PR агентство Идеи и решения

Коммуникация 360°

Звук

Кто мы

Мы работаем, чтобы изменить жизнь к лучшему, помогая брендам и людям понять друг друга и достичь целей. Мы – единственное агентство в России, оцифровывающее коммуникацию 360°

45 201

Публикаций в печати

121 428

Публикаций в интернете

385

Проектов с блогерами

62 436 592

Охват SMM

«У нас бывают непростые задачи, где стандартный подход просто не применим. Нередко, сложность задачи сочетается с жесткими дедлайнами. В дополнение к этому бывает так, что нет возможности описать желаемое точно – мы сами не знаем, как должно быть «правильно». Такие вызовы под силу только самым большим профи – команде Идеи&Решения Спасибо Вам! Вы лучшие»

---

Ольга Иванова

Директор по маркетингу SIEGENIA в России и странах СНГ

«С агентством «Идеи и Решения» мы сотрудничали на протяжении 2018 года. Было реализован проект, который включал в себя поддержку присутствия бренда «Ремит» в глянцевых, лайфстайл, кулинарных, специализированных СМИ и работу с блогерами. За время работы сотрудники показали себя грамотной, исполнительной и профессиональной командой специалистов. Рекомендуем компанию «Идеи и Решения» как ответственного и надежного бизнес-партнера!»

---

Наталья Буланова

Руководитель отдела маркетинга «РЕМИТ»

«У нас долгая история сотрудничества с агентством «Идеи и решения». Нам нравится, то насколько глубоко команда погружена в насущные проблемы и специфику отрасли. Но даже не это самое сильное впечатление от работы с ними, а то, что при возникновении какой-то нестандартной, сложной ситуации, можно было просто позвонить, даже в неурочное время, обсудить, тут же появлялись новые идеи и решения, и все уходило в работу.»

---

Ирина Минаева

Директор по маркетингу ООО «Данфосс»

«До начала сотрудничества с агентством «Идеи и решения», мы, в основном, работали с изданиями и интернет-ресурсами бьюти и лайфстайл сферы. Нашей задачей было выйти на новый уровень и обеспечить публикации в бизнес СМИ, социально-экономических изданиях, а также развить комментарийную программу. Все это блестяще получилось, аналитика, которую мы регулярно получали, подтверждала, что мы действуем правильно. Хотелось бы отметить высочайший профессионализм коллег из «Идей и решений», коммуникативность, открытость к новым идеям. Огромное спасибо за сотрудничество!»

---

Варвара Афанасьева

бренд-менеджер LUSH Russia

«От лица компании Фомлайн выражаем огромную благодарность PR-агентству Идеи&Решения за совместную работу в облаcти PR. Благодаря профессионализму, оперативности и глубокому погружению в тему, команда проекта с лёгкостью организовывала для нас мероприятия и собирала журналистов. Мы ценим наше сотрудничество с агентством и рекомендуем его к работе как надежного и ответственного бизнес-партнера.»

---

Александр Содманенко

Руководитель отдела маркетинга FoamLine

PR — ШКОЛА Идеи&Решения

Умные коллеги

3 года от ассистента до эксперта

Здесь пашут

Сегодня fashion — завтра авто

Карьера в компании

Практика, стажировки, работа

® PR-агентство Идеи&Решения 1996 — 2021

Написать в whatsapp

Оставить заявку

Ад. История идеи и ее земные воплощения – аналитический портал ПОЛИТ.РУ

Издательство «Альпина нон-фикшн» представляет хрестоматию «Ад. История идеи и ее земные воплощения», составленную американским медиевистом и историком религии Скоттом Брюсом (переводчик Саша Мороз).

«Ад» проведет вас через три тысячелетия вечных мук — от ветхозаветного Шеола и Геенны и до новейших версий ада на Земле. Вы переплывете реку Ахерон в одной лодке с героем Энеем и ступите на берег Аида; встретите дьявола в образе гигантского тысячерукого чудища, каким его воображал себе живший в XII веке монах; пройдете девять кругов Дантовой преисподней, в которой чревоугодники, лжецы, еретики, убийцы и лицемеры претерпевают вечные муки за свои прегрешения; станете свидетелем споров, будораживших викторианскую Англию, когда данные наук заставили людей усомниться в идее загробного наказания. Уникальная антология важнейших текстов об аде, составленная, профессором Фордхемского университета Скоттом Брюсом, демонстрирует нам, как идея посмертной расплаты за земные грехи воздействовала — и продолжает влиять — на умы людей.

Предлагаем прочитать фрагмент средневекового ирландского описания ада.

 

В VIII в. неизвестный монах сочинил эпос о морском путешествии Брендана, легендарного ирландского святого, который вместе с шестнадцатью братьями искал Землю обетованную. Ирландские монахи в эпоху раннего Средневековья часто отправлялись в добровольное изгнание, выражая религиозную преданность. Эти монахи, как правило, стремились найти новое жилище в дальних краях, например в Европе, тогда как в «Плавании святого Брендана» описан святой, который плыл по неизвестному морю, встречая на пути загадочные острова и различных чудовищ. Ближе к концу плавания корабль Брендана подошел к предместьям ада, где святой и его спутники пережили три встречи: с враждебными пламенными гигантами (похожими на циклопов из «Одиссеи» Гомера), которые бросали расплавленный шлак в корабль Брендана; с бесами, которые сбросили с огромного вулкана одного из его братьев; и с Иудой Искариотом, которому дали передышку от страданий на утесе в открытом море, и он говорил с Бренданом во время шторма. Опиравшиеся на античных предшественников и традицию иммрама в дохристианской ирландской мифологии, эти необычные для своего времени описания ада в бушующем море всё же пользовались популярностью у средневековых читателей.

По прошествии же восьми дней они увидели невдалеке остров, весь покрытый камнями и металлическим шлаком, неприветливый, лишенный растительности, на котором повсюду стояли кузницы. Достопочтенный отец сказал своим спутникам: «Воистину, братья, бедствия сулит нам этот остров, так что не хочу я даже приближаться к нему, но ветер несет нас прямо туда». Когда же они с поспешностью проследовали мимо, до них донесся звук, издаваемый кузнечным мехом, подобный свисту брошенного камня, а также удары, подобные грому, молотов по железу и наковальне. Услышав это, достопочтенный отец укрепил себя и осенил крестным знамением все четыре стороны света, сказав: «Господи Иисусе Христе, избави нас от этого острова».

Едва закончил молитву человек Божий, как один из обитателей этого острова вышел наружу будто бы по какому-то делу. Он был очень космат, вспыльчив и мрачен. Когда он увидел рабов Божьих, проплывающих мимо острова, то возвратился в свою кузницу. Человек Божий укрепил себя и сказал братьям: «Сыновья, поднимите как можно выше парус и плывите быстрее, и тогда мы минуем этот остров». Едва он сказал это, как тот самый варвар подошел к берегу. Он нес в руках клещи с невероятной величины куском раскаленной докрасна пламенеющей руды. Он тут же метнул эту руду на рабов Господних, но не убил их. Она миновала их на расстоянии чуть больше одной стадии. И в том месте, где она упала в море, всё закипело, как будто это упал обломок огненной горы, и повалил из моря дым, словно из огненной печи.

Когда же человек Божий оказался далеко, на расстоянии одной мили от того места, все, кто был на этом острове, появились на берегу, и каждый из них нес в руках по куску руды. Один за другим швыряли они ее в море вослед рабам Божьим, постоянно возвращаясь в свои кузни и раскаляя шлак, и казалось, что весь остров пылает, словно печь, а море нагрелось, как котел, полный мяса, стоящий на большом огне. И в течение всего дня были слышны оглушительные вопли с этого острова. Хотя он уже скрылся из виду, но до ушей братьев доносились крики тамошних жителей, а ноздри обоняли сильное зловоние. Тогда святой отец укрепил своих монахов словами: «О воины Христовы, мы будем усердствовать в истинной вере и с оружием духовным, ибо мы ныне в пределах преисподней. Поэтому бдите и поступайте мудро».

На следующий день они увидели невдалеке на севере гору, возвышавшуюся посреди Океана. Она была словно окутана туманом, ибо от вершины ее поднимался дым. И тут же налетевший ветер стал гнать их к этому острову до тех пор, пока корабль не остановился неподалеку от него. Гора была столь высокой, что они едва могли разглядеть вершину. Была она цвета угля и вздымалась отвесно, подобно стенам.

Один из братьев, последний из тех трех монахов, которые отправились за святым Бренданом из его монастыря, сошел с корабля и стал пробираться к подножию горы. Затем он начал кричать: «Горе мне, отец, я лишился вас, и нет у меня сил, чтобы вернуться!» Братья тут же отчалили от этого острова и стали молить Господа: «Помилуй нас, Господи, помилуй нас!» Достопочтенный отец вместе со своими спутниками увидел, как несчастный был уведен демонами на казнь и как он горел среди них, и сказал: «Горе тебе, сын мой, ибо получил ты заслуженную кару».

Затем попутный ветер понес их на юг. Когда они оглянулись, чтобы посмотреть на остров, то увидели, что дым вокруг горы рассеялся, а она извергала пламя до самого неба и снова вдыхала его обратно, так что весь остров до самого моря превратился в костер.

И вот после того, как святой Брендан в течение семи дней плыл на юг, он заметил в море нечто, очертаниями похожее на человека, сидящего на скале, а перед ним полотнище размером с плащ, повешенное между двумя железными вилами. Двигалось оно по волнам, словно корабль, когда тот попадет в сильную бурю. Одни братья говорили, что это птица, другие считали, что это корабль. Человек Божий, услышав, как они обсуждают это между собой, сказал: «Оставьте споры и плывите к этому месту».

Когда святой Брендан и его спутники приблизились туда и остановились, то увидели человека, сидящего на скале, грубой и безобразной. И когда со всех сторон волны обрушивались на него, то накрывали его с головою, а когда вода опускалась вниз, обнажалась голая скала, на которой сидел этот несчастный. Перед ним был повешен кусок ткани, иногда ветер отводил его, а иногда хлестал несчастного по глазам и лицу.

Блаженный Брендан стал спрашивать его, кто он такой, и за какое преступление был послан сюда, и чем заслужил подобное наказание. Он сказал: «Я есмь несчастнейший Иуда, наинегоднейший торгаш. Не по заслугам своим я нахожусь в этом месте, но благодаря неисчерпаемому милосердию Иисуса Христа. Не в этом месте мне следовало находиться, но я здесь благодаря великодушию Искупителя по случаю славного дня Господня Воскресения». А был тогда день воскресный. «Когда я здесь, мне кажется, что я в сладостном Раю, ибо я страшусь мучений, которые предстоят мне этим вечером. Ведь днем и ночью я пылаю посреди горы, которую вы видели, словно кусок свинца, расплавленного в масле. Там находится Левиафан со своею свитой. Я видел, когда она поглотила вашего брата. Это губительная Преисподняя, испускающая пламя. Так происходит каждый раз, когда она проглатывает нечестивые души. Здесь я испытываю облегчение от вечера до вечера каждое воскресение, а также в Рождество Господне вплоть до Богоявления и от Пасхи до Пятидесятницы и от Очищения до Вознесения. В остальные дни меня истязают в пучине Преисподней вместе с Иродом, Пилатом, Анной и Каиафой. Поэтому молю вас именем Искупителя мира сего, чтобы вы ко мне смилостивились и вступились за меня перед Господом Иисусом Христом, дабы остался я на этом месте до восхода солнца, и в присутствии вашем не мучили меня демоны, и не вернули меня к моей неподобной участи, которую обрел я, заплатив неподобную цену». Святой Брендан сказал ему: «Будет на то воля Господа. Этой ночью до утра не станут тебя мучить демоны».

Снова человек Божий спросил его: «Зачем тебе этот кусок материи?» Он ответил: «Этот кусок я дал одному прокаженному, когда был казначеем у Господа. Но не моим было то, что я отдал, а принадлежало оно Господу и его собратьям. Поэтому он не служит мне каким-либо утешением, но только великой помехой. Железные же вилы, на которых материя держится, я дал священникам храма для того, чтобы поддерживать котлы. Камень, на котором сижу, — то, что бросил в яму на большой дороге под ноги прохожих прежде, чем стал учеником Господа!»

Когда же вечерний час покрыл тенью море Тетис, вдруг неисчислимое множество демонов появилось на его поверхности, восклицая: «Отойди от нас, человек Божий, ибо мы не можем приблизиться к нашему собрату до тех пор, пока ты не отойдешь от него, а нам нельзя появляться перед нашим повелителем до тех пор, покуда мы не возвратим нашего собрата. Ты же лишаешь нас нашей доли. Не защищай его этой ночью». И сказал им человек Божий: «Я его не защищаю, но Господь Иисус Христос даровал ему избавление на эту ночь вплоть до утра». Демоны сказали: «Как же ты произносишь имя Господа над ним, ведь это он предал Его!» И ответил им человек Божий: «Повелеваю вам именем Господа нашего Иисуса Христа не причинять ему никакого зла до самого утра».

Безумные идеи и формулы: под чужим именем в Новосибирске жил инженер-самоучка

Изданию Юрия Кондратюка «Завоевание межпланетных пространств» исполнилось 92 года. Инженер-самоучка, автор множества изобретений, живший в Новосибирске под чужим именем, и в наши дни поражает предвидением, тем, насколько он опередил своё время.

Чертежи, формулы, безумные идеи о путешествиях на другие планеты: книгу Юрия Кондратюка «Завоевание межпланетных пространств» в Московском издательстве печатать отказались, тогда инженер сам оплатил тираж в Новосибирской типографии. Ученый-самоучка рассуждал об устройстве ракет, топлива, траектории полёта на Луну. Именно её через много лет использует NASA в программе «Аполлон». А в 1929-м инновационные идеи продавались по рублю и не были восприняты даже друзьями.

«Нужно представить: в стране идёт индустриализация, строят только промышленные объекты. Покорять другие миры для многих было нелепостью, чудачеством», ─ рассказывает директор музея города Новосибирска Елена Щукина.

Книгу оценили лишь немногие, но Кондратюк продолжал думать об освоении космоса даже на войне, где он погиб.

По словам однополчан, они часто видели, как в перерывах между боями Юрий Василевич делает какие-то заметки карандашом. Судьба этой третьей рукописи до сих пор неизвестна.

Ещё один интересный экземпляр книги: в 2008 году по просьбе музея города он побывал на МКС. Там хранился в специальном мешочке с липучками, чтобы не летал по всей станции. Таким образом, идеи Кондратюка о космосе в этом космосе и побывали.

В народе ходит история: Нил Армстронг, первый человек, побывавший на Луне, проникшись уважением к Кондратюку, в 1970 году приехал в Новосибирск, чтобы взять горсть земли у дома, где жил изобретатель. Краеведы проверили эту информацию.

По словам Елены Щукиной, Армстронг во время пребывания на сибирской земле не выезжал из Академгородка. Но, тем не менее, в музее эту историю сохранили, и представляют её как легенду.

Имя основоположника космонавтики в Новосибирске носит площадь, где Кондратюк часто гулял с любимой девушкой.

«По воспоминаниям коллеги, он рассказывал ей о Луне. Луна была на небе, и он говорил, как было бы хорошо побывать там, совершить полёты. Может быть, девушка ждала другие слова, но были эти», ─ рассказала Елена Щукина.

С той девушкой у Юрия не сложилось. Зато любовь с космосом оказалась взаимной и вечной: один из кратеров на Луне носит его имя.

История идеи и ее земные воплощения»

Есть люди, которые верят в ад буквально, есть те, кто понимает его фигуративно, но нет никого, кому идея ада была бы совершенно незнакома. Ад это и царство на другом берегу Стикса, и геена огненная, и — другие. О том, как выглядел и зачем нужен был ад в разных культурах разных эпох, можно узнать из книги «Ад: История идеи и ее земные воплощения» (издательство «Альпина нон-фикшн») — антологии важнейших текстов, посвященных месту пребывания грешников, составленной американским медиевистом и историком религии, профессором Фордхемского университета Скоттом Брюсом и переведенной на русский язык Сашей Мороз. N + 1 предлагает своим читателям ознакомиться с отрывком, посвященным иезуитской технике визуализации ужасов Преисподней, которая описана в трактате итальянца Джованни Пьетро Пинамонти.

В вечную печь

Католики не оставили тысячелетних традиций описания адских мучений. В XVI в. католическая церковь провела Контрреформацию, чтобы оспорить утверждения протестантов о христианской доктрине и заявить, что Священное Писание и традиция в равной мере авторитетны при определении религиозной истины о загробной жизни. Более того, новый монашеский орден, Общество Иисуса, члены которого называли себя иезуитами, распространил католическую идею Ада во всем мире, от Канады до Китая и Бразилии, путем миссионерской деятельности. Иезуиты практиковали медитации на страсти и смерть Христа, чтобы развить сострадание. Они самостоятельно изучили технику визуализации в воображении, которая позволила им идентифицироваться со страданием Христа. Они применяли эту же технику в своем постижении ужасов Ада. «Духовные упражнения», труд основателя ордена иезуитов Игнатия Лойолы (1491–1556), обучали иезуитов представлять Ад, используя все пять органов чувств: «Представьте себе костры и души, брошенные в огонь… вы слышите плач, вой и богохульство… чувствуете запах дыма, серы, нечистот и разврата…» Эта техника полностью раскрывается в трактате «Ад, показанный христианам, чтобы предостеречь их от попадания туда» (1693), написанном итальянским иезуитом Джованни Пьетро Пинамонти (1632–1703). В ярких образах, напоминающих такие образцы христианской визионерской литературы, как «Апокалипсис Павла» и «Видение Тундала», Пинамонти предлагает вниманию читателей чувственный опыт вечных мук в Аду, что отличается от угрызений совести и душевных мук, которые предпочитали протестантские и англиканские теологи того времени.

Первое размышление для воскресного дня: Темница ада

1. Теснота

Представим, что первая несправедливость души по отношению к Богу — это злоупотребление данной ей свободой через нарушение заповедей, а впоследствии нежелание служить ему: «ты говорил “не буду служить идолам”». Для наказания за такую дерзость Господь создал темницу в самом нижнем пределе Вселенной, подходящее место, максимально удаленное от Рая. Хотя места там достаточно, у обреченных на мучения нет даже того облегчения, которое испытывает пленник, расхаживая взад-вперед в четырех стенах, или больной, ворочаясь с боку на бок: они перевязаны, как черви, и сложены стопкой друг на друга, как несчастные жертвы; по причине огромного числа обреченных для них эта гигантская яма станет узкой и тесной; а само пламя станет для них как цепи и кандалы: «Дождем прольет он на нечестивых горящие угли, огонь и серу, и палящий ветер — их доля из чаши». Кроме этого, Господь не принесет им облегчение, не придаст никакого значения, словно их никогда не было на свете; он не дарует им избавление. Эти несчастные будут не только стеснены, но и обездвижены; и потому «если блаженному, — говорит святой Ансельм в «Книге подобий», — достанет сил, если будет повод, повернуть землю, то грешник так слаб, что не сможет убрать из глаза червя, что гложет его». Стены этой темницы толщиной более четырех тысяч миль, что равно расстоянию до Ада; но будь они даже тонкими, как лист бумаги, пленники были бы слишком слабы, чтобы выбраться оттуда и убежать: «Связав ему руки и ноги, возьмите его и бросьте во тьму». Что тогда будет делать этот грешник, который привык владеть собой и делать все по-своему, даже невзирая на самого Господа, когда будет заперт в глубине загробного мира, под ногами у всех созданий, даже у бесов, навсегда, на всю вечность, не имея свободы, которая была для него столь важна? О мерзкая свобода, которая закончилась бессрочным рабством! Насколько лучше было бы подчиниться ненадолго приятному бремени Божьих заповедей, чем целую вечность быть закованным в давящие кандалы!

2. Тьма

Представьте, что в этой темнице не только тесно, но и очень темно. Там будет пламя, лишенное света, а глаза пострадают от вида самых жутких видений и будут лишены утешения, которое могут дать молнии в самую страшную бурю: голос Господа с небес слетает, точно пламень. Это правда, ведь, как говорит святой Фома, «там будет жар без всякого света», чудо, противоположное вавилонской печи, в которой по велению Господа жар ушел из огня, а свет остался. В Аду пламя теряет свет, но не жар. Более того, это пламя, горящее серой, порождает искры, которые смешиваются с дымом в адских глубинах и наполняют все пространство и поднимают бурю тьмы, о которой сказано: «Им приготовлен мрак вечной тьмы». Наконец, эта груда тел, сложенных друг на друга, станет частью жуткой ночи, ни просвета не оставившей глазам обреченных, потухшим и почти что вытекшим. Теперь представьте отчаяние грешника, который похоронен таким образом: «Он больше никогда не увидит света». О бедные негодяи, которым не суждено получить ни одного луча приветливого солнца! Одна только ночь иногда могла сделать лицо бедного пленника серым. Что же сделает с этими несчастными непроглядная ночь, где никогда не будет дня? «И была густая тьма». Среди всех казней египетских если одна только трехдневная тьма считалась ужасной, какое же имя следует дать тьме, которая длится не три дня, но целую вечность!

3. Зловоние

Представьте, как несчастья этой тесной и мрачной темницы усугубляются сильнейшей вонью. Во-первых, туда, как в сточную трубу, будут стекать все нечистоты земли, а пламя прочистит их. Во-вторых, постоянно горящая сера в таких огромных количествах вызывает невыносимый смрад. В-третьих, сами тела проклятых выдыхают такое зловоние, что, окажись один из них на земле, этого хватило бы, как утверждает Бонавентура, чтобы началось заражение. «И от трупов их поднимется смрад», — говорит пророк, он называет их так, хотя это живые тела, и останутся таковыми, чтобы переживать боль, но в то же время они пахнут хуже, чем трупы. Однажды святому Мартину явился бес в порфире и с короной на голове. «Люби меня, — сказал он, — ведь я Иисус, я заслуживаю этого». Но святой, окруженный небесным светом, ответил: «Мой господин носит терновый венец и весь перемазан кровью. Я узнаю его и без нового платья». Разоблаченный бес сбежал, но оставил по себе такое зловоние, что святой без труда его отыскал. Если один бес так вонял, что за запах царил в подземелье, где толпа бесов была заперта вместе с телами заключенных. Спертый воздух становится через какое-то время невыносимым: посудите сами, какое отвратительное зловоние суждено тем, кто навеки так заключен. Это обитель, которую грешники сами выбрали навсегда, удовлетворив краткой грезой постыдные желания своей развращенной плоти. Это горделивые дворцы, которые выстроили для себя те, кто презирал бедных и отворачивал их от себя, словно больных проказой. Небеса, купленные кровью Сына Божьего и потому бесценные, они сменили на эту темницу. Неудачная сделка! О ней прольется немало слез, но тщетно — «Богач умер, и похоронили его».

Второе размышление на понедельник: огонь

1. Свойства

Представьте, что Божественное правосудие выбрало огонь как подходящее орудие для наказания восставших против Господа. Даже среди людей никогда еще не бывало большей пытки, чем пытка огнем. Потому она не без причин называется самой страшной. Но не стоит думать, что адское пламя похоже на наше. Я бы сказал, счастливы будут те души, коим удастся встретить только земное пламя. Богач, упомянутый в Евангелии, не просто говорит, что перенес пытку огнем, он говорит: «Я мучаюсь в пламени сем», выражая то, что адское пламя имеет другие свойства. У нас огонь предназначен для пользы человеку, помогать ему во всем, поддерживать жизнь, но Господь создал огонь в Аду, только чтобы мстить обреченным: «Подвергшись казни огня вечного, которые оскверняют плоть». Наш огонь часто применяется к вещам, для него не приспособленным, но огонь в Аду разжигается серой и асфальтом, которые всегда горят быстро, как молния, которая ударяет с огромной силой, порожденной взрывом: «их участь в озере, горящем огнем и серою». Наконец, наш огонь разрушает то, что сжигает; чем он интенсивнее, тем быстрее прогорает; но пламя, в котором вечно мучатся грешники, будет гореть, но никогда не сожжет — поэтому Иисус сравнивал его с солью: «Ибо всякий огнем осолится», которая мучит их невыносимым жаром, как огонь, а также предотвращает порчу тела, как соль. Если нас так пугает маленькая искра нашего огня, если мы не можем вынести даже пламя свечи больше секунды, как мы будем погребены навечно в непрогорающем пламени? Тот, кто еще не покаялся во грехах, ты знаешь, что, умерев сейчас, попадешь в это вечное горнило. Как ты тогда сможешь найти силы отложить эту книгу, пока не попросишь от всего сердца прощения за грехи свои? Как у тебя хватит смелости пробыть хотя бы мгновение в положении приговоренного к Аду? «Как можешь ты спать, хоть беда уже близко?»

2. Количество

Представьте, какую силу имеет этот всепоглощающий огонь в огромных количествах. Темница Ада, чтобы вместить все тела проклятых и не спутывать одного с другим, будет ямой протяженностью во много километров, поскольку число ее узников огромно: «Преисподняя расширилась и без меры раскрыла пасть свою». Теперь вся эта огромная яма будет наполнена пламенем. Если поджечь достаточно соломы, она раскалит жаровню, что тогда произойдет с серой, столь огромной в количестве и жестокой по свойствам? Кроме того, огонь будет заперт без обдува, поэтому он будет разгораться все больше и обретет невыразимую мощь. Кто усомнится тогда, что, сбросив гору в это великое горнило, можно ее расплавить, как кусок воска? Вот чем владеет сам дьявол, который отвечает на вопрос солдата. Без его свидетельства у нас есть неопровержимые слова Святого Духа, который заверяет нас в Псалме, называя так «пламя, опаляющее горы». Однако грешники, вместо того чтобы убояться, насмешливо говорят, что это не более чем костер. «Хотя огонь горит и текут кипящие реки, мы все равно смеемся и следуем путями наслаждения», — изумленно говорит святой Иоанн Златоуст. Святой Иов говорил: «Твердость ли камней твердость моя? И медь ли плоть моя?», но, будь ты из камня или из меди, и камень, и медь расплавятся в мгновение ока в этом пламени, где тебе уготовано жить вечно, если ты не возненавидишь свою грешную жизнь и не оставишь ее. Сказать, что ты будешь вечно гореть в этом огне, — значит ничего не сказать. И ты, и я, если не убоимся и не возлюбим Господа нашего, сами станем как пламя, потому как оно столь горячо и велико, что не только причинит нам боль, как земное пламя, но проникнет в наши кости, в мозг и в самое наше существо. «Ты сделаешь их, как печь огненную», — говорит пророк. Все обреченные станут словно пламя, ибо пламя будет внутри их; их грешная кровь будет кипеть в венах, мозг в черепной коробке, сердце в груди и кишки в злосчастном теле, окруженном огненной бездной, из которой невозможно спастись. «Кто из нас может жить при огне пожирающем? — говорит пророк Исайя. — Кто из нас может жить при вечном пламени?». Попробуем ответить, но сначала серьезно подумаем об этом.

3. Мощь

Представьте, что все, что говорилось о силе, свойствах или количестве инфернального огня, — ничто по сравнению с мощью Божьего правосудия, которая усилила его природную мощь и привела к удивительным последствиям: «И ниспал огонь с неба от Бога и пожрал их». Огонь Ада именно таков; он разгорается у трона Господнего, получает невероятную силу самого Господа всемогущего, не сам по себе, а как орудие Божественной воли, и Он придает огню такой жар, который сочтет подходящим, чтобы мстить за грехи и ущерб, нанесенный Его величию. Тот, кто служит тебе, Создатель, является источником мучительного огня для грешников. Если огонь, как меч, который рассекает нечто сам по себе, производит среди нас такое разорение, что будет в Аду, когда его направит всемогущая длань? «Когда изострю сверкающий меч Мой». Тогда этот огонь не только тело сожжет, но и душу заодно. Ведь Господь использует воду при крещении, чтобы омыть тело, и для очищения и освящения души. Так же и в Аду: он использует пламя, хотя оно и материально, для наказания грешных душ. Выходит, Пламя Ада — это следствие всемогущества Господа, направленного против грешников; это знак ярости, которую питает Божественная добродетель ко греху, а также мудрое изобретение для восстановления чести, поруганной грешниками. Кто тогда сможет сказать, до какой степени распространяются эти муки, сотворенные рукой Всевышнего и достойные Его ума? «Кто знает всю мощь гнева Твоего?». Если это выше нашего понимания, то кто нам разъяснит? Будьте милосердны к вашей душе, а если не заботитесь о душе, то имейте сострадание хотя бы к телу, к которому всегда так внимательны. Представьте, чего вам будут стоить эти запретные услады, которые вы дарите телу в обход законов Божьих. Берегитесь: вечная печь уже разгорается, а огонь раздувает дыханием сам Господь. Там находятся и те, кто совершил куда меньшие грехи, чем вы. Не подливайте масла в огонь новыми грехами, но стремитесь угасить его покаянием и слезами: «Ибо взалчете. Горе вам, смеющиеся ныне! Ибо восплачете и возрыдаете!»

Подробнее читайте:
Ад: История идеи и ее земные воплощения / сост. Скотт Брюс ; Пер. с англ. [Саши Мороз] — М.: Альпина нон-фикшн, 2021. — 296 с.

Как собирать идеи и достигать большего

Возможно, вы уже слышали о выходе «Гамильтона», фильма на основе мюзикла Лин-Мануэля Миранды. Кажется, что прошло довольно много времени между премьерой на Бродвее и в кинотеатрах, но что такое пять лет на кинопроизводство по сравнению с семью годами. которые ушли у Лин-Мануэля на создание истории. За это время ему удалось поработать над материалом в довольно необычных местах: в вагоне знаменитого нью-йорскского поезда «А», в Доминиканской республике — во время свадебного путешествия!

Неудивительно, что Лин-Мануэль черпал вдохновение отовсюду; смена обстановки — отличный способ зажечь творческую искру. Но идеи часто эфемерны. Основатель Evernote, Степан Пачиков, как-то сказал: «В жизни интересный момент длится только мгновение». Ловкость состоит в том, чтобы удержать эти моменты, — хорошие идеи, — чтобы они могли жить вечно. Для этого нужна стратегия, которая поожет собирать идеи тогда, когда они приходят в голову.

Стимулируйте творческую деятельность

Кажется очевидным, что если вы фиксируете идеи в тот же момент, что они приходят вам в голову, вы освобождаете место в голове и проще сосредоточиться на других вещах. Но это не единственное преимущество. Семена идей начинают всходить еще в голове, но они не расцветут, пока вы не выпустите их наружу.

• Идеи оттачиваются. События и чувства часто смешиваются в голове, и за ними не видно общей картины. Когда вы все записываете, проще увидеть эту картину, заметить какие-то закономерности, и понять, что важно.
• Появляются новые идеи. Вы прорабатываете одну идею, и вот — вас осенило, и вы уже двигаетесь в совершенно другом направлении. Или, возможно, прошло несколько месяцев, вы вернулись к одной из старых идей и нашли новый способ ее реализовать.
• Повышается продуктивность. Согласно одному исследованию, когда мы в деталях описываем цели, вероятность, с которой мы их осуществим увеличивается в 1,2-1,4 раза. Это справедливо и для творчества: мы скорее возьмемся за реализацию идеи, если запишем, в чем именно она состоит.

Как перенести идеи в заметку

Нет способа фиксировать идеи, который подошел бы всем. Лучше всего поэкспериментировать с несколькими форматами — текст, скетчи, фото, аудио или видео — чтобы найти тот, что подходит именно вам. Главное, найти подход, который не требует специальных усилий и дополняет привычный вам процесс обдумывания идей.

Четыре способа собрать идеи:

1. «Свободное письмо» — избавьтесь от сомнений

   Когда вы наедине со своими мыслями, проще чувствовать уверенность. Но стоит попытаться облечь неясные идеи в слова, как появляются сомнения. Момент упущен, и идея, которая изначально казалась очень удачной, уже не кажется таковой на бумаге.

   Сет Годин говорит, что во всем виноват, «рептильный мозг», или  миндалевидное тело. В своей книге «Незаменимый» (англ. «Linchpin») Сет пишет: «Рептильный мозг заставляет вас бояться, и именно он виноват в том, что вы не делаете все те прекрасные вещи, которые могли бы, и тогда, когда могли бы». Это тот самый внутренний голос, который ставит под сомнения ваши решения и заставляет осторожничать. Но вы можете побороть сомнения, если начнете больше писать.

   Здесь подойдет техника фрирайтинга (англ. «freewriting») или «свободное письмо», ее суть состоит в том, чтобы писать, не останавливаясь. Поставьте таймер, возьмите ручку или положите руки на клавиатуру и пишите, пока не закончится время. Не обращайте внимание на опечатки и не задумывайтесь долго над формулировками. Если ничего не приходит в голову, о чем можно было бы написать, просто повторяйте мысль, которую хотите проработать или что-то в духе «Жду, пока в голову придет идея».

   Эта техника не только позволяет сформулировать идею, но и помогает почувствовать себя уверенней. Со временем вам станет проще описывать свои мысли, и когда вам придет в голову отличная идея, вы с легкостью и большей уверенностью сможете ее вербализировать.

   Совет: Создайте в Evernote отдельную заметку-дневник для свободного письма.

2. Аудио — записывайте идеи на ходу

   Мы иначе формулируем идеи, когда нужно их записать. Подумайте, как отличается впечатление, которое вы создаете текстом или рассказом; волей-неволей вы выбираете разные слова, и даже интонация может быть совсем другой. Кроме того, записывать мысли, которые приходят в голову, может быть непросто, даже если вы регулярно практикуете «свободное письмо».

   Если вам трудно фиксировать идеи в письменной форме, попробуйте рассказать о них вслух. Допустим, вы ищете новые форматы для ежегодной конференции для ваших пользователей. Как бы вы описали их одним предложением? Представьте, что делитесь соображениями с друзьями. Что еще им нужно знать, чтобы лучше понять контекст? Какие вопросы бы у них возникли?

   Кроме того, так у вас появляется возможность собирать идеи сходу и где бы вы ни были — за рулем или на прогулке в парке. В Стэнфорде установили, что прогулки повышают креативность на 60%. Когда вы надиктовываете свои мысли, вы можете оставаться «в потоке», вам не нужно останавливаться и искать лавочку, чтобы присесть и все записать.

   Совет: Записывайте аудио заметки прямо в Evernote, а потом добавляйте к ним комментарии. А если у вашего устройства есть функция распознавания речи, вам не составит труда превратить их в текст.

3. Диаграмма связей — прорабатывайте сырые идеи

   Когда идея оформилась, важно зафиксировать как можно больше деталей, чтобы сразу перейти к действиям. Это невозможно, если идея только зародилась. Зафиксируйте пока еще сырую идею — одним словом или изображением — пусть она послужит источником вдохновения.

   Диаграммы связей (англ. «mind map») отлично помогают фиксировать сырые идеи. Вместо того, чтобы пытаться описать идею связным текстом, просто запишите слово в середине листа. Записывайте слова и фразы, которые приходят вам в голову, размещайте их вокруг первоначальной идеи и соединяйте линиями. Делайте то же самое с побочными идеями, добавляя таким образом глубины главной. В итоге у вас получится что-то вроде дерева.

   Диаграммы связей дают много свободы — можно записывать идеи в любом порядке. Эта свобода помогает творчески подойти к планированию. По данным одного опроса, диаграммы связей могут повысить креативность и продуктивность на 30%.

   Советы:

   • Используйте приложения MindMaster, XMind или TheBrain, чтобы создать диаграмму связей, а потом сохраните ее в Evernote.
   • Нарисуйте диаграмму пльцем или стилусом прямо в Evernote с телефона или планшета.
4. Хранилище — собирайте идеи разных людей в одном месте

   Текст, аудио и диаграммы связи — отличный способы собрать собственные идеи; можно работать в своем темпе и добиваться результата, который устроит именно вас. Но не всегда один человек может проработать все варианты в одиночку. Когда вы работаете в команде, приходится учитывать индивидуальные особенности других людей: как у них появляются идеи, как они обрабатывают удачные и как делятся.

   Если собирать все форматы в одном месте — таком цифровом котле, — то у каждого в команде появится возможность использовать именно тот, который лучше всего представит их идеи — текст, изображения, видео, или даже ссылки на существующие материалы (новостные статьи, публикации в блогах и т.п.).

   Создайте блокнот в Evernote и нажмите на кнопку «Поделиться», чтобы подключить к работе команду. Они смогут добавлять свои материалы в ваши заметки, комментировать их или же создавать собственные. В итоге вы получите мультимедийную репрезентацию ваших идей.

   Совет: Сохраняйте изображения и файлы PDF прямо в Evernote и добавляйте к ним пометки. Используйте Web Clipper, чтобы копировать из интернета материалы, которые вас вдохновили.

Сохраняйте идеи с большим потенциалом

За час мозг может генерировать тысячи идей, поэтому важно выработать стратегию для их сохранения. Если дать идеям жизнь — записать текстом или аудио или зарисовать — можно сохранить их навсегда. Когда вы снова вернетесь к ним, то сможете вновь пережить тот момент, когда идея пришла в голову, продолжить работать с ней с того места, где остановились, и найти новые способы ее использовать.

Как инженеры генерируют идеи и изобретают новые механизмы — Российская газета

30 октября в России отмечается День инженера-механика — это одна из самых перспективных специальностей XXI века. Об инженерах писать всегда и трудно, и легко. Почему? Да потому что инженер отвечает за все: образно говоря, от эскиза до винта. Он генерирует новые идеи, изобретает механизмы и конструкции, уменьшает риски, удлиняет ресурсы. Он живет в цифровом пространстве и на «ты» с самой сложной робототехникой.

Этой профессии уже несколько сотен и даже тысяч лет. Величайшими инженерами были Архимед и Леонардо да Винчи, Никола Тесла и Генри Форд, Сергей Королев… И череда гениальных технарей никогда не иссякнет. В наши дни все представления, скажем, о возможностях в космонавтике перевернул изобретатель, инженер и миллиардер Илон Маск. Многие из богатейших людей в мире — тоже инженеры по образованию.

Для России развитие инженерных технологий — одно из стратегических направлений. Именно поэтому в рамках нацпроекта «Образование» по всей стране открываются детские технопарки «Кванториум», где ребята со школьной скамьи могут освоить азы инженерии: лазерных и нейротехнологий, беспилотной авиации, программирования и 3D-моделирования. Причем все бесплатно.

Уже работает 111 детских технопарков «Кванториум» в 76 регионах России, а мобильных технопарков к концу года будет 85. Так, совсем недавно в Кемеровской области открылся второй по счету мобильный детский технопарк «Кванториум» на базе передвижной автомобильной станции. Благодаря ему ребята из сельской местности могут бесплатно изучать робототехнику и промышленный дизайн, создавать модели дронов, использовать технологии виртуальной реальности.

«Мобильные технопарки делают доступным дополнительное образование с использованием новейших технологий в отдаленных населенных пунктах региона. Благодаря «Кванториуму-42″ ребята получат новые знания и практические навыки, которые, возможно, помогут им определиться с будущей профессией», — подчеркнул губернатор Кузбасса Сергей Цивилев.

Педагоги нового мобильного технопарка уже начали занятия с учениками школы № 2 Топкинского муниципального округа. В передвижном технопарке есть все необходимое для обучения школьников по четырем направлениям: «VR/IT» (технологии виртуальной и дополненной реальности), «Промробо/Промдизайн» (промышленный дизайн и робототехника), «Гео/Аэро» (геоинформационные системы, геоданные и создание моделей летательных аппаратов) и «Хай-тек». Мобильный технопарк также оснащен высокотехнологичным оборудованием для проектной деятельности.

Надо сказать, что первый в Кузбассе детский мобильный технопарк начал работу еще в октябре прошлого года. Он курсирует, проводя в одном районе по две недели каждые три месяца. В интервалах между приездами дети в дистанционном режиме участвуют в реализации командных проектов со своими наставниками. Кроме того, в Кузбассе действуют два стационарных детских технопарка «Кванториум-42» — в Кемерове и Новокузнецке.

А в Иркутской области открылся первый мобильный технопарк «Кванториум «Байкал». Мобильный технопарк будет приезжать в отдаленные населенные пункты области на две недели. В день планируется проводить по восемь занятий. «Сейчас появилась возможность, не уезжая из своего посёлка, из своего родного района, работать с такими высокими образовательными технологиями. Это хорошая перспектива для наших детей», — отметила заместитель Председателя правительства Иркутской области Валентина Вобликова.

10 идей и трендов дня

Каждый конкурс предпринимателей со временем превращается в шоу. В каждом шоу со временем начинают петь. А любые сложные песни со временем вырождаются в рэп. Сегодня в рассылке tweekly был обзор рэп-стартапов, в которой даже свой хип-хоп акселератор появился. Рэп продолжает оставаться самой востребованной музыкой в большинстве стран. По итогам 2020 года в US больше 30% […]

Читать далее

Почему растет аудио и инфографика и можно ли построить бизнес на пересказе чужих книг? Недавно созванивался с Михаилом Ивановым. Он сооснователь издательства «Манн-Иванов-Фербер», а после того, как вышел из этого бизнеса, запустил сервис SmarReading — конспекты книг (саммари) по подписке. Попыток запустить подобные сервисы в РФ было великое множество, но большинство из них не взлетели […]

Читать далее

На этой неделе российский стартап DocClub поднял инвестиции от фонда Winter Capital Потанина. DocClub — тренажер, который имитирует прием пациента на основе реальных историй болезней. Медики в онлайн-игре тренируются в сборе анамнеза, назначении анализов, лекарств и постановке диагноза. Интересно, что стартап монетизируется благодаря контрактам с фармкомпаниями — они получают доступ к системе, в которой могут […]

Читать далее

Если во что-то и стоит инвестировать в этом —следующем году, то в медтех/биотех/телемедицину. Эти проекты на слуху, они растут и будут расти по понятным причинам (спасибо пандемии, которая ускорила цифровизацию этой консервативной отрасли) С другой стороны, это сложный и зарегулированный рынок, в который в скором времени набежит множество новичков (по причинам, что там все растет […]

Читать далее

Был как-то в горах и там, конечно, совсем другие мысли. Например, стремился ты залезть на гору. Долго старался и залез. А что дальше? Тут как у Высоцкого: «весь мир на ладони, ты счастлив и нем и только немного завидуешь тем, другим, у которых вершина еще впереди». Хуже того, ты понимаешь, что никакими способами лучше уже […]

Читать далее

Завтра заканчивается прием заявок в бесплатный акселератор United Investors. На проекты и динамику будет смотреть 150+ инвесторов с самого первого дня. Проекты с хорошей динамикой будут тут же делать питчи перед инвесторами по воскресеньям. Акселератор базово бесплатный, он не берет долю в проектах и работает на результат: если проект привлек инвестиции, то основатели проекта перечисляют […]

Читать далее

Сегодня в Product University начинается 8-недельная программа по Event-маркетингу. Мы на входе опрашиваем всех участников: расскажите про лучшее онлайн-мероприятие, в котором вы участвовали за последний год.  Было много интересных ответов: и концерт Трэвиса Скотта в игре Fortnite и выставка CES21, которая в этом году прошла онлайн и собрала 150 тыс. участников и разные курсы.  И […]

Читать далее

Через 2-3 недели все пользователи Apple смогут включить режим «анонимно» и перестать делиться данными с Facebook, Google, Yandex, VK и вообще со всеми. Вчера позвонил менеджер Facebook (мне как рекламодателю) и сказал, что это наступит скоро, когда Apple выкатит новое обновление — 14.5, сейчас у меня 14.4. Что это значит для простого рязанского маркетолога? Реклама […]

Читать далее

Недавно мне от пары банков в один день пришло СМС примерно такого содержания: «Дадим много денег на любые цели практически без процентов». Тут я вспомнил холодную снежную зиму 2000-го года, когда я пытался у этих же двух банков взять небольшой кредит под конские 30% годовых. Тогда мне нужно было срочно перезанять чтобы переотдать, так сказать.  […]

Читать далее

Есть один проверенный способ найти клиентов и создать «движуху» даже для самого безнадежного проекта или продукта — нужно организовать серию мероприятий. Пример 1. Нужно взбодрить продажи CRM-системы Делается конференция/вебинар, серия мастер-классов. На мероприятия зовут старых клиентов и новых, потенциальных.  У менеджеров по продажам появляется повод позвонить клиентам как минимум 2 раза (позвать на мероприятие до […]

Читать далее

Архив по автору | идеи и действия

Акаи

Польский союз синдикалистов Отправлено 30 апреля 2010 г.

Эл Такер

Два обзора христианского анархизма: политический комментарий к Евангелию Опубликовано 25 декабря 2011 г.

Алекс Эриксон

Битва за бутерброды: Как выглядит наступление боссов? Отправлено 8 января 2011 г.

Александр Христояннопулос

отзывов о христианском анархизме — ответ автора Опубликовано 22 марта 2012 г.

Бенджамин С.

Размышления о «Экстренном трудовом собрании» Размещено 18 марта 2011 г.

Брюс «Губитель» Дарден

Размышления о двухлетней деятельности промышленных рабочих всего мира в сфере образования Размещено 2 апреля 2011 г.

Кэм Манчини

Изучение призрака: размышления молодого анархиста о Букчине, Отправлено 18 августа 2011 г.

Крис В.

ТРУД В ТЕНИ: Рабочие-мигранты на молочных фермах Вермонта Опубликовано 16 января 2011 г.

Колин О’Мэлли

Buffalo Tenants United и надежда на революционное жилищное движение Опубликовано 30 апреля 2010 г.

Дэвид Мюлер

Работа в некоммерческих организациях Опубликовано 11 ноября 2010 г.

Дерик Шеннон

Интервью с CNTista Опубликовано 31 августа 2010 г.

Дон Смит

Мамочка, что такое голод? Отправлено: 21 мая 2011 г.

Франк

Рабочие Солидарность Alliance Проведение Continental Конференция Фрэнк, Кевин и Майк Харрис Опубликовано 23 июня 2010 г.

Фрэнк Ризал

BP Нефть Разлив Автор Кевин Лимити и Фрэнк Ризал Опубликовано 29 июня 2010 г.

Свобода, фермер, март Стив П.и Фрэнк Ризал (местный житель WSA Пенсакола) Опубликовано 30 апреля 2010 г.

Кевин

Рабочие Солидарность Alliance Проведение Continental Конференция Фрэнк, Кевин и Майк Харрис Опубликовано 23 июня 2010 г.

Кевин Лимити

BP Нефть Разлив Автор Кевин Лимити и Фрэнк Ризал Опубликовано 29 июня 2010 г.

Кевин С.

Интервью с работником Джимми Джона Интервью с Дэвисом Ритсемой Опубликовано 2 апреля 2011 г.

Интервью с Майком Харрисом Интервью Кевина С. Опубликовано 12 января 2011 г.

Профсоюз рабочих Джимми Джона — здесь и надолго! Отправлено 11 декабря 2010 г.

Интервью с Хосе Антонио Гутьерресом, часть 1 и часть 2 Интервью провел Кевин С. Опубликовано 6 мая 2010 г.

Ludd

Недавние восстания в Африке и на Ближнем Востоке Размещено 1 февраля 2011 г.

Майк Харрис

Интервью с Майком Харрисом Интервью Кевина С. Отправлено: 12 января 2011 г.

Интервью: ирландская борьба против жесткой экономии Опубликовано 6 декабря 2010 г.

Рабочие Солидарность Alliance Проведение Continental Конференция Фрэнк, Кевин и Майк Харрис Опубликовано 23 июня 2010 г.

Майк К. (Сиэтл Солидарность)

Избиение назад a аренда поход Размещено 15 мая 2010 г.

Майк Колхофф

Рабочие шорты Опубликовано 11 марта 2011 г.

U.Начинается судебный процесс над отрядом смерти S. Отправлено 20 ноября 2010 г.

Тактическая утилита насилия, часть 2 Опубликовано 8 ноября 2010 г.

Тактическая утилита насилия, часть 1 Отправлено 30 апреля 2010 г.

Цена угля: жадность и коррупция убивают 29 горняков Опубликовано 30 апреля 2010 г.

Нейт Хоторн

Девизы и пароли, часть II Часть 2 из 2 Опубликовано 21 июня 2011 г.

Девизы и лозунги Часть 1 из 2 Опубликовано 17 июня 2011 г.

Давайте поговорим об еще одном горящем цвете: Black Flame vs.Красный огнетушитель? Отправлено 24 августа 2010 г.

Натан, июнь

Два обзора христианского анархизма: политический комментарий к Евангелию Опубликовано 25 декабря 2011 г.

Рэй Йована

Go: за успешную анархистскую стратегию Опубликовано 8 марта 2012 г.

Скотт Риттенхаус

Анархо-синдикализм и принципы городского планирования Опубликовано 26 марта 2012 г.

Обзор фильма: вовремя — когда время — деньги… Отправлено 18 марта 2012 г.

Стив Фейк

Американская осень Отправлено 9 октября 2011 г.

Кропоткинская селекция? Обновление Mutual Aid Опубликовано 30 апреля 2011 г.

Якобинский дух Жижека Отправлено 21 апреля 2011 г.

Рабочие шорты Опубликовано 11 марта 2011 г.

Освободительная мысль: к независимым СМИ Опубликовано 10 ноября 2010 г.

Черный Блок — С заголовком Размещено 7 июля 2010 г.

Стив П.

Работник фермы свободы, март Стив П. и Фрэнк Ризал (местный житель WSA Пенсакола) Отправлено 30 апреля 2010 г.

Том Ветцель

Венесуэла снизу Отправлено 6 сентября 2011 г.

Продолжение дебатов с Международной социалистической организацией Опубликовано 11 ноября 2010 г.

Экономическая депрессия 21 века? Отправлено 3 октября 2010 г.

Вакантная гостиница Занято Размещено 26 июля 2010 г.

Обзор : Международный Социалистический Обзор на « Contemporary Анархизм » Опубликовано 3 июля 2010 г.

Продолжение борьбы профсоюзов за свободу в Германии Опубликовано 30 апреля 2010 г.

Новости Союза свободных рабочих Германии Написано 10 декабря 2009 г., опубликовано 30 апреля 2010 г.

Контакты | идеи и действия

Свяжитесь с нами по wsa.Соответствующий[email protected]. Мы приветствуем незапрашиваемые материалы. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей редакционной политикой перед отправкой.

Все материалы должны быть оригинальными. Исключения могут быть сделаны в каждом конкретном случае, особенно если исходным местом публикации является блог или региональное издание, если оно было изначально опубликовано на иностранном языке или иным образом вряд ли ранее встречалось читателями идей и действий. . Повторная публикация контента в другом месте после его первоначального появления в идей и действий допустимо и приветствуется, если указаны исходный источник и URL-адрес идей и действий .

Статьи, опубликованные idea & action , отражают точку зрения автора и не обязательно точку зрения Союза солидарности трудящихся. Опубликованные статьи утверждаются редакционным комитетом на основе их информации, идей или вклада в дебаты.

Редакционная политика

Следующие критерии мы используем для отбора статей для публикации на этом сайте:

1. Рассматривается ли в статье какая-либо тема или область, которая напрямую связана с тем, чем мы, как организация, занимаемся? Относится ли это к нашим областям политической работы или политическим приоритетам? Поможет ли это помочь людям лучше понять то, что мы отстаиваем?

2.Рассказано ли это ясно и понятно? Доступен ли его язык для людей в целом?

3. Подчеркивает ли он массовые организации и массовые кампании, в которых участвуют члены WSA?

4. Статьи о профсоюзах и рабочей борьбе, а также о других видах массовых общественных организаций и массовых социальных движений являются нашим главным приоритетом.

5. Мы хотим, чтобы статьи рассказывали об основных вопросах ясным и доступным языком, например, что такое класс, о том, как организовать, о нашей базовой стратегии социальных изменений, о природе государства, о таких вещах, как «я». — управляемая солидарность союзов, для рабочего самоуправления и либертарианского социализма как цели, о природе структурного расизма и гендерного неравенства, о таких вопросах, как социальное здравоохранение и других основных проблемах рабочего класса.

6. Мы предпочитаем, чтобы статьи были не более 3000 слов.

Путеводитель по большим идеям и дебатам в области корпоративного управления

Корпоративное управление стало темой широкого общественного интереса, поскольку власть институциональных инвесторов возросла, а влияние корпораций на общество возросло. Однако представления о том, как следует управлять корпорациями, сильно разнятся. Люди расходятся во мнениях, например, по таким основным вопросам, как цель корпорации, роль корпоративных советов директоров, права акционеров и надлежащий способ измерения корпоративных результатов.Вопрос о том, чьи интересы следует учитывать при принятии корпоративных решений, является особенно спорным, поскольку некоторые органы власти отдают приоритет интересам акционеров в максимизации их финансовой прибыли, а другие утверждают, что другие интересы акционеров — в корпоративной стратегии, вознаграждении руководителей и экологической политике например — и интересы других сторон также должны уважаться.

Эти дебаты приобрели новую интенсивность перед лицом меняющихся рынков капитала и мегасил, таких как изменение климата, неравенство доходов, цифровизация и рост популизма, охватившего весь земной шар.За последние несколько лет появилось множество заявлений, предложений и пересмотренных кодексов корпоративного управления, таких как «Новая парадигма», «Принципы здравого смысла», «Отчет Кинга IV» и «Кодекс корпоративного управления Великобритании 2018 г. «Чтобы упомянуть лишь некоторые из них. В то время как некоторые из этих заявлений подтверждают традиционные доктрины и практики, другие призывают к усилиям, направленным на то, чтобы лучше согласовать деятельность корпораций с интересами общества в построении более инклюзивной, справедливой и устойчивой экономики.

В этой статье не делается попытка перечислить все предлагаемые изменения или охватить все аспекты корпоративного управления. Его цель — описать некоторые из ключевых дискуссий сегодняшнего дня и определить основные области, в которых требуются изменения. Мы надеемся, что эта дистилляция будет полезна корпоративным директорам и другим читателям, которые могут столкнуться с проблемами, представленными сейчас или в ближайшем будущем. То, как разрешатся эти дебаты, окажет огромное влияние на то, как бизнес работает по всему миру.В статье основное внимание уделяется управлению публично торгуемыми компаниями, а не государственными или частными корпорациями, но многие дискуссии и предлагаемые изменения в управлении публичными компаниями актуальны и для этих типов корпораций.

Корпорации

Сущность и цели корпорации

Корпорация является одним из важнейших институтов общества и доминирующей формой организации бизнеса. Некоторые корпорации обладают экономической мощью, сравнимой с властью многих национальных государств.Тем не менее, природа и цель корпорации — и, в более широком смысле, цель корпоративного управления — долгое время оставались предметом споров. По крайней мере, на протяжении столетия существовали две доминирующие школы мысли: одна придерживалась мнения, что корпорация является «юридической фикцией», разработанной для облегчения того, что по сути является частным соглашением между акционерами, а другая придерживалась мнения, что корпорация является «реальной организацией». ”Позволил по закону служить нуждам общества. Первая точка зрения отдает приоритет правам и интересам акционеров, а вторая стремится уравновесить интересы акционеров с интересами других заинтересованных сторон и придает больший вес интересам общества в целом.

Споры между этими двумя точками зрения возникли на заре 20 века. После принятия общих уставов об инкорпорации во многих юрисдикциях в конце девятнадцатого века, желающим создать корпорацию больше не нужно было обращаться в государство с просьбой о чартере. Вместо этого они могут создать корпорацию, просто заполнив необходимые формы и уплатив соответствующие сборы в соответствующие государственные органы. Таким образом, легкость создания корпораций усиливала ощущение того, что инкорпорация в основном является вопросом частного соглашения между акционерами.Однако последующий рост гигантских железнодорожных и производственных корпораций и нефтяных трестов той эпохи привел к повсеместному беспокойству по поводу этой все более значительной концентрации капитала и их воздействия на общество. Эти события способствовали появлению нового взгляда на природу корпорации как ощутимого присутствия, обладающего властью и влиянием — что ученые назвали «реальным лицом» — и предоставили доказательства того, что теория «юридической фикции» не в полной мере отражает значение этих факторов. крупные организации.

К 1930-м годам институциональный взгляд на корпорацию стал общепринятым, и представление о том, что корпорации являются влиятельными участниками общества, несущими ответственность не только перед акционерами, но и перед сотрудниками, клиентами и широкой общественностью, завоевало доверие некоторых уважаемых бизнес-лидеров и академики. Но дискуссия снова изменилась с появлением неоклассической экономики и застойной экономики в 1970-х годах. Взгляд на корпорацию как на собственность акционеров снова утвердился и вскоре превратился в полноценную теорию корпоративного управления, основанную на идее о том, что менеджеры являются агентами акционеров, которые владеют корпорацией и ожидают, что ею будут управлять. их выгода.Согласно этой теории, известной среди ученых как «теория агентских отношений», обязанность менеджеров — максимизировать прибыль для акционеров, а роль совета директоров — контролировать и вознаграждать менеджмент, чтобы гарантировать, что оно делает именно это.

Сегодня дискуссия продолжается, но с новой остротой. В Европе и США меньше компаний становятся публичными, но влияние крупных листинговых компаний усиливается за счет изменений в законодательстве, расширяющих права корпораций, и увеличением корпоративных расходов на лоббирование, политические взносы и даже благотворительную деятельность, направленную на обеспечение политической безопасности. влияние.В то же время правительства все больше не в состоянии решать серьезные и растущие проблемы, от которых страдают общества по всему миру, а корпорации рассматриваются как имеющие неиспользованный потенциал, чтобы помочь смягчить эти проблемы. В то время как некоторые ученые и многие представители финансового сообщества продолжают считать, что цель корпорации состоит в максимальном увеличении благосостояния ее акционеров и должна управляться с этой целью, другие призывают к более четкому определению корпоративной цели.

В Великобритании, например, Целевая группа компании Purposeful Company Taskforce призвала компании более четко определять свою цель, определяемую как «как они способствуют улучшению человеческого общества и создают долгосрочные ценности для всех своих заинтересованных сторон», и призвала принять законы, требующие от компаний вписать свою цель в свой устав.В 2018 году Британский Кодекс корпоративного управления был пересмотрен, и теперь советам директоров было поручено определять цели, ценности и стратегию компании. Во Франции новый Закон Пакте требует, чтобы компании руководствовались «корпоративными интересами», а не интересами какой-либо конкретной заинтересованной стороны, и позволяет компаниям записывать свою цель («raison d’être») в свои внутренние законы. В США ведущие институциональные инвесторы в течение нескольких лет обращались к советам директоров компаний с просьбой разъяснить цели своих компаний и их вклад в жизнь общества.

Пожалуй, наиболее примечательным событием в США является новое заявление Круглого стола деловых кругов о корпоративных целях, опубликованное в августе 2019 года. 181 генеральный директор, подписавший заявление, заявили о своей приверженности не только акционерам, но и всем заинтересованным сторонам, тем самым отменив предыдущую поддержку акционеров BRT. первенство и мнение, выраженное в их заявлении 1997 года, что цель корпорации — приносить прибыль своим владельцам.

Эти дебаты могут показаться чисто теоретическими и их лучше оставить академикам, но их практические последствия имеют далеко идущие последствия.Поскольку инвесторы, регулирующие органы и общественность призывают к большей ясности корпоративной цели, советы директоров и менеджеры захотят серьезно рассмотреть этот вопрос и предпринять шаги, чтобы подтвердить, что у них есть общее понимание своей цели в управлении и руководстве.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• Эффективное корпоративное управление начинается с общей концепции корпоративной цели, но какова цель корпорации?
• Какова цель корпоративного управления?
• Как понимание корпоративной цели различается в зависимости от региона и культуры?
• Имеют ли корпоративные директора и должностные лица вашей компании общее понимание целей компании и своих собственных целей как членов совета директоров и руководителей?

Акционеры

Роль акционеров

Акционеры обеспечивают компании акционерным капиталом и получают права собственности на принадлежащие им акции.Хотя акционеров часто называют владельцами компаний, это описание преувеличивает права акционеров. Юридически в большинстве юрисдикций акционеры имеют право владеть и продавать свои акции, а также голосовать по определенным корпоративным вопросам в соответствии с законодательством и уставом компании. Определение и реализация прав собственности сильно различаются в разных компаниях, особенно в разных странах. Наиболее распространенная структура владения акциями соответствует принципу «одна акция — один голос», при этом каждая акция собственности предоставляет владельцу пропорциональную долю голоса.Однако у многих компаний есть несколько классов акций, которые дают некоторым акционерам (обычно учредителям и их семьям) больше прав голоса. В технологическом секторе США, в частности, наблюдается рост числа компаний с несколькими классами голосования, что вызывает озабоченность по поводу уместности такого контроля над голосованием и прав миноритарных или неконтролирующих акционеров в таких компаниях.

Характер владения акциями и концентрация собственности также претерпели значительные изменения, особенно в U.С. и европейские рынки капитала. Одной из вековых тенденций является рост индексных фондов, биржевых фондов (ETF) и других подобных пассивных инвестиционных фондов. В период с 2007 по 2017 год в США пассивным инвесторам поступило более 1,3 триллиона долларов, при этом почти такой же отток из традиционных активно управляемых паевых инвестиционных фондов. За тот же период акции 10 крупнейших акционеров 500 крупнейших компаний США, входящих в индекс S&P 500, выросли с 21% до примерно 30%, что в значительной степени обусловлено большей долей пассивных инвесторов.Этот сдвиг в собственности вызывает вопросы о роли пассивных инвесторов в индексные компании в управлении компаниями, в которых они владеют очень значительными пакетами акций. Крупные пассивные собственники и другие лица, особенно пенсионные фонды, демонстрируют более активное взаимодействие с компаниями. Показателем такого взаимодействия являются более 700 предложений акционеров, которые ежегодно подаются во время ежегодных собраний акционеров, чтобы повлиять на компании, чтобы они предприняли ряд действий, особенно в отношении вознаграждения руководителей, прав акционеров, а также экологических и социальных проблем.Но форма такого взаимодействия меняется по мере того, как инвесторы и компании разрабатывают инструменты взаимодействия.

Рост пассивного владения сопровождался ростом активности инвесторов хедж-фондов, которые берут большие доли в компаниях и подталкивают их к принятию стратегий и структуры капитала, предпочитаемых хедж-фондом. В период с 2005 по 2017 год ежегодно проводилось от 200 до 300 таких публичных кампаний против компаний, котирующихся на бирже в США, не считая многих таких кампаний, проводимых в частном порядке.В этот период все большее количество кампаний проводилось и в других частях мира, особенно в Европе, но также и в Азии. Таких активистов часто критикуют за то, что они заставляют компании предпринимать краткосрочные действия, такие как увеличение выкупа акций или выделение подразделений, хотя эмпирические данные о последствиях активности смешаны с доказательствами как затрат, так и выгод. В целом рост концентрации собственности, более активное участие акционеров и активность хедж-фондов указывают на эпоху усиления влияния акционеров на компании.Эти события вызывают вопросы об ответственности акционеров, особенно тех, кто стремится влиять на корпоративные действия, и о распространенной модели максимизации акционерной стоимости как цели хорошего корпоративного управления.

Эти события также вызывают вопросы об ответственности институциональных инвесторов перед розничными или индивидуальными инвесторами, которые являются конечными владельцами или бенефициарами холдинговых активов организаций. Хотя институциональные инвесторы позиционируют себя одновременно как управляющие корпораций, в которые они инвестируют, и как доверенные лица своих клиентов и клиентов, некоторые комментаторы сомневаются в том, могут ли они эффективно играть и то, и другое, или, по сути, обе роли, учитывая изначально конфликтующие интересы и характер низкозатратная бизнес-модель пассивных инвесторов.То, что многие институциональные инвесторы полагаются на доверенные консалтинговые фирмы при голосовании по важным корпоративным вопросам, также вызывает вопросы об их способности действовать в качестве управляющих и о влиянии доверенных консультантов, которые сами не имеют доли в голосовании, которое они рекомендуют. Система голосования по доверенности и процесс, с помощью которого акционерам разрешается выдвигать предложения для голосования акционеров, также стали предметом разногласий, при этом некоторые утверждали, что критерии допустимых предложений должны быть ослаблены, а другие утверждали, что их следует ужесточить.В США и других юрисдикциях регулирующие органы, законодатели и другие лица начали более внимательно изучать эти вопросы.

В этом контексте советам директоров и менеджерам было бы полезно иметь полное представление об акционерной базе своей компании и обдуманно подходить к взаимодействию с акционерами. Они должны быть готовы к вызову со стороны инвесторов-активистов, а их общие механизмы управления должны обеспечивать надлежащий баланс сил между акционерами, советом директоров и менеджментом.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• За последние четыре десятилетия права и полномочия акционеров во многих странах значительно расширились, но какой властью должны обладать акционеры, насколько это должно различаться между разными типами акционеров и каков удовлетворительный баланс сил среди акционеров, правления и менеджмента?
• Знает ли совет директоров вашей компании об акционерах компании и есть ли у него эффективный подход к взаимодействию с акционерами?
• Могут ли институциональные акционеры и управляющие активами быть эффективными распорядителями для владельцев активов, средства которых они инвестируют?
• Чем объясняется рост концентрации акций и оборота акций в последние десятилетия?
• Как искусственный интеллект повлияет на инвестирование и роль различных типов инвесторов — активных и пассивных, краткосрочных и долгосрочных — в корпоративном управлении?

Советы директоров

Состав и роль досок

Совет директоров является органом управления корпорации.По закону правление наделено полномочиями управлять бизнесом и делами корпорации, а члены правления несут фидуциарную ответственность действовать в наилучших интересах корпорации и ее акционеров. Таким образом, советы являются коллегиальными органами в традиционном смысле, когда их члены разделяют полномочия и ответственность и несут как индивидуальную, так и коллективную ответственность.

Совет директоров обычно делегирует большую часть своих полномочий исполнительной команде, которая выполняет повседневные операции бизнеса корпорации.Однако некоторые обязанности совета директоров нельзя делегировать, и советы директоров сильно различаются по степени своего участия в бизнесе. Основные функции совета директоров обычно включают выбор, мониторинг, консультирование и выплату вознаграждения генеральному директору; мониторинг финансовой структуры компании и объявление дивидендов; принятие решений о крупных сделках и изменении контроля; мониторинг финансовой отчетности и внутреннего контроля компании; а также надзор за стратегией компании, ее производительностью, управлением рисками и соблюдением соответствующих правовых и этических стандартов.Иногда предполагается, что можно провести резкую грань между управлением и управлением, но эта грань не является ни резкой, ни твердой. Даже совет директоров, который обычно занимается вопросами корпоративного управления высокого уровня, может оказаться втянутым в решение вопросов управления, когда компания находится в кризисе или бедственном положении.

Структура и руководство советов, как и процессы выбора их членов, сильно различаются в зависимости от законодательства и обычаев в разных юрисдикциях. Одно видимое и часто отмечаемое различие — между унитарными и одноуровневыми досками, как в U.S., и двухуровневые советы, например, в Германии, где в компаниях обычно есть и правление, и наблюдательный совет. В США компании часто возглавляет один человек, который выполняет функции председателя и генерального директора, тогда как в других юрисдикциях роли председателя и генерального директора чаще разделяют и выполняют разные люди. В некоторых юрисдикциях, таких как Франция или Гонконг, директора обычно избираются на многолетний срок в шахматном порядке; в других случаях голосование за всех директоров проводится ежегодно.Законы и нормы некоторых юрисдикций требуют, чтобы в совет директоров входило определенное количество директоров, избираемых сотрудниками или другими группами интересов, или в состав совета директоров входило определенное количество представителей акционеров и сотрудников. Процессы назначения директоров также различаются, как и роли и состав комитетов совета директоров, хотя во многих юрисдикциях в советах директоров должны быть комитеты по аудиту, вознаграждениям и назначениям, в которых по крайней мере большинство директоров являются независимыми.

Несмотря на такие различия, за последние несколько десятилетий в составе совета директоров наблюдалось несколько тенденций, которые распространяются на разные юрисдикции.Одним из них является растущее присутствие женщин-директоров, которые, когда-то редко, теперь в некоторых странах должны составлять не менее 40% от общего числа членов совета директоров. Общий процент женщин-директоров остается низким по сравнению с их численностью в составе рабочей силы, но темпы добавления женщин-директоров, похоже, ускоряются, и исследования показывают, что добавление женщин в советы директоров было выгодным для этих советов. Еще одна межрегиональная тенденция — это увеличение доли директоров, которые являются «независимыми» в том смысле, что у них нет ни коммерческих, ни семейных связей с компанией или ее менеджментом и, таким образом, предполагается, что они обладают более высокой или более надежной способностью к достижению цели. суждение.За последнее десятилетие советы директоров стали более независимыми, а независимые директора стали чаще собираться на «исполнительные» заседания отдельно от членов правления. По всему миру высокоэффективные советы директоров стремятся повысить свою эффективность за счет более систематической самооценки и планирования преемственности, а также путем добавления членов с более разнообразным набором навыков, взглядов и опыта.

Хотя в целом считается, что функционирование советов улучшилось за последние десятилетия, остаются вопросы о способности советов, особенно советов крупных публичных компаний, выполнять ожидаемую от них работу.Противоречивые интерпретации фидуциарной обязанности совета директоров только усложняют задачу. Например, в 2018 году правительство Великобритании объявило о новых правилах, разъясняющих обязанности попечителей пенсионных фондов по рассмотрению экологических, социальных и управленческих рисков и возможностей в инвестиционном процессе. Для сравнения, министерство труда США недавно выпустило бюллетень, в котором фидуциаров пенсионных фондов призывают с осторожностью учитывать экологические, социальные и управленческие факторы при принятии инвестиционных решений.Хотя оба эти заявления были адресованы фидуциарам пенсионных фондов, а не директорам компаний, основная проблема — это проблема, с которой также сталкиваются директора компаний, и она, вероятно, станет источником постоянной напряженности в ближайшие годы.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• По мере того, как корпорации становятся более сложными, требования к советам директоров соответственно возрастают, но справится ли совет директоров вашей компании с той задачей, которую от него ожидают сегодня?
• Кто должен работать в досках и имеет ли ваш совет правильный состав?
• Есть ли у вашего совета директоров процессы, обеспечивающие его постоянную эффективность и обновление?
• Достаточны ли существующие механизмы привлечения директоров к ответственности?
• Как интерпретация фидуциарных обязанностей директоров может измениться с точки зрения как факторов, так и временных рамок, которые необходимо учитывать?

Менеджмент

Выбор и награждение корпоративных лидеров

Корпорации — это сложные организации, функционирование которых зависит от лидерства и повседневного управления.Обеспечение такого лидерства и управления — возможно, самая важная задача совета директоров компании. Эта работа включает в себя конкретные задачи, такие как назначение главного исполнительного директора компании, оценка его работы и принятие решения о вознаграждении исполнительного директора, а также планирование преемственности исполнительного руководства и, иногда, отстранение исполнительного директора от должности.

В последние годы работа совета директоров стала более сложной отчасти из-за того, что работа генерального директора стала более сложной.По мере того, как компании становятся крупнее и сложнее, а темпы изменений ускоряются, традиционные действия корпоративного руководства становятся все более сложными. Помимо давления рынка и конкуренции, сегодняшние корпоративные лидеры сталкиваются с целым рядом неблагоприятных сил, начиная от повышенной активности инвесторов и нестабильных рынков капитала до растущего социального и культурного разнообразия, растущих социальных и экологических проблем, политической и нормативной неопределенности и революционных технологий, меняющих отрасли. по всему миру.Несмотря на эти проблемы, по данным Conference Board, средний срок полномочий уходящих генеральных директоров в крупных американских компаниях составлял 10,8 лет в 2017 году по сравнению с 7,2 года в 2009 году. Однако советы директоров все чаще обращаются к посторонним, а не к внутренним кандидатам на пост генерального директора, особенно в отраслях, где происходят радикальные изменения, и процент смены генерального директора, связанный с этическими упущениями, хотя и небольшой, за последние несколько лет значительно увеличился.

Повышенные требования к корпоративным лидерам усилили важность планирования преемственности и подняли вопросы о качествах, необходимых сегодняшним руководителям.Многие комментаторы говорят, что традиционные модели устарели и что сегодня компаниям нужны лидеры, обладающие более широким набором навыков и способностей и более разнообразные. Действительно, подавляющее большинство генеральных директоров крупных компаний — мужчины — всего 4,8% из Fortune 500 в 2018 году имели женщину-генерального директора. Хотя некоторые показатели свидетельствуют о том, что советы директоров становятся более бдительными в отношении преемственности, опрос директоров США, проведенный PwC в 2018 году, обнаружили, что только треть считает, что их компания отлично справляется с планированием преемственности для высшего руководства.

Одна из самых сложных задач совета директоров — разработать соответствующий компенсационный пакет для генерального директора и высшего руководства. Обычно эта задача делегируется комитету совета директоров по вознаграждениям (или вознаграждениям). Особенно сложно решить, как и сколько платить. За последние несколько десятилетий заработная плата генерального директора резко выросла по сравнению с корпоративной производительностью и заработной платой среднего сотрудника. По данным Института экономической политики, соотношение заработной платы генерального директора к зарплате в 350 крупнейших странах мира.Количество компаний S. увеличилось с 20 к 1 в 1965 году до 312 к 1 в 2017 году. Рост был связан с увеличением доли оплаты труда, связанной с акциями, которая выплачивается генеральным директорам, а также с широким внедрением сравнительного анализа, который платит по принципу «трещотки». вверх, поскольку каждый совет директоров стремится к тому, чтобы заработная плата его генерального директора была выше средней для выбранной группы коллег. Некоторые комментаторы защищают повышение заработной платы руководителей как оправданное возросшей сложностью и трудностью работы генерального директора или прибылью, получаемой для акционеров, но другие считают это незаслуженным, чрезмерным и несправедливым.В ряде юрисдикций приняты законы «Say-on-Pay», которые предоставляют акционерам периодическое право голоса по вопросу оплаты труда руководящего состава. Эти законы различаются по своим особенностям, но имеющиеся на сегодняшний день данные свидетельствуют о том, что они мало повлияли на уровень оплаты труда руководителей, за исключением замедления темпов роста в нескольких юрисдикциях. Недавняя попытка сдержать рост заработной платы генерального директора в США требует, чтобы компании раскрывали ежегодное соотношение заработной платы генерального директора к средней заработной плате сотрудников. В 2018 году в заявлениях большинства публичных компаний США этот коэффициент был впервые включен.

Другой проблемой для советов директоров является выбор показателей эффективности и установление целевых показателей для переменных вознаграждений в рамках ежегодных премиальных и долгосрочных программ поощрения. Несмотря на критику парадигмы «оплаты за результат», лежащей в основе этих программ, включая исследования, связывающие агрессивные цели с чрезмерным принятием риска и деструктивным краткосрочным поведением, парадигма продолжает формировать подход советов директоров к оплате труда руководителей. Консультационная фирма ISS сообщает, что общий доход акционеров (TSR) остается ведущим показателем, используемым советами директоров S&P 500 для своих долгосрочных программ поощрения.Другие широко используемые показатели — это прибыль, возврат, продажи и денежные потоки.

В то же время все больше советов директоров также устанавливают цели, используя нефинансовые показатели, связанные с инновациями, качеством, культурой или другими аспектами корпоративной стратегии, включая социальные и экологические показатели. Распространенность этих мер трудно оценить, но, похоже, они набирают силу. Исследование 600 крупных американских компаний, проведенное в 2017 году некоммерческой организацией Ceres по вопросам устойчивого развития, показало, что около 8% связали зарплату руководителей с показателями устойчивого развития, выходящими за рамки соблюдения закона, по сравнению с 3% в 2014 году.Недавние поправки к Кодексу корпоративного управления Afep-Medef Франции включают рекомендацию о включении критериев, связанных с корпоративной социальной и экологической ответственностью, в планы вознаграждения руководителей.

Критики преобладающей системы отбора, оценки и вознаграждения корпоративных лидеров указывают на закрытый характер процесса отбора, ограниченность стандартных показателей эффективности, чрезмерное влияние руководителей, чьи собственные прогнозы используются для установления целей, чрезмерную сложность множество планов, а также огромные и порой извращенные награды даже тем, кто явно не справляется с работой.Независимо от того, обоснована ли эта критика, возникает ряд вопросов, которые каждый совет директоров должен учитывать при выполнении своей обязанности по обеспечению эффективного руководства и управления.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• Каких руководителей совет директоров должен назначать в качестве генеральных директоров сегодняшних корпораций и как совет директоров должен оценивать этих руководителей и платить им?
• Есть ли в совете директоров вашей компании эффективный процесс смены руководителей?
• Какая часть стоимости, созданной в результате корпоративной деятельности, должна быть распределена между акционерами и руководящей командой по сравнению с рядовыми сотрудниками компании?
• Удовлетворены ли вы программой вознаграждения руководителей вашей компании?
• Какие качества и навыки потребуются бизнес-лидерам будущего?

Распределение ресурсов и стратегия

Инвестирование сегодня и завтра

Корпорации выполняют множество функций в обществе, одна из которых мобилизует финансовый капитал и направляет его на инвестиционные возможности.Как правило, руководители высшего звена работают с другими членами организации для выполнения этой деятельности, в то время как правление играет надзорную роль. Однако в некоторых ситуациях решение о том, как использовать ресурсы компании, остается за советом директоров либо по закону, либо в соответствии с внутренним законодательством компании, например, одобрять ли крупные инвестиции, объявлять дивиденды или санкционировать обратный выкуп акций. Теоретически менеджеры и советы директоров распределяют ресурсы таким образом, чтобы продвигать стратегию компании, что само по себе является результатом перспективного процесса выявления стоящих возможностей и их анализа в свете отличительных возможностей компании и с учетом ожидаемых изменений в рынок, конкурентная среда и более широкая экономическая, политическая, нормативная и социальная среда.Внутренний процесс распределения ресурсов компании происходит в контексте рынков капитала, в котором инвесторы различных типов также решают, как распределить свои ресурсы и покупать (или продавать) акции компании.

При правильном распределении корпоративных ресурсов компании могут развиваться и обновляться с течением времени, в то же время производя непрерывный поток продуктов и услуг, отвечающих потребностям их клиентов, и непрерывный поток прибыли, который можно повторно использовать. -инвестированы в бизнес или выплачены акционерам.На практике, однако, распределение ресурсов чрезвычайно сложно, особенно когда оно включает сравнение предприятий с разными стратегическими характеристиками, инвестиций с долгосрочным горизонтом или инновационных проектов с неопределенной отдачей — и это лишь некоторые из общих проблем. Трудность усугубляется давлением со стороны акционеров с разными целями, временными горизонтами и терпимостью к риску. Как следствие, многие менеджеры не обращают внимания на стратегические и человеческие сложности при принятии решений о распределении ресурсов и вместо этого полагаются на стандартные финансовые инструменты, такие как анализ дисконтированных денежных потоков.Издержки и выгоды для третьих сторон — так называемые «внешние эффекты» — традиционно не входили в этот анализ. Таким образом, такие факторы, как увеличение выбросов углерода или потенциальные риски для клиентов или сотрудников, обычно не принимаются во внимание при принятии этих решений.

В последние десятилетия этот процесс и связанное с ним распределение ресурсов стали предметом повышенного внимания. Как видно из многочисленных отчетов — таких организаций, как The Aspen Institute, FCLTGlobal, The Conference Board и других — серьезной проблемой был «краткосрочный подход» — идея о том, что менеджеры и советы директоров чрезмерно сосредоточены на получении краткосрочной прибыли на за счет вложения в будущее.Говорят, что советы директоров и менеджеры под давлением рынков капитала слишком мало инвестируют в людей, исследования и инновации; уделять слишком мало внимания долгосрочным человеческим, экологическим и социальным издержкам при принятии решений о распределении ресурсов; уделять слишком мало времени пониманию того, как развивающиеся макротенденции могут повлиять на будущую стратегию; и слишком готовы сократить расходы, направленные на удовлетворение будущих потребностей, таких как обучение, исследования и разработки, а также создание бренда, чтобы повысить текущие доходы и оправдать краткосрочные ожидания инвесторов.Действительно, академические исследования показывают, что многие менеджеры готовы отказаться от выгодных инвестиционных возможностей, если использование этих возможностей будет означать, что аналитики не ожидают квартальных доходов, даже с небольшим отрывом. Рост обратного выкупа акций в последние годы также был назван еще одним свидетельством предвзятого отношения к краткосрочным акционерам и сокращения корпоративных реинвестиций, хотя мнения ученых по этому поводу разделились.

Каким бы ни был вердикт о значимости краткосрочного подхода в совокупности — который также остается предметом споров среди ученых — опросы показывают, что для многих советов директоров и менеджеров существует острая напряженность между краткосрочными ожиданиями и долгосрочными потребностями.Такая напряженность в некоторой степени присуща работе управления, но дискуссия о краткосрочности предполагает, что, возможно, напряженность можно лучше контролировать и несколько смягчать за счет лучшего надзора за стратегией, большей ясности в отношении временных рамок и улучшения коммуникации с инвесторами. Проект «Набережная Коалиции за инклюзивный капитализм», направленный на разработку показателей, которые позволят компаниям лучше сообщать о своей способности создавать ценность в долгосрочной перспективе, является одним из нескольких проектов, направленных на решение этой проблемы.Но дебаты также указывают на необходимость более радикальных инноваций в том, как компании разрабатывают стратегию и распределяют ресурсы. Первый шаг для советов директоров — лучше понять эти процессы, временные рамки, которыми они руководствуются, и степень, в которой они включают человеческие, экологические и социальные соображения. Эти вопросы поднимают вопросы о бизнес-суждениях, которые, как ожидается, будут все чаще обсуждаться советами директоров и руководителями.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• Насколько распространен корпоративный краткосрочный подход и достаточно ли инвестируют компании в будущее?
• Как правление вашей компании определяет, какой временной горизонт использовать при разработке стратегии и вложениях?
• В какой степени давление рынков капитала и традиционные методы оценки влияют на то, как распределяются ресурсы?
• В какой степени правление вашей компании спрашивает менеджеров о человеческих, экологических и социальных последствиях важных инвестиционных решений?

Корпоративная результативность

Определение и измерение производительности

Ожидается, что в качестве доверенных лиц советы директоров будут пристально следить за результатами деятельности компании.Но что такое корпоративная эффективность и как ее оценивать? Поставщики капитала, прототипы пользователей, ищут информацию о производительности, чтобы они могли сравнивать возможности, чтобы определить наилучшее использование своего капитала и обеспечить эффективное постоянное управление своими инвестициями. У других пользователей могут быть другие цели — например, кредитор, желающий обеспечить своевременную выплату процентов и основной суммы, или корпоративный центр, распределяющий ресурсы между различными подразделениями. Само правление нуждается в этой информации, чтобы оценить успех корпоративной стратегии или принять решение о вознаграждении руководителей.У других, таких как потенциальный клиент или сотрудник, или местное сообщество, решающее, предоставлять ли вариант зонирования, вероятно, будут еще другие потребности. Такое разнообразие источников спроса на корпоративную информацию о производительности означает, что одно определение производительности или простая система измерения не будут достаточными.

Когда дело доходит до финансовых показателей компании, инвесторы обычно обращают внимание на показатели стоимости акций (например, общий доход акционеров или TSR) и показатели бухгалтерского учета (такие как доходность капитала или доходность активов).TSR, который является прямым показателем того, какую прибыль получили акционеры, стал важным фактором, определяющим размер вознаграждения руководителей, особенно в США. TSR позволяет легко измерить относительную производительность по компаниям и во времени. Однако, если цена акций определяется предвзятостью инвесторов, особенно тех, кто является краткосрочными акционерами, то TSR менее полезен в качестве показателя создания долгосрочной стоимости, неуловимого ориентира, по которому следует оценивать любой показатель эффективности.Меры, основанные на показателях бухгалтерского учета, в меньшей степени подвержены опасениям инвесторов, но считаются ретроспективными и могут быть предметом управленческих манипуляций. Более того, правила бухгалтерского учета (кодифицированные как общепринятые принципы бухгалтерского учета или GAAP) не успевают за быстрыми изменениями в бизнесе, технологиях и сложности организации. В результате все больше менеджеров обращаются к альтернативным (не-GAAP) показателям, таким как скорректированный доход или операционная прибыль от активов, в попытке лучше описать уникальные аспекты бизнеса, которые не отражаются традиционными показателями.

Разные временные горизонты для оценки производительности еще больше усложняют задачу. Многие заинтересованные стороны требуют периодической оценки и отчетности о результатах деятельности, но операционные и инвестиционные циклы плохо коррелируют с календарными кварталами или годами. Каков тогда подходящий горизонт? В большинстве юрисдикций компании, котирующиеся на бирже, по закону обязаны отчитываться о своих финансовых результатах ежегодно, а во многих случаях — ежеквартально или, по крайней мере, раз в полгода. Но у других пользователей, таких как советы директоров, есть возможность измерять (и компенсировать) производительность в более длительных периодах.Признавая, что ни одной метрики (будь то на основе цены акций или сводных учетных метрик) или временного горизонта недостаточно для отражения разнообразия бизнес-результатов, некоторые компании приняли подход к панели инструментов, основанный на таких идеях, как, например, карта сбалансированных показателей: для измерения промежуточных результатов, а не конечных целей. Этот подход измеряет краткосрочные показатели, которые в конечном итоге приведут к лучшим общим результатам. Например, компания, которая полагается на стратегию долгосрочного технологического превосходства, может измерять и вознаграждать более непосредственные результаты, такие как патентные заявки или наем и обучение работников умственного труда.Этот подход требует от менеджеров разработки причинно-следственной теории факторов производительности, а также измерения и мотивации достижения промежуточных факторов производительности, которые в конечном итоге должны привести к долгосрочному успеху.

Помимо измерения финансовых показателей, компаниям также предлагается измерять свои социальные и экологические показатели по различным параметрам — от разнообразия и инклюзивности до конфиденциальности клиентов и условий цепочки поставок, прав человека и выбросов углекислого газа.Этот спрос частично обусловлен инвесторами и другими лицами, которые считают, что социальные и экологические показатели компании связаны — причинно или иным образом — с ее долгосрочными финансовыми показателями, и частично теми, кто считает, что социальные и экологические показатели важны для ее собственное право или необходимое с точки зрения корпоративного гражданства для здорового функционирования общества и экономики в целом. Хотя некоторые академические исследования претендуют на то, чтобы продемонстрировать финансовые преимущества сильных социальных или экологических показателей, общие доказательства связи неубедительны, и этот вопрос вряд ли будет разрешен академическими исследованиями, учитывая множество способов измерения этих различных типов показателей и множество факторы, влияющие на то, как компании работают по каждому из них.Более многообещающими являются попытки изучить взаимосвязь между конкретными социальными и экологическими факторами, часто называемыми факторами «устойчивости», и финансовыми показателями. Совет по стандартам учета в области устойчивого развития (SASB), например, пытается определить, какие экологические и социальные факторы являются финансово значимыми, в зависимости от отрасли.

Оценка корпоративной эффективности остается захватывающей областью инноваций и дискуссий, как с точки зрения соответствующих показателей, так и с точки зрения подходящего горизонта измерения.Компании экспериментируют с более широким раскрытием стратегии и факторов долгосрочного успеха, признавая при этом, что инвесторы и другие заинтересованные стороны часто предпочитают сводные показатели и краткосрочные результаты как способ раннего выявления проблем. Как лучше всего определять и измерять корпоративную эффективность — и в какие сроки — это вопросы первого порядка, которые должны быть в повестке дня каждого совета директоров.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• Как советам директоров и другим лицам следует оценивать эффективность компании — за какой период времени, для кого, с чьей точки зрения и по каким критериям?
• Какой вес ваша компания придает стоимости акций компании по сравнению с достижением стратегических целей, операционных показателей или целей корпоративного гражданства?
• Учитывает ли ваша компания влияние на третьи стороны и общество при оценке корпоративной деятельности?

Корпоративный надзор

Надзор за рисками и обеспечение подотчетности

Ответственность совета директоров за надзор за корпоративными рисками широко признана, но толкования того, что требует эта ответственность, сильно различаются.Традиционно это считалось довольно ограниченным. Например, в соответствии с законодательством штата Делавэр, где проживает более 60% из Fortune 500, советы директоров изначально несли ответственность только за устранение нарушений закона, которые привлекли их внимание, и основное внимание уделялось бухгалтерскому учету, финансовой отчетности и т.д. и нарушения антимонопольного законодательства. В 1990-х годах эта обязанность была расширена и теперь требует от советов обеспечения того, чтобы руководство установило информационные и контрольные системы для отслеживания таких нарушений, но по-прежнему с акцентом на бухгалтерский учет и финансовые проступки.Хотя юридические обязанности советов по надзору с тех пор мало изменились, ожидания общественности продолжали развиваться, поскольку предприятия становились крупнее и сложнее, а последствия корпоративных неудач — более далеко идущими.

Действительно, сегодня ожидается, что советы директоров будут контролировать широкий и постоянно расширяющийся перечень рисков. После финансового кризиса 2008 года советы директоров банков и финансовых учреждений были привлечены к ответственности за недостаточное внимание к чрезмерным финансовым рискам.Недавняя волна жалоб на поведение старших корпоративных руководителей подняла вопросы о надзоре со стороны совета директоров за поведением руководителей и застала многочисленные советы директоров врасплох. С другой стороны, различные компании пострадали от серьезных нарушений кибербезопасности, которые выявили отсутствие готовности и привели к значительному ущербу для репутации; другие были сбиты с толку из-за проблем с конфиденциальностью данных и сталкиваются с политической и пользовательской негативной реакцией. Экологические катастрофы, злоупотребления трудовыми ресурсами в цепочке поставок, плохое обращение с клиентами — это другие примеры нового поколения проблем управления рисками, привлекающих внимание советов директоров.

Расширяющийся перечень рисков создал проблему для традиционной практики внутреннего контроля и проверяет способность советов директоров обеспечивать надлежащий надзор. После финансового кризиса функциям внутреннего аудита и управления рисками стало уделяться значительно больше внимания, особенно в банках и финансовых учреждениях. Все крупные банки в США теперь имеют комитет по рискам при совете директоров и функцию главного специалиста по рискам, что отражает осознание того, что надежная функция управления рисками является стратегически важной для устойчивого роста и прибыльности.Аналогичным образом, в других отраслях советы директоров приняли новые протоколы надзора за рисками или расширили полномочия комитета по аудиту за пределы традиционных вопросов аудита и внутреннего контроля, включив надзор за другими рисками. Некоторые, например, банки, создали специальный комитет по рискам, в то время как другие возложили определенные категории надзора за рисками на другие комитеты, например, риск поведения — комитету по этике и соответствию, или риск цепочки поставок — комитету по устойчивости. Правления также стремились узнать о киберрисках и сделали кибер-риск определенной сферой надзора со стороны совета директоров.

Повторяющиеся случаи массового участия сотрудников в безрассудных или незаконных действиях, таких как скандалы с ипотечным кредитованием, приведшие к финансовому кризису 2008 года, или скандалы с выбросами дизельного топлива в нескольких крупных автомобилестроительных компаниях, привели к растущему признанию того, что организационная культура — это ключевой фактор риска вождения. Это понимание привело к усилиям различных надзорных органов и профессиональных организаций по ознакомлению советов директоров с организационной культурой. Отчеты таких групп, как Группа тридцати (G30), Совет по финансовой отчетности Великобритании и Национальная ассоциация корпоративных директоров США (NACD), раскрывают то, что показали десятилетия академических исследований: культура организации и связанные с ней риски не могут должны пониматься изолированно или управляться исключительно с помощью традиционных механизмов контроля и соблюдения, поскольку это многогранное явление, возникающее в результате множества факторов.Среди наиболее важных — пример руководства компании; бизнес-модель и стратегия компании; и его различные системы для принятия решений, найма и мотивации сотрудников, а также поощрения результатов. Таким образом, надзор за рисками требует от советов директоров выйти далеко за рамки своей традиционной деятельности по мониторингу и разработать новые способы измерения пульса организации. Этой задаче помогают достижения в области науки о данных и вычислительные возможности, которые позволяют использовать инструменты цифрового соответствия и возможности прогнозного анализа для помощи в управлении рисками, особенно в банках и финансовых учреждениях.

Большинство директоров сегодня признают важность надежного надзора, но неясно, справятся ли советы, в том виде, в каком они в настоящее время сформированы и действуют. Увеличивающийся размер и сложность компаний, расширяющийся спектр областей риска и трудности, с которыми сталкиваются советы директоров при получении информации, необходимой для осуществления эффективного надзора, — все это не сулит положительный ответ на этот вопрос. Безусловно, другие учреждения, некоторые внутренние и некоторые внешние по отношению к организации, также осуществляют надзор.Крупные инвесторы, доверенные лица, регулирующие органы, СМИ, НПО, широкая общественность — все это играет роль. Однако сомнительно, что эти институты могут заменить советы директоров, и, действительно, можно утверждать, что эти институты могут быть эффективными только в том случае, если эффективны сами советы. В ближайшие годы советы директоров могут ожидать усиления давления с целью усиления своих возможностей по надзору за рисками и в то же время стимулирования предпринимательских инноваций, необходимых для устойчивого роста и прибыльности.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• Ожидается, что советы директоров все больше будут выходить за рамки своей традиционной роли надзирателей за бухгалтерским учетом и финансовым контролем компании и обеспечивать наличие систем для защиты от всех форм неправомерного поведения, дисфункциональной культуры, нарушений безопасности и нарушений корпоративной ответственности. Но насколько реалистичны эти ожидания и по каким стандартам следует оценивать надзор со стороны совета директоров и корпоративное поведение?
• Располагает ли совет директоров вашей компании структурами, процессами и информацией, необходимыми для выполнения своих надзорных функций?
• Какова роль других сторон в обеспечении ответственного корпоративного поведения и защите инвесторов, клиентов, сотрудников и общественности от травм и убытков, вызванных корпоративными действиями или бездействием?

Корпоративная отчетность

Определение стандартов отчетности и раскрытия информации

Советы директоров играют важную роль в обеспечении того, чтобы инвесторы и общественность получали точную и своевременную информацию о корпоративной деятельности и результатах деятельности.В некоторых областях, таких как бухгалтерский учет и финансовая отчетность, раскрытие информации строго регламентировано и стандартизировано, и роль совета директоров через его комитет по аудиту в основном заключается в обеспечении соответствия отчетности компании соответствующим стандартам и в принятии разрешенных вариантов учетной политики. в соответствии с этими стандартами. В других областях, таких как раскрытие информации о здоровье генерального директора, потенциальных будущих инвестициях или усилиях компании по обеспечению устойчивости, совет директоров должен полагаться на собственное бизнес-суждение и оценку существенности информации при принятии решения о том, является ли раскрытие информации уместным и когда.В последние годы советы директоров и комитеты по аудиту сталкиваются со все более сложным набором проблем с отчетностью и раскрытием информации.

Один набор проблем возник в результате глобализации потоков капитала. До 2002 года регулирующие органы всего мира требовали, чтобы отечественные компании отчитывались о своих финансовых результатах, используя собственные местные кодифицированные стандарты бухгалтерского учета и финансовой отчетности, такие как общепринятые принципы бухгалтерского учета США (US GAAP). Однако в 2002 году Европейский союз (ЕС) принял Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), выпущенные Советом по международным стандартам финансовой отчетности (СМСФО), в качестве общего стандарта для всех компаний, торгуемых в ЕС.К 2018 году 166 стран приняли МСФО, хотя и в разной степени, и Совет по МСФО стал признанным учреждением, устанавливающим стандарты бухгалтерского учета для большей части мира. В то время как США продолжают требовать от компаний, зарегистрированных на внутреннем рынке, следовать ОПБУ США при подготовке финансовой отчетности, компаниям, не зарегистрированным в США, разрешается отчитываться с использованием либо МСФО, либо ОПБУ США. Совет по стандартам финансового учета США (FASB) постоянно работает с IASB над гармонизацией ОПБУ США с МСФО и разработкой общего набора глобальных стандартов бухгалтерского учета, которые позволяют инвесторам сравнивать финансовые отчеты компаний по всему миру.Тем временем советы директоров и аудиторы сталкиваются с неприятными проблемами, которые возникают, например, когда компания, которая отчитывается по МСФО, приобретает компанию, которая отчитывается по GAAP.

Еще один набор проблем возник в связи с распространением учета на основе текущих рыночных цен или справедливой стоимости для растущего числа классов активов. В отличие от учета по исторической стоимости, основная методология оценки стоимости, учет по справедливой стоимости направлен на измерение стоимости корпоративных ресурсов и стоимости, созданной с использованием текущих рыночных цен.Учет справедливой стоимости возник как способ сделать цифры финансовой отчетности более своевременными и актуальными, особенно значения, сообщаемые для торгуемых ценных бумаг, и многих новых финансовых продуктов, разработанных в последние годы для управления рисками, таких как хеджирование, форвардные контракты, фьючерсы, свопы и т. Д. опции. Однако учет справедливой стоимости также дает менеджерам больше свободы действий при определении стоимости, особенно когда рыночные цены недоступны, и, таким образом, предъявляет более высокие требования к аудиторам и комитетам по аудиту в отношении обеспечения достоверности представленных данных.

Подобные проблемы возникают в связи с появлением новых бизнес-моделей, возникающих в результате быстрых инноваций в технологиях. Проблемы, возможно, наиболее очевидны в медицинских науках (например, рост биотехнологий) и цифровых технологиях (начиная с Интернета и ускоряясь с ростом мобильных вычислений, облачных вычислений, искусственного интеллекта и революции в области науки о данных). Новые бизнес-модели, основанные на этих технологиях — онлайн-платформы и связанные продукты, размещенные в облаке, среди прочего, — опережают разработку показателей эффективности, отражающих их истинную экономическую ценность.Компании отреагировали тем, что представили измерения и показатели отчетности, которые, возможно, лучше отражают их бизнес, но несовместимы с традиционными показателями отчетности. Хотя нетрадиционные меры могут иметь свои достоинства, они также сводят на нет преимущества единообразных правил измерения, затрудняют пользователям возможность делать осмысленные выводы и требуют большей бдительности со стороны советов директоров и комитетов по аудиту.

Параллельно с этими новыми проблемами компании столкнулись с повышенным спросом на предоставление различных видов нефинансовой информации, особенно об их социальном и экологическом воздействии.Эти требования варьируются от призывов к раскрытию конкретных типов информации — например, о рисках, связанных с климатом, конфликтных полезных ископаемых в цепочке поставок, политических расходах или различных коэффициентах оплаты труда, — до призывов к составлению всеобъемлющих периодических отчетов о социальных и экологических показателях компаний. За последние несколько десятилетий отчетность по корпоративной социальной ответственности (КСО), также называемая отчетностью в области устойчивого развития, превратилась из специального мероприятия , осуществляемого несколькими избранными компаниями, в обычную практику во многих крупных компаниях мира.Несмотря на отсутствие законодательной базы для такой отчетности, многие компании приняли стандарты Глобальной инициативы по отчетности (GRI), которые охватывают широкий спектр тем, от прав человека и равенства на рабочем месте до соблюдения экологических требований, мер по борьбе с коррупцией и конфиденциальность клиентов. Распространение тем, связанных с устойчивостью, побудило различные попытки сузить и систематизировать эту область. Возможно, наиболее амбициозным было стремление к интегрированной отчетности, начатое в 2009 году Международным советом по интегрированной отчетности (IIRC).IIRC разработал структуру отчетности, которая объединяет финансовую и нефинансовую информацию с помощью модели создания стоимости, основанной на шести «капиталах»: финансовом, человеческом, социальном, интеллектуальном, природном и производственном.

Долгая история общепринятых принципов бухгалтерского учета предполагает, что, вероятно, пройдет некоторое время, прежде чем устойчивость или интегрированная отчетность станут стандартизированы и широко приняты как часть ведения бизнеса. Тем временем советам директоров и компаниям предстоит принять трудные решения в отношении отчетности и раскрытия информации как по финансовым, так и по нефинансовым вопросам.Хотя преимущества прозрачности очевидны, а наличие точной и своевременной информации имеет решающее значение для эффективного функционирования рынков и общества, сбор и представление общекорпоративной информации могут быть дорогостоящими. Поскольку требования к более подробной отчетности и раскрытию информации продолжают расти, советам директоров и компаниям предстоит найти более эффективные и более значимые способы реагирования.

Вопросы к советам директоров и менеджерам:

• От компаний и советов директоров все чаще обращаются за предоставлением более полной и качественной информации о своей деятельности, но какой объем и какие виды отчетности и раскрытия информации являются оптимальными?
• Что должны раскрывать компании, советы директоров и их советники и какие стандарты должны регулировать такое раскрытие?
• Как вы оцениваете методы отчетности и раскрытия информации в вашей компании?
• Как можно повысить прозрачность, не ставя под угрозу ценную для конкуренции информацию или создавая несправедливость на рынке?

Новые идеи — стратегии и методы

Вдохновляющие инновации через творческое мышление

© GettyImages
Mykola_Sosiukin

Развивайте свое творчество и открывайте новые идеи.

Вы не можете использовать творчество. Чем больше вы используете, тем больше у вас есть. — Майя Анджелоу, американский писатель.

Открытый ум — ценный ресурс. Когда вы заинтересованы в новых возможностях и способны мыслить творчески, вы с большей вероятностью сохраните энергию в своей роли и сохраните свою команду или организацию на шаг впереди конкурентов.

Иногда успех проекта зависит не только от небольших настроек или предложений по новым направлениям.Ему нужен кто-то, кто придет с большой, радикальной, новаторской идеей.

В этой статье показано, как этим «кем-то» могли быть вы!

Сила новых идей

Чтобы быть творческим, необязательно быть «артистичным». Каждый может научиться генерировать смелые новаторские идеи, проявив творческий подход. и применение лучших инструментов мышления.

Есть три основных подхода к генерации новых идей:

1. Ломаем старые модели мышления.
2. Налаживание новых связей.
3. Свежие взгляды.

Мы рассмотрим каждый из этих элементов по очереди. Затем мы расскажем о пяти способах создания наилучшей среды для процветания творческого мышления.

Примечание:

Перед тем, как пробовать эти методы, важно иметь твердое представление о проблеме, которую вы хотите решить. Вы можете использовать такие инструменты, как 5 Whys или процесс определения проблемы чтобы добраться до корня проблемы.Таким образом, вы можете быть уверены, что новые идеи, которые вы придумываете, окажут реальное влияние.

1. Разрушение старых шаблонов мышления

Мы все можем застрять в определенных «следах» мысли. Им может быть так комфортно, что мы даже не понимаем, что они нас сдерживают! Итак, чтобы иметь свежие идеи, нам нужно оторваться от устоявшихся стереотипов мышления и начать видеть новые пути впереди.

Вот некоторые из лучших способов сделать это:

Бросьте вызов своим предположениям

Вы, вероятно, привносите набор предположений в каждую ситуацию.Многие из них могут оказаться правдой, но оспаривание своих предубеждений также может открыть некоторые захватывающие возможности.

Например, вы хотите расширить домашний офис. Вы знаете, что это хорошее вложение, но не преследуете эту идею, потому что считаете, что не можете себе этого позволить. Бросьте вызов этому предположению! Возможно, у вас сейчас нет денег в банке, но не могли бы вы продать какие-то другие активы, чтобы собрать наличные? Могли бы вы взять ссуду и поработать сверхурочно, чтобы производить выплаты?

Совет:

См. Нашу статью об анализе слепых зон. для получения дополнительных советов, как отойти от своих предположений.Когда вы это делаете, часто возникают смелые новые идеи!

Перефразируйте проблему

То, как вы определяете или формулируете проблему, может ограничить ваше творчество. Если вы по-другому опишете проблему, которую пытаетесь решить, или посмотрите на нее под другим углом, могут появиться новые решения.

Например, когда основатель Uber Гарретт Кэмп хотел запустить транспортную службу, он мог просто сосредоточиться на покупке и управлении достаточным количеством транспортных средств для получения прибыли. Вместо этого он переформулировал проблему с точки зрения того, как он может наилучшим образом удовлетворить потребности пассажиров.

Это привело к разработке мощного приложения, а не парка автомобилей — и родился инновационный бизнес.

Думай наоборот

Если вам сложно придумать новый подход, попробуйте перевернуть проблему с ног на голову!

Переверните вопрос и исследуйте точное напротив того, чего вы хотите достичь. Это может предоставить вам инновационные способы решения реальной проблемы.

Например, чтобы придумать новый дизайн для своего веб-сайта, подумайте, как бы вы могли создать наихудший вид из возможных.Попытки сделать его скучным, разочаровывающим и незабываемым могут дать вам несколько смелых идей, как сделать обратное. (Вы можете узнать больше об этом подходе в нашей статье о обратном мозговом штурме. .)

Смешайте ваши медиа

Радикальные идеи могут возникнуть в результате необычного решения проблем. Отличный способ сделать это — применить разные типы творчества — не просто говорить или писать о своих планах, исследуйте их с помощью музыки, рисования, фотографии, скульптуры… всего, что позволяет вам выразить себя.Свежее мышление может появиться, если вы позволите своим творческим сокам течь!

Например, дизайнеры интерьеров часто создают «мудборды», состоящие из обрывков ткани, мазков краски, фотографий, эскизов, шрифтов или даже небольших предметов. Этот процесс позволяет создавать оригинальные дизайны, которые в ином случае не пришли бы им в голову.

2. Создание новых подключений

Еще один способ генерировать новые идеи — устанавливать новые и неожиданные связи. Некоторые из лучших идей появляются почти случайно — вы видите или слышите что-то, не связанное с ситуацией, которую вы пытаетесь разрешить, и в вашей голове загорается лампочка!

Например, изобретатель Джордж де Местраль был вдохновлен на изобретение Velcro® репейными заусенцами, которые прилипли к шерсти его собаки во время прогулки по сельской местности.А архитектор Мик Пирс разработал революционную систему климат-контроля, основанную на самоохлаждающихся насыпях, построенных термитами.

Попробуйте некоторые из следующих стратегий для создания творческих связей:

• Случайные слова. Выберите слово наугад из любого документа, а затем поищите новые ассоциации между этим словом и вашей проблемой.

  Например, если вы изучали способы сократить отпуск по болезни в своей компании и случайно выбрали слово «мяч», вам может прийти в голову идея организовать ежемесячную игру в софтбол, чтобы поднять моральный дух и побудить людей оставаться здоровыми.

• Подсказки с изображением. Изображения могут быть отличным способом вдохновить на творческое мышление. Выберите любое изображение, найдите связь со своей проблемой — какой бы незначительной она ни была — и обратите внимание на все открывающиеся новые возможности.

  Изображение гигантского красного дерева, например, может предложить новые способы организации команд и «ветвей» в вашем бизнесе.

• Объекты интереса. Как насчет того, чтобы попросить членов вашей команды принести небольшой предмет по своему выбору на следующее собрание идей? Вы можете генерировать новые идеи, задавая такие вопросы, как: «Чем этот объект похож на проблему, которую мы пытаемся решить?» или «Как мы могли бы использовать этот объект для решения нашей задачи?»

  Сшиватель, скажем, может побудить вас подумать, не теряет ли связь людей в вашей команде.Может быть, вы могли бы создать новый канал связи, чтобы «скрепить» их?

Совет:

См. Нашу статью о Mind Maps® для еще одного полезного метода создания неожиданных соединений.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

3. В поисках свежих перспектив

Наконец, вы можете придать дополнительный динамизм своему мышлению, сделав шаг назад от своей обычной точки зрения и взглянув на проблему «свежим взглядом».

Вы часто получите неожиданный новый взгляд на проблему, поговорив с кем-то с другой точки зрения, возможно, из-за их возраста, жизненного опыта или культурного происхождения.

Или попробуйте сыграть в игру «Если бы я был». Спросите себя, как бы я справился с этой проблемой, «если бы я был…?» Вы могли бы быть спортсменом, успешным предпринимателем, Авраамом Линкольном… кем угодно!

Подумайте, как выбранный вами человек подойдет к проблеме, и посмотрите, даст ли это вам какие-нибудь новые идеи. Определите отличительные черты этого человека и используйте их для решения проблемы. Например, предприниматель может пойти на больший риск, а спортсмен сосредоточится на достижении успеха с помощью интенсивных тренировок.

Совет:

Наша статья, Матрица рефрейминга , исследует еще один полезный метод рассмотрения проблемы с разных точек зрения.

Пять способов поощрения творческого мышления

Стратегии, которые мы описали выше, лучше всего работают в атмосфере позитива и возможностей. Следующие идеи могут помочь вам создать наилучшие условия для творчества:

1. Верьте в себя . Верьте, что великие идеи придут! Попробуйте такие методы, как визуализация и положительные утверждения чтобы поддерживать хорошее настроение.
2. Найдите время для простоя . Некоторые из лучших идей возникают, когда вы думаете о чем-то другом или совсем не думаете: возможно, гуляете, слушаете музыку или играете со своими детьми.

   Отдых, расслабление и сон все важны для подзарядки ваших творческих батарей. Но убедитесь, что у вас есть блокнот или устройство под рукой, чтобы записывать ваши блестящие мысли, чем бы вы ни занимались!

3. Измените среду .Изменение обстановки может изменить ваше мышление и предложить новые источники вдохновения — мы уже упоминали о силе загородной прогулки для изобретателя Джорджа де Местраля.

   Проведите встречу в ближайшем кафе, а не в конференц-зале в офисе, или попросите своих людей присоединиться к вам на «прогулке идей». »в парке.

4. Побеждайте отвлекающие факторы . Когда вы сосредоточены на генерировании идей и чувствуете себя «в зоне» «- оставайтесь там! Думайте в таком месте, где работать легко и приятно.

   Проведите некоторое время с выключенными телефоном и ноутбуком и закрытой дверью, чтобы ничто — и никто — не мешал ходу ваших мыслей.

5. Удачи! Игривость и юмор — важные составляющие творчества, особенно если вы изучаете новые идеи в команде. Когда возникает необходимость придумать что-то радикальное, убедитесь, что вы по-прежнему расслаблены и достаточно открыты, чтобы у вас возникли самые лучшие идеи.

Ключевые моменты

Креативность важна во многих ролях.Но иногда вам нужны особенно смелые идеи, чтобы решить сложную проблему или двигаться вперед совершенно по-новому.

Важно помнить, что каждый может проявить творческий подход и что вы можете улучшить свою способность генерировать новаторские идеи. Ключевые методы для этого:

1. Отказ от старых стереотипов мышления. Вы можете сделать это, оспаривая свои предположения, перефразируя проблему, смешивая ваши медиа и думая наоборот.
2. Ковка новых соединений. Используйте случайные слова, подсказки с картинками или объекты интереса, чтобы заставить свой разум устанавливать новые связи.
3. Подходя к проблемам с новой точки зрения. Поговорите с разными людьми с разными взглядами и опытом и попробуйте сыграть в игру «Если бы я был …».

Наряду с этими методами используйте «стимулирующие» стратегии — такие как повышение вашей уверенности, допущение простоев и изменение среды — для поощрения творчества.

идей и перспектив | Независимое управление школой

Изучите практические стратегии решения возникающих тенденций и проблем лидерства в частных школах.

Независимо от того, являетесь ли вы директором школы, директором по приему, директором по развитию, членом правления или любым другим администратором частной школы — Ideas & Perspectives , главное издание ISM для частных школ, предлагает стратегические решения для широко распространенных проблем, с которыми вы сталкиваетесь.

• Стоимость обучения не соответствует вашим расходам? В I&P узнайте, как использовать стратегическое финансовое планирование для создания бюджета и надлежащей корректировки оплаты за обучение.
• Запись прекращается? Узнайте, как реализовать правильные стратегии приема и управления зачислением, которые привлекают ваше сообщество и заполняют ваши классы.
• Проблемы с удержанием учителей? Узнайте, как лучше всего поддержать своих учителей с помощью системы комплексного развития преподавателей ISM. Ваши преподаватели станут более увлеченными своей ролью, что в конечном итоге улучшит успеваемость студентов.
• Кампании по сбору средств не так успешны, как вы надеялись? Воспользуйтесь практическими советами и рекомендациями ISM, чтобы создать успешный годовой фонд, разработать эффективную кампанию по привлечению капитала и привлечь крупных доноров, независимо от размера вашего сообщества и местоположения.
• Не знаете, как обеспечить профессиональное развитие — для вас и ваших сотрудников? Изучите способы разработки и финансирования успешной стратегии профессионального развития. Вы можете повысить удовлетворенность и рост, ориентированный на учителя, что, в свою очередь, укрепит обучение, ориентированное на учащихся.
• Проблемный график? Вы можете справиться с задачами планирования с помощью практических советов ISM, основанных на нашем опыте работы с сотнями школ и наших проверенных временем теориях.
• И многое другое.

I&P с 1975 года делится целевыми исследованиями, новейшими знаниями и обоснованной теорией с руководителями школ. Более 8 500 руководителей частных школ находят ответы на административные и управленческие вопросы своих школ в нашем консультативном письме. Мы даем вам необходимые стратегические ответы.

Как участник Серебряного или Золотого уровня ISM, вы не только получаете выпуски онлайн и в печатном виде 16 раз в год, но и имеете доступ к более чем 600 статьям в нашем веб-архиве.Нужна помощь? Это у вас под рукой! Узнайте больше и подпишитесь на членство в ISM здесь.

Диаграмм сходства — узнайте, как кластеризовать и объединять идеи и факты

Диаграммы сходства — отличный способ помочь вам разобраться во всей вашей информации, когда у вас много смешанных данных, таких как факты, этнографические исследования, идеи из мозговых штурмов, мнений пользователей, потребностей пользователей, идей и проблем дизайна. Диаграммы сходства или упражнения по кластеризации связаны с объединением и группировкой информации, и этот метод может быть одним из наиболее ценных методов для использования.По этой причине он используется на многих этапах дизайн-мышления, а также вне контекста дизайна.

Почему?

Диаграмма сходства — это метод, который может помочь вам собрать большие объемы данных и организовать их в группы или темы на основе их отношений. Процесс сродства отлично подходит для группировки данных, собранных в ходе исследований, или идей, генерируемых во время мозговых штурмов.

Метод также называется «Насыщение пространства и группировка». Термин « насыщает » относится к методу, при котором каждый покрывает или насыщает «пространство » изображениями и примечаниями, чтобы создать информационную стену, сообщить и запустить « группирование » для следующей задачи -определение процесса.Затем вы, , проводите связи между этими отдельными элементами, чтобы соединить точки и развить новые и более глубокие идеи. Они помогут определить проблему (проблемы) и разработать потенциальные идеи для решения. Другими словами, вы переходите от анализа к синтезу.

Автор / Правообладатель: Джош Эвнин. Условия авторских прав и лицензия: CC BY-SA 2.0

Наблюдение за оживающими данными и перемещением данных на плакатах по стене помогает команде дизайнеров погрузиться не только в собственные выводы, полученные в ходе полевых работ и исследований, но и поделиться результатами с другими членами команды. для того, чтобы получить более широкий круг исследуемого проблемного пространства.

Передовой опыт

1. Поместите фрагменты данных, небольшие задокументированные факты, рисунки, идеи и наблюдения на стикеры, открытки или листы бумаги и разместите их на настенных таблицах, белых досках или классных досках. Отсюда и связанное с этим изображение стен, заполненных заметками. Клейкие заметки позволяют команде дизайнеров легко вставлять и перемещать фрагменты данных, чтобы создавать кластеры схожих тем, групп и шаблонов.
2. Возьмите одну наклейку и сделайте ее первой в первой группе.
3. Возьмите следующую наклейку и спросите: «Она похожа на первую или отличается от нее?». Затем вы поместите его в первую группу или в отдельную группу.
4. Вы продолжаете публиковать сообщения, объединяя похожие идеи и создавая новые группы, когда идеи не вписываются в существующий кластер.
5. Теперь у вас должно быть 3-10 групп, так что пора поговорить о лучших элементах этих кластеров.
6. Назовите кластеры, чтобы помочь вам создать информационную структуру и найти темы.
7. Расположите наиболее важные кластеры над менее важными. Прежде чем приступить к ранжированию, осознайте, какие ценности, мотивы и приоритеты вы используете в качестве основных идей: это приоритеты вашего пользователя, вашей компании, рынка, заинтересованных сторон или ваши собственные? На каких из них следует сделать наибольший упор?
8. Иногда имеет смысл создавать соединения с другими кластерами, используя линии или другие устройства между отдельными битами данных или кластерами данных.
9. Опишите, что вы синтезировали, например, идеи, потребности пользователей, болевые точки, или найдите пробелы, на которые вы еще не обратились.
10. Сосредоточьтесь на воплощении того, что вы организовали и поняли, на практике, а не просто на выявлении похожих идей.

Вы можете загрузить и распечатать шаблон Affinity Diagram (т.е. Space Saturate and Group), который вы и ваша команда можете использовать в качестве руководства:

Получите бесплатный шаблон «Диаграммы сходства»

Автор / правообладатель: Open.Michigan. Условия авторских прав и лицензия: CC BY-SA 2.0

Диаграммы сходства могут помочь вам перейти от полного хаоса и отсутствия обзора вашей информации к созданию групп информации, которые вы назвали и организовали в иерархии, которые имеют смысл.

The Take Away

Диаграммы сходства могут помочь вам объединить и кластеризовать большие объемы информации, фактов, этнографических исследований, идей из мозговых штурмов, мнений пользователей, потребностей пользователей, идей, проблем дизайна и т. Д. Этот метод поможет вам назвать, ранжировать и понимать отношения между группами информации.По этой причине этот метод также известен как «Space Saturate and Group» от d.school. Это отличный метод, который, если вы будете следовать пошаговому процессу, который мы описали, может неожиданно и прямо создать обзор и обобщить ваши выводы. Важно не забывать резюмировать основные идеи, потребности пользователей, болевые точки, пробелы и т. Д. Когда вы это сделаете, вы можете сосредоточиться на переводе того, что вы организовали и поняли, и на практическом применении.

Автор / правообладатель: Teo Yu Siang and Interaction Design Foundation.Условия авторских прав и лицензия: CC BY-NC-SA 3.0

Ссылки и где узнать больше

IDEO.org, Bundle Ideas:
http://www.designkit.org/methods/30

Chris Gielow, Affinity Mapping Timelapse: Это видео Криса Гиллоу дает хорошее представление о том, как разворачивается процесс:
https://vimeo.com/47189546

AFFINITY CLUSTERING, Care Innovations предоставляет следующее видео-руководство по кластеризации Affinity, которое дает хороший обзор:
https: // www.careinnovations.org/resources/catalyst …

Изображение героя: Автор / Правообладатель: star5112. Условия авторских прав и лицензия: CC BY-SA 2.0

Как реализовать свои идеи и реализовать больше

Если вы не застряли на безлюдном острове последние несколько месяцев, вы, вероятно, слышали новость: наконец-то прибыла киноверсия популярного мюзикла Лин-Мануэля Миранды «Гамильтон». И хотя, возможно, потребовалось пять лет, чтобы шоу перешло с Бродвея на большой экран, это ничто по сравнению с семью годами, которые потребовались Лин-Мануэлю, чтобы написать его.Попутно он создавал материал в некоторых необычных местах: ехал на знаменитом нью-йоркском поезде «А», в Доминиканской Республике — даже во время своего медового месяца!

То, что Лин-Мануэль находил вдохновение вокруг себя, неудивительно; Выход из повседневной жизни — отличный способ зажечь свежие идеи. Но идеи могут быть мимолетными. Основатель Evernote Степан Пачиков однажды сказал: «Интересный момент в жизни длится всего мгновение». Задача состоит в том, чтобы ухватить эти моменты — эти блестящие идеи — чтобы они могли жить вечно.Для этого вам нужна стратегия их поимки, когда приходит вдохновение.

Продвижение творческого процесса вперед

Может показаться очевидным, что фиксация идей в данный момент помогает вам их запоминать и помогает вам сосредоточиться на других вещах. Но на этом преимущества не заканчиваются. Хотя семя идеи может начать прорастать в вашем уме, оно не может полностью расцвести, пока вы не выбросите его из головы.

• Уточнение своих мыслей: Факты и чувства могут кружиться в вашем уме, затрудняя поиск перспективы.Когда вы все записываете, вам легче увидеть общую картину, выявить закономерности и понять, что является наиболее важным.
• Возникновение новых идей: Когда вы работаете над одной идеей, вы можете вдохновиться пойти в совершенно другом направлении. Или вы можете вернуться к идее, которая у вас возникла несколько месяцев назад, и найти новые способы воплотить ее в жизнь.
• Повышение производительности: Исследование показало, что яркое описание ваших целей повышает вероятность их достижения в 1,2–1,4 раза.Та же теория может применяться к творческому планированию: улавливание всех деталей идеи увеличивает ваши шансы на ее реализацию.

Как выбросить идеи из головы и превратить их в заметку

Не существует универсального подхода к документированию ваших идей. Лучше всего поэкспериментировать с различными медиа — словами, рисунками, изображениями, аудио или видео — чтобы увидеть, что вам нравится. Цель состоит в том, чтобы найти подход, который кажется интуитивным и дополняет ваш индивидуальный мыслительный процесс.

Вот четыре способа выразить свои идеи:

1. Разрешите свои сомнения с помощью фрирайтинга.

   Легко чувствовать себя уверенно, когда вы наедине со своими мыслями. Однако когда вам нужно превратить эти туманные идеи в слова, вы можете начать сомневаться в себе. Ваш импульс замедляется, и то, что когда-то было захватывающей идеей, исчезает на странице.

   Автор Сет Годин винит в этом сопротивлении наш «мозг ящерицы» или миндалевидное тело. В своей книге «Линчпин» Сет пишет: «Мозг ящерицы — это причина, по которой вы боитесь, причина, по которой вы не делаете все возможное, и причина, по которой вы не отправляете товар, когда можете.«Это голос в вашей голове, который ставит под сомнение ваши решения, подталкивая вас к осторожности. Однако вы можете научиться бороться с этим сомнением с помощью фрирайтинга.

   Цель фрирайтинга проста: писать без остановки. Выберите ограничение по времени, положите ручку на бумагу или положите руки на клавиатуру и не останавливайтесь, пока время не истечет. Не беспокойтесь о грамматике или правописании, и если вы не можете придумать, что сказать, продолжайте повторять свою основную идею или напишите что-нибудь вроде: «Я жду, когда придет идея.”

   Фрирайтинг не только помогает вам выразить идею, но и позволяет вам обрести уверенность в себе. Регулярно занимаясь фрирайтингом, вам будет удобнее описывать свои мысли. Тогда, когда вы наткнетесь на отличную идею, вы сможете быстрее и увереннее ухватить ее в данный момент.

   Совет профессионала : создайте в Evernote отдельную заметку, которая действует как журнал, в котором вы можете хранить все свои фрирайтинговые записи.

2. Диктуйте свои идеи, где бы вы ни находились.

   Вы по-другому формулируете идеи, когда вам нужно их записать.Подумайте, как вы говорите, когда пишете, а не говорите вслух; вы обязаны использовать отдельный словарный запас, и ваш тон может отличаться. Вам также может быть труднее выражать свои мысли во время письма, даже с такими эффективными стратегиями, как фрирайтинг.

   Если вы чувствуете, что застряли в воплощении своих творческих идей с помощью пера или клавиатуры, запишите, как вы объясняете их вслух. Допустим, вы обдумываете новые способы проведения ежегодной конференции пользователей на работе. Как бы вы описали это одним предложением? Представьте, что вы описываете свои идеи лучшему другу.Что еще она хотела бы знать? Какие у нее будут вопросы?

   Диктовка также помогает фиксировать идеи, где бы вы ни находились, независимо от того, едете ли вы в машине или гуляете по окрестностям. На самом деле, исследование Стэнфордского университета показало, что ходьба может улучшить творческие способности на 60 процентов. Диктовка позволяет вам уловить это творчество и оставаться в потоке, вместо того, чтобы останавливаться на полпути и искать место, где можно сесть и набрать текст.

   Совет от профессионала : Запишите звуковую заметку прямо в Evernote, а затем добавьте к ней комментарии.Вы даже можете использовать возможности вашего устройства для преобразования речи в текст, чтобы расшифровать свои идеи.

3. Нарисуйте интеллектуальную карту зарождающихся идей

   Для полностью готовых идей цель состоит в том, чтобы зафиксировать как можно больше деталей, чтобы вы могли немедленно действовать. С небольшими, растущими идеями невозможно сосредоточиться на деталях. Вместо этого зафиксируйте эту маленькую искру — отдельное слово или изображение — с целью дать толчок новым потокам вдохновения.

   Mind mapping — идеальный способ поймать эти искры.Вместо того, чтобы описывать свою идею предложениями, просто напишите слово в центре листа. Затем добавьте связанные слова или мысли вокруг этой центральной темы, соединив каждое из них с центром линией. Повторите тот же процесс для подтем, постоянно добавляя слои вокруг своей основной идеи. Конечный результат подобен дереву, в котором все связанные мысли и темы действуют как ветви.

   Прелесть интеллект-карт заключается в их произвольной форме: вы можете записывать свои идеи по мере их появления в любом порядке.Эта свобода помогает в творческом планировании: согласно одному из опросов, интеллект-карты могут повысить продуктивность и креативность на 30 процентов.

   Советы для профессионалов :

   • Используйте такое приложение, как MindMaster, XMind или TheBrain, чтобы создать свою интеллектуальную карту, а затем сохраните результаты в Evernote.
   • Нарисуйте интеллектуальную карту прямо в Evernote на iPhone или iPad с помощью пальца или стилуса.
4. Создайте пространство для совместных идей

   Написание, диктовка и интеллектуальные карты — мощные способы зафиксировать ваши собственные идеи; вы можете работать в своем собственном темпе и создавать любые результаты, которые вам подходят.Однако не все идеи проходят через одного человека. Когда вы работаете в команде, вы должны учитывать различные способы, которыми люди придумывают идеи, обрабатывают их и формулируют.

   Создание общего пространства может предложить нужный уровень гибкости для всех. Думайте об этом как о цифровом плавильном котле, где каждый может свободно использовать любой носитель, который лучше всего представляет его идеи: слова, изображения, видео или даже существующий контент, такой как новостные статьи или блоги.

   Для начала просто создайте блокнот в Evernote и нажмите кнопку Поделиться , чтобы пригласить своих коллег внести свой вклад.Они могут добавлять контент и предложения к вашим заметкам или создавать свои собственные заметки. Конечным результатом является совместное мультимедийное представление идей каждого.

   Совет от профессионалов: Сохраняйте и комментируйте изображения и PDF-файлы в Evernote, а также используйте Web Clipper для создания вдохновляющих веб-страниц.

Сохранение ваших больших идей

Каждый час в вашем мозгу текут тысячи идей, поэтому крайне важно иметь план их закрепления. Реализуя свои идеи с помощью слов, рисунков или аудио, вы можете сохранить их навсегда.Затем, когда вы вернетесь к ним позже, вы перенесетесь обратно к этому переживанию мысли — сможете продолжить с того места, на котором остановились, и исследовать новые возможности, созданные вашим умом.

.

No related posts.