Антикризисное управление организацией: Антикризисное управление организацией | Зуб Анатолий Тимофеевич, Панина Екатерина Михайловна

Содержание

Книга «Антикризисное управление организацией. Учебное пособие» Зуб А Т, Панина Е М

Антикризисное управление организацией. Учебное пособие

Излагаются теоретические, методологические и практические аспекты современного антикризисного управления. Учебное пособие позволит менеджерам понять природу и причину возникновения кризисов, уяснить основные подходы к профилактике возникновения кризисных ситуаций, научиться осуществлять различные антикризисные мероприятия. Особое внимание уделено таким актуальным вопросам, как составление антикризисного плана, кризисные коммуникации, формирование команды антикризисного управления.

Поделись с друзьями:

Издательство:
Инфра-М; Форум
Год издания:
2013
Место издания:
Москва
Язык текста:
русский
Тип обложки:
Твердый переплет
Формат:
60х90 1/16
Размеры в мм (ДхШхВ):
215×145
Вес:
355 гр.
Страниц:
256
Тираж:
500 экз.
Код товара:
367345
Артикул:
084950.
03.01
ISBN:
978-5-8199-0327-8
В продаже с:
25.06.2007
Аннотация к книге «Антикризисное управление организацией. Учебное пособие» Зуб А. Т., Панина Е. М.:
Излагаются теоретические, методологические и практические аспекты современного антикризисного управления. Учебное пособие позволит менеджерам понять природу и причину возникновения кризисов, уяснить основные подходы к профилактике возникновения кризисных ситуаций, научиться осуществлять различные антикризисные мероприятия. Особое внимание уделено таким актуальным вопросам, как составление антикризисного плана, кризисные коммуникации, формирование команды антикризисного управления. Читать дальше…

Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации (Бутрова Е.В.11 Российский университет дружбы народов, Россия, Москва) / Экономика, предпринимательство и право / № 3, 2021

Цитировать:
Бутрова Е.В. Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации // Экономика, предпринимательство и право.
– 2021. – Том 11. – № 3. – С. 579-590. – doi: 10.18334/epp.11.3.111775.

Аннотация:
В настоящее время многие компании столкнулись с необходимостью антикризисного управления. Динамика макроэкономической среды и переход к четвертой промышленной революции обусловливают изменение подходов к управлению антикризисным управлением предприятием. Развитие искусственного интеллекта, аналитики больших данных и машинного обучения открывают сегодня новые возможности для предприятий. Однако в этих условиях прежние инструменты и механизмы управления не всегда эффективны, т.к. изменение внешних факторов, безусловно, приводит к формированию новых особенностей управления в условиях цифровой экономики. В статье приведена характеристика этих особенностей, показано их влияние на процессы антикризисного управления и подходы к построению системы антикризисного управления с детализацией целей по каждой ее подсистеме. Статья будет интересна ученым и практикам, занимающимся исследованием вопросов управления промышленными предприятиями в кризисных и посткризисных условиях с учетом тенденций цифровизации

Ключевые слова: антикризисное управление, цифровизация, система управления, особенности

Финансирование:
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 19-29-07125 \»Моделирование сценариев развития человеческого капитала России и разработка методического инструментария оценки его влияния на экономический рост, социальное благополучие и развитие общества России в контексте цифровизации экономики и повышения национальной конкурентоспособности\»

Введение

Экономическое развитие любого государства или предприятия подвержено цикличности, что подробно описано в научных работах Цветкова В. А. [15], Ворохалиной Л.П. [16] (Vorokhalina, 2013), Кузнецова Ю.А. [9] (Kuznetsov, 2011), Манушина Д.В. [10] (Manushin, 2016), Зоидова К.Х. [2] (Zoidov, Zoidov, 2012), Ильина М.В. [3]

(Zoidov, Ilyin, 2011), Клейнера Г.Б. [4] (Kleyner, Shchepetova, Shcherbakov, 2017), Сизовой Д.А. [13, 14] (Sizova, Sizova, Trushina, 2017; Sizova, Sizova, 2017) и других ученых. Цикличность развития национальной экономики прослеживается посредством анализа макроэкономических показателей, в частности валового внутреннего продукта.

На рисунке 1 представлена динамика темпов ежегодного прироста ВВП в ведущих странах мира (Китае, США, Германии, Франции, Японии) и Российской Федерации. Кризис 2008–2009 гг. (в среднем темпы прироста ВВП упали до отрицательных значений 2–7%) был преодолен и, в частности, Россия на протяжении десяти лет поддерживала достаточно стабильные темпы прироста ВВП на уровне 1–2%.

Рисунок 1. Динамика темпов прироста ВВП в ведущих странах мира в 2005–2019 гг., %

Источник: составлено автором по [21].

Последствия нового кризиса, вызванного пандемией коронавируса, которая охватила все страны мира, еще предстоит оценить экспертам. По оценкам Международного валютного фонда, сокращение мирового объема производства составило в 2020 году 3,5%. Для сравнения: в России – 3,6%, в Германии – 5,4%, во Франции – 9,0%, в Италии – 9,2%, в США – 3,4%, в Японии – 5,1%, а при этом в Китае прирост составил 2,3% [21]. Статистические данные, приведенные в докладе Федеральной службы государственной статистики (Росстат) «Социально-экономическое положение России», также подтверждают уровень падения российской экономики в 2020 году (на 3,1%) [12]. Тем не менее стоит отметить, что в 2020 году были приняты решения по государственной поддержке тех или иных отраслей и предприятий, введен мораторий на банкротства и т. д., что в целом позволило ряду предприятий преодолеть в той или иной мере кризисные явления.

Однако в условиях наращивания мировой конкуренции и стремительного научно-технического прогресса большинство компаний столкнутся с необходимостью реализации мер антикризисного характера.

Развитие искусственного интеллекта, аналитики больших данных и машинного обучения открывает сегодня новые возможности для предприятий. По мнению С.А. Шумского, искусственный интеллект, пожалуй, самая важная технология для становления новой цифровой экономики и так называемая «замыкающая технология, без которой установление нового уклада (прим.: нового технологического уклада) невозможно и появление которой инициирует новую технологическую революцию» [19] (Shumskiy, 2019). Согласно Gartner на 2020 год, среди новых научно-технологических трендов – компонуемые архитектуры предприятий (предприятия нового типа, опирающиеся на принципы модульности, эффективности, постоянное совершенствование и адаптивные инновации, с модульной бизнес-моделью, позволяющей им быстрее перестраиваться и более гибко адаптироваться под новые требования внешней среды), алгоритмические модели доверия (обеспечивают конфиденциальность данных), посткремниевые вычисления (развитие новых передовых материалов с расширенными возможностями для хранения и обработки данных, вычислений), формативный искусственный интеллект, способный трансформироваться под влиянием внешних условий и генерировать новые алгоритмы и модели для решения конкретных задач, а также создание «цифрового двойника» человека, способного представлять его в реальном (двунаправленные нейрокомпьютерные интерфейсы) и виртуальном («паспорт здоровья» и др. ) мире (такие технологии могут выйти на плато продуктивности уже через 2 года) [20].

Все это означает, что помимо макроэкономических потрясений предприятия столкнутся в скором времени с ситуацией, когда одни из них смогут осуществить качественный скачок в своем научно-техническом и, следовательно, финансово-экономическом развитии, а для других появятся новые барьеры для дальнейшего развития и они окажутся на грани кризиса.

Поэтому важно понимать, что инструменты и механизмы антикризисного управления, которые, например, использовались в 2008–2009 гг., с высокой долей вероятности могут оказаться неэффективными, ведь изменились макроэкономические, научно-технологические факторы, изменились подходы к организации и ведению хозяйственной деятельности благодаря повсеместной цифровизации бизнес-процессов как на уровне оказания государственных услуг, так и на уровне выстраивания взаимоотношений предприятий с клиентами и поставщиками, появились новые возможности для своевременного оперативного реагирования на слабые сигналы и т. д.

В этой связи цель настоящего исследования – охарактеризовать особенности антикризисного управления предприятием в современных условиях и их влияние на процессы управления.

Обзор литературных источников в области антикризисного управления

Вопросам антикризисного управления посвящено достаточно много научных работ в российской и зарубежной литературе. Цели антикризисного управления во многих из них сводятся к разработке и реализации мер по нейтрализации наибольших рисков, способных привести к кризису, сокращению вероятности банкротства, выводу предприятия из кризиса, разработке финансовых и управленческих механизмов для преодоления кризиса, снижению негативного воздействия кризиса и др. [1].

Однако несмотря на это, как отмечают сами исследовали, «развитие теории антикризисного управления значительно отстает от практики. Несоответствие существующей теории современным требованиям приводит к тому, что известные подходы основаны не на теоретических положениях, а на эмпирических фактах и наработках и, следовательно, не отличаются системностью» [5] (Kovan, 2011).

Сегодня, в условиях перехода к четвертой промышленной революции на фоне вступления практически всех стран мира в фазу кризисного состояния, актуальным является вопрос совершенствования подходов к антикризисному управлению, с тем чтобы новая теоретическая концепция «могла бы объяснить наблюдаемые на практике факты и явления, а также стать основой для создания новых инструментов и механизмов» [5] (Kovan, 2011).

«Необходимо формирование научно-теоретической модели механизма антикризисного управления промышленностью в условиях цифровой среды, которая является резервом повышения эффективности производства, экономии и оптимизации использования ресурсов, выбора целесообразных механизмов превентивного регулирования деятельности предприятий» [11] (Oborin, 2020).

Методика исследования

В рамках настоящего исследования информационно-аналитическую базу составили отчеты Федеральной службы государственной статистики (Росстат), Международного валютного фонда.

В качестве основных методов исследования использованы классические методы: метод анализа научных работ по тематике исследования, метод сравнения статистических данных по развитию российской экономики и экономик ведущих стран мира в динамике, метод сопоставления особенностей условий цифровизации с их воздействием на процессы антикризисного управления, а также методы синтеза и визуализации, позволившие охарактеризовать систему антикризисного управления через характеристику и взаимосвязи отдельных подсистем управления.

Исследование

Особенности антикризисного управления предприятием сегодня обусловлены новыми внешними факторами, связанными с тенденциями наступления четвертой промышленной революции, цифровизации всех сфер деятельности (начиная с классической автоматизации бизнес-процессов до государственного управления и оказания услуг в цифровом формате). Определенное влияние оказала и пандемия коронавируса 2020 года.

Е.П. Кочетков доказательно аргументирует тезис о том, что анализ практики показывает «необходимость формирования нового антикризисного инструментария, поскольку существующий не обеспечивает выживаемость компаний в современных условиях» [7, 8] (Kochetkov, 2020; Kochetkov, 2019). В этой связи закономерен вопрос об изучении новых условий и факторов функционирования предприятий.

Современные информационно-коммуникационные технологии позволяют решать такие задачи антикризисного управления, как определение и анализ факторов, оказывающих влияние на социально-экономическую систему, описание, моделирование и прогнозирование состояния предприятия как социально-экономической системы, разработка сценариев развития предприятия, формирование единой базы данных и др. [18] (Chereshkin, Tsygichko, 2019).

Для анализа факторов, оказывающих влияние на предприятие, в т.ч. рисков, сегодня применяются различные методы и подходы. Среди наиболее новых – модельные методы, включающие методы искусственного интеллекта, в частности многоагентные системы, коллективное поведение автоматов и др. Последние могут использоваться при разработке цифровых двойников, при создании умных предприятий и т.д. [17] (Chereshkin, Royzenzon, Britkov, 2020).

Особенности антикризисного управления предприятием в условиях цифровизации сведем в таблицу 1.

Таблица 1

Особенности антикризисного управления предприятием в современных условиях цифровизации


Особенность
Влияние на процессы антикризисного управления
1
Возможность применения автоматизированных систем управления для сбора, обработки и анализа больших данных в режиме реального времени, а также генерации новых моделей и алгоритмов поведения с помощью искусственного интеллекта
Оперативность предоставления данных, в т.ч. уже рассчитанных финансово-экономических коэффициентов и иных показателей, необходимых для принятия управленческих решений. Использование возможностей искусственного интеллекта для генерации новых моделей и алгоритмов по реагированию системы на те или иные значения, маркеры
2
Цифровая экосистема: внутренняя и внешняя
Оперативность взаимодействия с государственными структурами, клиентами, поставщиками.
Дополнительное преимущество перед «традиционными» компаниями, не вовлеченными в цифровую экосистему
3
«Парадокс прибыльности» (подробно описан Е.П. Кочетковым [8] (Kochetkov, 2019))
Рост капитализации цифровых компаний на фоне их убыточности
4
Высокая скорость изменений
Необходимость ускорения принятия управленческих решений и прогнозирования динамики развития макро- и микросреды
5
Динамичность макросреды
Необходимость учета рисков
6
Возможность сокращения затрат за счет использования цифровых технологий
6.1.
Удаленная работа
Возможность сокращения расходов на содержание офисов
6.2.
Использование цифровых двойников
Возможность сокращения расходов на реальные испытания посредством применения цифровых двойников (исследование технических характеристик, таких как прочность, надежность, функциональность и др.) с возможностью проектирования под заданную стоимость
6.3.
Цифровые платформы совместного пользования
Возможность сокращения расходов на содержание основных фондов
Источник: составлено автором.

Переход к цифровой экономике предъявляет также новые требования к руководителю предприятия, к его профессиональным компетенциями в сфере менеджмента, управления персоналом, IT-технологий. Немаловажен и вопрос создания корпоративной культуры, базирующейся на эффективном взаимодействии на всех уровнях управления и готовности к изменениям [6] (Kosareva, Samarina, 2019).

Особенности антикризисного управления в условиях цифровой экономики необходимо принимать во внимание не только на этапе, когда предприятие уже оказалось в кризисной ситуации, но при построении целостной системы управления. Ключевые составляющие системы антикризисного управления на производственном предприятии и их цели представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Ключевые составляющие системы антикризисного управления на производственном предприятии и их цели

Источник: составлено автором.

Заключение

Проведенное исследование показало, что в 2005–2019 гг. наблюдалось в целом снижением темпов прироста ВВП, что подтверждает тезис о том, что «человечество уже столкнулось с проблемой преодоления барьера сложности экономики с ее растущей номенклатурой изделий и глобальной системой разделения труда». Преодоление этого барьера «возможно только в рамках нового цифрового технологического уклада» [19] (Shumskiy, 2019).

Формирование нового цифрового технологического уклада обусловливает появление новых особенностей, которые влияют на процессы антикризисного управления. Многие из них открывают новые возможности для предприятия и повышают вероятность более быстрого преодоления кризисных явлений, однако если речь идет о производственном предприятии, не способном ввиду определенных причин гибко подстраиваться под новые требования и вызовы рынка, необходимо выстраивание целостной системы, ключевые составляющие которой представлены в исследовании. Понимание взаимосвязей подсистем, их целей в условиях антикризисного управления с учетом выявленных особенностей будет способствовать повышению эффективности антикризисного управления в целом.

Вместе с тем стоит отметить, что сегодня многое зависит от профессионализма самого руководителя, его опыта и креативности подхода к антикризисному управлению, профессионального кругозора, лидерских качеств и так называемых soft skills, открытости к новым инструментам и механизмам управления, а также корпоративной лояльности и профессионализма коллектива.

1. Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gd.ru/articles/3869-antikrizisnoe-upravlenie (дата обращения: 11.02.2021).
2. Зоидов К.Х., Зоидов З.К. Исследование экономической циклической динамики России в периоде 1960-2012 гг. и совершенствование регулирования эффективной стратегии опережающего развития // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2012. – № 2(32). – c. 29-57.
3. Зоидов К.Х., Ильин М.В. Анализ и регулирование циклического характера развития макроэкономической динамики стран постсоветского пространства // Экономика и математические методы. – 2011. – № 2. – c. 59-72.
4. Клейнер Г.Б., Щепетова С.Е., Щербаков Г.А. Системные механизмы координации участников инновационной деятельности // Экономическая наука современной России. – 2017. – № 4(79). – c. 19-33.
5. Кован С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах // Эффективное антикризисное управление. – 2011. – № 2(65). – c. 72-83.
6. Косарева И.Н., Самарина В.П. Особенности управления предприятием в условиях цифровизации // Вестник Евразийской науки. – 2019. – № 3.
7. Кочетков Е.П. Трансформация антикризисного управления в условиях цифровой экономики: обеспечение финансово-экономической устойчивости высокотехнологичного бизнеса. / монография. — М.: Проспект, 2020.
8. Кочетков Е.П. Цифровая трансформация экономики и технологические революции: вызовы для текущей парадигмы менеджмента и антикризисного управления // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2019. – № 4. – c. 330–341. – doi: 10.17747/2618-947X-2019-4-330-341.
9. Кузнецов Ю.А. Математическое моделирование экономических циклов: факты, концепции, результаты // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – № 17. – c. 50-61.
10. Манушин Д.В. Обзор, обобщение и оценка теорий экономических циклов и кризисов. Выделение и сопоставление новых теорий: политико-экономического условного цикла и бесконечного кризиса // Финансы и кредит. – 2016. – № 2 (674). – c. 9-26.
11. Оборин М.С. Формирование механизма антикризисного управления промышленностью региона в условиях цифровизации производства // Государственное управление. Электронный вестник. – 2020. – № 81. – c. 144-162.
12. Росстат. [Электронный ресурс]. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/f9w652x0/osn-12-2020.pdf (дата обращения: 11.02.2021).
13. Сизова Д.А., Сизова Т.В., Трушина Ю.В. Экономические циклы и особенности их фаз, влияющие на трансформацию бюджетно-налоговой политики // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики в условиях модернизации: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2017. – c. 126-134.
14. Сизова Т.В., Сизова Д.А. Методологические подходы диагностики финансового кризиса компании // Журнал правовых и экономических исследований. – 2017. – № 2. – c. 254-260.
15. Цветков В.А. Циклы и кризисы: теоретико-методологический аспект. Нестор-История, 2012. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ipr-ras.ru/articles/tsvetkov13-03.pdf (дата обращения: 11.02.2021).
16. Ворохалина Л.П. Цикличность экономического развития // Вопросы экономических наук. – 2013. – № 6. – c. 3-7.
17. Черешкин Д.С., Ройзензон Г.В., Бритков В.Б. Применение методов искусственного интеллекта для анализа риска в социально-экономических системах // Информационное общество. – 2020. – № 3. – c. 14-24.
18. Черешкин Д.С., Цыгичко В.Н. Антикризисное управление социально-экономической системой в условиях цифровой экономики // Информационное общество. – 2019. – № 4. – c. 44-53.
19. Шумский С.А. Машинный интеллект. Очерки по теории машинного обучения и искусственного интеллекта. — М.: РИОР, 2019. – 18 c.
20. Panetta K. 5 Trends Drive the Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies, 2020. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-trends-drive-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2020/ (дата обращения: 18.02.2021).
21. World Economic Outlook Reports. January 2021.Policy Support and Vaccines Expected to Lift Activity. [Электронный ресурс]. URL: https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2021/01/26/2021-world-economic-outlook-update (дата обращения: 11.02.2021).

99973 (Антикризисное управление организацией (на примере ООО «Строймаш»)) — документ, страница 6

В связи с вышесказанным, управление затратами – это умение сокращать использование ресурсов и увеличивать отдачу от них. Поэтому для осуществления оперативного управления затратами необходимо [91]:

  • знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы строительного предприятия;

  • прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

  • умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Оперативное управление дебиторской задолженностью предприятия

Сущность оперативного управления дебиторской задолженностью заключается в осуществлении мероприятий по текущему управлению долгами потребителей строительного предприятия. Для этого могут применяться различные методы (рис. 9), направленные на снижение рисков и повышение текущей ликвидности долгов.


Рис. 9. Методы управления дебиторской задолженностью

С целью максимизации притока денежных средств предприятия необходимо разработать систему договорных взаимоотношений с контрагентами, применяя гибкие условия и формы оплаты, к которым относятся [139]:

  • предоплата, при которой может быть установлена минимальная цена продажи;

  • частичная предоплата, которая сочетает предоплату и продажу товаров в кредит;

  • передача на реализацию, которая предусматривает что продавец сохраняет права собственности на реализованные товары, пока не получит полную сумму оплаты за них;

  • выставление промежуточного счета, которое обычно используется при долгосрочных контрактах для обеспечения регулярного притока денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

  • банковская гарантия, которая предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

  • применение гибких цен, которые могут быть привязаны к различным индикаторам, например, к общему индексу инфляции или к курсу доллара, гибкая цена используется для защиты предприятия от инфляционных убытков или убытков по курсовым разницам.

При этом под текущей ликвидностью понимается вероятность возврата суммы долга, то есть:

,

где

ЛД – ликвидность долга;

рвозвр – вероятность возврата долга.

Оперативное управление краткосрочными финансовыми вложениями

Для осуществления оперативного управления финансовыми ресурсами необходимо сформировать один или несколько инвестиционных портфелей, а затем грамотно управлять ими (мероприятия по управлению портфелем приведены на рис. 10) [144].

В настоящее время в мировой практике используются два варианта организации управления инвестиционным портфелем. Первый – это выполнение всех управленческих функций, связанных с портфелем, его держателем на самостоятельной основе. Второй вариант – это передача большей части функций по управлению портфелем другому лицу в форме траста.


Рис. 10. Структура управления портфелем инвестиционных проектов

В ходе всего инвестиционного процесса необходимо проводить технико-экономическое обоснование и осуществлять четкий анализ инвестиций, результатом которого становится разработка принципов формирования инвестиционной портфеля предприятия. В целом, можно заключить, что инвестиционная активность предприятия определяется, прежде всего, объемами средств, которые оно может разместить [113].

Научно обоснованный выбор оперативной системы управления

Коммерческий успех предприятия, по нашему мнению, определяется следующими основными характеристиками [77]:

Рационализмом:

  • рациональная организация строительства;

  • снижение издержек на вспомогательные мероприятия;

  • повышение производительности труда;

  • повышение эффективности использования ресурсов.

Стратегией управления предприятием:

  • рост и углубление специализации строительства;

  • организационная структура по функциям;

  • механизм управления – эффективный контроль на всех уровнях;

  • кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.

Таким образом, основная цель системы оперативного управления – достичь успехов не внутри, а вне строительного предприятия. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях [18]:

  • как удачно предприятие приспособится к внешнему окружению: технически, экономически, политически;

  • сумеет ли предприятие распознать угрозы для своего существования;

  • устойчиво ли предприятие к неблагоприятным внешним воздействиям;

  • сможет ли предприятие извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;

  • какова организационная культура: установившиеся ценности, индивидуальные и групповые нормы поведения, типы взаимодействия и т. д.?

В этой связи можно выделить четыре составных части системы оперативного управления активами предприятия [17]:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Комплексная программа антикризисного управления предприятием

На основе механизмов оперативного управления разрабатывается комплексная программа антикризисного управления, которая должна включать мероприятия по внесудебному оздоровлению предприятия с целью вывода его из кризиса. По нашему мнению, система мер антикризисного управления может иметь следующий вид (рис. 11).


Рис. 11. Комплексная программа антикризисного управления

Основные составляющие программы, как явствует из рис. 11, призваны не только стабилизировать деятельность предприятия, но и повысить его эффективность, то есть максимально отдалить от состояния банкротства. Как уже было сказано, такой подход обусловлен не только субъективными представлениями автора об антикризисном управлении, но и богатым отечественным и зарубежным опытом, имеющем многолетние наработки и апробацию.

Система антикризисных мер, предлагаемая автором, состоит из двух этапов, основные методологические основы которых рассмотрены нами в следующих главах. При этом необходимо отметить следующее. Как считает, например, А. Г. Грязнова, одним из инструментов антикризисного менеджмента является декомпозиция, то есть разделение предприятия на отдельные самостоятельные бизнесы [21]. Мы, в свою очередь, предлагаем решать проблему комплексно, то есть реализовывать этапы антикризисного управления на предприятии как имущественно-хозяйственном комплексе без его деления.

2.1. Исследование причин кризисного состояния ООО «Строймаш»

В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону вплоть до кризисного. Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия (рис. 12) (анализ ООО «Строймаш» по данной схеме приведен в Прил. 1).


Рис. 12. Комплексный анализ качества финансового состояния

Алгоритм расчета и оценки показателей формального анализа причин несостоятельности строительного предприятия представлен на рис. 13 [30]. С помощью формальных показателей оценивается финансовое состояние, финансовые результаты, а также эффективность затрат и ресурсов.


Рис. 13. Алгоритм расчета и оценки формальных показателей предприятия

Расчет формальных показателей проводится на основании финансовой отчетности предприятия. В этой связи, при общем подходе, могут существовать некоторые особенности расчета формальных показателей, обусловленные, прежде всего, различиями во внешней отчетности предприятий различных сфер экономики.

Предварительная оценка финансового состояния

Для анализа общего состояния предприятия используются данные, полученные из его финансовой отчетности.

Первый шаг анализа баланса – преобразование стандартной формы баланса в укрупненную (агрегированную) форму, более удобную для проведения анализа. Данная форма баланса методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов [145].

Отдельной строкой агрегированного баланса показывается мобильный капитал, определяемый как часть текущих активов (оборотного капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала. Величина этого показателя характеризует степень ликвидности предприятия, что придает данному показателю особую важность.

Как правило, мобильный капитал (МК) рассчитывается по формуле [143]:

,

где

ТА – текущие активы;

ТП – текущие пассивы.

В частности у ООО «Строймаш» МК в 1997-1999 гг. оставался отрицательным, однако наметилась определенная позитивная динамика.

Анализ ликвидности

Для оценки ликвидности используют следующие показатели:

Коэффициент общей ликвидностиол) характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов [30]:

.

Предприятие считается ликвидным, если Кол > 1.

Коэффициент промежуточной ликвидностипл) – это способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет денежных средств (ДС), краткосрочных финансовых вложений (КФВ), дебиторской задолженности (ДЗ) и готовой продукции на складе (ГотПр) [30]:

.

Рекомендуемое значение: 0,8 – 0,9.

Антикризисное управление организацией (на примере ООО «Строймаш») (Дипломная работа)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема:

«Антикризисное управление организацией

(на примере ООО «Строймаш»)»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. современные проблемы управления несостоятельными строительными предприятиями 10

1.1. Кризисные предприятия в национальной экономике России 10

1.2. Зарубежный опыт антикризисного управления 24

1.3. Оперативное управление активами как инструмент антикризисного управления строительным предприятием 36

2. Методические основы стабилизации деятельности предприятия 48

2.1. Исследование причин кризисного состояния ООО «Строймаш» 48

2.2. Разработка методики стабилизации и путей выхода строительного предприятия из кризиса 60

2.3. Роль мониторинга и диагностики в программе стабилизации строительного предприятия 65

3. обоснование стратегии вывода предприятия из кризиса и выбор методов ревитализации 75

3.1. Прогнозирование путей финансового оздоровления ООО «Строймаш» 75

3.2. Методика разработки инвестиционной программы для вывода из кризиса ООО «Строймаш» 82

3.3. Стратегия реструктуризации ООО «Строймаш» 96

заключение 112

Список использованных источников 115

Приложения 126

Введение

Актуальность темы дипломной работы

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин «несостоятельное предприятие» в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: «Признать предприятие Х несостоятельным», единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина – уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве то одного банка, то другого. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Общим проблемам управления посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П., Ильенковой С., Уткина Э. [16, 18, 25, 52, 60, 129] и многих других.

Особое внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению проблем, возникающих в его рамках, посвящены работы Андреева C., Иванова Г., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Бляхмана Л. [17, 19, 20, 21, 22, 32] и многих других.

Но работ, посвященных организации процесса управления строительными предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому (в частности [22]), другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов (например [21]). Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа.

Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и практическим опытом автора, которой по роду своей деятельности приходится сталкиваться с владельцами и управляющими многих российских предприятий, в том числе, находящихся в достаточно опасном финансовом состоянии.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломной работы.

Цель и задачи дипломной работы

Цель работы состоит в разработке и апробации методических основ вывода строительного предприятия из кризиса в условиях переходной экономики России.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

  • обобщить отечественный и зарубежный опыт применения методов стратегического и оперативного планирования, теории управления по применению различных методов стратегического и оперативного планирования, контроля функционирования строительных предприятий в условиях внешнего и внутреннего кризиса;

  • обосновать направления применения системного подхода к антикризисному управлению строительным предприятием;

  • обобщить классификацию этапов антикризисного управления и методики обоснования управленческих решений на каждом этапе;

  • исследовать специфику внутреннего экономического кризиса строительного предприятия;

  • оценить эффективность рекомендуемых в литературе и применяемых на практике методик антикризисного управления.

Объект и предмет дипломной работы

Объектом исследования являются строительные предприятия находящиеся в кризисной ситуации.

Предмет исследования – деятельность строительного предприятия по выходу из кризиса.

Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в настоящее время в складывающихся условиях национальной экономики многие предприятия подвержены риску банкротства и попадания в кризисное состояние вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.

Проблемы антикризисного управления, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы.

Антикризисное управление организацией — презентация онлайн

1. Тема 2. Антикризисное управление организацией.

ТЕМА 2. АНТИКРИЗИСНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
1.
2.
ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. ОПЫТ
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СТРАНАХ С РАЗВИТОЙ РЫНОЧНОЙ
ЭКОНОМИКОЙ.
3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ ДЕЛОВОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ.

2. 1. Цели, задачи и функции антикризисного управления.

1. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ.
Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, при
которых финансовые затруднения не могут иметь постоянный,
стабильный характер.
Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку
должен быть налажен управленческий механизм устранения
возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый
характер.

4. Антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ МЕР
ПО ДИАГНОСТИКЕ, ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ, НЕЙТРАЛИЗАЦИИ И
ПРЕОДОЛЕНИЮ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ И ИХ ПРИЧИН НА ВСЕХ УРОВНЯХ
ЭКОНОМИКИ.
• В широком смысле антикризисное
управление – это системное
управление объектом хозяйствования
на том или ином уровне экономики, как
противодействие кризису.
• В узком смысле антикризисное
управление – это система
организационно-управленческих мер в
отношении отдельного предприятия,
попавшего в состояние кризиса, что
обычно выражается в
неплатежеспособности, которая в
случае ее затяжного непреодолимого
характера нейтрализуется через
процедуру банкротства.
• К объектам антикризисного
управления относятся
организации, предприятия и
региональные экономические
структуры: муниципальные
образования и субъекты
федерации.
• Субъектами антикризисного
управления выступают
собственники и менеджеры
предприятий и организаций,
государственные органы власти и
управления, кредиторы, кризисменеджеры (в судебных
процедурах банкротства арбитражные управляющие).
Главная цель антикризисного
управления – обеспечение
прочного положения компании на
рынке и его стабильного
устойчивого финансового
состояния.
Задачи антикризисного управления:
1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка
к нему.
2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.
5. Ослабление негативных последствий кризиса.
6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.
Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые
реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат.
Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно
на всех стадиях кризиса.
Можно выделить шесть функций:
1. предкризисное управление,
2. управление в условиях кризиса,
3. управление процессами выхода из кризиса,
4. стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение
управляемости),
5. минимизация потерь и упущенных возможностей,
6. своевременное принятие решений.

9. Сущность антикризисного менеджмента

СУЩНОСТЬ
АНТИКРИЗИСНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться;
кризисы можно смягчать;
управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных
знаний;
• кризисами можно управлять;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и
минимизировать их последствия.

10. проблемы антикризисного управления

ПРОБЛЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1. проблемы распознавания предкризисных ситуаций;
2. методологические проблемы жизнедеятельности организации;
3. проблемы технологии управления;
4. проблемы конфликтологии и управления персоналом.

12. 2. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Опыт антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.

2. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ КРИЗИСНЫХ
СИТУАЦИЙ. ОПЫТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В
СТРАНАХ С РАЗВИТОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ.
• Государственное антикризисное регулирование
– это макроэкономическая категория,
отражающая отношения, возникающие при
организационно-экономическом и правовом
воздействии государства для защиты
предприятий от кризисных ситуаций,
предотвращения банкротства или прекращения
их дальнейшего функционирования.
Главными задачами на современном этапе являются:
1.
2.
совершенствование законодательства о банкротстве;
разработка программ поддержки для различных типов неэффективно работающих
организаций, применение специфических мер регионального антикризисного
регулирования и контроля.
Основными мерами государственного антикризисного регулирования являются:
совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
осуществление мер по досудебному оздоровлению предприятий;
осуществление мер по социальной защите работников предприятий, находящихся в
процедурах банкротства;
осуществление мер по защите интересов граждан городов и поселков при банкротстве
градо– и поселкообразующих организаций;
принятие мер по преодолению кризиса неплатежей и сокращению неденежной, в том
числе бартерной, формы расчетов;
осуществление мер по приватизации, акционированию и добровольной ликвидации
предприятий-должников;
создание и развитие института банкротства и его инфраструктуры.

15. Направления антикризисной политики в различных странах

НАПРАВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ ПОЛИТИКИ В
РАЗЛИЧНЫХ СТРАНАХ

16. 3. Стратегия и тактика антикризисного управления.

3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и
устранение причин возникновения кризисных ситуаций.
Стратегия в антикризисном управлении включает:
1. Сферу деятельности организации и основные направления ее развития.
2. Цели деятельности организации.
3. Определение методов и форм достижения целей.
4. Кадровую политику.
5. Организацию производственного процесса.
6. Оценку внутренней и внешней среды бизнеса.
7. Разработку маркетинговой программы.
Стратегия в антикризисном управлении – это гарантия стабильного развития
организации, позволяющая снизить процент возникновения кризисных ситуаций, а в
случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное
преодоление.
Стратегия в антикризисном управлении позволяет сократить срок принятия решения о
методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.
Схема «Стратегия и тактика в антикризисном управлении»

19. этапы Реализации стратегии антикризисного управления

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями
организации
информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы
обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня
организации
приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий
выбранной стратегии

20. 4. Основные направления повышения устойчивости деловой организации.

4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
УСТОЙЧИВОСТИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Сокращение излишков запасов
и затрат
Увеличение собственного
капитала
Управление дебиторской и
кредиторской задолженностью

21. технологическая схема антикризисного управления

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Блок 1. Создание специализированной рабочей группы.
Блок 2. Проверка целесообразности и своевременности проведения
мероприятий по антикризисному управлению.
Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие
решения.
Блок 4. Создается система реализации мероприятий по разрешению
острых противоречий в организации.
Блок 5. Организация выполнения управленческих решений.
Блок 6. Оценка и анализ качества выполнения
управленческих решений по показателям
деятельности организации.
Блок 7. Проверка целесообразности проведения
дальнейших работ по выводу организации из
кризисной ситуации, определение стадии
антикризисной программы.
Блок 8. Разработка мероприятий по
прогнозированию будущих кризисных
ситуаций.

24. спасибо за внимание!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Методы антикризисного управления — Энциклопедия по экономике

Наконец, заключительный раздел V знакомит с методами антикризисного управления и ведения внешнеэкономической деятельности, весьма актуальными как для студентов, так и для финансистов-практиков.  [c.8]

Методы антикризисного управления  [c.733]

Методы антикризисного управления в период банкротства  [c.734]

Все вышеназванные процедуры по решению вопросов о несостоятельности должника-предприятия (внесудебные процедуры договоренности между предприятием-должником и его кредиторами, добровольная ликвидация неплатежеспособной организации судебные процедуры санация и внешнее управление имуществом должника, конкурсное производство) определяют направленность, характер и методы антикризисного управления. Так, если решения о несостоятельности предприятия и его выходе из этого состояния в рамках несудебных процедур принимаются на уровне общего менеджмента предприятия на основе использования соответствующих методов (см. 31.2), то решения по этому вопросу в рамках судебных процедур осуществляются введением антикризисного управления, основанного на соответствующих методах его проведения. Если в случае введения санации и внешнего управления имуществом принимаемые решения опираются на проведение диагностики экономического состояния и оценки перспектив развития неплатежеспособного предприятия, то при вве-  [c.736]

Реструктуризация — изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и т. д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитивного решения проблемы. Один из методов антикризисного управления (реструктуризация долгов, предприятия, финансов, технологии, персонала и пр.).  [c.408]

Одной из главных задач менеджмента является совершенствование управления компанией в критические моменты. Умные руководители с большим вниманием от-. носятся к возможностям такого рода не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. В России это направление менеджмента пока не получило широкого распространения, несмотря на то, что любая реально работающая отечественная компания в своей деятельности так или иначе использует методы антикризисного управления. Это объясняется пока еще низким уровнем подготовки российских менеджеров и относительно низким уровнем развитости рыночных отношений в России. За рубежом же этой области деятельности придают важнейшее значение. Там во многих компаниях даже существует специальная должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам . Его  [c.313]

Методы антикризисного управления [7, 30, 184, 240,  [c.52]

Реструктуризация, реинжиниринг, осуществляемые компаниями, применение методов антикризисного управления, среди которых один из основных — сокращение издержек и, как следствие, сокращение персонала, приводят к увеличению психологического давления на сотрудников компании. Поскольку персонал является основным ее активом, первоочередной задачей специалистов по ПР является налаживание внутренних коммуникационных каналов в организации.  [c.171]

Толковые руководители всегда с большим вниманием относятся к советам такого рода специалистов не только в моменты кризисов, но и в повседневной работе, в решении текущих проблем. К сожалению, в России данное направление деятельности пока не получило достаточно широкого распространения, хотя почти каждая действующая российская компания в своей работе так или иначе применяет методы антикризисного управления. Это обусловлено низким уровнем подготовки большинства российских менеджеров и развития рыночных отношений в России. В других странах этой области Деятельности обычно придают особое значение. Во многих зарубежных компаниях введена должность кризисного менеджера, или менеджера по проблемам . Его главная задача — помочь организации в решении вопросов, связанных с кризисными проблемами политическими, экономическими, социальными и другими, с которыми сталкивается организация и которые, прогрессируя материализуются в кризисы.  [c.274]

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов.  [c.513]

Это обстоятельство объективно предопределяет необходимость изучения форм и методов антикризисного управления, прежде всего на уровне основного хозяйственного звена — фирмы и предприятия.  [c.6]

В то же время существует серьезное отставание теоретических разработок в сфере антикризисного управления, что связано и с чисто практическими трудностями, возникающими в ходе осуществления масштабных изменений в экономике страны в принципиально новых для России условиях. Несмотря на все выгоды применения антикризисного управления, его широкое использование в настоящее время невозможно, так как, во-первых, оно разработано на уровне отдельных методик, приемов, правил, процедур, применяемых только в процессе банкротства. Во-вторых, администрация и персонал большинства промышленных предприятий не владеют методами антикризисного управления (ни теоретически, ни практически). И, в-третьих, отсутствует методология антикризисного управления как важнейшая часть науки об управлении производственной системой. Именно это и создает научную проблему исследования, состоящую в разрешении противоречия между необходимостью применения антикризисного управления промышленным предприятием для его выживания и стабилизации финансового положения с отсутствием методологии такого управления.  [c.10]

Тенденции мирового развития оказывают влияние на формы и методы антикризисного управления, придавая им в основных чертах интернациональный характер. Современное развитие интеграционных процессов на межгосударственном уровне дает основание прогнозировать усреднение национальных форм антикризисного управления в направлении оптимального единообразия.  [c.48]

Кризисные процессы в организациях имеют достаточно резкую отраслевую дифференциацию, что предъявляет соответствующие требования к формам и методам антикризисного управления.  [c.70]

Изложенные взгляды на кризис — оптимистические, как на инструмент развития. В то же время существуют и пессимистические взгляды, когда специалисты рассматривают кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Такая ситуация требует немедленного преодоления методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.  [c.52]

Разработкой мероприятий по переводу предприятия в новую траекторию развития, выхода его из предкризисного и кризисного состояния занимается антикризисное управление. Понятие антикризисное управление — сложная экономическая категория. Эта сложность обусловливается тем, что в условиях предкризисного и кризисного состояния антикризисное управление осуществляется в рамках общепринятого управления, но с превалированием методов управления, нацеленных на выход из создавшегося кризисного состояния, а в условиях банкротства оно работает в системах санации и внешнего управления. Его методы отличны  [c.731]

В учебном пособии изложены теоретические и методические основы антикризисного управления предприятием. В нем уточнен понятийный аппарат (термины, определения, критерии и признаки) раскрыт экономический механизм возникновения кризисных явлений на предприятии показаны пути государственного регулирования отношений, несостоятельности изложено правовое обеспечение антикризисного управления. Особое место отведено диагностике экономического состояния неплатежеспособного предприятия, выработке антикризисной маркетинговой и научно-технической политики в условиях кризиса. Уточнены методы разработки бизнес-плана финансового оздоровления и организация финансового менеджмента на неплатежеспособном предприятии. Приведен алгоритм выбора приоритетного варианта реорганизационной процедуры финансового оздоровления предприятия изложены основы управления персоналом в условиях кризиса и организации труда арбитражных управляющих (временных, внешних, конкурсных).  [c.2]

Антикризисное управление должно базироваться на системном подходе, который позволяет сформировать систему как совокупность (множество) взаимосвязанных элементов, образующих устойчивое единство и целостность, обладающее интегральными свойствами и закономерностями. Основная сложность формирования системы антикризисного управления состоит в том, чтобы выявить детерминанты, приводящие к организации элементов в систему, установить специфические основания, связи и отношения, выявить закономерности структуры функционирования и развития данной системы. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование критерия оптимальности решения задачи, выявление путей и методов решения системной задачи.  [c.166]

Реструктуризация бизнеса и антикризисное управление. Современные методы реструктуризации корпоративного бизнеса. Разработка планов стратегической и оперативной реструктуризации. Показатели наиболее перспективных направлений развития и диверсификации производства. Технологии защиты бизнеса и активов предприятий в критических ситуациях.  [c.397]

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике менеджера конца XX Столетия.  [c.15]

Практика показывает, что учиться нужно не только на лучших образцах менеджмента, но и на допускаемых управленческих ошибках. Среди важнейших проблем антикризисного управления (кризисного менеджмента) является то, что и на Западе многие компании не принимают заблаговременных мер при приближении кризиса, а те организации, которые регулярно и эффективно используют в своей работе такого рода методы, добиваться успеха. Те, кто не готовится к кризису заранее, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок  [c.335]

Технология антикризисного менеджмента представляет собой совокупность функций, форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. В случае профилактического управления используется технология управления по результатам, а финансовое оздоровление осуществляется по технологии антикризисного прорыва. В главе 4 оба вида технологий рассматриваются подробнее. Этапы работы по антикризисному управлению 1) подготовительный —формирование и развитие механизма, способного вовремя распознавать проблемы, угрожающие нормальному функционированию предприятия, и выработка методов их решения (на этом этапе разрабатывается политика предприятия по его выходу из кризиса, выявляются и идентифицируются проблемы, разрабатываются и реализуются планы по их разрешению)  [c.147]

Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления  [c.259]

Изложены теория и конкретные методики экономического анализа хо-зяйственной деятельности. Пособие охватывает все темы дисциплины Экономический анализ , изучение которых предусмотрено требованиями государственных стандартов высшего профессионального образования Российской Федерации по специальностям Финансы и кредит , Мировая экономика и Антикризисное управление , а также дисциплины Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности , изучение которых предусмотрено при подготовке по специальности Бухгалтерский учет, анализ и аудит . Особое внимание уделено взаимодействию предприятия с рыночной средой и применению количественных методов в соответствии с требованиями ведущих американских и западноевропейских университетов. Конкретные методики иллюстрируются анализом ситуаций и числовыми примерами.  [c.2]

В учебном пособии дано системное изложение вопросов менеджмента, включая основы менеджмента, управление предприятием, внутрифирменное управление, антикризисное управление и реабилитацию предприятия. Раскрываются основные принципы, функции и методы управления, области практического их применения. Изложены современные подходы и концепции менеджмента, новые и приоритетные области управления, нацеленные на обеспечение эффективности управления.  [c.2]

Стадия возвращения характеризуется уменьшением силы воздействия кризисной ситуации в абсолютном значении, но влияние на функционирование организации в целом продолжается. Поэтому на этом этапе развития организация может перевести дух и приступить к оценке реальных негативных последствий от воздействия кризисной ситуации и с учетом оцененного максимума строить предположения (формировать прогноз) обо всей массе последствий развития кризиса. Этот этап можно рассматривать как предварительный для подведения итогов и оценки имеющегося аппарата предупреждения (прогнозирования) развития кризисной ситуации. Следовательно, значимость анализа финансово-хозяйственной деятельности для целей антикризисного управления возрастает и на аналитиков ложится обязанность разнообразить применяемые методы. К ним можно отнести  [c.77]

Следует обратить внимание на тот факт, что на протяжении развития кризисной ситуации предлагаемые комплексы методик анализа финансово-хозяйственной деятельности должны быть адаптированы для целей антикризисного управления, то есть дополнены или скорректированы в соответствии с представлениями группы специалистов, проводящих разработку мер антикризисного управления в целом, а также в зависимости от показателей развития кризисной ситуации. Понятно, что степень адаптации методов традиционного анализа финансово-хозяйственной деятельности организации в зависимости от стадий развития кризисной ситуации будет различна, что обусловлено основными характеристиками ее воздействия.  [c.79]

Поэтому при достижении нового качественного состояния организации группа специалистов, участвующих в разработке, принятии и реализации управленческих решений для целей антикризисного управления, вынуждена использовать в дальнейшем более совершенный , качественно новый комплекс методов анализа финансово-хозяйственной деятельности. Только в этом случае возможно успешное решение задач, поставленных в момент анализа (подготовки исходной базы) в общей последовательности этапов вывода организации из кризисной ситуации.  [c.80]

Существует, как правило, довольно много рекомендаций общего характера по поведению компании в условиях кризиса и, в частности, по ее коммуникациям. Тем не менее, тема кризисных коммуникаций всегда остается основной среди важнейших проблем антикризисного управления. Многие компании регулярно и эффективно используют в своей работе упомянутые методы. Другие, недостаточно глубоко их изучив или не изучив вообще, допускают серьезные ошибки. Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок  [c.308]

Антикризисное управление— это управление по новым, наиболее приемлемым и эффективным для данной структуры и ситуации принципам и методам, исключающим кризисное состояние организации.  [c.17]

На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаются эффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командный менеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваются основы организации управления, концепции управления персоналом, стратегии управления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемы управления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационной культуры, фаз жизни организации.  [c.383]

Персонал, безусловно, является важнейшим активом любой компании. Поэтому первоочередной задачей каждого менеджера является налаживание взаимосвязей между ее сотрудниками. Кроме того, применение любых методов антикризисного управления всегда замыкается на персонал компании, будь то уменьшение издержек или увеличение производительности труда. Отсюда основной целью менеджера в моменты проведения реформ на предприятии является забота о персонале компании. Одним из активнейших сторонников этого подхода является Жан Пьер Родье —исполнительный директор компании Пешине, четвертого по размеру в мире производителя алюминия и лидирующей компании в производстве упаковочных материалов.  [c.347]

Конверсионный менеджмент использует основные формы и методы антикризисного управления при этом некоторые из них приобретают специфические черты, обусловленные масштабностью объекта и радикальностью преобразований. Одной из характерных особенностей конверсионного менеджмента является множественность целей в решении управленческих задач. Это перестройка производства с сохранением его интеллектуализированно-го ядра переобучение персонала резкое освоение новых сегментов рынка при сохранении позиций на традиционных перестройка системы обеспечения энергетическими и материально-техническими ресурсами внедрение в нетрадиционные области НИОКР ко-  [c.265]

Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой.  [c.392]

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию (организации)—должнику. А.у. появилось с началом перехода отечественной экономики к рынку. По своей природе А.у. — мик-роэкон. категория и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне организации (при ее оздоровлении или ликвидации). История становления и развития рыночной экономики в западных странах доказывает неравномерность процесса функционирования организации (предприятия), колебания объемов производства и сбыта. Возникновение глубоких спадов производства характеризуется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая закономерность, тесно увязанная с характером жизненного цикла организации и которая может возникнуть на любой из его стадий. Однако реализация всей процедуры А.у. начинается лишь на этапе резкого спада, который характеризуется, как правило, неплатежеспособностью предприятия. Механизм А.у. предприятия-должника включает диагностику финансового состояния и оценку перспектив развития бизнеса предприятия маркетинг антикризисную инвестиционную политику, управление персоналом, производственный менеджмент организацию ликвидации предприятия.  [c.13]

Прежде чем перейти к рассмотрению методов антикризисного регулирования и управления, нам представляется необходимым определиться с содержанием таких понятий, как финансовая несостоятельность, банкротство, финансовая неустойчивость, неплатежеспособность. В настоящее время на практике эти термины нередко трактуют как синонимы, что неверно. Многочисленные определения, даваемые отечественными и зарубежными авторами, только усугубляют путаницу. Начнем с определения банкротства, которое приведено в ст. 2 Федерального закона О несостоятельности (банкротстве) от 08.0l.l998 г.  [c.459]

Этап 8. Преодоление конфликтов. Антикризисное управление сопряжено с возникновением различных внешних и внутренних конфликтов между руководителем и собственниками предприятия из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов по взносам в уставный капитал между руководителем и персоналом по причине кадровых передвижек и высвобождений между представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть между участниками управляющей команды по причине разных взглядов на управление развитием предприятия между предприятием и кредиторами из-за допущенных просрочек платежей между предприятием и государственными органами по той же причине. Их профилактика и преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.  [c.143]

Политическая экономия исторически (начиная с меркантилистов и классиков) сложилась как наука, которая в центре внимания поставила изучение общественно-экономических отношений между классами и социальными группами. В противоположность этому экономике с 30-х годов не рассматривал в теории конкретные социальные проблемы. Было признано, что данная дисциплина исследует человеческие поступки как отношение между целями (удовлетворение потребностей) и ограниченными ресурсами, которые могут иметь альтернативное использование. Но с середины 60-х годов были внесены серьезные поправки в первоначальные представления о предмете исследования. В экономике сейчас фактически расширяются рамки соци-ологизации предмета науки. Теоретически освещается политика доходов, проводимая государством и предпринимателями. Определяются пути борьбы с безработицей и бедностью значительной части населения. Рассматриваются злободневные проблемы расовой дискриминации и ограничения прав женщин при найме на работу и увольнении. Модными стали темы о качестве жизни и экологической безопасности. Экономикс все больше обращается к политико-экономическим проблемам, в частности к сравнительному анализу современных экономических систем, трудовым отношениям, к проблемам развивающейся экономики, антикризисного регулирования, экономического роста. Во всех современных экономике убедительно доказывается необходимость существования значительного государственного уклада национального хозяйства, а также раскрываются экономические и социальные функции правительства, методы его управления всей хозяйственной деятельностью1.  [c.51]

Лютер Е.В. Методы оценки финансового состояния предприятия в целях диагностики банкротства и антикризисного управления. На правах рукописи. Дис. на соиск. канд. экон. наук. — М. МАИ, 1997.  [c.103]

Антикризисный менеджмент: актуальность и целесообразность изучения :: Государственный Университет Телекоммуникаций

Антикризисный менеджмент является фундаментальной дисциплиной, которую изучают менеджеры специальности 073 «Менеджмент», на кафедре менеджмента Государственного университета телекоммуникаций. Эта дисциплина определяет менеджмент, который должен предусматривать, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития фирмы.

Антикризисное управление направлено на предупреждение кризиса, поэтому современный менеджер должен иметь представление о причинах, которые могут привести к кризису на предприятии и обстоятельства, которые могут быть угрожающими для его функционирования. Подавляющее большинство банкротств связана именно с неудовлетворительным руководством. Поэтому в условиях рынка руководитель должен не только уметь действовать в неблагоприятных условиях и использовать финансовые и организационные инструменты, направленные на преодоление кризисного состояния на предприятии, но и заранее принимать меры, имеющие целью предотвращения кризисов.

Антикризисный менеджмент — это тип управления, ориентированный на достижение следующих целей: 1. предотвращения (ум ‘смягчения) воздействия на предприятие разрушительных кризисных явлений; 2. создание и поддержка деятельности предприятия в режиме выживания в тех случаях, когда кризис все же возникла; 3. стабилизации и вывода предприятия из кризиса с помощью программ финансового оздоровления, реструктуризации, повышения конкурентоспособности и т.п. или, когда нормализация деятельности предприятия невозможна, — санации по решению суда (как определение и сохранение хотя бы отдельных «здоровых» частей предприятия), ликвидации предприятия с наименьшими потерями.

Эффективное функционирование механизма банкротства требует деятельности профессиональных антикризисных управленцев (арбитражных управляющих). Вместе с тем менеджеры предприятий и компаний также должны быть осведомлены о видами процедур, применяемых к должникам, и механизмом банкротства.

Антикризисная стратегия является одним из самых эффективных инструментов антикризисного управления. Учет специфики кризисного явления позволяет разработать действенную антикризисную стратегию и выбрать соответствующие инструменты. Поэтому изучение дисциплины предоставляет студентам знания и навыки, необходимые в профессиональной деятельности менеджера и будут расширены и подкреплены в профессиональной подготовке.

Антикризисное управление — значение, необходимость и особенности

Что такое кризис?

Внезапное и неожиданное событие, ведущее к серьезным беспорядкам среди людей на рабочем месте, называется организационным кризисом . Другими словами, кризис определяется как любая чрезвычайная ситуация, которая беспокоит сотрудников, а также приводит к нестабильности в организации. Кризис затрагивает отдельного человека, группу, организацию или общество в целом.

Характеристики кризиса

  • Кризис — это последовательность внезапных тревожных событий, наносящих ущерб организации.
  • Кризис обычно возникает в короткие сроки.
  • Кризис вызывает у людей чувство страха и угрозы.

Почему кризис?

Кризис может возникнуть в организации по любой из следующих причин:

  • Технологический сбой и поломка машин приводят к кризису. Проблемы в Интернете, повреждение программного обеспечения, ошибки в паролях — все это приводит к кризису.
  • Кризис возникает, когда сотрудники не соглашаются друг с другом и дерутся между собой.Кризис возникает в результате бойкота, забастовок на неопределенный срок, споров и так далее.
  • Насилие, кражи и терроризм на рабочем месте приводят к кризису организации.
  • Пренебрежение второстепенными проблемами вначале может привести к серьезному кризису и ситуации неопределенности на рабочем месте. Руководство должно иметь полный контроль над своими сотрудниками и не должно проявлять небрежность на работе.
  • Незаконное поведение, такое как получение взяток, мошенничество, искажение данных или информации, — все это ведет к кризису организации.
  • Кризис возникает, когда организация не платит кредиторам и объявляет себя банкротом.

Антикризисное управление

Искусство реагирования на внезапные и неожиданные события, которые беспокоят сотрудников, организацию, а также внешних клиентов, относится к управления кризисными ситуациями.

Процесс обработки неожиданных и внезапных изменений в корпоративной культуре называется антикризисным управлением.

Потребность в антикризисном управлении

  • Антикризисное управление готовит людей к столкновению с неожиданными событиями и неблагоприятными условиями в организации с мужеством и решимостью.
  • Сотрудники хорошо приспосабливаются к внезапным изменениям в организации.
  • Сотрудники могут понять и проанализировать причины кризиса и наилучшим образом с ним справиться.
  • Антикризисное управление помогает менеджерам разрабатывать стратегии выхода из неопределенных условий, а также определять дальнейшие действия.
  • Антикризисное управление помогает менеджерам почувствовать первые признаки кризиса, предупредить сотрудников о последствиях и принять необходимые меры предосторожности.

Основные функции антикризисного управления

  • Антикризисное управление включает в себя действия и процессы, которые помогают менеджерам, а также сотрудникам анализировать и понимать события, которые могут привести к кризису и неопределенности в организации.
  • Антикризисное управление позволяет менеджерам и сотрудникам эффективно реагировать на изменения в корпоративной культуре.
  • Это эффективная координация между отделами для преодоления чрезвычайных ситуаций.
  • Сотрудники во время кризиса должны эффективно общаться друг с другом и стараться изо всех сил, чтобы преодолеть трудные времена. Что нужно помнить во время кризиса
  • Не паникуйте и не распространяйте слухи. Потерпи.
  • Во время кризиса руководство должно поддерживать постоянный контакт с сотрудниками, внешними клиентами, заинтересованными сторонами, а также со СМИ.
  • Не будьте слишком жесткими. Нужно хорошо приспосабливаться к изменениям и новым ситуациям.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление — это применение стратегии, призванной помочь организации справиться с внезапным и значительным негативным событием.

Кризис может возникнуть в результате непредсказуемого события или непредвиденных последствий какого-либо события, которое считалось потенциальным риском.В любом случае кризисы почти всегда требуют быстрого принятия решений, чтобы ограничить ущерб организации.

Характер потенциального ущерба зависит от характера кризиса. Однако в большинстве случаев кризис может повлиять на здоровье или безопасность, финансы организации, репутацию организации или на некоторую их комбинацию. Разрушительный пожар может стать кризисом, который поставит под угрозу финансы организации. Однако, если пожар произошел в рабочее время, пожар также может поставить под угрозу здоровье и безопасность, поскольку сотрудники могут оказаться в опасности.

Цели антикризисного управления

Антикризисное управление направлено на минимизацию ущерба, наносимого кризисом. Однако это не означает, что антикризисное управление — это то же самое, что и антикризисное реагирование. Напротив, антикризисное управление — это комплексный процесс, который реализуется на практике еще до того, как кризис вообще случится. Практики антикризисного управления используются до, во время и после кризиса.

Восстановление кризисного менеджмента в сравнении с управлением рисками

До начала кризиса докризисное планирование направлено на выявление рисков, а затем на поиск способов смягчения или уменьшения этих рисков.Однако важно отметить, что антикризисное управление и управление рисками — это две разные вещи. Управление рисками означает поиск способов минимизировать риски. Антикризисное управление включает в себя определение наилучшего способа реагирования на инцидент. Таким образом, управление рисками является важной частью антикризисного управления, но антикризисное управление охватывает реагирование на инциденты, тогда как управление рисками обычно не включает.

Этапы кризиса

Предупреждение и оценка рисков .Каким бы важным ни было определение рисков и планирование способов минимизации этих рисков и их последствий, не менее важно создать системы мониторинга, которые могут давать ранние предупреждающие сигналы о любом предсказуемом кризисе. Эти системы раннего предупреждения могут принимать самые разные формы и сильно различаться в зависимости от выявленных рисков.

Некоторые системы раннего предупреждения могут быть механическими или электронными. Например, термография иногда используется для обнаружения накопления тепла до начала пожара.Другие системы раннего предупреждения могут состоять из финансовых показателей. Например, организация может ожидать существенного падения доходов, отслеживая цены на акции своих клиентов.

Ключ к эффективному предкризисному планированию — вовлечение как можно большего числа заинтересованных сторон. Таким образом, все области организации представлены в процессе идентификации и планирования рисков. В состав корпоративных групп кризисного реагирования часто входят представители юридического, кадрового, финансового и операционного персонала организации.Также принято указывать кого-то, кто будет действовать в качестве антикризисного менеджера.

Антикризисное реагирование и управление . Когда возникает кризис, кризис-менеджер несет ответственность за руководство реагированием организации в соответствии с ее установленным планом кризисного управления. Кризис-менеджер обычно также является лицом, которому поручено общаться с общественностью.

Если кризис влияет на здоровье или безопасность населения, то кризис-менеджер должен сделать публичное заявление как можно быстрее.В условиях общественного кризиса СМИ неизбежно будут искать сотрудников для комментариев. Для сотрудников организации важно заранее знать, кто имеет право выступать в СМИ, а кто не имеет его. Сотрудники, которым разрешено говорить со СМИ, должны делать это в соответствии с тем, что говорит кризис-менеджер.

Посткризисное и разрешение . После того, как кризис утихнет и бизнес начнет возвращаться в нормальное русло, кризис-менеджер должен продолжить встречи с членами группы кризисного управления, особенно с представителями юридического и финансового отделов, чтобы оценить прогресс в усилиях по восстановлению.В то же время антикризисный менеджер должен будет предоставить самую свежую информацию ключевым заинтересованным сторонам, чтобы держать их в курсе текущей ситуации.

После кризиса также важно, чтобы группа кризисного управления пересмотрела план кризисного управления организации с целью оценить, насколько хорошо этот план сработал и какие аспекты плана необходимо пересмотреть на основе того, что было извлечено во время кризиса.

Лучшие практики управления кризисом

Обычно считается, что область антикризисного управления возникла после того, как компания Johnson & Johnson разрешила ситуацию в 1982 году, когда цианистый тайленол убил семь человек в районе Чикаго.Компания немедленно отозвала все капсулы Тайленола в стране и предложила бесплатные продукты в защищенной от несанкционированного доступа упаковке. В результате быстрого и эффективного реагирования компании влияние на акционеров было сведено к минимуму, а бренд восстановился и процветал.

Сегодня практически все крупные корпорации, некоммерческие агентства и организации государственного сектора используют антикризисное управление. Разработка, применение и обновление плана антикризисного управления является важным элементом обеспечения способности бизнеса реагировать на непредвиденные бедствия.Однако характер деятельности по управлению кризисными ситуациями может варьироваться в зависимости от типа организации. Например, производственной компании, вероятно, потребуется план управления кризисом для реагирования на крупномасштабную промышленную аварию, такую ​​как взрыв или утечка химикатов, тогда как страховая компания будет гораздо менее подвержена таким рискам.

Конечно, не требуется чего-то столь драматичного, как промышленная авария, чтобы потребовать активации плана антикризисного управления. Любое событие, которое может нанести ущерб финансам или репутации организации, может стать причиной для реализации плана управления кризисными ситуациями.

6 шагов для создания плана управления кризисом

Если ваша компания входит в 51 процент организаций, которые признают, что у них нет руководств по управлению кризисными ситуациями, сейчас самое время сесть и начать планирование. От этого может зависеть само будущее вашего бизнеса.

Но с чего начать? Если вы новичок в этом процессе, создание планов управления проблемами и кризисными ситуациями может показаться сложной задачей. К счастью, для создания плана требуется всего шесть ключевых шагов — и, вероятно, процесс станет проще после того, как вы пройдете его в первый раз.

Вот как начать работу:

1. Оцените свои риски.

Первым шагом является оценка рисков, которая определяет потенциальные проблемы и кризисы, которые могут нарушить ваши бизнес-функции и / или процессы. Работайте с членами руководства, вашей группой реагирования на кризисы и другими ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы начать перечисление всех соответствующих угроз и уязвимостей, которые могут повлиять на организацию. Сюда могут входить промахи в связях с общественностью, оплошности в социальных сетях, отзыв продукции, кибератаки, проблемы на рабочем месте и экстремальные погодные явления.

2. Определите влияние на бизнес.

Анализ воздействия на бизнес (BIA) определяет потенциальное влияние проблемы, нарушающей работу бизнеса.

Завершение BIA может выявить различные воздействия, в том числе:

  • Недовольство или истощение клиентов
  • Подорванная репутация в глазах общественности
  • Потерянные или задержанные продажи или доход
  • Дополнительные затраты
  • Нормативные штрафы

BIA — важный шаг, позволяющий убедиться, что ваша организация действительно учитывает все аспекты угрозы.Это также может помочь создать экономическое обоснование для тех, кто не видит ценности планов управления проблемами и кризисов. Ready.gov предлагает бесплатный шаблон BIA, который поможет вам в этом процессе.

3. Определите непредвиденные обстоятельства.

Теперь, когда вы определили, какие риски могут повлиять на ваш бизнес и как, начните определять, какие действия помогут вашей организации эффективно реагировать на каждую угрозу.

Подумайте, какие шаги потребуются для решения проблемы, какие ресурсы потребуются и как сотрудники могут помочь.

Например, в ответ на грубую ошибку в социальных сетях ваша цифровая команда может опубликовать заявления на всех ваших платформах социальных сетей, в то время как ваша группа обслуживания клиентов будет проинформирована о том, что говорить о входящих звонках.

Между тем, план отзыва продукции требует помощи ИТ и логистики, чтобы определить, как решить проблему, в то время как служба поддержки клиентов, продажи и связи с общественностью работают вместе, чтобы ответить на вопросы клиентов и защитить хорошую репутацию компании.

После того, как вы определили непредвиденные обстоятельства для каждой потенциальной угрозы, уточните планы, работая с соответствующими заинтересованными сторонами. Ключевые сотрудники, например руководители отделов, могут помочь получить представление об имеющихся ресурсах и потенциальных препятствиях. Вам также может потребоваться участие внешних сторон, таких как подрядчики и партнеры, которые тесно сотрудничают с вашим бизнесом.

Кроме того, помните обо всех соответствующих нормативных требованиях и определите, как вы будете продолжать их выполнять даже в разгар кризиса.Например, если ваша организация должна соблюдать Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования от 1996 года (HIPAA), обязательно учтите это в плане реагирования на кризис.

5. Ознакомьте пользователей.

Важно, чтобы все сотрудники понимали свою роль во время кризиса. Стресс и паника могут затруднить вспоминание вашей роли в реагировании на кризис. Однако есть два способа смягчить последствия стресса.

Во-первых, убедитесь, что у ваших сотрудников есть необходимая информация.В напряженные моменты кризиса людям требуется немедленный доступ к простой информации. Рассмотрите способы быстрого и эффективного распространения антикризисного сценария, например, с помощью приложения для управления кризисными ситуациями, которое включает в себя доступ в реальном времени к актуальным документам, отчеты об инцидентах, списки контактов, возможности обмена сообщениями и инструменты для совместной работы.

Во-вторых, не забудьте часто обучать заинтересованные стороны по вашей проблеме и плану управления кризисом. Регулярно проводите тренировки и репетиции, чтобы каждый человек был знаком с планом, мог уверенно ответить, знал, где получить дополнительную информацию, и понимал свою роль.

После того, как ваш план составлен, одобрен и протестирован, не забывайте часто возвращаться к нему. Жизненно важно обновлять план, особенно когда сотрудники присоединяются к компании или покидают ее, внедряются новые технологии и происходят другие изменения. Полезно пересматривать и тестировать план не реже одного раза в год, чтобы содержание оставалось свежим.

Это еще одна область, в которой может помочь приложение для управления проблемами и кризисами. Платформа, поддерживающая приложение, автоматически загружает все обновления на смартфон каждого пользователя, поэтому вы можете быть уверены, что все заинтересованные стороны имеют немедленный доступ к самым актуальным ресурсам, независимо от того, когда им это нужно.Если в субботу днем ​​случится кошмар по связям с общественностью или отзыв продукта, ваша команда все равно будет иметь немедленный доступ к информации, чтобы активировать ответ.


Будьте в курсе новостей отрасли, подписавшись на нашу рассылку по вопросам управления проблемами и кризисами. Коллекция аналитических материалов, новостей и информации со всего Интернета, которую курирует наша команда и которая ежемесячно доставляется вам на почту.

Как кризисное управление может изменить ваш бизнес и отношения с клиентами

Что вы думаете, когда слышите термин кризис ?

Я сразу же вспоминаю стихийное бедствие — такое как цунами или землетрясение — которое приносит разрушения и разрушения в область.

Но есть и много других типов кризисов, которые возникают в результате различных событий и обстоятельств, таких как экзистенциальные кризисы, кризисы антропогенных катастроф и бизнес-кризисы. О последнем мы и поговорим в этой статье.

В рамках категории бизнес-кризисов, в частности, существует ряд различных ситуаций, которые могут нанести большой ущерб вашей компании, независимо от вашей отрасли, размера или ресурсов.

Все предприятия подвержены этим кризисам, поэтому очень важно быть готовыми ко всему, что может встретиться на вашем пути, чтобы избежать того, что может привести к краху корпорации.

Фактически, 69% руководителей пережили хотя бы один корпоративный кризис в 2014–2019 годах, при этом среднее количество кризисов составило три.

Вы можете подготовить свой бизнес к возможности одного из этих незапланированных событий, внедрив план антикризисного управления, понимая этапы кризиса и убедившись, что рядом с вами есть нужные люди, которые помогут вам справиться с кризисом и проработать его.

Мы рассмотрим всю эту информацию в этом руководстве, но сначала давайте начнем с обзора определения бизнес-кризиса.

Что такое бизнес-кризис?

Бизнес-кризис — это событие, которое может угрожать успеху и здоровью компании, запятнав ее репутацию, нанося ущерб ее бизнес-операциям, негативно влияя на ее финансы или нанося вред ее сотрудникам.

Бизнес-кризис может быть вызван как внутренними, так и внешними причинами. Из-за серьезности бизнес-кризиса важно быть готовым к управлению одним из этих событий с помощью плана, который вы (и ваша команда) создаете до того, как одно из них действительно произойдет.

Что такое антикризисное управление?

Антикризисное управление — это процесс подготовки и управления любыми разрушительными или неожиданными чрезвычайными ситуациями, которые влияют на ваш бизнес, заинтересованные стороны, сотрудников, клиентов и доходы. Антикризисное управление — важная составляющая связей с общественностью.

Процесс управления кризисными ситуациями

Процесс антикризисного управления включает в себя гораздо больше, чем управление самим кризисом, хотя это, пожалуй, самая важная часть.

Давайте разберем основные этапы процесса антикризисного управления, чтобы ваша команда и кризисные лидеры могли лучше подготовиться.

1. Докризисный

Первая часть антикризисного управления — предотвращение любых потенциальных кризисов. Это включает в себя создание плана антикризисного управления (о котором мы поговорим далее), найм и обучение вашей команды антикризисного управления (мы также рассмотрим это позже) и проведение практических упражнений для реализации вашего плана.

Другая часть этого шага — составление любых сообщений о кризисных ситуациях, которые вам, возможно, придется передавать во время кризиса — предварительное написание этих сообщений экономит время, когда чрезвычайная ситуация действительно возникает.

2. Антикризисное управление и реагирование

Второй шаг в процессе антикризисного управления — это, вероятно, то, что вы учитываете, когда думаете о кризисном управлении — процесс работы с различными этапами кризиса и реагирования на них (который мы рассмотрим ниже).

На этом этапе вводится в действие ваш план антикризисного управления. Первоначальные сообщения по управлению кризисными ситуациями публикуются, сотрудники и заинтересованные стороны связываются друг с другом, а безопасность общества и компании становится приоритетной (более чем обычно).

3. Посткризисный

Когда кризис проходит или утихает, ваша работа по управлению кризисом едва ли заканчивается. Крайне важно, чтобы вы оставались на связи со своими сотрудниками, клиентами и заинтересованными сторонами и были готовы ответить на вопросы. Также рекомендуется отправлять этим сторонам проактивные обновления.

Наконец, поработайте со своей командой кризисного управления, чтобы изучить и проанализировать свой план кризисного управления, как он разыгрался в реальной чрезвычайной ситуации. Как работали ваши кризисные коммуникации? Были ли у вашей аудитории какие-либо вопросы или опасения, на которые вы не ответили? Интегрируйте все извлеченные уроки в свой процесс управления кризисными ситуациями для будущего планирования.

Теперь давайте погрузимся в план антикризисного управления и то, как его создать для вашего бизнеса.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления — это установленный процесс, которому следует бизнес при работе с разрушительной или неожиданной чрезвычайной ситуацией. План управления кризисными ситуациями должен быть завершен до возникновения кризисов, чтобы ваш бизнес был готов использовать его для борьбы с любыми неожиданными событиями и их устранения.

Зачем нужно создавать план управления в кризисной ситуации

Если ваш бизнес столкнулся с кризисом любого рода и не оборудован планом кризисного управления, в котором подробно описывается, как вы будете справляться с ситуацией, скорее всего, вы столкнетесь с серьезными и долгосрочными последствиями.Эти последствия могут быть связаны с различными юридическими, операционными проблемами и вопросами, связанными с общественностью. В зависимости от степени ущерба, кризисная ситуация может даже вывести вас из бизнеса.

Однако 29% компаний, столкнувшихся с серьезным кризисом в 2014–2019 годах, заявляют, что у них нет сотрудников, занимающихся подготовкой к кризисам или реагированием на них. Фактически, 28,9% компаний не знают, актуален ли их план антикризисного управления.

Проще говоря, у всех предприятий должен быть план антикризисного управления, чтобы быть готовым к любому незапланированному событию и предотвратить нанесение в результате долгосрочного ущерба.Есть еще четыре основные причины, по которым вы должны убедиться, что в вашем бизнесе есть план антикризисного управления.

Планы антикризисного управления:

  • Помогите вам сохранить отличную репутацию у клиентов, конкурентов и лидеров отрасли во время и после кризиса.
  • Повысьте уровень безопасности, здоровья и благополучия всех, кто работает в вашей компании и ведет с ней дела.
  • Дайте вам душевное спокойствие как работодателю и компании — вы будете готовы к любой ситуации, которая встретится на вашем пути.
  • Повышение производительности во время и после кризиса. Каждый будет знать свою роль и функции во время кризиса, поэтому будет меньше простоев, больше действий и более быстрое решение.

Как создать план управления в кризисной ситуации

  1. Определите все возможные типы кризисов.
  2. Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.
  3. Обдумайте действия, которые вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.
  4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.
  5. Разработайте планы урегулирования кризисов каждого типа.
  6. Обучите всех, кому нужно знать ваши планы.
  7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и при необходимости.

Давайте рассмотрим семь шагов к созданию плана управления кризисом.

1. Определите все возможные типы кризисов.

Первое, что вам нужно сделать при создании плана антикризисного управления для вашего бизнеса, — это определить все возможные типы кризисов, которые могут случиться с вашим конкретным бизнесом. Чтобы помочь вам в этом, рассмотрите различные категории кризисов, которым предприятия наиболее подвержены.

  • Финансовый кризис: Когда компания испытывает падение спроса на то, что она продает — будь то продукт или услуга. Они теряют ценность в этих активах и не могут позволить себе выплатить свои долги.
  • Кадровый кризис: Когда сотрудник или кто-либо другой, связанный с бизнесом, вовлечен в деятельность или поведение, которое считается неэтичным и / или незаконным. Это неправомерное поведение может иметь место на рабочем месте или за его пределами и может быть связано с работой или личной жизнью вовлеченного лица.
  • Организационный кризис: Когда компания обидела своих клиентов, предприняв действия, которые негативно повлияли на их клиентов. Примеры могут включать утаивание важной информации от клиентов, которые заслуживают знать подробности по определенной теме, или использование клиентов.
  • Технологический кризис: Когда серверы выходят из строя, происходит сбой программного обеспечения или другая технологическая система перестает нормально работать. Это может привести к потере компанией большого количества доходов, заставить клиентов усомниться в их надежности или запятнать свою репутацию.
  • Природный кризис: Ураганы, торнадо, наводнения и зимние штормы — все это примеры природных кризисов, которые могут повредить или полностью разрушить офисные помещения (или любую территорию, принадлежащую или используемую бизнесом).В зависимости от местоположения компании они могут быть более подвержены различным стихийным бедствиям, происходящим в течение года.

2. Определите влияние каждого типа кризиса на ваш бизнес.

После того, как вы рассмотрели кризисы, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы захотите определить влияние каждого из этих событий на вашу компанию, сотрудников и клиентов. Примеры включают:

  • Убыток от продаж
  • Недовольство клиентов
  • Запятнанная репутация
  • Увеличение расходов (на устранение возникшей проблемы)
  • Снижение лояльности покупателей к вашему бренду

Количественно оценив влияние каждого кризиса на ваш бизнес, вы сможете понять каждый возможный угол угрозы или катастрофы и, следовательно, подготовиться к ним соответствующим образом.Этот тип проверки приведет вас к определению необходимых действий, которые необходимо предпринять вам и вашим коллегам для разрешения каждого события.

3. Обдумайте действия, которые вам необходимо предпринять для разрешения каждого типа кризиса.

Чтобы определить, какие действия вам и вашему бизнесу нужно будет предпринять для выхода из кризисной ситуации, просмотрите различные методы антикризисного управления, которые вы могли бы применить. Вот некоторые из наиболее распространенных методов антикризисного управления:

  • Реагирующее антикризисное управление: Это когда у компании есть заранее подготовленный ответ на кризисную ситуацию определенного типа, который они могут развернуть в любой момент времени.Вы можете использовать теорию ситуационной кризисной коммуникации (SCCT), чтобы помочь вам разработать эту стратегию реагирования, чтобы ваш бизнес был готов справиться с любым непредвиденным событием.

    Например, у компании могут быть определенные шаги для своевременного управления организационным или финансовым кризисом. В этих планах также может быть подробно описан процесс информирования сотрудников о мероприятии и взаимодействия с ключевыми заинтересованными сторонами.

  • Активное антикризисное управление: Это когда бизнес предвидит возникновение определенного типа кризиса и активно готовится к нему.Пример этого может быть связан с возможностью стихийного кризиса — бизнес, расположенный в Ки-Уэст, штат Флорида, может гарантировать, что офисные помещения будут построены для защиты от ураганов и сильных штормов.
  • Восстановление и кризисное управление: Это когда бизнес управляет кризисом, который ослепил его, потому что он произошел неожиданно. Пример тому — технологический кризис. Если программное обеспечение компании работает идеально в один момент и неожиданно дает сбой в другой, это влияет не только на клиентов, которые используют программное обеспечение, но и на сотрудников.

Когда вы определите все кризисы, которым подвержен ваш бизнес, вы также можете решить разработать план обеспечения непрерывности бизнеса на этом этапе. Это поможет вам выявить все потенциальные аспекты этих кризисов на очень подробном уровне по мере проработки остальных этапов вашего плана управления кризисными ситуациями.

4. Решите, кто будет участвовать в действиях, которые вам необходимо предпринять в каждом сценарии.

После того, как вы рассмотрели влияние каждого типа кризиса и действия, которые вы предпримете для их разрешения, самое время подумать о , кто, , будет выполнять необходимые планы разрешения и действия.Сюда могут входить конкретные сотрудники, обладающие опытом в различных областях вашего бизнеса, HR, связей с общественностью, а также всех, кого вы сочтете нужным в зависимости от вашей конкретной ситуации. В зависимости от типа кризиса вы также можете решить, что вам нужна помощь юристов, консультантов или служб быстрого реагирования.

5. Разработайте планы разрешения кризисов каждого типа.

Проработав четыре шага, упомянутых выше, вы сможете разработать соответствующие планы разрешения для каждого типа кризиса.Каждый план урегулирования будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации, однако вот некоторые общие вопросы, которые следует учитывать при разработке любого типа плана урегулирования кризиса:

  • Сколько времени потребуется на разрешение кризиса?
  • Какие инструменты и ресурсы вам понадобятся?
  • Как вы определили, сколько людей и каких людей будут задействованы?
  • Вам нужно будет напрямую обращаться к своим клиентам?
  • В чем причина кризиса и как предотвратить его повторение (или ухудшение?)

6.Обучите всех, кому нужно знать ваши планы.

Все, кто участвует в ваших планах управления кризисными ситуациями, должны быть обучены той роли, которую они должны играть. Вы можете сделать это с помощью встреч и презентаций или пригласить экспертов, чтобы поговорить с вашими сотрудниками о том, как управлять своими должностными обязанностями во время кризиса.

Все остальные сотрудники, которые могут не играть роли в разрешении данной кризисной ситуации — но все же на них повлияет ее возникновение, — также должны быть проинформированы о действиях, которые они должны предпринять.Например, если вы, , а находитесь в месте, подверженном стихийным бедствиям, очень важно обучить всех в вашей компании действиям, связанным с безопасностью, например, где укрыться. Меньше всего вам хотелось бы, чтобы один из ваших сотрудников пострадал в кризисной ситуации из-за отсутствия подготовки и обучения.

7. Пересматривайте и обновляйте свои планы регулярно и по мере необходимости.

По мере роста вашей компании вы можете увеличивать количество сотрудников, открывать офисы в новых городах (или странах) или изменять структуру своих бизнес-операций.Все это примеры случаев, когда вам нужно пересмотреть и обновить свои планы антикризисного управления, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы и работают для вашей компании.

Если вы действительно переживаете кризис, обязательно проанализируйте результаты своих планов управления, чтобы определить, были ли они успешными в продвижении вашей компании — вы можете решить, что их нужно обновить или полностью переработать.

Этапы кризиса

Наряду с созданием плана управления кризисом важно понимать и осознавать различные стадии кризиса.Эти этапы происходят во время кризиса и могут помочь вам определить, как вы должны реагировать на ситуацию в разные моменты времени.

( Примечание : вы должны убедиться, что у вас есть все свои планы управления кризисом, прежде чем проработать этапы кризиса в реальной ситуации.)

1. Предупреждение

Хотя вы не всегда можете предсказать время или возникновение кризиса, часто есть признаки, которые могут служить предупреждением. Эти предупреждающие знаки могут быть связаны с широким спектром факторов, например с поведением сотрудника, погодными условиями или финансами компании.

2. Оценка рисков

Этап оценки риска начинается сразу после того, как кризис начинает разворачиваться. Именно тогда ключевые игроки вашей компании начинают оценивать влияние ситуации на ваш бизнес, сотрудников и клиентов.

На этом этапе обсуждаются возможные последствия кризиса, возможные убытки и связанные с этим проблемы. Таким образом, все участники будут готовы к худшему из возможных сценариев.

3. Ответ

После того, как вы проанализируете уровень риска, связанного с кризисом, вы и ваша команда сможете решить, какой план управления кризисом вы хотите реализовать.Затем все участники, включая ваших сотрудников, клиентов и группы экстренного реагирования (при необходимости), могут быть уведомлены о ситуации.

Этап реагирования включает в себя активное общение, как для информирования всех о кризисе, так и для запуска различных действий, которые будут предприняты для управления и смягчения последствий инцидента.

4. Менеджмент

Далее следует этап управления. Это когда каждый, кто участвует в исправлении кризиса, выходит вперед, чтобы работать над выбранным планом разрешения, непосредственными последствиями события и любыми новыми или ухудшающимися эффектами, которые возникают.

Этот этап включает в себя тот же тип открытого общения, который вы использовали на этапе реагирования, чтобы гарантировать, что все сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны в курсе состояния бизнеса.

5. Разрешение

На этом этапе все, кто участвует в разрешении кризиса, должны были выполнить (или почти выполнили) данные им обязанности. Кризис должен быть в значительной степени под контролем. Это также когда инициируются все необходимые планы и действия, которые будут использованы для возвращения вашего бизнеса в нормальное русло.

6. Восстановление

По мере того, как вы выходите из фазы разрешения проблем и переходите к восстановлению, ваши планы по разрешению проблем уже выполняются, и ваш бизнес возвращается в нормальное русло. Этот этап включает в себя возвращение всех сотрудников к их повседневной работе и обеспечение того, чтобы клиенты снова настроились на успех с вашими продуктами.

Очень важно проанализировать результаты вашего плана управления кризисом и на этапе восстановления. Таким образом, вы можете определить, как, по вашему мнению, управляли ситуацией, и как вы планируете избежать повторения аналогичной ситуации в будущем.

Чтобы помочь вам проработать ваш план управления кризисом, а также его этапы, вы можете решить, что наем или работа с командой по управлению кризисом — лучший вариант для вашей компании.

Команды антикризисного управления

Группы антикризисного управления созданы для защиты вашего бизнеса от неблагоприятных последствий любой кризисной ситуации или события. Они также помогают подготовить ваш бизнес и сотрудников к любым угрозам, которые потенциально могут встретиться на вашем пути.

Некоторые из основных должностных функций команды антикризисного управления включают:

  • Обнаружение предупреждающих знаков, сигнализирующих о приближении кризиса.
  • Работа с сотрудниками для подготовки и выполнения плана управления кризисными ситуациями.
  • Обеспечение позитивной репутации вашей компании во время (и после) любого кризисного события.
  • Помогаем вашему бизнесу подготовиться к любым кризисным ситуациям в будущем.

Существует три типа групп кризисного управления, которые ваша компания может нанять, чтобы помочь вам справиться с ситуацией. Эти группы включают региональные группы управления чрезвычайными ситуациями, группы реагирования на чрезвычайные ситуации на объекте и группы поддержки бизнеса.

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями

Региональные группы управления чрезвычайными ситуациями поддерживают местные потребности в кризисной ситуации. В зависимости от размера вашего бизнеса и различных местоположений вашего офиса (если они у вас есть) эта команда будет управлять региональными последствиями кризиса. Этот тип команды обычно состоит из людей, которые уже живут и работают в этом районе.

Группы аварийного реагирования на площадке

Бригады аварийного реагирования на площадке по вызову выезжают непосредственно на место возникновения кризиса (если их еще нет на месте, когда ситуация разворачивается).В команду этого типа входят сотрудники, работающие на объекте, сотрудники службы экстренного реагирования и местные чиновники.

Команды поддержки бизнеса

Группы поддержки бизнеса управляют влиянием кризиса на бизнес в целом. Это команда, часто состоящая из сотрудников, которые обеспечивают выполнение всех планов управления по выходу из кризиса. Группы поддержки бизнеса могут включать сотрудников из разных мест и / или офисов.

Теперь, когда мы рассмотрели группы кризисного управления, которые вы, возможно, создаете или с которыми работаете, давайте сделаем то же самое для некоторых общих должностей и названий в данной области.

Работа в кризисном управлении

Если вы собираетесь нанять команду антикризисного управления или искать экспертов для консультации по вашему плану антикризисного управления, есть ряд должностей и должностей, с которыми вы столкнетесь на своем пути. Мы составили список этих ролей, чтобы вы лучше понимали, как они вписываются в ваш план антикризисного управления. Важно отметить, что эти названия и описания должностей могут различаться в зависимости от компании и отрасли.

Антикризисный менеджер

Кризисный менеджер руководит и утверждает создание и реализацию плана антикризисного управления.Они также несут ответственность за обеспечение выполнения плана во время кризиса.

Советник по кризисному управлению

Советник по кризисному управлению обычно работает непосредственно под руководством кризисного менеджера и помогает со всем, что им может понадобиться. Это включает в себя поддержку их управленческих усилий и обеспечение того, чтобы у них были все ресурсы и инструменты, необходимые для выполнения их работы.

Директор по управлению чрезвычайными ситуациями

Директора по чрезвычайным ситуациям работают напрямую с правоохранительными органами в кризисных ситуациях, которые требуют помощи или поддержки со стороны служб быстрого реагирования и любых других должностных лиц по чрезвычайным ситуациям.

Специалист по связям с общественностью

Во время кризисной ситуации крайне важно иметь специалиста по связям с общественностью (или команду специалистов по связям с общественностью), который поможет вам справиться со всеми контактами с вашими сотрудниками, клиентами, конкурентами, подписчиками в социальных сетях, а также с прессой. Ваша команда по связям с общественностью поможет вам управлять своей репутацией и внешним видом с помощью всех способов коммуникации во время и после кризиса.

Советник по кадрам

Консультант по персоналу может пригодиться в любой кризисной ситуации, чтобы убедиться, что у вас есть актуальная и обновленная база данных всех ваших контактов, сотрудников, советников и специалистов по реагированию.

Юрисконсульт

В зависимости от типа вашей компании, отрасли, ресурсов и кризисов, в которых, по вашему мнению, вы можете оказаться, вы можете решить, что вам нужна поддержка юрисконсульта. Этот человек сможет убедиться, что вы все делаете на законных основаниях при разрешении кризиса, и выполните все необходимые шаги, чтобы убедиться, что на этом пути не возникнут другие проблемы.

Консультант (Медицина / Здоровье / Безопасность / Безопасность / Окружающая среда)

Вы также можете решить, что вам нужна помощь специалиста, обладающего знаниями в области медицины, здравоохранения, безопасности, защиты или окружающей среды.Подобно советнику по правовым вопросам, вы сможете получить совет, необходимый для управления кризисом (и его последствиями) надлежащим образом с помощью одного из этих советников.

Подготовьте свой бизнес к кризисам

Обеспечение готовности вашего бизнеса к любому количеству возможных кризисов позволит вам поддерживать положительную и профессиональную репутацию среди ваших клиентов и конкурентов, а также ваших сотрудников.

Разработав план антикризисного управления с учетом возможных этапов кризиса и создав команду людей, которые помогут вам преодолеть любое непредвиденное событие или катастрофу, вы предотвратите длительные негативные последствия для своей компании.

Начните работать над своим планом управления и устанавливайте связи с людьми, от которых вам потребуется помощь, чтобы подготовить свой бизнес к любому типу кризиса.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в апреле 2019 года и был обновлен для полноты.

Стратегии управления кризисами — 12-шаговый подход в 2021 году

12 шагов, которые вернут вашу команду в нужное русло

Это неизбежно. Каждой организации один или два раза в год предстоит столкнуться с серьезным кризисом и множеством мелких препятствий.Вот почему так важно иметь стратегию антикризисного управления. Крупного руководителя нанимает конкурент. Стоимость ваших поставок стремительно растет. Шторм остановил вашу фабрику на 2 недели. Внедрение вашей ERP отложено на 3 месяца. Нарушение данных. Иск. Covid-19 уничтожает все ваше управление цепочкой поставок.

Любая или все эти проблемы могут поставить под угрозу стратегию вашей организации. Проблема состоит в том, как удержать нашу организацию в правильном направлении, когда кажется, что весь упор делается на КРИЗИС.Вам нужна стратегия антикризисного управления. По моему опыту работы с руководящими командами из самых разных отраслей, я видел ВСЕ вышеперечисленное. Хорошая новость заключается в том, что я видел, как группы лидеров перемещались по неизведанным водам и находили компас обратно в запланированное место назначения. Плохая новость: я также видел, как другие команды лидеров приходили в замешательство.

Вот 12 шагов в моей стратегии антикризисного управления, которые я усвоил, чтобы наиболее эффективно вернуть команды в нужное русло:

Кризис

1.Создать группу решений

Когда в вашей организации обрушивается кризис, важно назначить наиболее эффективных членов вашей команды в небольшую команду для управления ситуацией. У них должны быть четкие полномочия со стороны руководства. Руководство также должно сообщить, кто входит в команду, и прояснить их цель и роль в оценке проблем.

2. Факты наши друзья

Эта команда должна быть сосредоточена на сборе фактов и понимании эмоционального воздействия на организацию.Ищите истину с состраданием и сочувствием. НО, не позволяйте эмоциям уводить вас от первопричины проблемы.

3. Очистить таблицу

Если кризис достаточно велик, руководству необходимо снять с группы решений другие обязанности, чтобы они смогли найти первопричину.

4. Принять решение как можно скорее

Страх парализует команды. Слухи разрушают доверие, согласно teamworks-works.com, 86% сплетен в организациях связаны с препятствиями. Очень важно, чтобы группа решений вашей организации получала информацию, которая позволит руководству сделать следующий шаг в решении проблемы.

Руководство

5. Будьте уравновешенными и позитивными

Ваша организация будет учитывать реакцию лидера на ситуацию. Во время этих событий невероятно важно проявлять смелость и сохранять позитивный настрой.

6. Чрезмерное общение

Общайтесь, общайтесь, общайтесь. Промыть и повторить. Будь то ваши сотрудники, клиенты и / или поставщики — общайтесь. Мы слишком уверены в том, насколько люди понимают сказанное.Один профессор однажды сказал мне, что он повторил важные вещи три раза, потому что он узнал, что только людей на самом деле слушают, когда вы говорите. Недавнее исследование подтвердило это с помощью современных средств коммуникации: вы понимали, что на самом деле открывается только ⅓ электронных писем? (Источник: https://www.bluesource.co.uk)

7. Собственность

Одна из моих любимых недавних книг — «Владение» Джоко Виллинка и Лейфа Бабина. Они совершенно ясно заявляют, что каждый лидер должен взять на себя полную ответственность за то, что пошло не так.Великие лидеры не указывают пальцем.

8. Присутствовать

Если кризис очень большой. Отложите свои командировки и прогулки в гольф. Для вас как лидера очень важно присутствовать при возникновении серьезных проблем. Именно тогда рождается настоящее лидерство.

Возвращение в путь

9. Оставайтесь сосредоточенными

Пока группа по поиску решений выявляет коренные причины кризиса и рекомендует решения, всем остальным необходимо сосредоточиться. Корабль должен продолжать движение, даже если он поврежден.Все остальные лидеры должны определить, что можно и чего нельзя делать, и сосредоточиться на показателях успеха. В нормальных условиях 70% сотрудников отвлекаются (Inc. Distractions is Costing Companies Millions, Wanda Thibode a ux) .

10. Оценка группы решений

После того, как группа решений успешно определила новый путь преодоления препятствий, оцените, как команда справилась с кризисом и реализовала вашу стратегию управления кризисом.Убедитесь, что вы привлекаете нужных людей для каждой ситуации и не допускаете людей, которые не могут придерживаться приведенных выше принципов.

11. Настоящий кризис

Будьте осторожны, чтобы не создать среду, в которой все кажется кризисом, и каждый хочет быть пожарным. Организации должны уметь правильно различать, когда необходимо создание группы решений. В отличие от существующих команд в вашей организации, которые сами преодолевают рутинные препятствия.

12.Обновите свои цели

После разрешения проблемы команде по решениям необходимо вернуться к своей рутине. Вы можете обнаружить, что их существующие цели отстают из-за проблемы. Крайне важно, чтобы цели, поставленные сотрудниками в команде по разработке решений, выполнялись должным образом.

  1. При необходимости выдвиньте объективы
  2. Добавить ресурсы для «наверстывания»
  3. Разъясните руководящие роли для всех, чтобы команды могли вернуться в нужное русло.

Воспользуйтесь нашей стратегией кризисного управления, чтобы помочь справиться с кризисом, когда он обрушивается на вашу организацию.Это неизбежно для каждой организации, и мы всегда работаем над новыми способами достижения вашей миссии, изменяя ваши стратегии, чтобы преодолевать препятствия, которые всегда будут появляться.

Как создать команду антикризисного управления l Smartsheet

Группам антикризисного управления нужен руководитель и участники, обладающие опытом в области коммуникаций, финансов, администрирования, операций или бизнес-подразделения. Нанимайте членов из отдела кадров, информационных технологий, юриспруденции, отдела рисков / безопасности, предприятий, продуктов или отдела продаж.Подумайте о том, чтобы поручить одному участнику работать с руководителями.

В большой команде кризисного управления один человек может отвечать за каждую сферу ответственности, но члены небольших команд могут выполнять несколько ролей. Как правило, люди представляют ту область организации, в которой они обычно работают, поэтому они делятся своими оперативными знаниями с командой кризисного управления.

Во время нормальной работы во многих отделах часто есть группы, которые решают проблемы. В случае организационного кризиса эта команда становится подгруппой команды антикризисного управления и отчитывается перед лицом, выполняющим соответствующую роль.

Например, в ИТ-отделах обычно есть группа, которая в рамках своей обычной рутины реагирует на перебои в работе или другие срочные технические проблемы. В случае серьезной чрезвычайной ситуации, затрагивающей всю организацию, эта группа активизируется как часть реагирования на кризис с ответственным сотрудником ИТ.

Регина Фелпс — основательница консалтинговой компании по кризисному менеджменту Emergency Management & Safety Solutions, клиентами которой были Microsoft, Duke University и Airbnb.Она объясняет, что исполнительное руководство руководит стратегическим ответом, включая политические решения, в то время как группа менеджеров из основных подразделений организации руководит тактическим ответом.

Организационная схема ниже отражает эту базовую структуру, в которой обязанности разделены между командой кризисного управления, которая занимается реагированием на инциденты, и исполнительным руководством, которое курирует стратегические вопросы.

В рамках антикризисного планирования напишите должностную инструкцию для каждого члена команды антикризисного управления.(Подробную информацию о каждой роли см. Ниже.) И не забудьте указать резервного или альтернативного человека для каждой роли на случай, если член команды находится в отпуске или попал в кризисную ситуацию.

Командная структура в системе управления инцидентами для управления кризисными ситуациями

Система управления инцидентами — это модель управления кризисами, которая зародилась в правительстве и распространилась на частный сектор. Подробнее об этой модели и других теориях антикризисного управления см. «Модели и теории для улучшения антикризисного управления».”

В этой структуре группы кризисного управления командир или группа управления инцидентом наблюдает за реагированием на кризис и четырьмя подгруппами (или, в небольших организациях, отдельными лицами вместо подгрупп).

Подгруппы имеют своих руководителей и отвечают за операции, планирование и разведку, логистику и финансы. Ниже приведены подробные сведения о каждой подгруппе, действии, которое лучше всего резюмирует сферу ответственности, и отделах, из которых эта подгруппа опирается:

  • Команда (управляет)
    • Управляйте общими действиями в кризисной ситуации.
    • Определите приоритеты и цели.
    • Прямая и контрольная группа.
    • Получить ресурсы.
    • Согласуйте с исполнительным руководством.
    • Урегулирование споров и конфликтов.
    • Получите указание от командира инцидента.
    • В состав группы входят пресс-секретарь, начальник службы безопасности и представитель по связям с общественностью.
  • Операции (выполняет)
    • Управляйте тактическими операциями при кризисном реагировании.
    • Выполните первоначальную оценку повреждений.
    • Наблюдать за оперативными реагентами.
    • Установить контроль над ситуацией.
    • Составление отчетов о состоянии.
    • Постарайтесь восстановить нормальную работу или работу.
    • Включите ключевые области деятельности, такие как объекты, безопасность, ИТ, безопасность и недвижимость.
  • Планирование и разведка (планы)
    • Собирайте, анализируйте и делитесь информацией о кризисе.
    • Оцените отчеты о состоянии.
    • Рекомендовать действие.
    • Включая сотрудников по обеспечению непрерывности бизнеса, корпоративных коммуникаций, юриспруденции, по связям с инвесторами и представителей ключевых направлений бизнеса.
  • Логистика (заботы)
    • Поддерживайте человеческие потребности, такие как еда, жилье, транспорт, медицинское обслуживание и консультации для кризисной группы и организации.
    • В команду
    • входят представители отдела кадров, отдела путешествий, служб встреч и программы помощи сотрудникам.
  • Финансы (платит)
    • Отслеживайте и документируйте все затраты и затраты на реагирование на кризис.
    • Работа с платежными ведомостями, заказами на закупку в экстренных случаях, наличными деньгами и карточками покупок.
    • Согласование со страховкой по претензиям и компенсациям работникам.
    • Предоставлять административную поддержку.
    • Команда
    • включает в себя функции финансов, рисков, страхования, расчета заработной платы, казначейства и закупок.

Эта организационная схема отражает большую команду антикризисного управления в рамках данной системы.

Чтобы создать свою собственную структуру команды с использованием этой модели, загрузите следующий шаблон, в котором изложены все потенциальные роли и их иерархия и предоставлено место для ввода имен членов группы.

Загрузить шаблон для структуры команды управления инцидентами

Word | PDF

Важность плана управления кризисом для успеха

Как следует из названия, план управления кризисом (CMP) — это стратегический документ, который описывает готовность бизнеса к реагированию на кризис.Кризис в этом отношении — это критическая ситуация, которая потенциально может поставить под угрозу репутацию или прибыльность рассматриваемой компании. CMP может подготовить кто угодно, но лучше всего привлекать экспертов по чрезвычайным ситуациям и кризисным ситуациям, обеспечению непрерывности бизнеса, коммуникациям и связям с общественностью, а также экспертов по оценке ущерба.

К каким кризисам нужно готовиться при ведении бизнеса?


  • Стихийные бедствия, особенно наводнения, лесные пожары, землетрясения и ураганы.По сути, любое естественное происшествие, которое может поставить под угрозу вашу деятельность, повредив вашу собственность или нарушив ваши цепочки поставок и / или распределения.

  • Биологические опасности, такие как продолжающаяся пандемия коронавируса.

  • Несчастные случаи, вызванные человеческим фактором, например случайные пожары, обрушение вашего офисного здания из-за дефектов конструкции или разлив опасного материала и причинение значительного ущерба здоровью людей, находящихся в собственности компании.

  • Ущерб, причиненный злобой человека, e.грамм. поджог, грабеж или терроризм.

  • Убытки, связанные с технологиями, особенно кибератаки и потери данных.


Многие предприятия не инвестируют в антикризисное управление, потому что, по их мнению, вероятность того, что обычный бизнес когда-либо потерпит убытки, описанные выше, практически равна нулю. Что ж, эта школа мысли была безжалостно проверена пандемией коронавируса. По правде говоря, ваш бизнес может никогда не пострадать от серьезного кризиса, но если (акцент на том, если) наступит кризис, бизнес может быть полностью подавлен, иногда настолько, что вы столкнетесь с огромными финансовыми и / или юридическими проблемами, которые будут преследовать вы долго после того, как бизнес закрылся.В этом контексте, чтобы ваша компания продолжала вести бизнес, вам необходимо разработать план антикризисного управления. Вот 4 причины, по которым вам стоит передумать:

Эта статья исследует важность плана кризисного управления для достижения успеха в 7 тщательно продуманных пунктах:

1. Помогает определить, что такое кризис, и кто должен управлять им, если он возникнет.

Вам необходимо определить, что такое кризис в вашей сфере деятельности, иначе каждый всплеск может быть переведен как кризис. Определите, насколько серьезной должна быть проблема, чтобы ее можно было отнести к категории кризиса, и как с проблемами можно бороться на достаточно раннем этапе, прежде чем они перерастут в полномасштабный кризис.План антикризисного управления не только поможет вам в этом, но и излагает ваш план коммуникаций, создает протоколы, которые определяют, с кем следует связываться, когда и почему, а также какие проблемы могут подождать и которые могут потребовать срочного вызова руководителей высшего звена. План определяет, кто будет руководить или руководить во время кризиса, кто будет официальным лицом / общественным лицом организации и какая политика компании будет держать сотрудников в подчинении во время кризиса.

2. В дальнейшем CMP может стать фактором, который учитывают потенциальные сотрудники, прежде чем соглашаться работать на вас.

Мы упоминали, что связи с общественностью являются ключевой частью любого плана управления кризисом.Вот почему любой может отличить компании, подготовленные к пандемии коронавируса, от компаний, застигнутых врасплох, по тому, как они справились с коммуникационным аспектом пандемии. Организации, которые были оснащены звездными CMP, смогли облегчить опасения, достаточно быстро разрешить кризисную ситуацию и защитить свои человеческие ресурсы от нежелательного общественного внимания. Такие организации с большей вероятностью будут привлекать лучшие таланты после коронавируса, чем те, которые казались недостаточно подготовленными.

3. Помогает защитить всех

Антикризисное планирование является предпосылкой антикризисного менеджмента. Невозможно избежать тяжелых последствий кризисов, которые мы описали выше, без надежного плана действий в чрезвычайных ситуациях. А когда последствия будут смягчены, ваши сотрудники, клиенты и общественность в целом получат больше шансов на безопасность.

У CMP также есть план действий в чрезвычайных ситуациях, в котором изложены действия, которые вы предпримете в случае возникновения чрезвычайной ситуации.Если, например, у вас случится пожар или случится взрыв бомбы, как бы вы эвакуировали людей? Кого из служб общественной безопасности вы бы привлекли? Четко составленный план действий в чрезвычайной ситуации поможет вам рассчитывать каждую секунду. Обратите внимание, что задержка в одну секунду во время чрезвычайной ситуации может стать причиной смерти человека.

4. Это может минимизировать ущерб как репутации, так и доходам.

План управления кризисными ситуациями позволяет легко обнаружить и предотвратить кризис до того, как он произойдет или до того, как он выйдет из-под контроля.Это влияет как на доход, так и на репутацию. С точки зрения репутации ваша компания будет считаться правдивой и самодостаточной, если она сможет своевременно сообщить о надвигающемся кризисе и предотвратить его, прежде чем он нанесет необратимый ущерб. Потенциальные клиенты обязательно заметят ваши быстрые действия, чтобы справиться с кризисом, и это хорошо для лидогенерации. У существующих клиентов и партнеров, с другой стороны, уже есть положительный имидж вашей компании, имидж, который вы не можете позволить себе разрушить из-за юридических и финансовых потрясений после кризиса.Вы также не хотите терять существующих клиентов в пользу конкурентов, потому что кризис остановил вашу деятельность. С точки зрения производительности и доходов, ваш бизнес пострадает в финансовом отношении, если у него возникнут простои любого рода или продолжительности, независимо от того, потеряете ли вы клиентов или подадите иск.

Кроме того, если вы планируете глобальную экспансию, вам необходимо учитывать, что все вышеупомянутые кризисы могут произойти не только за границей, поэтому вам необходимо иметь индивидуализированный CMP, который должным образом реагировал бы на кризис, характерный для страны, в которой осуществляется деятельность.Global PEO — это всегда отличный шаг, который вы можете предпринять для преодоления кризисов, которые могут возникнуть, когда вы работаете за границей.

5. Это может быть юридическое требование в вашем регионе

Планирование антикризисного управления предписано регулирующими органами в большинстве стран. Если вы будете работать без них, вы рискуете получить огромные штрафы и пени.

6. Помогает определить, кому и какая информация нужна.

Большинство кризисов определяется дезинформацией и ложью. Например, конкуренты могут легко извлечь выгоду из ваших проблем, чтобы распространять ложную информацию о вашем бренде как в Интернете, так и в автономном режиме.Вот почему вам нужен план антикризисного управления, в котором излагается план коммуникации, который будет держать широкую общественность в курсе и противостоять лжи, которую конкуренты могут использовать против вашего бренда.

Обратите внимание, что общение во время кризиса должно быть многоэтапным, чтобы оно было эффективным. Например, информация, которую вы делитесь с широкой публикой, не должна быть такой подробной, как информация, которую вы делитесь с постоянными клиентами. То, что вы говорите СМИ, не обязательно является тем, что вы отправляете в информационные бюллетени клиентов.То, что вы говорите государственным регулирующим органам, не обязательно является той же информацией, которую вы делитесь с инвесторами и акционерами.

7. Это база, на которой вы восстанавливаетесь после кризиса.

Кризис состоит из трех фаз: фазы предотвращения, фазы смягчения и фазы восстановления. Хотя вам понадобится план восстановления на этапе восстановления, важность плана управления кризисом не ограничивается первыми двумя этапами. Он понадобится вам для анализа кризиса вскоре после его сдерживания.Это документ, который поможет вам проанализировать, что пошло не так в преддверии кризиса, как были приняты меры и какие проблемы необходимо решить в процессе восстановления. Это основа, на которой вы собираете идеи о том, где можно было бы улучшить ситуацию, чтобы лучше подготовиться к следующему кризису.

Заключение

Независимо от того, какой тип кризиса поражает ваш бизнес, недостаточное или неадекватное антикризисное управление сопряжено с высокими репутационными и финансовыми издержками, которые, несомненно, всегда будут слишком велики, чтобы их можно было измерить.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.