5 шагов, которые необходимо включить в процесс реорганизации компании

Реструктуризация компании отличается простотой реорганизации небольшой страны (но с большим беспокойством по поводу отсутствия закусок). Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти не так. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге только при поверхностном участии HR, объявляет о реорганизации на общекорпоративном собрании или по электронной почте, а затем, когда наступает паника и замешательство, ведет себя растерянно и возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен проводиться с осмотрительностью, стратегией и дальновидностью. Если вы планируете перевернуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключ к успеху — это планирование и общение.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании — это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

• Изменение организационной структуры, которое может включать в себя передачу прямых подчиненных другому менеджеру, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. Д.
• Изменение финансовой структуры, которое может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве

В данной статье мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании столько же. К основным причинам реструктуризации можно отнести:

• Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными или если есть важные задачи, которые не охватываются какой-либо должностью, возможно, пришло время подумать о реструктуризации компании.
• Ваша компания объединилась или приобрела другую организацию.
• Ушел сотрудник на ключевой должности, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
• Вы хотите освободить место для новой возможности, например для запуска нового продукта или выхода на новый рынок.
• Потребности вашей клиентской базы изменились.
• Организация выросла или сокращается.
• У менеджеров слишком много подчиненных.

Иногда компании решают просто провести реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только конкретный отдел.

Когда это происходит, компания выявляет проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы. Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компания нередко может одним махом перестроить всю структуру своей компании.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Читать

Как реструктурировать компанию или подразделение

Независимо от причин изменения организационной структуры рассмотрите возможность добавления этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первый компонент стратегии реорганизации компании — выяснить, почему высшее руководство вообще хочет реорганизовать. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам потребуются для выполнения этого плана реорганизации компании — если такой план вообще применим.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

2. Определите сильные и слабые стороны существующей организационной структуры

Имея в виду стратегию, вы должны рассмотреть, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании и где она работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком многие компании планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше — вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи воспринимаются серьезно и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, условия работы и т. Д. Потребуют участия соответствующих сторон.

Обязательно взвесьте преимущества или прибыль потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников в связи с организационными изменениями. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не пытайтесь реорганизовать. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

Читать

3. Рассмотрите свои варианты и спроектируйте новую конструкцию.

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организационную модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель — это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением.Эта новая организационная структура должна включать:

• Вертикальная и горизонтальная линии власти
• Указание того, кто будет принимать официальные решения в отделах
• Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
• Определение и распределение функций в организации, а также отношения между этими функциями

Рассмотрим плюсы и минусы разных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. Д.

Когда вы прорабатываете варианты в процессе реорганизации компании, лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры — это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш план действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте коммуникацию и прозрачность высшим приоритетом в процессе реорганизации вашей компании — опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзыв о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы — в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте

Наконец-то настал момент провести реструктуризацию компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными — дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли изменения? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон ее восприятию вашими сотрудниками и коллегами. Если вы взволнованы реструктуризацией, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и обеспечить больший карьерный рост. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение — начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более крупную и эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

Посмотрите, как

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

Содержание

1. Введение
2. Почему компании проводят реструктуризацию?
3. Общие препятствия реструктуризации
4. Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации
5. Примеры из практики Nike, Inc.
6. Заключение

Введение

Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть.Трудно быстро изменить курс столкновения и избежать столкновения с объектами, стоящими на вашем пути, или должным образом отреагировать на неожиданные рыночные обстоятельства. Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом. Однако глобальный рынок и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес в обычном режиме. Если они хотят играть важную роль на рынке или даже выжить, им необходимо укрепить процессы организационной реструктуризации.Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) — это процесс, который может решить неудовлетворительное статус-кво компании на постоянно меняющемся рынке. Оно должно быть основано на надлежащем стратегическом планировании , подпитываемом инновациями, или оно может быть тактической реакцией на непредвиденные обстоятельства. В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые реальные примеры реструктуризации, с которыми я столкнулся во время работы в качестве генерального директора Nike Poland.

Стратегия первая

Стратегия заключается в создании долгосрочного конкурентного преимущества путем сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха.Его можно написать на листе бумаги, доступном только высшему руководству компании, или по четкому шаблону, предоставленному каждому сотруднику, которому нужно следовать. Процесс организационной реструктуризации должен быть основан на корпоративной стратегии. Вы не можете все предсказать, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни отправились, вы должны знать, где находится «север». Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

Активный или реактивный

Активный подход к реорганизации — это заслуга лидеров рынка . Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следят за рыночными тенденциями, но также и создают их. Стратегическая инициатива чрезвычайно важна на любом рынке, как и на войне. Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и были готовы реорганизовать организации / войска для решения непредвиденных проблем. Реактивный подход к реорганизации — это адаптация к действиям лидеров рынка или к рыночным изменениям, которая часто отрицательно влияет на финансовое положение любой компании. Реактивные компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше реагировать поздно, чем никогда.

Почему компании реструктурируются?

В настоящее время компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха. Как любит говорить Nike: «Потребитель решает». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо скорректировать свои организации, чтобы справиться с этими изменениями.Отслеживание и создание потребительских тенденций посредством периодической корректировки может рассматриваться как нефинансовая причина реорганизации. Фактически, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

Рентабельность ниже ожиданий:

• Стагнация или уменьшение доходов,
• Слишком низкая валовая прибыль,
• Слишком высокие эксплуатационные расходы,
• Плохой денежный поток,
• Избыточные или недостаточные инвестиции,
• Производительность / КПЭ ниже рыночных стандартов,
• Высокие трудозатраты,
• Неясные роли и обязанности,
• Плохая внутренняя связь,
• Отсутствие лидерства,
• Плохое проектирование процессов,
• Маркетинговые бюджеты распределены неэффективно.

Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой прибыльности, например, за счет сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов / филиалов / предприятий / стран. Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение затрат может помочь. Тем не менее, простые меры по сокращению затрат могут поставить под угрозу долгосрочное положение компаний на рынке, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо сложнее увеличить прибыль за счет роста доходов, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует от высшего руководства выйти из своей зоны комфорта и применить стратегическое мышление. Отсутствие стратегического подхода в корпоративной реструктуризации — это краткосрочная проблема устранение или «пожаротушение» . Вы не должны забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: получить больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

• Новые потребительские тенденции
• Инновации, меняющие рынок
• Уменьшение доли рынка компании из-за действий конкуренции

Большинство компаний заявляют о своем стремлении учитывать рыночные изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно достигают этой цели на практике. Глубокая организационная реструктуризация — непростое решение , требующее радикальных изменений в распределительной сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его источниках, коммуникации с потребителями, управлении продуктами / категориями и т.

Общие препятствия на пути реструктуризации

Сопротивление сотрудников

Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней коммуникации должен идти сверху вниз в организации, но также и в противоположном направлении. Мы не осознаем, насколько средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.У каждого сотрудника есть определенные психологические ограничения, собственная зона комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. Д. В процессе реструктуризации сотрудники и менеджеры проходят процесс, представленный на Рисунке 1 ниже.

Рис. 1. Развитие реакции менеджера или сотрудника на новые решения / идеи в зависимости от степени вовлеченности их эго в процесс с течением времени в различных сценариях проекта. Источник: LinkedIn.

Посмотрев на график выше, становится ясно, что получение поддержки со стороны ценных сотрудников для процесса организационной реструктуризации экономит время и энергию каждой стороны.Это может быть достигнуто посредством надлежащего сообщения ожидаемых изменений, поддержанного корпоративной культурой построения доверия .

Корпоративные препятствия

Многие корпорации никогда не будут полностью готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Вот почему многие из них не имеют успеха. Мы живем не в идеальном мире, и мы получаем выгоду без боли и ошибок. Однако понимание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

Они представлены на Рисунке 2 ниже.

Рисунок 2: Комплексное управление изменениями / организационная реструктуризация — Как отсутствие важных элементов влияет на результат для организаций. Источник: LinkedIn

Для того, чтобы процессы организационной реструктуризации были успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно относиться к человеческому аспекту процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализации.

Действующие шаги для процесса реструктуризации

Масштабы процесса реструктуризации могут сильно различаться. Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер для всех» может быть большой ошибкой. Основные этапы процесса реструктуризации представлены на Рисунке 3 ниже.

Рисунок 3: Процесс реструктуризации как цикл. Источник: Адаптация концепции цикла управления

После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть проведена полная реструктуризация.Фактически, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений, как показано на рисунке 4 ниже.

Рисунок 4: Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений. Источник: Адаптация концепции цикла управления [/ caption] Следующие подробные практические шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

1. Этап планирования

Реструктуризация имеет смысл только при улучшении прибыльности и положения на рынке.Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, привязанными ко времени, конкретными и четко измеренными.

Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невыполнима».

• Внутренняя коммуникация для поддержки команды и предоставления / получения обратной связи

Неправильная / плохая связь процесса создает хаос.

• Создание команды проекта: x-функционал, x-страна

Команда проекта должна включать всех ключевых людей, которые необходимы для успеха проекта.

• Один полностью преданный своему делу менеджер / координатор проекта

«Разделенная ответственность» не работает при реструктуризации.

• 1 «спонсор» из высшего руководства, который будет поддерживать процесс

Без поддержки со стороны высшего руководства процесс можно легко сложить.

• 1 человек, ответственный за каждую страну

Для многонациональной реструктуризации голос страны должен быть услышан из первых рук, местные знания должны быть услышаны.

• Инструменты и процедуры управления проектами в наличии

Инструменты управления проектами следует использовать, особенно в сложных проектах. Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

2. Этап тестирования внедрения

• Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. Д.

Мелкомасштабные тесты необходимы, чтобы избежать риска больших и дорогостоящих ошибок, влияющих на всю организацию.

3. Измерение и анализ фазы испытаний

• Сравнение результатов с целями SMART
• Корректировка первоначальных планов, при необходимости

Это наиболее важная часть процесса реструктуризации организации на этапе ее реализации. Если тест не будет успешным, под угрозой окажется вся организационная реструктуризация.

4. Полный выпуск

• Сравнение результатов с целями SMART
• Исправления к внедрению

Крупные проекты внедрения никогда не обходятся без ошибок.Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

После того, как Nike расширилась в Европу и в первые пару лет начала в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, был построен один центральный склад в Лаакдале, Бельгия, чтобы снабжать всех европейских клиентов из одного места. .Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем внешние логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-е годы открытие огромного складского помещения в глуши в Бельгии, но недалеко от морских портов было огромной инновацией в цепочке поставок, которая упростила логистику и сэкономила трудовых и эксплуатационных расходов на по сравнению с наличием складов в каждой стране. . Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделал ее очень функциональной и частично автоматизированной.

От «проп» к «фьючерсам»

На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая производство на фабриках и доставляя продукцию покупателям. Идея заставить клиентов заказывать продукцию с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса при меньших денежных и логистических ограничениях. Эта система, называемая «фьючерсами» с заказом , в отличие от системы «пропуска по запросу» , кардинально изменила организацию Nike.Вместо того, чтобы собирать заказы продавцами Nike во время визитов к клиентам, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране . Отдел продаж Nike представил покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной поддержкой визуального мерчандайзинга и задолго до их доставки на рынок.

От модели для оптовых продаж к прямой продаже

Любой успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Как только валовая прибыль станет хорошей, все остальное можно будет исправить».В прошлом основными деловыми партнерами Nike были: ключевых клиентов , таких как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, средних счетов и Small Счета стоимости . Отдел продаж Nike четко отразил этот подход. В некотором смысле Nike частично зависела от клиентского опыта, который предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от усиления бренда и часто снижали цены за счет агрессивных скидок.У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких Nike Towns или фирменных магазинов. В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей, Nike решила усилить свое прямое присутствие на мировом рынке, открыв магазинов только для Nike , собственный интернет-магазин www. nike.com , собственных фирменных торговых точек и введение концепции «магазин в магазине» категории с ключевыми клиентами.Эти действия потребовали значительной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов и пространства, категоризация ассортимента для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач. Хотя подход «прямой доступ к потребителю» — это постоянное обучение для Nike, получение двойной оптовой и розничной прибыли за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, способствующих развитию бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

Избранные инициативы по реструктуризации оптимизации затрат

«Общие услуги» — это концепция, предложенная Nike для сокращения занятости, предлагая 1 центральный или региональный сервисный центр для многих стран.Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike. Общие сервисы применялись в HR, обслуживании клиентов, логистике, ИТ, закупках и т. Д. В наши дни в этом нет ничего нового, но 20 лет назад это было очень инновационное решение. Глобальное или региональное сокращение численности персонала на — это несколько примитивный тип реорганизации для снижения затрат на рабочую силу. Nike выполнила его, когда организация стала чрезмерно «толстой», в то время как выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка вернулась к норме и пределы численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или более. «Снижение затрат на 10 процентов» — это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на страновом или региональном уровне. Эту задачу странам Nike было на удивление легко выполнить, несмотря на их первоначальное сопротивление, до тех пор, пока это упражнение не повторилось в следующем году.

Заключение

Когда вы узнаете о некоторых внутренних лозунгах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike скоро изменится» , «Нет финишной черты» , вы поймете, что эволюция или быстрые реорганизации были и есть обычная практика в Nike.Компания сделала несколько ошибок на своем пути, но постоянные инновации в продуктах и ​​системах в рамках смелого стратегического плана дали Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и смогла быстро настроить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты. Реорганизация — это необходимый процесс, позволяющий реагировать на изменения внешнего рынка или выводить любую компанию на новый, более высокий уровень. При правильном исполнении это друг компании.

4 шага к успешной упреждающей реорганизации

Этот блог является частью нашей продолжающейся серии практических рекомендаций, призванной помочь вам с уверенностью справляться с крупными инициативами и задачами. Чтобы увидеть другие блоги из этой серии, щелкните здесь.

Упреждающая реорганизация может оказаться сложной задачей для HR, руководства и сотрудников. Беспокойство ваших сотрудников по поводу возможной потери работы может омрачить весь необходимый и полезный процесс.

Держите новости о реорганизации в секрете, и они каким-то образом просочатся, заставляя сотрудников беспокоиться, насколько «плохая» реорганизация скрывается за всей этой секретностью. Слишком много делитесь слишком рано, и вы рискуете испортить ситуацию или создать впечатление, что руководство положительно влияет на ситуацию, которая, по мнению ваших сотрудников, может нанести ущерб их карьере.

Когда ваша организация активно реорганизуется, то, как вы сообщаете об этих изменениях, оказывает огромное влияние на то, как ваши сотрудники относятся к реорганизации.Наличие точного представления о вашей рабочей силе до, во время и после реорганизации может помочь вам, , также проактивно общаться с , тем самым уменьшая беспокойство ваших сотрудников. Ваша организационная структура является здесь ключевым инструментом.

Вот как использовать организационные диаграммы для проведения упреждающей реорганизации, которая вызовет доверие, а не беспокойство среди ваших сотрудников.

Шаг 1. Выполните оценку

Согласно опросу, проведенному McKinsey & Company, 60% руководителей не тратили достаточно времени на оценку состояния своей организации перед ее изменением.Прежде чем приступить к работе, убедитесь, что ваша организационная диаграмма точна и актуальна, чтобы вы могли внести в правильные корректировки .

Подведите итоги своей рабочей силы, включая сильные стороны и пробелы в навыках и знаниях. Составьте карту, где они совпадают с вашей общей стратегией. Не забывайте следить за текущей культурой, включая нематериальные элементы, которые влияют на то, как выполняется работа: как принимаются решения, как разрешается конфликт и какое поведение явно и неявно ценится.

Очень важно разработать свою будущую организационную структуру на основе потребностей и стратегии бизнеса, а не на основе ваших ключевых игроков. Планирование вокруг конкретных людей потенциально может ограничить успех вашей новой структуры и помешать достижению бизнес-целей.

Фактически, McKinsey предупреждает, что, когда вы вносите запланированные изменения во время реорганизации, внедряйте те, которые влияют на вашу культуру или структуру , сначала , а затем корректируйте свою организационную диаграмму, чтобы отразить это, а не наоборот.Другими словами, сосредоточьтесь на тех ролях, которые вам нужны, а затем найдите своих людей. Ваша организационная диаграмма должна отражать это по мере вашего продвижения, чтобы ваши сотрудники всегда знали, где лежат их отношения подотчетности.

Шаг 2. Планируйте внедрение

Используя текущую организационную схему, определите, как нужно внести эти желаемые изменения. Принимая решение о том, как осуществить желаемые изменения, помните о долгосрочных стратегических устремлениях вашей компании. Обдумайте эти вопросы:

• Как выглядит успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Как HR будет отвечать на вопросы сотрудников?
• Какие департаменты испытают значительные потрясения?
• Как ваше руководство может уменьшить этот переходный стресс для ваших сотрудников?

Убедитесь, что ваша организационная диаграмма точна в начале реорганизации, в конце и в ключевые моменты на протяжении всего процесса.Это поможет вам делиться обновлениями и причинами определенных изменений с сотрудниками.

Это легко сделать с помощью программного обеспечения HR, которое автоматически обновляет вашу организационную структуру по мере утверждения изменений в других частях системы. Если у вас нет технологии, которая будет обновляться в разных модулях в режиме реального времени, это все равно будет ценным методом — для этого просто потребуются некоторые человеческие ресурсы.

Шаг 3. Общайтесь со своими сотрудниками

Заблаговременно создайте свой коммуникационный план.Начните с определения того, как вы хотите развивать культурное мышление, которое вы определили на шаге 1. Какие ожидания необходимо изменить в отношении того, как выполняется работа? А как насчет структур отчетности? Приоритеты общей картины?

Помните, когда вы определяли, как HR будет отвечать на вопросы сотрудников? Держите эти каналы связи открытыми, чтобы ваши сотрудники оставались уверенными в существовании плана, который стоит за изменениями, которые они видят. Подчеркните стратегию, лежащую в основе основных изменений, и сделайте так, чтобы сотрудники могли легко узнать свои отношения отчетности на протяжении всей реорганизации.

Совместите личное общение с электронным общением, чтобы связаться с вашими сотрудниками. Например, вы можете отправить электронное письмо от исполнительного руководства с описанием новой структуры, а затем провести «муниципальное собрание», чтобы поделиться более подробной информацией и бизнес-стратегиями, лежащими в основе этих изменений.

Определите контрольные показатели реорганизации, чтобы помочь им осознать свою роль в процессе и увидеть преимущества изменений, происходящих в масштабах всей организации. Эти контрольные показатели — отличное время для обновления организационной диаграммы, чтобы ваши сотрудники знали, кто кому подчиняется.

Шаг 4. Держите сотрудников в курсе

Если ваша организационная диаграмма сбивает с толку или кажется не связанной с тем, к чему привыкли сотрудники, они могут вернуться к тому, что они знают, вместо того, чтобы следовать новой структуре. Вот почему так важно начать с организационной схемы, которая отражает вашу организацию в том виде, в каком она на самом деле стоит до , где вносятся какие-либо изменения; это даст вам лучшее представление о том, что должно произойти и кому нужно знать.

Если структура отчетности отдела меняется, обновите организационную диаграмму как можно быстрее после того, как это произойдет.Меняется ли объем определенных позиций? Убедитесь, что любые отношения отчетности, на которые повлияло это изменение, своевременно обновляются, чтобы избежать внутренней путаницы и недопонимания.

HR играет все более важную стратегическую роль в повседневном успехе своих компаний. Точная организационная структура может помочь вам провести реорганизацию, сведя к минимуму беспокойство сотрудников. Если вы уверены, что все должности, должности и люди в вашей организационной структуре размещены правильно, вы сможете лучше обмениваться стратегическими решениями во время реорганизации.И это может вселить уверенность, а не беспокойство, у сотрудников, от которых зависит ваша компания.

Чтобы узнать больше об инструменте управления позициями Paycom, запросите демонстрацию.

ОТКАЗ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: Информация, представленная в этом блоге, предназначена только для общих информационных целей. Соответственно, Paycom и автор вышеуказанного контента не гарантируют полноту или точность вышеуказанной информации. Это не является юридической консультацией, налоговой консультацией, бухгалтерскими услугами или профессиональным консультированием.Информация, представленная здесь, не должна использоваться вместо консультации с профессиональными налоговыми, бухгалтерскими, юридическими или другими профессиональными службами.

COVID-19: ключевые вопросы корпоративной реорганизации в Англии и Уэльсе

Обзор

Дополнительную информацию можно найти в Ресурсном центре Steptoe по COVID-19.

Фон

Деловая неопределенность сохранится в обозримом будущем, учитывая влияние COVD-19.В нынешних условиях некоторые предприятия могут рассмотреть возможность реструктуризации своей деятельности. Ниже мы изложили некоторые предварительные и юридические вопросы, которые компании должны учитывать в контексте любой предлагаемой корпоративной реорганизации.

Корпоративные реорганизации — это в основном операции внутри группы. Реорганизация может быть целесообразной для: (a) удаления неактивной компании или бизнес-подразделения из группы; (б) отделить торговлю и / или определенные активы в ожидании продажи; или (c) ввести в бизнес новую команду менеджеров или владельцев.

Ключевым моментом является эффективное планирование реорганизации до ее начала. Консультанты по бухгалтерскому учету и налогам обычно готовят схему реорганизации (обычно обусловленную налоговыми и финансовыми соображениями), излагая предлагаемые шаги, необходимые для достижения целей клиента. Затем юрисконсульты должны проанализировать предложенные шаги, чтобы установить их эффективность и выполнение с правовой точки зрения. Налоговые и юридические консультанты должны совместно разработать окончательный план, отражающий цели клиента, а также налоговые, финансовые и юридические соображения.

Предварительные выпуски

Обоснование реорганизации должно быть рассмотрено на ранних этапах планирования и может включать следующие предварительные вопросы:

• Вопросы, связанные с платежеспособностью бизнеса, могут потребовать привлечения соответствующего практикующего специалиста по банкротству для рассмотрения любых потенциальных рисков несостоятельности, которые могут возникнуть в результате реорганизации группы с самого начала. Сделки могут быть пересмотрены, то есть в качестве предпочтения или заниженной стоимости, если предприятие, которое является частью реорганизации, впоследствии подлежит ликвидации или администрированию.
• Связь должна осуществляться с ключевыми заинтересованными сторонами, включая кредиторов, акционеров, поставщиков, клиентов и работодателей.
• Управление служащими должно рассматриваться в контексте того, что эти люди могут быть чувствительны к последствиям реорганизации для их безопасности работы.
• Изучение новых финансовых решений, включая доступность схемы ссуды для прерывания бизнеса в связи с коронавирусом, должно проводиться в соответствии с требованиями и влиянием на сотрудников всей группы.
• Аудиторы должны быть привлечены для проверки и оценки предлагаемых операций, которые должны быть выполнены, и того, каким образом они должны быть учтены. От аудиторов может потребоваться подтверждение того, что определенные компании имеют достаточные распределяемые резервы для целей реорганизации.
• В случае предпродажной корпоративной реорганизации потенциальный покупатель обычно проводит тщательную комплексную проверку и запрашивает подтверждение того, что операции были проведены надлежащим образом, правильные активы и обязательства принадлежат соответствующим организациям в целевой группе, и реорганизация не привела к непреднамеренному принятию обязательств целевой группой e.г., налоговые обязательства.
• Клиенты и поставщики могут быть обеспокоены финансовой стабильностью и надежностью своих торговых партнеров в результате реорганизации.
• Контракты могут нуждаться в рассмотрении с особым учетом положений о форс-мажорных обстоятельствах — как от юридического лица, участвующего в реорганизации, так и от контрагента, чтобы проверить, есть ли какие-либо потенциальные судебные проблемы и риски, связанные с такими контрактами.
• Контракты или активы не могут быть переданы без согласия или отказа от договорных контрагентов, особенно если запреты на уступку или субподряд не содержат исключения для внутригрупповых транзакций.
• Имущественные активы, особенно в случае смены лица, владеющего недвижимостью или занимающего ее, могут вызвать ряд проблем. Для передачи любой арендованной собственности может потребоваться формальное согласие арендодателя. Условия аренды необходимо будет пересмотреть, чтобы проверить, разрешены ли внутригрупповые переводы, и могут быть определенные требования или условия, которые необходимо выполнить в отношении финансовой устойчивости предполагаемого получателя. Хотя при передаче имущественных активов между компаниями группы обычно предоставляется послабление, необходимо учитывать любые потенциальные обязательства по уплате гербового сбора на землю, которые могут возникнуть в результате передачи каких-либо имущественных активов.
• Кредиторы (особенно те, которые владеют обеспечением по затронутым компаниям или активам) могут нуждаться в предварительных консультациях и получении их одобрения в соответствии с условиями финансовых или обеспечительных документов. Кредиторы должны быть уверены, что предлагаемая реорганизация не окажет отрицательного воздействия на их подверженность рискам или положение безопасности.
• Необходимо будет проанализировать внутренний поток услуг и лицензий внутри группы, а также изменения, которые могут возникнуть в результате реорганизации.
• Необходимо будет учитывать защиту данных и последние изменения в области конфиденциальности, чтобы гарантировать, что изменения в потоках персональных данных в результате реорганизации соответствуют закону и рыночной практике.
• Порядок бухгалтерского учета необходимо будет пересмотреть в контексте конкретных шагов, которые необходимо выполнить в рамках реорганизации.
• Может потребоваться вернуть лицензию на интеллектуальную собственность или информационные технологии, предоставленные компанией другой компании, или предоставить новые лицензии, чтобы разрешить дальнейшее использование таких общих активов.
• Документирование условий общих лицензий и услуг следует рассматривать и тщательно продумывать, особенно в отношении соглашений о трансфертном ценообразовании. В обстоятельствах, когда проводится предпродажная реорганизация, важно определить уровень внутригрупповых лицензий и услуг, необходимых для работы целевой компании.
• Может возникнуть необходимость рассмотреть вопрос о назначении соответствующих консультантов по оценке для проведения и проведения соответствующей рыночной оценки предлагаемой передачи активов в рамках реорганизации.
• Конкретная налоговая консультация должна быть получена заранее на этапе планирования реорганизации, а документы, реализующие реорганизацию, должны быть рассмотрены с налоговой точки зрения, чтобы обеспечить достижение желаемого налогового режима.
• Привлечение местных юрисконсультов и / или соответствующих советников для частей группы, находящихся в зарубежных юрисдикциях, должно быть предпринято на ранней стадии, чтобы обеспечить своевременное соблюдение местного законодательства.

При планировании с учетом всего вышеперечисленного полезно провести предварительную комплексную проверку или сбор информации, чтобы гарантировать, что реорганизация будет структурирована и проведена эффективно.

Предварительные юридические вопросы

Предварительные правовые вопросы, которые необходимо рассмотреть с самого начала, включают следующее:

• Несостоятельность: Существуют риски / потенциальные убытки, возникающие в соответствии с законодательством Великобритании о несостоятельности при передаче активов по заниженной стоимости и / или преференции. Более того, при нормальных обстоятельствах директора могут нести личную ответственность, если они позволяют компании продолжать торговлю после того момента, когда директора должны были сделать вывод об отсутствии разумной возможности спасти компанию.Новые меры, введенные правительством Великобритании в ответ на пандемию коронавируса, позволяют директорам торговать, даже если есть разумные основания подозревать, что компания станет неплатежеспособной, без личной ответственности. Существует также временный мораторий, чтобы кредиторы не пытались ликвидировать компании, которые ищут спасения или реструктуризации. Однако важно отметить, что несостоятельность может привести к нарушению обязанностей директора, непригодности и дисквалификации директора.Эти вопросы необходимо рассматривать в рамках реорганизации.
• Обязанности директоров: Есть ряд обязанностей директоров, которые необходимо учитывать в контексте реорганизации группы. Реорганизация обычно предполагает рассмотрение и принятие решений советами директоров нескольких компаний. Каждому совету директоров (даже если в его состав входят одни и те же люди) необходимо будет независимо рассматривать транзакции, относящиеся к этой компании и ее корпоративной выгоде. Это связано с установленной законом обязанностью каждого директора совета директоров перед такой компанией, даже если эта компания является частью более крупной группы.С точки зрения корпоративного управления важно документировать все решения и демонстрировать, что все решения, принимаемые советом директоров, являются разумными в данных обстоятельствах. Директорам важно осознавать, что они не должны выводить ключевые активы из компании, если для этого нет коммерческого обоснования. Кроме того, директора должны осознавать свою обязанность избегать конфликтов интересов, которые могут повлиять на их объективность. Директорам необходимо знать обстоятельства, при которых аффилированные лица решают распределить средства внутри группы.Пристальное внимание директоров требуется, когда денежные средства переводятся внутри группы, и необходимость урегулирования конфликтов, когда некоторые директора входят в советы директоров нескольких компаний внутри группы. В текущих условиях оценка стоимости активов может быть затруднена, а определение платежеспособности компаний, участвующих в реорганизации, может оказаться сложной задачей. В таких обстоятельствах директора должны получить соответствующую консультацию третьей стороны.
• Финансовая помощь: Английский закон предусматривает, за некоторыми исключениями, что публичной компании Великобритании запрещено оказывать финансовую помощь с целью приобретения ее акций или акций материнской компании, а частной компании Великобритании — предоставлять финансовые средства. содействие в приобретении акций публичной материнской компании.Частная компания может предоставить финансовую помощь для покупки акций самой или другой частной компании. Термин «финансовая помощь» имеет широкое определение и может включать (без ограничения) денежные выплаты, подарки, ссуды, переводы выше или ниже справедливой рыночной стоимости, активы переводы, принятие обязательств, освобождение от долгов и обеспечение безопасности. Последствия нарушения любого из правил, касающихся финансовой помощи, потенциально серьезны и могут включать в себя отмену транзакций и / или привлечение директоров к личной ответственности и совершение уголовного преступления.
• Вложения в капитал: Вложения в капитал обычно представляют собой вклады в капитал компании без выпуска акций. Не существует законодательной базы (Закон о компаниях 2006 г. не упоминает о взносах в капитал), и существуют противоречивые мнения относительно их отношения со стороны налоговых и бухгалтерских органов, а также в судебной практике. В результате неопределенности в отношении взносов в капитал необходимо получить консультации по налогам, бухгалтерскому учету и юристу там, где предлагается вклад в капитал.Условия предоставления и получения взноса в основной капитал должны быть задокументированы, в том числе, в частности, вклад в капитал не подлежит возмещению и никакие активы, права или вознаграждения не предоставляются в обмен на вклад в капитал.
• Вопросы занятости: Воздействие реорганизации на сотрудников зависит от ее структуры. Если на реорганизацию повлияет передача акций, и сотрудники останутся у своего нынешнего работодателя, это окажет ограниченное влияние на этих сотрудников, и их условия найма не будут затронуты.Однако, если в результате реорганизации сотрудники будут переведены между компаниями группы, это, скорее всего, будет представлять собой перевод сотрудников в соответствии с Положениями о передаче предприятий (защита занятости) 2006 года (TUPE). TUPE требует, чтобы перед переводом проводился предписанный информационный процесс (и, в определенных обстоятельствах, процесс консультаций) с представителями сотрудников, и, как правило, ограничивает внесение изменений в условия и положения сотрудников, а также увольнение в связи с переводом.Помимо любого перевода TUPE, другим результатом реорганизации может быть увольнение сотрудников. В этом случае необходимо будет провести консультацию перед увольнением или от имени соответствующих сотрудников, и выплаты за увольнение могут быть выплачены (либо на установленной законом минимальной, либо на усиленной основе для конкретной компании). Если компания использует схему работы в связи с коронавирусом, то необходимо также учитывать влияние реорганизации на сотрудников.
• Пенсии и пособия: Ключевой вопрос, который следует учитывать, заключается в том, действует ли группа, действует или является ли участником плана с установленными выплатами (план DB), а также проводится ли реорганизация в связи с сделкой M&A.В любом случае влияние реорганизации на план БД должно быть проанализировано и, при необходимости, учтено. Регулятор пенсионного обеспечения Великобритании и попечители пенсионных планов, вероятно, будут играть ключевую роль в этом процессе. Группе может потребоваться получить соответствующие юридические, финансовые и актуарные консультации перед осуществлением реорганизации, особенно если речь идет о Плане БД. В отношении других вознаграждений работникам (включая пенсионные планы с установленными взносами) влияние реорганизации вряд ли окажет значительное влияние с юридической точки зрения, хотя, возможно, все еще необходимо будет устранить его.

Продолжение

Приведенные выше сведения представляют собой краткий обзор предварительных и юридических вопросов, которые следует учитывать при планировании корпоративной реорганизации. Вы должны знать, что определенные проблемы повлияют на сроки проведения реорганизации.

3 шага к пониманию взаимосвязи реорганизационной стоимости и учета с самого начала во время реструктуризации

3 шага к пониманию взаимосвязи реорганизационной стоимости и учета с нуля во время реструктуризации — 06 октября 2020 г.

Когда ваше предприятие или любое другое предприятие начинает процесс выхода из банкротства в соответствии с планом реорганизации, важно определить, следует ли применять бухгалтерский учет с нуля к новой компании.Учет с нуля — это когда статьи баланса корректируются до справедливой стоимости и дают предприятию «новое начало» — и могут значительно повлиять на учет и представление финансовой отчетности.

Как ранее обсуждалось в нашем посте по вопросам учета до и после банкротства, учет с нуля применим, когда имеют место оба следующих элемента:

1. Стоимость реорганизации новой организации непосредственно перед датой подтверждения меньше, чем сумма всех обязательств после подачи петиции и разрешенных требований; И
2. Владельцы существующих голосующих акций непосредственно перед подтверждением получают менее 50% голосующих акций развивающейся компании.Предусматриваемая планом потеря контроля должна быть существенной и постоянной. То есть новый контрольный пакет не должен возвращаться акционерам, существовавшим непосредственно перед тем, как план был подан или подтвержден.

Ниже приведены сведения, позволяющие лучше понять процесс определения стоимости реорганизации и использования метода отчетности «с нуля».

Шаг 1. Понимание ценности реорганизации и ее важности

ASC 852 гласит, что реорганизационная стоимость равна: «Стоимость, приписываемая реконструированной организации, а также ожидаемая чистая цена продажи тех активов, которые будут проданы до того, как будет произведено восстановление.Следовательно, эта стоимость рассматривается как стоимость предприятия до рассмотрения обязательств и приблизительно равна сумме, которую желающий покупатель заплатил бы за активы предприятия сразу после реструктуризации ». Проще говоря, стоимость реорганизации — это то, за что вы можете продать свою компанию после завершения реструктуризации.

Основным фактором при определении того, можете ли вы применить новую систему отчетности, является реорганизационная стоимость активов, которая, как уже упоминалось, должна быть меньше, чем обязательства после подачи заявления и разрешенные требования.Стоимость реорганизации определяется в рамках плана реорганизации, который утверждается судом при выходе из банкротства. Стоимость реорганизации приблизительно равна стоимости активов предприятия сразу после реструктуризации или непосредственно перед тем, как суд одобрит план, и включает активы, которые будут проданы до выхода из банкротства. Стоимость, связанная с активами, которые, как ожидается, будут проданы до восстановления, включается в стоимость реорганизации, потому что выручка от продажи этих активов будет использована для удовлетворения некоторой части разрешенных требований.

Обратите внимание, что в некоторых случаях суд может установить диапазон стоимости реорганизации, а не единую заявленную сумму. Это может произойти по ряду причин, но, независимо от того, когда стоимость реорганизации не установлена ​​как единая сумма, вы должны использовать всю доступную информацию для оценки стоимости реорганизации для целей финансовой отчетности. Например, вы можете сделать это, используя метод дисконтирования денежных потоков.

Шаг 2. Понимание того, почему стоимость реорганизации — это не то же самое, что справедливая стоимость или стоимость предприятия

Многие люди изначально предполагают, что кратчайший путь к определению или пониманию стоимости реорганизации — это посмотреть на справедливую стоимость или стоимость предприятия компании.Хотя существует множество корреляций, важно не использовать справедливую стоимость или стоимость предприятия в качестве прокси для определения единой суммы.

Чем справедливая стоимость отличается от стоимости при реорганизации?
Справедливая стоимость может отличаться от стоимости реорганизации из-за использования допущений участников рынка при определении справедливой стоимости в соответствии с ASC 820, в отличие от использования допущений, определенных судом или согласованных путем переговоров, при определении стоимости реорганизации. Целью стоимости реорганизации является будущая жизнеспособность реструктурированного предприятия.

Чем стоимость предприятия отличается от стоимости реорганизации?
Стоимость предприятия представляет собой справедливую стоимость долга и капитала предприятия. Стоимость реорганизации обычно может быть получена из стоимости предприятия путем добавления других обязательств, кроме процентной задолженности. Тем не менее, отчитывающиеся организации должны оценить исходные данные и допущения, использованные при определении стоимости предприятия, чтобы должным образом согласоваться со стоимостью реорганизации. Например, могут быть такие статьи, как непрофильные активы, остатки денежных средств, экологические обязательства и дефицит / излишек оборотного капитала, которые необходимо учитывать.

Шаг 3. Применение бухгалтерского учета с нуля

После того, как вы определите стоимость реорганизации, следующим шагом будет сравнение этой установленной суммы с суммой после подачи ходатайства и разрешенных требований. Если значение реорганизации составляет минус , чем эта объединенная сумма, необходимо определить, произошло ли также изменение в управлении. Если оба этих критерия соблюдаются, вы должны приступить к применению бухгалтерского учета с нуля.

После этого реорганизационная стоимость новой компании распределяется на ее активы и обязательства в соответствии с руководством по объединению бизнеса.С этого момента бухгалтерский учет с нуля фактически рассматривается как объединение бизнеса, при котором стоимость реорганизации выступает в качестве переданного возмещения. Корректировки с нуля отражаются в окончательном отчете о прибылях и убытках предшествующей компании.

Если остается оставшаяся часть стоимости реорганизации, которая не может быть отнесена к определенным материальным или идентифицируемым нематериальным активам, избыток следует отражать как гудвил.

Приведенная выше информация дает общее представление о стоимости реорганизации.В рамках применимых правил и инструкций по составлению финансовой отчетности есть дополнительные нюансы, которые необходимо учитывать и к которым следует полностью подготовиться. Крайне важно понимать все правила, чтобы обеспечить точность и полноту вашей финансовой отчетности.

Свяжитесь с Джино Сципионе по адресу [email protected] или с членом вашей сервисной группы, чтобы обсудить эту тему дальше.

Нравится то, что вы читаете?

Cohen & Company не предоставляет юридических, бухгалтерских или иных профессиональных консультаций. Информация, содержащаяся в этом посте, считается достоверной на дату публикации. Любые действия, предпринятые на основе информации в этом блоге, должны предприниматься только после подробного изучения конкретных фактов, обстоятельств и действующего законодательства.

Корпоративная реорганизация — McDermott Will & Emery

Наша специализированная группа по корпоративной реорганизации сочетает в себе сложность налогового структурирования нашей американской и международной налоговой группы и транзакционное мастерство нашей корпоративной группы.Эта сплоченная команда возглавляет обширные проекты реорганизации, поддерживаемые сетью консультантов по вопросам трудоустройства, льгот, интеллектуальной собственности и других соответствующих дисциплин. Вместе мы обеспечиваем оптимизированную координацию и организацию сложных проектов, которые часто связаны с многогранными проблемами, охватывающими десятки стран. Мы применяем наши юридические и бизнес-знания в разных юрисдикциях для оценки всех возможных возможностей, проблем и рисков, связанных с реорганизацией, и помогаем компаниям разрабатывать и внедрять передовые решения, которые поддерживают корпоративные цели, оптимизируют возможности и минимизируют обязательства.

Глубокий опыт McDermott в проведении крупномасштабных глобальных корпоративных реорганизаций включает:

• Интеграция после слияния
• Реструктуризация выделенных компаний
• Реструктуризация перед слиянием компаний
• Рационализация юридического лица
• Реструктуризация перед IPO

Что касается налогообложения, наша группа стратегически расположена по всему миру и поддерживается группой из 40 стран, состоящей из тщательно отобранных, высококлассных налоговых профессионалов юридических фирм.Наша команда поддерживает рабочие отношения с налоговыми органами на ключевых мировых рынках и понимает их.

Мы понимаем, что проекты корпоративной реорганизации — это не только корпоративная и налоговая работа. Опираясь на наш обширный опыт в этих проектах, мы можем проконсультировать по:

• Реструктуризация цепочки поставок
• Планирование владения ИС
• Гармонизация пенсионных планов и вопросы заработной платы
• Вопросы труда и занятости, включая переговоры с производственными советами и профсоюзами
• Рационализация распределительных сетей (в том числе для компаний, работающих в строго регулируемых отраслях)

Связанные возможности

Слияния и поглощения

Мы регулярно консультируем по многим крупнейшим публичным слияниям и поглощениям, а также по внутрифирменным реструктуризациям с участием компаний из списка Fortune 500.Нас часто привлекают в качестве специального налогового консультанта для консультирования по сделкам, которые особенно чувствительны к налогообложению или связаны с передовыми налоговыми вопросами. Мы тесно сотрудничаем с нашими корпоративными юристами, чтобы помочь структурировать сделки таким образом, чтобы это было наиболее эффективным с точки зрения налогообложения для всех вовлеченных сторон. В нашу команду входят бывшие должностные лица IRS, чей опыт и знания оказались критически важными для получения положительных, своевременных ответов и частных писем от IRS. Мы также представляем клиентов в Министерстве финансов США в отношении законодательных и нормативных вопросов и играем важную роль в оказании влияния на ожидающие рассмотрения законодательные предложения и проекты нормативных актов.

Частный капитал

Мы консультируем фонды прямых инвестиций — и инвесторов, готовых использовать капитал для инвестиций и приобретений — по всем аспектам налогообложения в США и трансграничного налогообложения. Мы предоставляем консультации на каждом этапе жизненного цикла прямых инвестиций, от создания фонда и управления им до транзакций и инвестиций, оптимизации операций фондов и портфельных компаний и планирования выхода. Мы также предоставляем индивидуальные услуги по въезду в США международным и оффшорным фондам, занимающимся сбором средств в США, открытием офисов в США и осуществлением инвестиций в США.Наша международная команда представляет все типы инвестиционных фондов, объединенные инвестиционные механизмы, спонсоров фондов и инвесторов фондов, включая фонды LBO, хедж-фонды, подразделения прямых инвестиций инвестиционных банков, фонды венчурного капитала, мезонинные фонды, государственные механизмы постоянного капитала, управляющих государственными фондами, фонды фондов, генеральные партнеры, управляющие фондами, а также американские, международные, освобожденные от налогов и институциональные инвесторы.

Выделение и реструктуризация

Налоговая практика McDermott по выделению и реструктуризации отличается непревзойденным опытом, сложностью и объемом.Мы постоянно занимаемся планированием и реализацией некоторых из самых крупных и сложных проектов корпоративного разделения, реорганизации и интеграции. Учитывая необычайно широкий спектр налоговых вопросов, возникающих при таких соглашениях, мы тесно сотрудничаем с опытными юристами во многих основных направлениях деятельности Фирмы и помогаем координировать работу ведущих бухгалтерских фирм, экономистов, консультантов по оценке и других сторонних консультантов. Мы консультируем государственные и частные корпорации из США и других стран по вопросам необлагаемых налогом и облагаемых налогом дочерних компаний и структур, управляем соответствующими налоговыми процессами для обеспечения надлежащей последовательности этапов транзакции, подготавливаем юридические заключения и документы SEC, а также работаем с IRS. получить налоговые решения.

Показать меньше

Как реорганизовать свой отдел или компанию

«Реорганизация» — одна из тех бизнес-тем, которая обычно вызывает циничный отклик и может заполнить страницы мультфильмов Дилберта. Эта скептическая реакция, к сожалению, часто вполне заслужена, потому что реорганизация часто является результатом процесса организационного проектирования, который начинался и завершался организационной схемой, а не продуманным руководством.

Причины реструктуризации менеджеров

Есть много причин, по которым руководители отделов или компаний решают провести реструктуризацию.Некоторые из наиболее распространенных включают:

• Ушел ключевой человек : он оставляет пустоту и создает возможность подвергнуть сомнению существующую структуру. В отличие от того, что вам говорят учебники по менеджменту, организационные схемы обычно строятся вокруг отдельных лиц, а не «должностей». Часто, когда ключевой человек уходит, позиция должна оставаться.
• Существуют проблемы : К ним относятся неэффективность, несоответствие талантов, дублирование ролей, несбалансированность рабочей нагрузки и другие операционные проблемы.Работа не выполняется или выполняется плохо.
• Требуется воспользоваться новой возможностью : Примером может быть новый рынок, продукт или услуга, а ваша текущая структура просто не предназначена для поддержки ваших новых бизнес-целей.

Хотя все это веские причины, реорганизацию следует рассматривать как один из возможных вариантов. Часто существуют менее разрушительные способы достижения тех же целей. Однако, если вы обнаружите, что реструктуризация необходима, важно тщательно подойти к этому процессу.

Кто должен участвовать в реорганизации?

Если задействован только руководитель отдела, будет упущена возможность для критического вклада и поддержки. С другой стороны, если будет задействована вся компания, преобразование может быть слишком медленным, и корыстные интересы могут помешать. Лучше всего найти золотую середину, включив лидера и небольшую команду надежных советников. Обычно это люди, которые достаточно уверены в своем положении в новой компании, чтобы отбросить свои личные интересы.

Процесс организационных изменений

Хотя нет точной науки о том, как разворачивается реорганизация, вот несколько советов:

• Начните со стратегии : Очень важно знать, куда движется организация или команда. Например, что важно, а что нет и каковы конкретные цели? Хотя это кажется очевидным, об этом шаге часто забывают. Если вы боретесь со стратегией, узнайте, как ее создать, прежде чем реструктурировать организационную схему.Помните, структура всегда следует стратегии.
• Разработайте свои критерии : Составьте список проблем, которые вы пытаетесь решить, и возможностей, которые вы ищете. Затем оцените каждый из них как высокий, средний или низкий в соответствии с приоритетом. Он становится критерием, который вы будете использовать для оценки альтернатив структурного проектирования и измерения вашего успеха.
• Разработка и оценка альтернативных вариантов дизайна : Многие команды влюбляются в одну идею и затем тратят все свое время на то, чтобы оправдать идею или усовершенствовать ее.Вместо этого предложите три или четыре идеи и оцените их по своим критериям. Помните, что ни один вариант не бывает идеальным. Всегда есть компромиссы и риски. Просто выберите лучший и придумайте план действий по снижению рисков.
• Протестируйте окончательный проект со сценариями : Потратьте время на тестирование проекта, обсудив, как различные бизнес-процессы будут работать в новой структуре. Эти обсуждения «что, если» помогают уточнить структуру и прояснить роли.

Ценность общения и участия команды

Как и в случае с любыми организационными изменениями, хорошее общение имеет решающее значение. И хорошее общение — это не просто одностороннее объявление об изменении.

Заинтересованные стороны, в том числе сотрудники, с большей вероятностью присоединятся к вам, если вы не только поделитесь «что» и «почему», но и объясните альтернативы, которые вы не выбрали и почему. Сообщите заинтересованным сторонам, что вы осознаете, что нет одного идеального выбора, и признаете потенциальные недостатки вашего плана.Такая откровенность, открытый диалог и подлинность лучше, чем попытка «продать» свои идеи перемен как идеальное решение.

Не ждите, что люди поймут это или купятся сразу; скорее всего, сначала вы этого не сделали. Если вы относитесь к людям как к умным взрослым, то проявленное вами уважение вернется вместе с поддержкой заинтересованных сторон.

Как только вы пообщались с нужными людьми, не стесняйтесь просить их о помощи. Человеческая природа заключается в том, что люди будут поддерживать то, что они помогли создать, и, хотя у вашей команды, возможно, не было возможности создать новую организационную структуру, они могут сыграть огромную роль в реализации изменений.Это еще одна возможность получить ценный вклад в настройку новой структуры.

Реструктуризация всегда носит разрушительный характер и чревата проблемами и рисками. К нему никогда нельзя относиться легкомысленно, и любые изменения всегда должны иметь срок хранения не менее пяти лет. Если вы будете следовать этим рекомендациям, у вас будет больше шансов достичь своих целей и свести к минимуму беспокойство и беспокойство.