов подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера — время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время — это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление — это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду так, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого сотрудника могли получить полную свободу действий. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности делать это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

советов для начинающих менеджеров — businessnewsdaily.com

Управлять нелегко. Даже при наличии сотен доступных ресурсов вступление в должность менеджера в первый раз может напоминать прыжок из самолета, даже если у вас есть парашют, привязанный к спине.

Вы внезапно несете ответственность за благополучие, производительность и успех команды людей, и именно к вам они обратятся, если что-то пойдет не так, что может быть пугающим изменением, если вы привыкли смотреть кому-то еще для ответов.

Чтобы приспособиться к новой должности, нужно время, особенно если вы работаете впервые, и это легко перегрузить. Просто помните, что вы не одиноки и что все с чего-то начинают.

Характеристики хорошего менеджера

Мы выделили четыре основных характеристики хорошего менеджера (и некоторых, которых следует избегать), попросили некоторых опытных руководителей дать лучший совет новым менеджерам и перечислили некоторые варианты личного развития, которые помогут вам начать работу и преуспеть. в вашей новой роли.

Совместная работа

Создание среды совместной работы, в которой каждый чувствует себя услышанным, уважаемым и ценным, является ключевым шагом для новых менеджеров. Наличие команды, которая работает вместе, создает более гостеприимную и поддерживающую культуру компании. Как менеджер, вы можете поощрять это, демонстрируя энтузиазм и позитивный настрой в своей работе, а также воплощая корпоративную культуру.

Саммер Саломонсен, бывший директор по обучению в Grovo , предложил делегировать задачи, поощрять общение и обратную связь посредством регулярных индивидуальных встреч и уделять приоритетное внимание взаимному доверию между командой.

Ориентация на рост

Как руководитель, сосредоточьтесь на том, чтобы помочь своим сотрудникам прогрессировать — индивидуально и коллективно. Познакомьтесь со своими сотрудниками на личном уровне, чтобы помочь им раскрыть их интересы и таланты. Найдите, что работает, а что нет, и работайте над выявлением и устранением препятствий, чтобы ваши сотрудники могли работать наилучшим образом.

Уилл Эсдейл, вице-президент по маркетингу Homebase, предполагает, что менеджеры «имеют цель развития, не связанную с бизнесом.Сосредоточьте одну цель на развитии человека (или людей) в вашей команде, которая не связана с бизнес-результатами. Это может развить уверенность в презентации, поделившись работой с большой группой или изучив новый язык ».

Отличный коммуникатор

Коммуникация является движущей силой почти всего, что мы делаем как люди, и умение общаться очень важно, поскольку Вы должны установить четкие ожидания для своих сотрудников, открыто говорить о важных темах и установить правила для обратной связи.

Саломонсен сказал, что для того, чтобы вдохновлять на оригинальное мышление, менеджеры должны создавать инклюзивную культуру, в которой каждый может высказывать свои опасения, мнения и идеи. Поощряйте подлинность и уязвимость, подавая пример. Просить помощи. Обратитесь к своей команде, когда вы в затруднении. Начните разговор и будьте открыты ко всему, к чему он приведет.

Ударный

Каждый работник хочет чувствовать себя ценным. Если они не верят, что их работа каким-то образом меняет ситуацию, у них не будет такой мотивации.[ Ознакомьтесь с этими 4 способами мотивации ваших сотрудников .]

Янив Масджеди, директор по маркетингу Nextiva, сказал, что новым менеджерам нужно «потратить некоторое время, чтобы узнать сильные стороны каждого члена команды и узнать, где им нужна дополнительная поддержка. Используйте задания как учебный процесс для себя и своей команды. Затем поддерживайте там, где это необходимо, и усердно опирайтесь, когда можете ».

Masjedi также посоветовал использовать итеративный подход и продолжать учиться вместе со своей командой по мере того, как вы растете в своей должности.Сотрудники увидят, что вы прилагаете усилия к совершенствованию, что будет вдохновлять и мотивировать их лучше выполнять свои обязанности.

Поведение, которого следует избегать

«Новым менеджерам очень легко усвоить вредные привычки в первые загруженные дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Без правильного руководства мы обычно видим, что начинающие менеджеры попадают в обычные ловушки поведения».

Она отметила шесть вариантов поведения руководства, которых следует избегать:

Только предоставление обратной связи во время анализа производительности или при возникновении проблем
Микроменеджмент вместо того, чтобы доверять вам команда
Неспособность задать или ответить на вопросы, отзывы или проблемы
Закрытость к критике или новым идеям
Избегание сложных, но необходимых разговоров
Слишком завышенные или заниженные ожидания или непонимание ваших целей

Возможности управленческого развития

Вы никогда не должны чувствовать себя потерянным или лишенным поддержки, когда берете на себя новую роль, особенно в качестве лидера.Вот три способа научиться и развиваться на новом месте.

Обучение менеджеров

Согласно исследованию Grovo, 87 процентов менеджеров хотели бы, чтобы им была предоставлена возможность учиться и развиваться, когда они впервые взяли на себя свою роль, и почти половина новых менеджеров считают, что они не готовы к своей должности .

Каждая компания должна предлагать обучение перед приемом на работу. Однако из-за дороговизны программ или нехватки времени многие не уделяют должного внимания развитию менеджмента.Фактически, некоторые даже резервируют эти программы только для руководителей высшего звена и предлагают семинары всего несколько раз в год, сказал Саломонсен.

«Эти занятия могут быть полезными и вдохновляющими, но они редко влияют на повседневную работу», — добавила она. «Более того, отправка каждого нового менеджера на управленческий семинар в первую неделю работы для большинства компаний непомерно дорого обходится».

Один из вариантов, особенно для малых предприятий, — обратиться к внутреннему обучению. Проведите несколько сессий с другими экспертами или менеджерами компании, чтобы изучить основы.Часто сотрудников назначают на руководящие должности, поэтому они уже имеют представление о стандартах компании и о том, что от них ожидается.

Микрообучение

Микрообучение — популярный метод обучения для малого бизнеса. Это быстро, интенсивно и совместимо. Менеджеры могут узнать все, что им нужно, за короткие промежутки времени, не чувствуя себя перегруженными.

«С помощью микрообучения как новые, так и опытные менеджеры могут получить доступ к удобоваримым урокам, в которых основное внимание уделяется критически важным формам поведения, которые им необходимы для достижения наилучших результатов прямо в ходе их повседневной работы», — сказал Саломонсен.«При правильном подходе подход на основе микрообучения позволяет менеджерам быстро применять новые знания на практике и со временем постепенно улучшать свои привычки и навыки».

Этот метод обучения не только более эффективен, но и более доступен по сравнению с обширными программами обучения.

Наставники и партнеры по обучению и развитию

Работа с наставником или партнером по обучению и развитию (L&D) может помочь новым менеджерам добиться успеха, предоставив им личную поддержку и экспертные знания.

«Каждый человек индивидуален, и у каждого нового менеджера есть свои области роста в первые дни своей новой должности», — сказал Саломонсен. «Независимо от того, нужно ли им развивать свои навыки межличностного общения, навыки управления временем, навыки стратегического планирования или лидерский подход, им потребуется поддержка старших коллег … Ранний поиск наставника по менеджменту или партнера по обучению и развитию может помочь заложить прочную основу для развития нового менеджера в их роль «.

Не предвзято относитесь к коллегам, друзьям и профессиональным связям, а также общайтесь как можно больше.Как только вы поработаете с кем-то, кто поможет вам на начальном этапе, вы почувствуете себя более уверенно в своей роли.

Бретт Хеллинг, владелец Ridester, добавил: «Каждому нужен наставник. Найдите его и обсудите проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Наличие наставника или кого-то с опытом — явный признак роста внутри вас».

Создание хорошего менеджера (5 ключевых качеств)

« Хороший менеджер — это не тот человек, который может выполнять работу лучше, чем его люди; он человек, который может заставить своих людей выполнять работу лучше, чем он.”- Фредерик В. Смит

Большинство сотрудников сделают все, чтобы заработать возможность стать менеджером. Но почему? Что заставляет их стремиться заработать этот ярлык?

Это просто уважение к титулу? Или это дополнительная ответственность? Или это просто чувство удовлетворения от достижения вехи в карьере?

Ну вот и все. Комбинация всех этих чувств подталкивает нас к тому, чтобы превзойти своих коллег и занять одну из самых важных должностей в организации.Тем не менее, хотя руководящая должность имеет свои преимущества с точки зрения развития карьеры, она также может быть неблагодарной.

Причина, по которой я говорю это, состоит в том, что хороший менеджер должен сохранять баланс между потребностями и требованиями сотрудников, бизнес-целями, их благополучием и стремлениями. И это легче сказать, чем сделать.

Чаще всего менеджерам приходится управлять так многими делами одновременно, что они испытывают постоянный стресс. Они несут единоличную ответственность как за успех, так и за провал проектов, а также за работу команд, которыми они руководят.В то время как вся вина за провал проекта возлагается на менеджера, успех часто возлагается на всю команду. Итак, если вы только что заслужили эту возможность, вам лучше подтянуть свои носки и подготовиться к трудным (а также полезным) временам впереди.

«Управление проектами больше не может быть утомительным. Начните использовать ProofHub прямо сейчас ».

Ошибки, которые хороший менеджер никогда не должен делать.

Давайте вернемся в то время, когда мы только начинали свою профессиональную карьеру.На протяжении многих лет мы работали в разных организациях и под разными людьми. Из всех тех времен мы можем легко выбрать тех, кто не был так хорош в управлении людьми и влиянии на других. И мы, конечно, помним тех менеджеров, которые были исключительно хороши в своей роли и вдохновляли нас на то, чтобы стать лучшей версией самих себя.

Я уверен, что большинство из нас также помнят своих прошлых менеджеров за их хорошие и плохие управленческие качества. Что нам в них не нравилось или не нравилось? Были ли они плохими или хорошими мотиваторами? Доступ к ним был легким или трудным?

У нас могли быть разные мнения о наших прошлых менеджерах, но факт в том, что все они сыграли свою роль в формировании нашей карьеры.Не заблуждайтесь, управленческая роль — это ответственная работа с дополнительными обязанностями. На руководящей должности вы не можете вести себя так же, как обычный сотрудник.

Теперь я бы разделил эту статью на две части. Первая часть знакомит читателей с ошибками, которые никогда не должны совершать хорошие менеджеры, а вторая часть сосредотачивается на том, что должны делать хорошие менеджеры. Я сделал это, чтобы дать читателям четкое и лучшее представление о том, что от хороших менеджеров ожидается, а что нет.

В условиях изнурительных графиков менеджеры могут легко совершать ошибки по незнанию, которые могут негативно повлиять на их подчиненных. Ужасные ошибки, которые хорошие менеджеры НИКОГДА не должны совершать, руководя своей командой:

1. Микроменеджмент

Обзор Trinity Solutions, опубликованный в My Way or the Highway, показывает, что почти 79% респондентов имели опыт микроменеджмента.

Помните, как вы раньше раздражались, когда ваш менеджер всегда выглядывал из-за ваших плеч на работе? Теперь вспомните все приятные вещи (каламбур), которые вы произносили во рту, когда за вами постоянно наблюдали ваши менеджеры много раз в день.Дело в том, что ни один сотрудник не любит, когда им управляют на микроуровне, и хороший менеджер должен это помнить.

Сотрудникам нужна определенная степень свободы. Они хотят, чтобы менеджеры были уверены в своих навыках и способностях выполнять заданную работу. Навязчивые наблюдения, манипуляции и исчерпывающее общение ясно дают понять сотрудникам, что менеджеры не поддерживают их способности, что может заставить их чувствовать себя побежденными, параноидальными и недооцененными. Ни один сотрудник не может развить свои навыки, если менеджеры не проявляют полной веры в свои команды и отдельных лиц.

2. Решения для кормления ложкой

Хорошие менеджеры не разносят своим сотрудникам все на тарелках. Скорее они развивают и оттачивают свои навыки таким образом, чтобы самостоятельно разрешать самые сложные ситуации. Тем не менее, некоторые менеджеры склонны чрезмерно предлагать решения для своих команд. Они быстро предлагают решения, которые их сотрудники могут найти, приложив больше усилий, чем обычно.

Эта привычка кормить с ложечки мешает сотрудникам выполнять всю тяжелую работу по поиску наилучшего решения.Постоянно помогая сотрудникам найти «решения», менеджеры не позволяют членам своей команды ограничивать свое мышление и брать на себя ответственность за решение текущей проблемы. Менеджерам не нужно действовать как школьный учитель, который всегда доступен, когда команда сталкивается с проблемами.

3. Неспособность определить цели

Плохое планирование и неспособность определить цели не принесут вашей команде никакой пользы. Некоторые менеджеры не могут определить цели для своих сотрудников, которым тяжело работать в течение дня.Они понятия не имеют, почему они работают, или что их работа означает для них самих и организации, в которой они работают. Они не могут быть продуктивными, если у них нет направления или видения работы.

Они также не расставляют приоритеты в работе, что означает, что они выполняют проекты и задачи в неправильном порядке. Когда сотрудники не видят карьерного роста на своей работе, они, как правило, меняют работу. С другой стороны, постановка целей тоже может иметь неприятные последствия, если цели чрезмерно амбициозны и недостижимы. Хорошие менеджеры всегда ставят перед сотрудниками достижимые цели и вознаграждают их за их достижение.

«Управляйте своими проектами без хаоса с ProofHub. Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы получить БЕСПЛАТНУЮ пробную версию. ”

4. Лидерство с эгоистическим мышлением

Как гласит американская пословица,« Высокомерие — это королевство без короны. «Гордыня всегда была одной из главных причин конфликтов и горя. Высокомерные менеджеры думают, что, поскольку они руководят своими командами, это потому, что они более квалифицированы и компетентны, чем другие.Такие руководители склонны время от времени демонстрировать свое превосходство подчиненным.

Они думают, что обладают лучшими идеями и информацией, и используют свое положение для манипулирования другими. Многие сотрудники выражают сожаление по поводу высокомерных, эгоистичных менеджеров, которые не могут руководить. Другими словами, раздутое эго сужает наше видение. Мы теряем перспективу и слышим и видим только то, что хотим. В результате менеджеры теряют связь с членами своей команды, что еще больше увеличивает разрыв между обеими сторонами.

5. Демонстрация явного фаворитизма

Как опытные профессионалы, мы хорошо осведомлены о офисной политике и фаворитизме. Это разочаровывает и деморализует сотрудников, когда они уже знают, кто будет следующим человеком, которого продвинут на более высокие должности только потому, что он / она поддерживает близкие отношения с менеджером. Плохие менеджеры довольно хорошо умеют показывать, кого они предпочитают другим, независимо от способностей человека или их отсутствия.

Менеджеры, проявляющие признаки фаворитизма на работе, могут нарушить работу.Эта нездоровая практика на рабочем месте посылает неверный сигнал сотрудникам, за исключением тех, кто пользуется особым вниманием руководителя. Люди склонны считать, что тяжелый и честный труд не приносит плодов, потому что для роста внутри организации рабочий должен заработать место в хороших книгах менеджера.

Теперь, когда вы прочитали об ужасных ошибках, которых следует избегать менеджерам (как опытным, так и новым), мы обсудим некоторые выдающиеся качества, которыми обладают хорошие менеджеры и которыми должны обладать начинающие менеджеры.

В истории есть бесчисленное множество организаций, которые отлично справлялись с работой под руководством хороших менеджеров. Без опытного и компетентного капитана, управляющего судном, экипаж постоянно рискует потерять направление и столкнуться с рядом проблем.

Как сказал Джон К. Максвелл : « Лидерство — это не титулы, должности или схемы. Речь идет о влиянии одной жизни на другую ».

Ниже приведены пять ключевых качеств, которые отличают хороших менеджеров от посредственных и плохих менеджеров.Последний может вырваться из книги первого, чтобы значительно улучшить свои управленческие навыки.

Качества, которые делают хорошего менеджера

1. Они согласовывают организационные цели с задачами команды

Это времена, когда предприятия претерпевают масштабные преобразования, поскольку нормативные изменения, конкуренция и технологические инновации регулярно обновляются. Сегодня организации должны быть динамичными, чтобы приспосабливаться и адаптироваться к последним событиям.Хорошие менеджеры не просто говорят своим сотрудникам выполнять задачи; они также говорят им, почему им нужно делать то, что им поручено.

Сотрудники, которые связывают свою работу с миссией своей организации, считают, что их работа более важна, и их работа имеет большое значение. Однако большинство сотрудников все еще не уверены в том, как их работа влияет на «общую картину». Хорошие менеджеры помогают им понять ценность своей работы и важность достижения целей организации.

2. Они демонстрируют сочувствие к своей команде

Исследование, проведенное исследовательской фирмой DDI, показывает, что сочувствие является одним из основных факторов общей эффективности среди менеджеров. Другое исследование, проведенное Центром творческого лидерства (CCI), показывает, что руководители, чутко относящиеся к своей команде, рассматриваются их начальниками как хорошие исполнители.

Чуткие менеджеры понимают эмоции членов своей команды. Они понимают, что чувствуют члены команды, и это качество позволяет им эффективно общаться и решать проблемы прямо в зародыше.В результате их сотрудники доверяют им больше, а менеджеры могут установить взаимопонимание, что способствует успеху команды. Сочувствие к сотрудникам дает хорошим менеджерам возможность формировать личные связи с сотрудниками и развивать с ними долгосрочные отношения.

3. Они эффективно делегируют задачи

Хорошие менеджеры эффективно делегируют задачи. Они демонстрируют веру в способность своих сотрудников выполнять возложенные на них задачи и позволяют им приобретать новые навыки и развивать сильные стороны, о которых они иначе могли бы и не догадываться.Хорошие менеджеры не распределяют задачи случайным образом; они выявляют потенциал в своих командах и поручают работу нужным людям, используя правильные методы и инструменты.

Хорошие менеджеры делегируют задачи и распределяют обязанности внутри команд в соответствии с потенциалом и талантами. Это помогает значительно улучшить общую организационную эффективность, а также управление временем. Распределение важных задач также помогает членам команды развить уверенность в своих силах, что побуждает их прилагать все усилия.

“ Управляйте задачами в одном месте с помощью программного обеспечения Smart Task Management от ProofHub. Начните немедленно! ”

4. Они устанавливают четкие цели и ожидания

Ясность — это путь к солидным результатам, но недавний опрос показывает, что 42% сотрудников назвали нечеткие цели своим основным источником стресс. Хорошие менеджеры довольно прямо и конкретно говорят о своих ожиданиях от сотрудников.Они не дают общих и расплывчатых инструкций, тем самым не оставляя места для двусмысленности. Будь то небольшие повседневные задачи или долгосрочный проект, хорошие менеджеры имеют четкое представление о том, чего они ожидают от каждого сотрудника, исходя из их способностей и возможностей.

Многие хорошие менеджеры используют метод целей SMART для определения ожиданий. Они также подтверждают свои ожидания конкретными причинами того, как это положительно повлияет на вас, вашу организацию и самих сотрудников. Когда сотрудники поймут причину поставленной задачи, они будут более сговорчивы и готовы предпринять необходимые шаги, чтобы оправдать ожидания.

5. Они делают общение приоритетом

Эффективное общение является ключом не только к поддержанию дружеских отношений на рабочем месте, но и к успешному выполнению работы. Хорошие менеджеры первыми осознают это и поэтому вкладывают свое время и энергию в обеспечение бесперебойной коммуникации на протяжении всего проекта.

От уверенного проведения собраний команды до предоставления людям правильного направления в проекте — отличный менеджер проекта гарантирует, что все никогда не упадет.Они не боятся прибегать к помощи доступных ресурсов, таких как инструменты онлайн-общения.

6. Они проявляют лучшее в своих сотрудниках

Только 45 процентов сотрудников полностью удовлетворены получаемым ими признанием. Плохие менеджеры предвзяты, но хорошие менеджеры выявляют и понимают различия, которые вносит каждый человек, справедливо и без предубеждений оценивают работу. Лучшие менеджеры всегда признают хорошую работу и отдают должное там, где это необходимо.Даже когда они выявляют слабые места или недостатки, они конструктивно критикуют их, чтобы заставить сотрудников осознать свои ошибки и упорно трудиться над их исправлением.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы у них был эффективный процесс проверки для объективной оценки производительности. Поблагодарите своих сотрудников за их вклад и наградите их за хорошо выполненную работу, чтобы улучшить их моральный дух. Хорошие менеджеры уважают своих сотрудников и показывают им, что они являются ценным активом для организации.Поначалу нужно отмечать даже самые маленькие достижения. Верьте в свою команду, даже если никто другой не верит, и вы обязательно раскроете в ней лучшее.

7. Они используют новейшие технологии

Умные менеджеры знают, что такие технологии, как программное обеспечение для управления проектами или инструмент для совместной работы в Интернете, призваны упростить им управление своими командами, а их команды — своей работой. Они знают, что у технологии есть решение для всего — от эффективного управления задачами и упрощенной совместной работы до простой отчетности и учета рабочего времени.

Это причина, по которой они без колебаний вкладывают средства в новейшие инструменты. Фактически, они первыми ищут технические решения, которые облегчат жизнь своим командам и сделают их продуктивными. Поступая таким образом, они могут не только свести к минимуму отвлекающие факторы, но и извлечь максимум из каждого члена команды, и именно поэтому их все любят.

8. Они создают команду для успеха

Хорошие менеджеры не просто вдохновляют свои команды на сотрудничество и эффективную работу, они не успокаиваются, пока команда не достигнет вершины успеха.Чтобы гарантировать это, они сосредотачиваются на индивидуальных выступлениях, согласовывая свои усилия с общей целью команды.

Объединив воедино все аспекты успешного построения команды, такие как общение, сотрудничество, ясность и доверие, они гарантируют, что команда знает цель своих усилий. Они знают, что успех приходит только благодаря совместным усилиям, и именно на это они вдохновляют команду.

9. Они вдохновляют на каждом уровне

Самое главное, хороший менеджер никогда не перестает вдохновлять других.Это вдохновение приходит на многих уровнях; от повышения морального духа команды, когда что-то идет не так, до обсуждения этого с отдельными людьми, когда они сталкиваются с проблемами в личной жизни.

Хорошие менеджеры знают, что их роль не ограничивается только созданием производственной среды. Скорее они должны сыграть свою роль в создании позитивной культуры труда, чтобы люди процветали и продолжали стремиться к улучшению на всех уровнях. Когда вы являетесь частью позитивной рабочей среды, инновации и творчество проявляются естественным образом.И это одна из отличительных черт отличной команды, возглавляемой столь же способным менеджером.

Последняя мысль

В двух словах, быть менеджером — это значит с большой ответственностью относиться не только к своей работе, но и к своей команде. Ожидается, что вы доставите товар, а также заслужите уважение своей команды. И хороший менеджер знает, как этого добиться. Они культивируют счастье на работе и поощряют каждого сотрудника быть лучшей версией себя.

Хорошие менеджеры положительно влияют на жизнь членов своей команды и помогают им развивать свои навыки.Они готовят их к будущим руководящим должностям в организации. Тем не менее, вы не можете стать отличным менеджером в одночасье. Вам нужно активно прилагать усилия, чтобы стать лучше и быть последовательным.

Итак, готовы ли вы предпринять шаги, необходимые, чтобы стать хорошим менеджером?

Вартика Кашьяп

Вартика Кашьяп — директор по маркетингу в ProofHub и была одним из лидеров LinkedIn в 2018 году. Ее статьи вдохновлены офисными ситуациями и рабочими событиями. Ей нравится писать о продуктивности, построении команды, культуре работы, лидерстве, предпринимательстве среди прочего, а также о том, что способствует улучшению рабочего места — вот что заставляет ее кликать.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо на ваш почтовый ящик.

6 вещей, о которых вам никто не говорит

Возможность стать менеджером — важный этап в карьере. Это знаменует собой большой переход от сотрудника к руководителю и часто является частью продвижения по службе.

Возможно, вы давно стремились стать менеджером, ожидая возможности поделиться своими знаниями с менее опытным сотрудником, показать своему начальнику, что вы способны взять на себя больше ответственности и тратить свое время на проекты более высокого уровня.

Но стать менеджером впервые — независимо от того, отвечаете ли вы за одного человека или за всю команду — это большое изменение, и есть некоторые вещи, которые вы, возможно, не учли. Вот что вам никто не говорит о переходе от сотрудника к руководству.

1. Вам придется делать жесткие звонки.

Иногда сложно быть менеджером. Вы можете оказаться в ситуациях, когда вам придется принимать трудные решения — а они не всегда будут популярны.Хотя важно собрать мнение вашей команды, в конечном итоге вы должны решить, что лучше, даже если это приведет к разочарованию (или даже гневу) некоторых из ваших непосредственных подчиненных. Многие новые менеджеры боятся огорчить других, но попытка угодить всем — это рецепт провала лидерства. Будьте готовы объяснить причины любых спорных решений и сообщить своей команде, что вы их слышали и учли их мнение.

В какой-то момент вам может также понадобиться кого-то уволить.Скорее всего, вы исчерпаете множество вариантов и получите поддержку от своего менеджера и отдела кадров к тому времени, когда дело дойдет до этого момента, но не стоит недооценивать эмоциональные потери, которые это нанесет вам. Разумеется, избегайте эмоций в самом разговоре, но дайте себе время поработать над любыми чувствами, которые могут у вас возникнуть после его завершения.

2. Ваш сотрудник вам не друг.

Быть симпатичным лидером — это не то же самое, что быть другом. В идеале вы и ваши подчиненные должны установить взаимное доверие и уважение друг к другу.Если у вас есть жалоба на вашего начальника — или на что-то, что происходит на работе, — ваш подчиненный не тот человек, с которым вы можете поделиться этим. Всегда оставайся профессионалом.

Если ваши сотрудники думают, что вы относитесь к тем людям, которые будут обижать кого-то или компанию, в которой вы работаете, они могут только предположить, что вы делаете то же самое с ними. Вы в долгу перед всеми в вашей команде, чтобы быть надежным ресурсом, а не другом.

Быть профессионалом не значит быть роботом. Вы будете проводить большую часть каждого дня, общаясь с людьми в вашей команде.Узнайте немного об их жизни вне работы. Если у кого-то из членов вашей команды есть кроссовки под столом, спросите, готовится ли она к мероприятию или где ей нравится бегать после работы. Если кто-то берет отпуск, чтобы позаботиться о члене семьи, спросите его, как дела, когда он вернется в офис. Личная связь сделает эти отношения крепче.

3. Люди, которыми вы управляете, напрямую влияют на вас.

По мере того, как вы переходите на новую должность, ваш собственный менеджер будет обращать внимание на вас, и то, насколько хорошо работают ваши прямые подчиненные, может быть отражением вашей эффективности как лидера.

Лучшие руководители ухаживают за сотрудниками и помогают им расти. Теперь вы не только следите за работой других, но и вносите свой вклад в их карьерный рост. Найдите время, чтобы узнать о краткосрочных и долгосрочных целях членов вашей команды. Узнайте, как вы можете помочь им в достижении этих целей.

Предлагайте поддержку, которая помогает им развивать новые навыки и повышать их производительность. Это займет больше времени, чем просто загрузка списка дел, но в итоге вы получите более заинтересованного и успешного сотрудника, что является отличным отражением для вас как для менеджера.

4. Управление людьми требует много времени.

Когда вы узнаете, что будете управлять новым членом команды, ваша первая мысль может заключаться в том, что вы можете взять свой список дел и сократить его вдвое. Это может быть правдой — прямой отчет определенно поможет с вашей рабочей нагрузкой. Но вы по-прежнему несете ответственность за эти задачи. И теперь вы не можете просто выполнить их и вычеркнуть их из своего списка; вы должны найти время, чтобы объяснить их кому-то новому.

Кроме того, в рамках вашей новой роли у вас, вероятно, больше работы.Будьте готовы потратить дополнительное время, когда вы наберете скорость и начнете новый найм. Также будут административные обязанности, включая табели учета рабочего времени, обзоры и другие кадровые запросы, которые потребуют вашего внимания.

Часть того, чтобы быть отличным менеджером, — это способность объяснять проекты и задачи, а не просто писать кому-то список и уходить.

Для всех проектов помните, что то, что вам кажется очевидным, может даже не прийти в голову кому-то новому в команде. Не снисходительно упомяните то, что помогло вам, когда вы были ответственны за конкретную задачу, и поймите, что у всех разные стили работы.Четко сформулируйте свои ожидания, включая сроки и стандарты.

Выделите в своем расписании каждую неделю время, чтобы встречаться с вашими непосредственными подчиненными. Даже 15-минутный разговор с глазу на глаз может сделать вас обоих более комфортными в этих новых отношениях.

5. Ваш фокус сместится.

Хотя вас, возможно, повысили до должности менеджера из-за вашей высокой производительности и способности выполнять работу, на этой более высокой должности ваши обязанности смещаются и увеличиваются.Вместо того, чтобы продолжать выполнять повседневные задачи, которые вы так хорошо выполняли, что привлекли внимание тех, кто продвигал вас по службе, вы теперь будете контролировать и «руководить» общей картиной. На этом уровне ожидается, что вы будете управлять рабочими процессами, сроками и бюджетами и создавать их.

Связано: переход от эксперта к лидеру

6. Возможно, вы не прирожденный лидер — и это нормально.

Не каждый является прирожденным лидером, но вы можете чему-то научиться, и ваш собственный менеджер считает, что у вас есть все, что нужно.Взгляните на эту новую ответственность как на шанс подтолкнуть себя. Вам нужно поработать над коммуникативными навыками? Тайм-менеджмент? Вот несколько способов развить сильные лидерские качества по мере того, как вы переходите на новую должность:

Вспомните: кто был лучшим менеджером в вашей жизни? Почему? Используйте это отражение, чтобы разработать свой собственный стиль управления.
Прочтите: несколько книг об управлении, которые мы любим: «Лидерство и самообман» Института Арбингера, «Три закона эффективности» Стива Заффрона и Дэйва Логана и «Маслоу об управлении» Авраама Х.Маслоу.
Обратитесь за советом: ваш босс, а также другие опытные руководители в вашей компании и / или сети, вероятно, обладают проницательной мудростью, которой они будут более чем готовы поделиться с вами.
Подумайте о том, чтобы поработать с наставником или руководящим коучем, которые помогут вам перейти на управленческую роль.

Воспользуйтесь возможностью

Получите удовольствие, став менеджером — это большая веха в карьере. Повышение до управленческого звена — это большое признание проделанной вами работы и отражение вашей веры в вас как в лидера.

Быть менеджером — это тяжелый труд, а понимание и уважение к ответственности дает вам прекрасные возможности для развития вашей собственной карьеры и помощи вашим сотрудникам в улучшении их карьеры.

Другие сообщения, которые вам следует прочитать:
Переход от эксперта к руководителю
На вашем пути к успеху стоит страх расстроить других?
Секрет № 1 для повышения вашей симпатии в качестве лидера

Как стать лучшим менеджером | HBS Online

Быть менеджером может быть непросто.Это требует знания того, как согласовывать людей и ресурсы для достижения целей, ориентироваться в сложных решениях, а также давать и получать обратную связь.

Недавний опрос Gallup показал, что 70% вовлеченности команды зависит от менеджера, что подчеркивает, почему профессионалы должны знать, как направлять и координировать действия своих коллег для достижения результатов.

Если вы хотите поднять карьеру на ступеньку выше и раскрыть свой управленческий потенциал, вот семь советов, которые помогут вам стать более уверенным и эффективным на своей должности.

Как стать лучшим менеджером

1. Уточните свои решения

Способность выносить здравые суждения и принимать решения имеет первостепенное значение для работы менеджера. В то время как многие профессионалы сосредотачиваются на результатах своего выбора, гораздо важнее изучить процесс, которому они следовали, чтобы определить конкретный образ действий.

В онлайн-курсе «Основы управления» профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин отмечает, что правильный процесс принятия решений состоит из трех элементов:

Качество: Включает в себя углубленный анализ проблемы и сравнение различных вариантов
Выполнимость: Требуется участие вашей команды, чтобы увеличить шансы на то, что решение будет хорошо выполнено
Своевременность: Реализовано в нужное время — ни слишком рано, ни слишком поздно

Используя этот критерий для оценки того, как вы справляетесь с проблемами на рабочем месте, вы можете усовершенствовать свой подход к принятию решений и разработать процесс, который приведет вашу команду к успеху.

Связанные : 3 групповых метода принятия решений для достижения успеха

2. Ставьте четкие цели и результаты

Постановка целей — основополагающая практика менеджмента. Согласно исследованию Google, одно из главных качеств хороших менеджеров — наличие четкого видения и стратегии для своих команд.

Установление целей может не только обеспечить дорожную карту для работы, которую необходимо выполнить, но и повысить мотивацию сотрудников. Необходимо, чтобы цели были четко определены и связаны с набором результатов — небольшими, выполнимыми задачами, — чтобы сотрудники имели четкое представление о том, как их индивидуальный вклад связан с более крупными организационными результатами.

После того, как цели и результаты определены, необходимо повторять их при каждом удобном случае, чтобы отслеживать прогресс и гарантировать, что проекты идут по плану.

Объединив работу своей команды с более крупными стратегическими целями, вы можете привить своим сотрудникам общее чувство цели, помочь им понять «почему», стоящие за их усилиями, и повысить их эффективность.

3. Делегируйте задачи нужным членам команды

По своей сути, менеджмент — это доведение дела до конца вместе с другими и через них.Огромная работа по реализации проектов и планов не должна ложиться на плечи одного человека. Ваша работа как менеджера — поручать членам команды задачи, которые позволяют им использовать свои сильные стороны.

«Одна из задач лидерства — задать направление, установить это стремление и осознать, что у вас нет ответов», — говорит профессор HBS Эми Эдмондсон в интервью для Management Essentials. «Вы должны наделить других полномочиями и делегировать реальную работу по выяснению того, как добиться результатов и их выполнению, а затем они могут вернуться к вам и попросить о помощи.”

Ключевым моментом является передача задач нужным людям. Убедитесь, что у тех, кого вы делегируете, есть необходимые ресурсы, набор навыков и пропускная способность для выполнения порученной работы, а также возможность отвечать на вопросы и оказывать поддержку в процессе.

Хотя может возникнуть соблазн самостоятельно справиться с каждым аспектом проекта, чтобы стать лучшим менеджером, необходимо противостоять побуждению к микроменеджменту, развивать чувство доверия к своей команде и определять, как использовать таланты каждого человека для выполнения работы вовремя и в срок. бюджет.

Связанные : Как эффективно делегировать: 7 советов для менеджеров

4. Поддерживайте вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для долгосрочного успеха и прибыльности любого бизнеса. Эффективные менеджеры могут успешно привлекать и мотивировать своих сотрудников, в конечном итоге повышая их удовлетворенность и положительно влияя на уровень производительности.

Активно вовлеченные бизнес-единицы демонстрируют на 21 процент большую прибыльность, но, согласно опросу Gallup, только 15 процентов сотрудников во всем мире заняты своей работой.Это представляет собой серьезное препятствие для менеджеров, которые полагаются на высокомотивированных сотрудников для достижения целей организации.

Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, важно, чтобы их голоса были услышаны. Попросите членов вашей команды поделиться своим мнением относительно любых важных решений, которые вы принимаете.

Вовлечение членов вашей команды в процесс принятия решений может помочь им внести более непосредственный вклад в успех организации и дать им возможность вносить положительный вклад в будущем.

Связано: Как повысить вовлеченность сотрудников, когда ваша команда удалена

5. Отправляйте и получайте отзывы

Многие профессионалы избегают честности и критики в разговоре из-за страха, что они могут оскорбить чьи-то чувства или испортить рабочие отношения. Но знание того, как эффективно получать и давать обратную связь, имеет решающее значение для развития вашей команды и вашего собственного.

Возьмите за привычку предоставлять своим сотрудникам регулярную неформальную обратную связь вместо того, чтобы ждать формальных периодов проверки.Когда вы оставляете отзыв, убедитесь, что ваши комментарии конкретны и актуальны. Недостаточно просто сказать непосредственным подчиненным, что они проделали хорошую работу — вам нужно отметить области, в которых они преуспели, а в каких не справились, чтобы помочь им расти.

Помимо обратной связи с членами вашей команды, вы должны быть открыты для выслушивания мнений о вашей собственной работе. Найдите коллегу, которому вы доверяете, который расскажет вам о ваших сильных и слабых сторонах. Важно непредвзято выслушивать их идеи и попросить их отметить конкретные случаи, когда вы проявляли хорошее и плохое управленческое поведение.Обладая этими знаниями, вы можете разработать личный план действий по улучшению.

Постоянно предоставляя и получая обратную связь, вы и члены вашей команды можете помогать друг другу расти и налаживать более глубокие рабочие отношения.

Связанные : 10 советов, которые помогут вам повысить производительность команды

6. Дайте время подумать

Изучение прошлого опыта — важная часть того, чтобы стать способным менеджером. Хотя многие ценные уроки можно извлечь в режиме реального времени, только через сознательное размышление можно более глубоко изучить успехи и неудачи.

«Вы должны найти время, чтобы поразмышлять о том, что вы только что испытали», — говорит полковник Пол Риз, представленный в Management Essentials и бывший директор Центра армейских уроков. «Если вы этого не сделаете и продолжите бегать от одного события к другому, у вас не обязательно будет возможность думать о том, что пошло правильно, а что пошло не так».

Рефлексия может быть реализована как на личном, так и на организационном уровне. Чтобы оценить свою эффективность, назначьте еженедельное время, чтобы оглянуться на цели, которые вы поставили перед собой на предыдущей неделе, и проанализировать свой прогресс.Этот процесс самопроверки может помочь вам определить, где вы допустили ошибки, и увидеть, как определенные решения привели к успехам в бизнесе, помогая составить план игры на ближайшее будущее.

Изучая командные усилия, выделяйте время для размышлений вскоре после задания или инициативы и поощряйте откровенность и вежливое обсуждение. Не ограничивайте разговор определенными людьми — поощряйте всех членов вашей команды к участию и определяйте методы, которые следует либо продолжить, либо скорректировать для предстоящих проектов.

Установив регулярные периоды для размышлений и анализа, вы и ваша команда сможете узнать, как принимать корректирующие меры и действовать более эффективно.

7. Инвестируйте в программу обучения менеджеров

Неважно, проработали ли вы менеджером два дня или двадцать лет, курс обучения менеджменту может предоставить вам практическое обучение, необходимое для того, чтобы стать лучшим менеджером, которым вы можете быть.

Курс обучения менеджменту поможет вам понять основы лидерства и улучшить ваши коммуникативные навыки и навыки принятия решений.Это также может помочь вам стать более ориентированным на данные менеджером, который использует бизнес-аналитику для руководства вашей стратегией.

Программы обучения менеджменту

представлены в различных форматах, включая удобные онлайн-варианты для занятых профессионалов. Одним из примеров является Management Essentials, который полностью доступен в режиме онлайн и позволяет вам выполнять курсовую работу в свободное время в течение восьминедельного периода. На протяжении всего курса вы изучите концепции и методы управления, изучая реальные бизнес-задачи, с которыми сталкиваются опытные руководители.

Связанный: Как программы обучения менеджменту могут помочь вам продвинуться по службе

Повышение вашего управленческого подхода

Стать лучшим менеджером — это упражнение в личном и профессиональном росте. Узнав, как формировать организационные процессы в ваших интересах, вы сможете разработать инструменты, необходимые для выявления лучших качеств в себе и других и помочь своей компании процветать.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Этот пост был обновлен 2 октября 2020 г. Первоначально он был опубликован 21 февраля 2019 г.

8 практических способов стать лучшим менеджером

Вы хотите стать менеджером, за которым будут следовать люди? Управлять людьми непросто.

Стать лучшим менеджером — это не то, что волшебным образом произошло в одночасье.Вы должны инвестировать в улучшение своих управленческих навыков. Хорошие навыки требуют терпения, мудрости и опыта.

Менеджеры играют жизненно важную роль в повышении вовлеченности сотрудников на рабочем месте. Развитие ваших лидерских и управленческих навыков может иметь большое значение. В этой статье вы найдете 8 проверенных способов стать лучшим менеджером.

1. Познакомьтесь со своей командой

Если вы хотите стать лучшим менеджером, начните с лучшего знания своей команды. И это выходит за рамки запоминания их имен.Независимо от того, есть ли у вас несколько коллег или большая команда, вы должны постараться понять их по-настоящему.

Это включает их опыт и текущие роли. Лучший способ развить здоровое взаимопонимание между вами и членом вашей команды — поговорить с ними один на один.

Помните, что не всем хорошо общаться в группе. Некоторые сотрудники могут в конечном итоге лучше раскрыть вам свои роли, проблемы и то, как они обращаются к вам за помощью, когда вы разговариваете с ними лично.

Убедитесь, что вы спросите их о том, как они себя чувствуют, работая в организации, особенно о своей роли, и хотели бы они действовать по-другому. Знайте, каков их потенциал и какой уникальный вклад они вносят в команду.

2. Не будь менеджером, будь наставником

Большинство руководителей делают ошибку, очень серьезно относясь к названию должности. Хотя это правда, что большинство организаций имеют профиль должности менеджера, это не означает, что вы должны строго им быть.Как насчет того, чтобы стать наставником?

Помните, что ваша задача — помочь максимально раскрыть потенциал и производительность вашей команды, а также предлагать новые идеи. Вам нужно не только позаботиться о том, кто что делает, но и о том, чтобы все трудности, с которыми сталкиваются члены вашей команды, были устранены.

Когда вы создаете в своей команде среду, которая помогает и способствует росту друг друга, вы создаете потенциал для дальнейшего роста.

Ваши сотрудники будут чувствовать себя комфортно, разговаривая с вами о любой проблемной проблеме и предлагая предложения по облегчению работы или задачи.Таким образом, вы не только выполняете свою работу, но и зарабатываете уважение своей команды.

3. Узнайте, как мотивировать свою команду

Каждый великий лидер верит в мотивацию. Когда вы пытаетесь стать лучшим менеджером, убедитесь, что вы должны поощрять свою команду, несмотря ни на что.

Недопустимо предполагать, что только потому, что сотрудникам платят за работу, они должны выполнять ее вовремя. Вы никогда не знаете, что члены вашей команды могут чувствовать в какой-то конкретный день.

Как менеджер, когда вы мотивируете их, вы посылаете сильное положительное сообщение. Это укрепляет веру вашей команды в свою работу и побуждает ее делать все возможное.

Почему бы не начинать каждый день с быстрого обсуждения ежедневных целей и небольшого разговора, чтобы ваша команда продолжала работать!

4. Совершенствуйте свои коммуникативные навыки

Если вы хотите, чтобы ваша команда уважала и серьезно относилась к вам, вам необходимо более эффективно общаться.Помните, что стать лучшим менеджером ничем не заменит хорошее общение.

Будь то передача задачи, отзыв или управление сложной ситуацией в команде, все сводится к тому, как вы общаетесь. Ваш тон должен быть полезным, мотивирующим и помогать решить проблему, если таковая имеется.

Несмотря на то, что у вас могут быть трудные дни, когда достижение целей и получение цифр будет единственным, о чем вы думаете, вы должны эффективно разделять цели и помогать своим сотрудникам в их достижении.И в процессе никогда не забывайте быть добрым.

5. Цените усилия своей команды

Признательность — это рецепт полного успеха, когда вы пытаетесь стать лучшим менеджером. Ваша задача как лидера заключается не только в том, чтобы убедиться, что ваша команда справляется с поставленной задачей. Но также и то, что их ценят за то, что они делают.

Особенно, когда сотрудники работают в большой группе, их усилия остаются незамеченными. Не каждый сотрудник может быть тем, кто готовит презентации или доводит до конца, где большая часть усилий признается.

Кто-то может даже подставить недостающий элемент в начале работы, что приведет к ее конечному успеху. Когда вы знаете, кто что вносит, вы должны идти вперед и ценить их за их вклад. Это посылает положительный сигнал и заставляет их чувствовать себя ценными.

6. Честный отзыв

Честная обратная связь лежит в основе здоровых отношений. Тот, которым вы делитесь со своей командой, также должен быть построен на основе качественной обратной связи.

Хотя легко оценить члена команды в группе, у вас могут быть времена, когда вам нужно поделиться чем-то важным, связанным с их работой.

Лучший подход — поговорить один на один с членом вашей команды и честно рассказать им, как они могли бы выполнять свою работу лучше. Вы должны давать конструктивный отзыв, чтобы мотивировать свою команду.

7. Спросите отзыв

Так же важно, как дать честный отзыв, так же важно и получить его. Если вы хотите стать лучшим менеджером, вы должны слышать от своих сотрудников о своей работе. Создайте культуру открытого и честного общения.

Попробуйте анонимные формы и опросы, которые помогут вам лучше понять свою роль и способы ее улучшения.

8. Ставьте цели SMART

Успешные менеджеры ставят цели SMART и намечают ключевые шаги, которые они должны предпринимать, чтобы каждый день приближаться к своим целям. Цели указывают направление. Цели SMART позволяют вашей команде оставаться мысленно и физически сосредоточенными на пути, по которому ваша команда хочет идти.

Конкретно: Вы должны знать результат своей цели

Измеримый: Вы должны знать, когда вы достигнете своей цели

Достижимо: Вы должны суметь достичь своих целей

Актуально: Поможет ли ваша цель вашей команде в долгосрочной перспективе?

Ограничение по времени: Установите временные рамки для достижения ваших целей

Эти советы помогут вам стать отличным менеджером.

Паван Кумар (Pawan Kumar) — маркетолог по контенту в Springworks, который делает набор, адаптацию и вовлечение сотрудников плавными и интеллектуальными с сочувствием. Он был отмечен во многих известных публикациях!

Как стать лучшим менеджером за 8 шагов

Менеджерам часто ставят задачу достичь целей компании, сохраняя при этом благополучие своей команды. Для этого вам необходимо обладать определенным набором качеств, чтобы эффективно руководить своей командой. Эти качества важно развивать на протяжении всей карьеры, чтобы стать лучшим лидером и менеджером.

В этой статье мы расскажем, чем занимается менеджер, как выглядит хороший менеджер и как стать лучше.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

Чем занимается менеджер?

Менеджер отвечает за следующие задачи:

Наблюдение за командой или отделом в компании или организации
Обеспечение правильного и своевременного выполнения конкретного проекта
Обеспечение связи между своей командой и руководителем компании лидерство
Создание видения для своей команды, которое согласуется с заявлением о миссии компании
Работа над повышением эффективности повседневной деятельности и ее соответствие целям компании
Отслеживание прогресса своей команды и выявление областей для улучшения
Моделирование профессиональных ожиданий и поведения с целью их команда
Наем и обучение новых сотрудников
Работа напрямую с клиентами или заказчиками

Подробнее: Как стать менеджером

Качества хорошего менеджера

Некоторые из наиболее распространенных качеств которые составляют хорошего менеджера включают:

С учетом бюджета

Возможность контролировать расходы отдела наряду с поддержанием бюджета команды имеет важное значение.Как менеджер, вы должны уметь использовать электронные таблицы для отслеживания расходов, создания счетов-фактур для клиентов, расчета расходов по проектам и обеспечения того, чтобы ваша команда использовала рентабельные ресурсы.

Эффективное общение

Хороший менеджер регулярно общается со своей командой, чтобы узнать об их мыслях и отношении к проектам, новым рабочим заданиям и всему остальному, что касается рабочего места.

Этические стандарты

Хороший менеджер всегда действует этично, даже когда это неудобно.Ваша работа — подавать хороший пример членам вашей команды. Хороший менеджер ведет себя надлежащим образом и исправляет любое наблюдаемое им непрофессиональное поведение.

Целеустремленность

Вашей команде нужен лидер, который поможет ей достичь целей и видения компании. Хорошие менеджеры также ставят личные цели и вдохновляют свою команду на создание собственных карьерных целей. Сосредоточьтесь на том, чтобы помочь вашей команде добиться успеха и помочь каждому отдельному члену команды расти в своей роли.

Лидерство

Менеджеры должны иметь возможность предлагать поддержку, рекомендации и советы своим командам.Ваши лидерские качества помогают вам следить за тем, чтобы ваша команда делала то, что должна делать. У вас также должны быть стратегии, которые мотивируют вашу команду и помогают им сохранять позитивный настрой на работе.

Связано: Стили управления: обзор и примеры

Как стать лучшим менеджером

Эффективное управление — это приобретенный навык, который вы можете развивать на протяжении всей своей карьеры в качестве менеджера. Вот несколько способов стать лучшим менеджером:

Узнайте, как вдохновлять других.
Найдите техники мотивации.
Практикуйте активное слушание.
Поддержка сотрудничества и совместной работы.
Отправляйте и получайте отзывы.
Работа над саморефлексией.
Набор S.M.A.R.T. цели.
Предлагайте поддержку и руководство.

1. Научитесь вдохновлять других

Вдохновляйте свою команду, хорошо узнавая каждого сотрудника. Помогите каждому из них разработать свои собственные цели и основные ценности. Затем, по мере того, как они работают над достижением своих целей, укрепляйте доверие с каждым сотрудником, предлагая им положительные отзывы и поддержку.Предложите им идеи о том, как они могут улучшить свою работу и расти в своей роли.

Подробнее: Как практиковать вдохновляющее лидерство

2. Найдите методы мотивации

Мотивация — это способ помочь вашей команде чувствовать себя более продуктивно и удовлетворенной своей работой. Вот несколько приемов мотивации, которые вы можете использовать в качестве менеджера:

Поддерживайте общение.
Оставить положительный отзыв.
Внедрить систему вознаграждений.
Дайте вашей команде свободу в реализации своих проектов.
Создайте благоприятную рабочую среду.
Поддержка возможностей карьерного роста.

Подробнее: Лучшие способы мотивации вашей команды

3. Практикуйте активное слушание

Слушая и отвечая на вашу команду, вы можете укрепить свои отношения с ними и помочь им чувствовать себя более удовлетворенными их работа. Станьте лучшим слушателем, выделяя время для разговоров с каждым сотрудником.Сделайте так, чтобы они чувствовали себя комфортно, чтобы обсудить с вами любые вопросы или проблемы. После того, как они закончат делиться, ответьте на их вопросы или вместе подумайте о решениях.

4. Поддержка совместной работы и командной работы

Содействуйте совместной рабочей среде, поощряя командную работу среди ваших сотрудников. Один из способов сделать это — создать команду. Например, вы можете запланировать ежемесячный командный обед или мероприятия после работы. Еще одна идея — сделать командные встречи более представительными.

На каждой встрече каждый сотрудник отвечает на запрос. Например, запрос может выглядеть так: «Какая ваша любимая еда?» или «Где вы любите побывать?» Такие беззаботные вопросы помогут каждому лучше узнать друг друга.

5. Отправляйте и получайте отзывы

Помогите сотрудникам узнать, как у них дела, регулярно давая им отзывы. Установите время для анализа производительности сотрудников, где вы можете рассказать об их достижениях, целях и областях, которые необходимо улучшить.Станьте лучшим менеджером, попросив также свою команду дать вам обратную связь.

Хороший способ сделать это — попросить всех заполнить анонимный опрос, чтобы они чувствовали себя комфортно, делясь своими настоящими мыслями и чувствами. Получив обратную связь, составьте план улучшения областей, которые выделила ваша команда.

6. Работа над саморефлексией

Несмотря на плотный график, важно найти момент для самоанализа. Задайте себе следующие вопросы:

Хотел бы я быть менеджером?
Я хороший коммуникатор?
Как сделать так, чтобы моя команда чувствовала себя более комфортно?
Как я могу показать своей команде, что ценю их усилия?
Что я могу сделать, чтобы показать лучший пример?
Принимаю ли я разумные решения как менеджер?

7.Ставьте цели SMART

Постановка целей для себя и своей команды — важная часть хорошего менеджера. При постановке целей используйте метод SMART:

Конкретный: Выберите узкую цель для более эффективного планирования.
Измеримые: Определите, какие показатели вы будете использовать для оценки своего прогресса.
Достижимо: Убедитесь, что ваша цель реалистична.
Релевантно: Ваша цель должна быть ориентирована на ценности и ожидания вашего отдела.
Ограничение по времени: Установите дату окончания, которая поможет вам определить приоритетность этой цели.

8. Предлагайте поддержку и руководство

Поддерживайте общение со своей командой и, когда вы представляете новый проект, постарайтесь прояснить свои ожидания. Сообщите своей команде, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами. Создавайте ресурсы, к которым ваша команда может обратиться.