Управляющая компания для бизнеса: Управляющая компания в группе компаний (ИП-Управляющий)

Содержание

Роль и функции управляющей компании в холдинге | Николай Лобанов

Роль и функции управляющей компании в холдинге

Вопрос о роли управляющей компании и функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам, чрезвычайно актуален в условиях современной экономики. Это связанно с тем, что сейчас полным ходом идет процесс создания холдингов.

Для того чтобы понять место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять?

Ответить на первый вопрос не так просто, как кажется на первый взгляд. Управляющая компания не участвует непосредственно в создании ценности для потребителя, но при этом требует расходов на свое содержание. С точки зрения собственника, гораздо проще лично владеть пакетами акций бизнес-единиц, а не создавать отдельную компанию. Невольно возникает вопрос, зачем создаются управляющие компании?

Ответ дает мировая практика. Основная задача управляющей компании — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц. Термин «синергия» очень популярен в экономической литературе и у консультантов, но предпринимателю не всегда понятно, как ее достичь. Попробуем разобраться в этом.

Синергия бывает двух видов: системная синергия и синергия от переноса компетенции.

Системная синергия может достигаться или за счет централизации отдельных бизнес-процессов, или за счет интеграции предприятий по цепочке создания ценности.

Примером централизации бизнеса процессов могут служить торговые сети. Магазины, входящие в одну торговую сеть, имеют централизованную систему закупок товаров и единую службу логистики. В этом случае управляющая компания или сама занимается закупками, или координирует данный процесс. При этом достигается эффект масштаба, который невозможен при децентрализации закупочной деятельности.

Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. При этом эффект синергии будет менее значительным, чем при централизации бизнес-процессов, но все же он будет.

Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает какой-нибудь уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При вклюяении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу.

Примером такой синергии может служить опыт General Electric. Ключевая компетенция General- Electric — умение создавать эффективные системы управления. Синергия достигается за счет того, что в каждой бизнес-единице внедряется система повышения эффективности управления, т. е. General Electric добивается конкурентоспособности своих бизнес-единиц за счет трансферта управленческих \»ноу-хау\». Это позволяет компаниям, входящим в General Electric, быть лидерами на своих рынках.

Определившись с ролью управляющей компании в структуре холдинга, необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.

Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:
поддержание отношений с внешней средой. Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;
перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга;
обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;
определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое — продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;
создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию. Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга;
поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;
координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;
отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления6, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.

К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива.

 Рассмотрим более подробно три основных стиля управления.

Финансовый контроль обычно применяется в холдингах, которые владеют большим числом разнородных по видам деятельности стратегических бизнес-единиц. При этом связи между этими бизнес-единицами очень слабы, а технологии, применяемые ими, просты и стабильны.

Успех компаний, использующих финансовый контроль, во многом определяется способностью руководства управляющей компании заставлять топ-менеджеров бизнес-единиц любой ценой «выдать» требуемый финансовый результат.

Поэтому главными функциями управляющей компании становятся утверждение бюджетов стратегических бизнес-единиц и определение размеров и направлений капиталовложений как на уровне отдельных бизнес-единиц, так и всего холдинга в целом.

Менеджеры бизнес-единиц обязаны укладываться в отведенный им бюджет. Тех, кому не удается остаться в рамках бюджета, заменяют.

К недостаткам финансового контроля можно отнести недостаточное внимание собственников (руководителей холдингов) к роли управляющей компании в общекорпоративном планировании и реализации стратегии развития бизнеса. Кроме того, на практике системы управления холдингами, построенные на принципах финансового контроля, не всегда способствуют достижению синергизма между различными частями группы.

Достоинствами финансового контроля являются простота общекорпоративной системы управления и децентрализация. Холдинги, использующие финансовый контроль, обычно достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний.

Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных бизнес-единиц и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Корпоративная стратегия представляет собой не просто сумму планов стратегических бизнес-единиц, она призвана обеспечивать их синергизм. Финансовая деятельность корпорации обычно подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач.

К преимуществам корпораций, использующих стратегическое планирование, можно отнести смелые стратегические шаги, поддерживаемые (а иногда и инициируемые) управляющей компанией. К их основным недостаткам необходимо отнести высокую вероятность потери объективности управляющей компанией, утрачивающей способность к осуществлению истинно стратегического контроля. Следовательно, успешная работа холдинга зависит прежде всего от квалификации топ-менеджеров управляющей компании, разумности их политики. Ошибки руководящего звена ведут к занимающему слишком много времени планированию, снижению мотивации работников стратегических бизнес-единиц.

Метод стратегического контроля — промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. В использующих его компаниях управляющая компания обычно хорошо понимает важность координации стратегий бизнес-единиц, но предоставляет их топ-менеджерам свободу в разработке планов деятельности. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия корпорации.

Управляющая компания может «простить» слабые финансовые показатели, если ситуация на рынке вынудила топ-менеджеров пожертвовать краткосрочными прибылями ради достижения перспективных целей. Долгосрочное стратегическое планирование сочетается с жестким контролем достигнутых результатов.

Достоинством стратегического контроля является сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью бизнес-единиц (децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией).

Децентрализация позволяет осуществить рационализацию инвестиционного портфеля корпорации, стимулирование стратегических бизнес-единиц к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы (как результат увеличения степени децентрализации).

Координация улучшает взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, возрастает роль перспективного планирования, появляется возможность пойти на снижение пока зателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей.

К отрицательным сторонам стратегического контроля можно отнести сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц, нежелание управляющей компании сконцентрироваться на решении стратегических проблем, ее нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями.

Данный стиль управления не годится для сильно диверсифицированных холдингов, он оказывается наиболее эффективным в корпорациях, подразделения которых занимаются сходными видами деятельности. Только тогда управляющая компания получает возможность детально вникнуть во все подробности их деятельности.

Рассматривая различные стили управления, интересно проанализировать зависимость размера управляющей компании от выбранного стиля управления. Самый маленький размер будет у управляющей компании использующей принципы финансового контроля. Численность персонала в этом случае достигает 40-60 человек в зависимости от размера холдинга. При стратегическом контроле количество сотрудников возрастает до 80 -100 человек. Самая большая управляющая компания бывает при использовании стратегического планирования. Количество сотрудников -190-200 человек.

Мировая практика показывает, что существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким стилям управления — стратегическому и финансовому контролю. Рубеж веков принес несколько примеров трансформации корпораций в компании, построенные на принципах федерализма.

Большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности.

Проводимые в отечественных холдингах реформы системы управления вынуждают управляющие компании пересматривать свой стиль управления.

Однако трансформация холдингов — неизбежный процесс.

Другой альтернативы нет.

 Вопрос стоит очень просто: компания либо повышает свою конкурентоспособность путем оптимизации управления, либо уходит с рынка.

Александр Кузьмичев

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54513/

Структура управляющей компании холдинга.

Наше понимание ситуации

Тенденция последних 10 лет – увеличение полномочий, бюджетов и численности сотрудников управляющих компаний. По данным RolandBerger, затраты на управляющие компании с 2005 по 2012 годы выросли более чем в 2 раза. В зависимости от отрасли, сегодня холдинги тратят на содержание своих главных офисов от 2% до 10% консолидированной выручки.

Причин роста структуры управляющих компаний холдингов множество – централизация функций, усложнение внешней среды, усиление конкуренции и увеличение роли политики в бизнесе. При этом вклад управляющих компаний не всегда очевиден. Негатив вызывают скорость принятия решений, непонимание специфики работы в регионах и усложнение коммуникаций.

Акционеры и руководители холдингов задаются вопросами:

  • Чем должна, а чем не должна заниматься управляющая компания холдинга?

  • Какую ценность добавляет бизнесу управляющая компания холдинга?

  • Как сократить затраты на управляющую компанию холдинга?

  • Как управлять управляющей компанией холдинга?

В своей консультационной практике мы отвечаем на эти вопросы с помощью экспресс-аудита функций и структуры холдинга. Экспресс-аудит позволяет распределить полномочия и ответственность между управляющей компанией и подчинёнными подразделениями, и сформировать оптимальную организационную структуру холдинга.

Экспресс-аудит структуры управляющей компании холдинга

В чем суть программы?

Экспресс-аудит структуры управляющей компании холдинга проводится по модели SIPOC.

Эта модель широко применяется в «Шести сигмах» для анализа бизнес-процессов верхнего уровня, легка в освоении и позволяет «на лету» формализовать деятельность любого рода. Аббревиатура SIPOC расшифровывается как:

  • S Suppliers Поставщики (структурное подразделение или должность)

  • I Inputs Объекты поставки (объекты или ресурсы на входе в процесс)

  • P Process Алгоритм процесса (только основные элементы)

  • O Outputs Продукты процесса (получаемые результаты)

  • C Customers Потребители (как внешние, так и внутренние)

Модель SIPOC выглядит следующим образом:

Рис. 1. Пример описания процесса по модели SIPOC – описание процесса планирования производства продукции.

Как это работает?

Руководители готовят описания функций своих структурных подразделений по модели SIPOC. Далее консультанты организовывают обсуждение материалов каждого подразделения в рабочих группах, по аналогии с защитой диплома в ВУЗе.

Руководитель выносит на «защиту» анализ своих бизнес-процессов, а комиссия из вышестоящих ТОП-менеджеров и смежников оценивает их эффективность с точки зрения внутренних потребителей. Результатом работы комиссии должно стать решение о целевой структуре и численности подразделения, его подчинённости и взаимосвязях со смежниками.

Какие вопросы обычно выносятся на обсуждение:

  • Есть ли реальные потребители результатов работы по каждой функции, насколько результаты удовлетворяют их требованиям?

  • Какая ценность добавляется в результате выполнения той или иной работы, оправдывает ли она вкладываемые усилия?

  • Какие потери, не эффективные или излишне трудоёмкие операции выполняются при реализации данных бизнес-процессов?

  • Насколько обеспечены ключевые бизнес-процессы необходимыми организационными ресурсами?

  • Как измерить эффективность бизнес-процессов, какие можно предложить ключевые показатели эффективности?

Структурные подразделения Управляющей компании холдинга также должны ответить на следующие вопросы:

  • Как организовано управление функцией на уровне холдинга?

  • Как распределены полномочия и ответственность в рамках функции между Управляющей компанией и дочерними обществами?

  • Какие функции должны быть централизованы, а какие оставлены в дочерних обществах?

По результатам обсуждения в рабочих группах готовится проект решения по оптимизации бизнес-процессов, структуры и численности «защитившегося» подразделения и формируется план мероприятий по внедрению принятых решений.

Отдельную ценность представляет перечень выявленных потерь и решений по их устранению:

Рис. 2. Пример описания потерь, выявленных при обсуждении бизнес-процессов логистической службы крупного холдинга.

В результате экспресс – аудита холдинг в сжатые сроки получает экспертную оценку эффективности своих подразделений, ставит задачи по их развитию, и формирует целевую организационно-функциональную структуру компании.

Определение роли управляющей компании в структуре холдинга

После проработки функций подразделений мы переходим к формированию структуры холдинговой компании, и здесь основной вопрос связан с ролями и полномочиями главного офиса. Основываясь на современных моделях и типологиях организационных структур, для своих проектов мы выделяем четыре ролевых модели корпоративного центра.

Рис. 3. Типология ролевых моделей управляющих компаний.

Типология показывает, что роли и функции управляющей компании должны определяться исходя из степени взаимосвязанности и взаимозависимости бизнес-процессов филиалов или дочерних обществ.

Чем больше эта связь, тем более централизованным должно быть управление. Проведя экспресс-анализ функций, мы понимаем, какой модели в настоящее время соответствует управляющая компания холдинга, — является ли она только портфельным инвестором, или выполняет роль бизнес-партнёра. Если текущая роль управляющей компании разрушает синергию (недостаточная централизация при одинаковых бизнесах), либо разрушает ценность (излишне централизованное управление), мы рекомендуем новую целевую модель.

Что в результате?

В результате проекта формируется целевая структура холдинга, задаётся роль управляющей компании и планируются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов подразделений. Управляющая компания холдинга получает подробный план действий по решению непростой задачи, — как создавать большую добавленную ценность для дочерних обществ одновременно с сокращением собственных расходов. Организационная структура холдинга становится более прозрачной, понятной и управляемой. Повышается эффективность межфункциональных коммуникаций и скорость принятия решений. Создаются благоприятные условия для реализации стратегии компании.

Рис. 4. Потенциал оптимизации расходов управляющих компаний.

В результате проекта расходы на содержание управляющей компании могут быть обоснованно снижены более чем в два раза. Наибольший потенциал оптимизации расходов имеют мероприятия по централизации функций с релокацией исполнителей в другие регионы (с более дешевой рабочей силой), позволяющие сократить до 30% административных расходов. Ощутимый экономический эффект приносит также оптимизация бизнес-процессов. Аусорсинг функций обычно не приводит к значительному финансовому результату.

внешнее или внутреннее управление бизнес-центром / Офисная жизнь / Officemaps

Коммерческая недвижимость – один из доходных инструментов который может давать хорошую окупаемость при грамотном управлении. Игроки рынка по-разному справляются с решением данной задачи: кто-то обращается к услугам профессиональных УК, кто-то управляет бизнес-центром самостоятельно.

Внешнее управление деловыми объектами активно практикуется в западных странах. На российском рынке офисной недвижимости формат пока развивается. Officemaps.ru решил выяснить у экспертов, как часто в России прибегают к услугам внешних управляющих компаний, в чем преимущества и недостатки данного способа управления и какие у него перспективы.

Внешнее или внутреннее управление: опыт российского рынка

Сегодня на российском рынке представлены как внешние, так и внутренние управляющие компании. «Но в московских бизнес-центрах преобладает внутреннее управление, под внешним же находится не более 30% объектов, – комментирует 

Вадим Казберов, операционный директор компании City&Malls PFM. – Такое соотношение обусловлено, в первую очередь, классом коммерческой недвижимости. В целом торговые и офисные центры площадью до 10-15 тыс. кв. м не требуют участия внешних операторов, но для сохранения статуса и класса объекта бывает целесообразно привлечение подрядчика.
Поэтому каждый объект недвижимости в данном контексте рассматривается индивидуально с учётом множества факторов: классность, состояние инженерных систем, структура собственности, уровень арендаторов, экономическое обоснование затрат и так далее». С этим мнением соглашается Денис Осипов, директор ГК «САВВА» и добавляет: «В Москве и Санкт-Петербурге объекты чаще передают на аутсорсинг, небольшие бизнес-центры частично делегируют эти полномочия. Если часть офисов используется под собственные нужды, то собственникам бизнес-центра целесообразно иметь свою управляющую компанию. В регионах же почти все бизнес-центры имеют свои управляющие компании, так как уровень сервиса у сторонних игроков достаточно низкий, но высок уровень коррупции».  

Тем не менее эксперты отмечают, что постепенно бизнес-центры переходят на внешнее управление. «Основная тенденция, которая уже начинает прослеживаться на рынке – это уход собственников от внутреннего управления, – рассказывает Иван Починщиков, управляющий партнер компании IPG. Estate. – Мы можем видеть, как компании, специализирующиеся на внешнем управлении, усиливают свои команды, развивают спектр услуг в данном направлении. Рынок начинает переходить на внешнее управление, но пока не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В Петербурге, например, во многом торможение вызвано небольшим вводом новых объектов».

В качестве примеров внешних управляющих компаний эксперты, в основном, выделяют такие компании как «КРОСТ», «ПИК», «ЛСР».  «В целом же сегодня в этом сегменте очень много игроков и большая часть сосредоточена, конечно, в столице и в Санкт-Петербурге. Но данный рынок лучше рассматривать не с точки зрения количества управляющих компаний, а с позиций качества и профессионализма» – резюмирует Вадим Казберов.

Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего управления

Эксперты сходятся во мнении, что и у внешних, и у внутренних управляющих компаний есть как плюсы, так и минусы. «Все зависит от качественных и количественных характеристик объекта, состояния инженерных систем и других показателей, – отмечает Вадим Казберов. – С точки зрения внутреннего контроля предпочтительнее управляющая компания в структуре собственника. Но если говорить о повышении статуса объекта, развитии, оптимизации внутренних затрат – целесообразнее услуги профессионального игрока». С точки зрения Дениса Осипова, на выбор того или иного способа управления также влияют правовая форма управляющей компании, оборот, налогообложение компании, количество объектов недвижимости и площади в управлении, наличие собственных бизнес-структур в компании.

Однако, по мнению Ивана Починщикова, для собственников бизнес-центров выгоднее отказываться от инхаус-управления. «Во-первых, это несет за собой дополнительные расходы. Во-вторых, для собственника это чаще всего непрофильный бизнес, и это затрудняет возможность объективной оценки эффективности работы внутренней команды» – объясняет эксперт.

Перспективы внешнего управления на российском рынке

Мнения экспертов относительно перспектив внешнего управления бизнес-центрами в России разделились. Вадим Казберов считает, что практика внешнего управления применима как к обеим столицам, так и к региональным центрам и всем локациям с ликвидными объектами коммерческой недвижимости. «Что касается перспектив, вероятно развитие будет идти средними темпами в условиях жесткой рыночной конкуренции и роста отраслевых издержек. Генерации новых крупных игроков не планируется, но, возможно, будут слияния небольших компаний» – заключает эксперт.

В свою очередь, Иван Починщиков прогнозирует активный рост количества внешних управляющих компаний. «К 2030 году управление объектами коммерческой недвижимости полностью перейдет в руки внешних управляющих компаний. Собственники откажутся от внутреннего управления, такой опыт сегодня развит в зарубежных странах, в России же пока он только практикуется. К 2030 году уровень конкуренции в данном сегменте вырастет, что послужит толчком к профессиональному росту игроков. Ввиду этих причин ориентация на желания клиента станет одним их определяющих факторов при выборе для собственника объекта. В будущем тренд будет развиваться, однако темпы будут зависеть от состояния экономики вообще и состояния рынка коммерческой недвижимости в частности: развитие управляющих компаний трудно представить без вывода новых проектов».

Поделиться в моих соцсетях:

Читайте также

ООО УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ БИЗНЕС-ВЕКТОР | РБК Компании

Сведения о видах деятельности организации в соответствии с данными ЕГРЮЛ

77.32

Аренда и лизинг строительных машин и оборудования

46.66

Торговля оптовая прочей офисной техникой и оборудованием

46.69.7

Торговля оптовая измерительными приборами и оборудованием

45.32

Торговля розничная автомобильными деталями, узлами и принадлежностями

46.69.2

Торговля оптовая эксплуатационными материалами и принадлежностями машин

46.90

Торговля оптовая неспециализированная

47.30.2

Торговля розничная смазочными материалами и охлаждающими жидкостями для автотранспортных средств

46. 69.3

Торговля оптовая подъемно-транспортными машинами и оборудованием

77.12

Аренда и лизинг грузовых транспортных средств

45.19

Торговля прочими автотранспортными средствами

46.69.5

Торговля оптовая производственным электротехническим оборудованием, машинами, аппаратурой и материалами

77.33

Аренда и лизинг офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику

69.20.2

Деятельность по оказанию услуг в области бухгалтерского учета

77.39.11

Аренда и лизинг прочего автомобильного транспорта и оборудования

47.41

Торговля розничная компьютерами, периферийными устройствами к ним и программным обеспечением в специализированных магазинах

46.65

Торговля оптовая офисной мебелью

46.69.9

Торговля оптовая прочими машинами, приборами, аппаратурой и оборудованием общепромышленного и специального назначения

73.20.1

Исследование конъюнктуры рынка

45.20

Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

46.63

Торговля оптовая машинами и оборудованием для добычи полезных ископаемых и строительства

49. 42

Предоставление услуг по перевозкам

46.62

Торговля оптовая станками

77.11

Аренда и лизинг легковых автомобилей и легких автотранспортных средств

77.39.29

Аренда и лизинг прочих машин и оборудования научного и промышленного назначения

77.29.2

Прокат мебели, электрических и неэлектрических бытовых приборов

70.22

Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

73.20.2

Деятельность по изучению общественного мнения

69.10

Деятельность в области права

77.39.25

Аренда и лизинг контрольно-измерительной аппаратуры

45.11

Торговля легковыми автомобилями и грузовыми автомобилями малой грузоподъемности

77.39

Аренда и лизинг прочих видов транспорта, оборудования и материальных средств, не включенных в другие группировки

77.29.1

Прокат телевизоров, радиоприемников, устройств видеозаписи, аудиозаписи и подобного оборудования

77.39.23

Аренда и лизинг подъемно-транспортного оборудования

47.54

Торговля розничная бытовыми электротоварами в специализированных магазинах

46. 69.1

Торговля оптовая транспортными средствами, кроме автомобилей, мотоциклов и велосипедов

52.21.2

Деятельность вспомогательная, связанная с автомобильным транспортом

45.31

Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями

45.40

Торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов

68.20.2

Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом

46.69

Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием

68.20

Аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом

49.41

Деятельность автомобильного грузового транспорта

46.71

Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами

77.39.1

Аренда и лизинг прочих сухопутных транспортных средств и оборудования

77.29.9

Прокат прочих бытовых изделий и предметов личного пользования для домашних хозяйств, предприятий и организаций, не включенных в другие группировки

47. 59

Торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах

Управляющая компания.

Управляющая компания как единоличный исполнительный орган акционерного общества

Статья 103, п. 3 Гражданского кодекса РФ гласит: «По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему)»[1]. Федеральный закон «Об акционерных обществах» дополняет и развивает эту норму: «По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества» (статья 69, п. 1 ФЗ «Об АО»).

Отметим здесь два обстоятельства.

Во-первых, норма Закона «Об акционерных обществах» о том, что вопрос привлечения управляющей компании относится к компетенции общего собрания акционеров, является императивной. То есть, даже если в соответствии с уставом вашего акционерного общества единоличный исполнительный орган назначается решением совета директоров вашего общества, то управляющая компания вместо единоличного исполнительного органа может быть привлечена только на основании решения общего собрания акционеров. Казалось бы, эта норма создает дополнительные гарантии защиты прав и интересов акционеров. Однако это не совсем так.

Второе обстоятельство заключается в следующем. Корпоративное право ограничивает возможности акционера участвовать в управлении акционерным обществом. Акционер участвует в таком управлении через общее собрание акционеров и совет директоров (если он или его представители будут в совет директоров избраны). Компетенция этих органов ограничена. Оперативное управление деятельностью компании осуществляется наемными менеджерами, которые могут вовсе не быть акционерами.

Институт управляющей компании позволяет это ограничение обойти. Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании принимается общим собранием акционеров простым большинством голосов. Создав полностью подконтрольную себе компанию, акционер, владеющий 50 и более процентами голосующих акций, может обеспечить передачу этой компании функций единоличного исполнительного органа и тем самым может обеспечить свое непосредственное участие в управлении компанией[2].

Институт управляющей компании в системе управления современным российским акционерным обществом не является преобладающим, хотя и используется достаточно часто. В каких случаях целесообразно передавать полномочия единоличного исполнительного органа управляющей организации? Каковы преимущества и недостатки такой схемы управления? Как осуществить передачу полномочий на практике? Как при этом не нарваться на «неожиданные неприятности»? Ответам на эти вопросы и посвящена настоящая статья.

Зачем акционерам может потребоваться передать полномочия единоличного исполнительного органа управляющей компании?

Побудительными мотивами  для принятия такого решения  могут быть следующие:

1. Желание акционеров повысить эффективность управления компанией. Один коллега приводил пример, когда вдова бизнесмена, получив в наследство пакеты акций предприятий, наняла управляющую компанию для эффективного управления ее активами.

Известно много примеров, когда предприятия передаются в управление профессиональным управляющим компаниям, обладающим не только высококвалифицированным персоналом, но и know-how. Таких примеров много в химической отрасли, куда приходят международные управляющие компании. Использование такой модели управления характерно для сферы недвижимости, гостиничного бизнеса. Кто не слышал о международных сетях отелей под управлением таких компаний, как Mariott, Holiday INN.

2. Необходимость вывода предприятия из кризиса. Именно в этих целях изначально создавались управляющие компании «СУАЛ-Холдинг», «ЕвразХолдинг» и другие[3]. Большое количество управляющих компаний произросло из антикризисных арбитражных управляющих в середине и конце 90-х, на этапе передела собственности и массовых банкротств.

3. Еще один мотив – реформирование, реструктуризация группы компаний. Яркий пример – РАО ЕЭС.

4. Формирование системы управления в холдинге. Централизация оперативного управления на уровне управляющей компании находит все больше применения в практике российских холдинговых компаний и финансово-промышленных групп. Приведем несколько примеров. В металлургии это – СУАЛ, УГМК, ЕвразХолдинг. В нефтехимии – Башкирская химия, группа Еврохим, группа Никос. В машиностроении – холдинги Северсталь-Авто, Руспромавто.

5. Профилактика корпоративного конфликта, а точнее – захвата контроля над компанией. Достаточно широкое распространение в этих целях получило использование схемы разделения актива на ряд юридических лиц: владельческую компанию, собственно операционную компанию, компанию, которая владеет и предоставляет в аренду операционному подразделению недвижимость и оборудование, торговый дом и, наконец, управляющую компанию.

6. Защита единоличного исполнительного органа от судебного преследования, в том числе возбуждения уголовного иска против физического лица. Сегодня многие рейдерские компании, установив контроль над акционерным обществом, передают полномочия единоличного исполнительного органа юридическому лицу. Причем чаще всего – оффшорной компании. Не секрет, что в ходе рейдерских атак, да и при последующей перепродаже активов нередко используются не совсем законные или просто криминальные методы. Вот и пойди, дотянись в процессе защиты своих прав до должностного лица, функции которого исполняет какой – либо кипрский оффшор. А если даже и удастся, пострадавший может с удивлением обнаружить, что генеральным директором оффшора – управляющей компании в свою очередь является оффшор, зарегистрированный в иной юрисдикции.

О преимуществах и недостатках передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании

К преимуществам рассматриваемой схемы организации управления, как правило, относят:

  • создание подотчетной акционеру, а тем более – возглавляемой этим акционером управляющей компании дает возможность осуществления непосредственного текущего контроля за оперативной финансово – хозяйственной деятельностью акционерного общества. Конечно же, это преимущество работает только в том случае, когда акционер контролирует несколько компаний, в том числе в рамках холдинговой структуры. При этом снижается риск недобросовестности менеджеров[4];
  • управляющая компания способна повысить координированность действий группы взаимосвязанных компаний. Такая схема особенно эффективна для вертикально интегрированных холдингов. Но и для горизонтально интегрированных холдингов создается возможность эффективного регулирования финансовых потоков и оптимизации использования ресурсов. Открываются дополнительные возможности для налогового планирования;
  • за счет централизации и концентрации отдельных функций обеспечивается снижение издержек управления. При этом управляющая компания способна привлечь дорогих и высококвалифицированных специалистов, знания и опыт которых послужат в интересах не одного, а нескольких управляемых акционерных обществ;
  • упрощение процедуры замены физического лица, непосредственно осуществляющего властно – распорядительные функции на основании доверенности, выдаваемой управляющей компанией. Для замены руководителя не потребуется тратить время и ресурсы на созыв общего собрания акционеров или кропотливо убеждать других членов совета директоров в необходимости принять такое решение. Достаточно просто отозвать доверенность;
  • централизация оперативного управления в группе компаний позволяет разрабатывать и реализовывать единую стратегию развития, осуществить централизацию планирования и контроля.

К наиболее серьезным недостаткам использования управляющей организации вместо единоличного исполнительного органа, как правило, относят:

  • расширение числа сделок, которые законодательство рассматривает как сделки с заинтересованностью: через управляющую компанию может существенно расшириться группа лиц, к которой относится управляемое общество;
  • снижение оперативности подготовки документов, особенно в случае, когда управляющая и управляемая компания находятся в разных регионах;
  • перегрузка менеджеров, возникающая в ситуации, когда одна управляющая компания руководит деятельностью большого количества предприятий;
  • принимаемые управляющей компанией решения о перераспределении ресурсов, использовании трансфертных цен, образовании центров прибыли могут отвечать интересам группы компаний в целом (или, точнее говоря, интересам контролирующего акционера, обеспечившего принятие общим собранием акционеров решения о привлечении управляющей компании), но не отвечать интересам большинства миноритарных акционеров.

При принятии решения о целесообразности передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании риски возникновения этих негативных последствий следует учитывать и минимизировать, в том числе в рамках договора, заключаемого с такой компанией.

Какие полномочия передаются?

Казалось бы, простой вопрос, ответ на который, тем не менее, не очевиден. Закон «Об акционерных обществах» определяет компетенцию единоличного исполнительного органа в достаточно общем виде: «К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества[5]. Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета) общества» (статья 69, п.2). Причем эта цитата относится как к единоличному, так и к коллегиальному исполнительным органам. При этом следует разделять понятия «руководство» и «управление».

Термин «руководить» не имеет четкого определения и относится преимущественно к властно – распорядительным полномочиям. Толковый словарь Ушакова дает следующее разъяснение этому термину: «направлять, наставлять, вести по какому-нибудь пути»; «давать некоторые обязательные указания кому-либо». Представляется очевидным, что в задачи генерального директора не входит составление баланса общества, оформление трудовой книжки, выполнение иных функций управления. Понятие «руководство текущей деятельностью» может быть детализировано через описание функций или компетенции единоличного исполнительного органа. Но и здесь Закон не слишком однозначен: «Единоличный исполнительный орган общества … без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества…..

Права и обязанности единоличного исполнительного органа общества …, управляющей организации или управляющего по осуществлению руководства текущей деятельностью общества определяются настоящим Федеральным законом, иными правовыми актами Российской Федерации и договором, заключаемым каждым из них с обществом».

Изложенное позволяет сделать следующий вывод: во избежание споров и недоразумений компетенция единоличного исполнительного органа должна быть максимально полно прописана в уставе акционерного общества и/или в договоре, заключаемом акционерным обществом с управляющей компанией[6].

При этом нам понятно, что когда к компетенции управляющей компании относится решение вопросов о приеме на работу, расторжении трудового договора, выплате материального вознаграждения и прочее, то речь идет действительно о властно – распорядительных функциях. Если же управляющей компании передается решение таких задач, как подготовка баланса, составление финансово – хозяйственного плана, юридическое обслуживание и т.д., то речь идет не о функциях единоличного исполнительного органа, а о функциях регулярного менеджмента. В этом случае договор, заключаемый с управляющей компанией, является смешанным. Наряду с передачей полномочий единоличного исполнительного органа этот договор содержит элементы договора аутсорсинга. В этом случае, на взгляд авторов, допустимо заключать два договора: договор на передачу полномочий единоличного исполнительного органа, утверждаемый советом директоров и заключаемый на основании решения общего собрания акционеров, и договор аутсорсинга по передаче отдельных функций управления, не требующий такого одобрения[7].

Модели построения системы управления с использованием управляющей компании

В зависимости от целей, преследуемых акционерами, на практике используются различные модели построения системы управления акционерным обществом с использованием управляющей компании. Рассмотрим «крайние» варианты.

Формальная модель. Управляющая компания назначает исполнительного директора и передает ему все или почти все свои полномочия на основании доверенности. При этом управляющая компания осуществляет контроль за работой такого директора. Иногда – сохраняя за собой право заключения договоров, выходящих за пределы обычной хозяйственной деятельности, а также осуществления сделок на сумму, превышающую некоторый лимит. Цель применения данной модели очевидна. По сути, сохраняя полномочия единоличного исполнительного органа, акционеры усиливают контроль за его деятельностью, а также создают механизм быстрого лишения такого директора полномочий посредством отзыва доверенности. Данная модель характерна для управляющих компаний, созданных и полностью контролируемых акционерами.

Модель централизованного управления. В рамках заключаемого договора управляющей компании передаются не только полномочия единоличного исполнительного органа, но и обязанности по реализации большого количества функций управления. В этом случае управляющая компания подменяет собой практически весь аппарат управления предприятием. Достигается экономия на управленческих расходах, полная координация деятельности нескольких предприятий, входящих в группу. Данная модель характерна для антикризисного управления, организации управления в монопродуктовых холдингах, холдингах, перешедших на единую акцию и имеющих 100% дочерние общества.

Модель частичной централизации. Здесь управляющей компании наряду с полномочиями единоличного исполнительного органа передаются отдельные функции управления. В рамках этой модели можно выделить два варианта ее реализации. В первом централизуются функции разработки стратегии развития, планирования и внутреннего аудита при сохранении за аппаратом управления компании всех остальных функций. Данная схема характерна для дифференцированных холдинговых компаний. Второй вариант предполагает централизацию конкретных производственно – технологических функций: логистики, маркетинга и т.д. и нацелен на усиление координации деятельности взаимосвязанных между собой компаний, повышение эффективности управления отдельными элементами бизнеса.

Надо ли менять устав?

С точки зрения требований действующего законодательства, вносить в устав акционерного общества изменения в связи с передачей полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании не требуется. Однако в ряде случаев внесение некоторых изменений будет отвечать интересам самой компании.

Мы уже говорили о целесообразности максимально полного отображения в уставе полномочий единоличного исполнительного органа. Ограничить полномочия управляющей компании можно и иным способом, а именно – расширив компетенцию совета директоров. Например, определив, что сделки на сумму, превышающую 5% активов акционерного общества, осуществляются только с предварительного согласия совета директоров. Такой же порядок можно распространить на осуществление сделок с недвижимостью, привлечение займов, превышающих определенный лимит заимствований, и т.д.

Кроме того, при передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании нелишне будет воспользоваться диспозитивными нормами закона, регламентирующими порядок приостановления полномочий такой компании. Речь идет о п.4 статьи 69 Закона «Об акционерных обществах»: «…Уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров (наблюдательного совета) общества принять решение о приостановлении полномочий управляющей организации или управляющего. Одновременно с указанными решениями совет директоров (наблюдательный совет) общества обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или управляющей организации (управляющего) и об образовании нового единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) или о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) управляющей организации или управляющему».

Наконец, в случае если управляющая компания имеет иной адрес регистрации, чем управляемая, в устав акционерного общества после заключения договора с управляющей компанией потребуется вносить изменения, связанные с отображением места расположения акционерного общества.

Согласно пункту 2 статьи 54 Гражданского кодекса РФ «место нахождения юридического лица определяется местом его государственной регистрации. Государственная регистрация юридического лица осуществляется по месту нахождения его постоянно действующего исполнительного органа, а в случае отсутствия постоянно действующего исполнительного органа – иного органа или лица, имеющих право действовать от имени юридического лица без доверенности». Таким образом, местом нахождения управляемого общества должно быть место нахождения (т.е. место государственной регистрации) управляющей организации.

В настоящее время ФНС подготовлен ряд предложений по изменению законодательства о регистрации юридических лиц. В частности, предлагается ввести норму, предоставляющую право налоговым органам приостанавливать правоспособность компаний, которые не находятся по адресу местонахождения, заявленному в их уставах.

Алгоритм действий по передаче полномочий управляющей компании

Если вы окончательно решили передать полномочия единоличного исполнительного органа управляющей организации, то для реализации этого решения вам необходимо осуществить следующие действия:

1. Выбрать управляющую организацию. Подготовить проект договора о передаче такой организации полномочий единоличного исполнительного органа.

2. Собрать заседание совета директоров и принять на этом заседании следующие решения[8]:

  • об одобрении условий договора с управляющей организацией. Закон напрямую не наделяет совет директоров акционерного общества обязанностью одобрять условия такого договора. Необходимость одобрения просматривается лишь косвенно. «Договор от имени общества подписывается председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным советом директоров (наблюдательным советом) общества». Однако необходимость одобрения договора советом директоров представляется очевидной и соответствует рекомендациям Кодекса корпоративного поведения РФ. Во избежание недоразумений многие компании включают норму об одобрении условий договора с управляющей организацией в компетенцию совета директоров, отображаемую в уставе акционерного общества;
  • о проведении внеочередного общего собрания акционеров с повесткой дня «О передаче полномочий единоличного исполнительного органа акционерного общества управляющей организации» либо о включении данного вопроса в повестку дня очередного (годового) общего собрания акционеров;
  • о вынесении на рассмотрение общего собрания вопроса «о досрочном прекращении полномочий генерального директора». Данный вопрос выносится на рассмотрение общего собрания акционеров лишь в том случае, если к моменту проведения собрания срок полномочий действующего генерального директора еще не истек и от генерального директора не поступило заявление о сложении с себя таких полномочий. В случае, если акционерное общество «забудет» включить данный вопрос в повестку дня общего собрания, в обществе может возникнуть ситуация двоевластия – наличия двух должным образом уполномоченных исполнительных органов. Такая ситуация может привести к корпоративному конфликту, признанию решений общего собрания недействительными в судебном порядке, иным последствиям, крайне негативным для бизнеса акционерного общества;
  • о предложении совета директоров общему собранию акционеров передать полномочия единоличного исполнительного органа управления управляющей организации. Закон не детализирует содержание такого предложения. Однако представляется очевидным, что оно должно содержать наименование управляющей организации, а также основные условия заключаемого с ней договора: состав передаваемых полномочий, срок действия договора, описание передаваемых полномочий и функций, стоимость услуг управляющей организации;
  • об одобрении сделки с заинтересованностью – в случае, если договор, заключаемый акционерным обществом с управляющей организацией, будет отвечать признакам сделки с заинтересованностью[9], либо о вынесении вопроса об одобрении сделки с заинтересованностью на рассмотрение общего собрания акционеров – в случае, если сумма вознаграждения, предусмотренная договором, превысит 2% балансовой стоимости активов общества на последнюю отчетную дату[10], а также в случае, если совет директоров не смог в установленном законом порядке одобрить эту сделку.

3. Провести общее собрание акционеров и принять поименованные выше решения. Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа принимается простым большинством голосов участников собрания. А вот одобрение сделки с заинтересованностью потребует большинства голосов от всех голосующих акций общества, принадлежащих акционерам, не имеющим заинтересованности в совершении такой сделки.

4. При необходимости получить разрешение антимонопольных органов на заключение такого договора либо уведомить эти органы о принятом решении. Если избрание генерального директора – физического лица не требует каких-либо согласований с антимонопольным органом, то в соответствии со ст. 18 Закона РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» приобретение лицом (группой лиц) прав, позволяющих выполнять функции исполнительного органа, осуществляется по согласованию с антимонопольным органом.

При этом согласно требованиям действующего законодательства предварительное согласие необходимо получать в следующих случаях:

  • если сумма стоимости активов по балансу управляющей и управляемой компании в совокупности превышает 200 тысяч МРОТ;
  • независимо от суммарной балансовой стоимости активов в случае, если акционерное общество или управляющая компания внесены в Реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более 35 процентов.

В случае если сумма стоимости активов по балансу более 100 тысяч МРОТ, но менее 200 тысяч МРОТ, необходимо уведомление антимонопольных органов в течение 45 дней с момента передачи полномочий управляющей компании.

Наконец, если суммарная стоимость активов составляет 100 тысяч МРОТ и менее, назначение управляющей компании происходит без участия антимонопольных органов.

5. Получить разрешение уполномоченных органов управляющей организации на совершение сделки с заинтересованностью (в случае если рассматриваемая сделка будет для управляющей компании являться сделкой с заинтересованностью).

6. Заключить договор с управляющей организацией, передать дела.

Несколько слов о договоре

Подготовка договора с управляющей компанией является непростой задачей. Содержание договора в значительной степени будет определяться целями привлечения управляющей компании и выбранной моделью управления.

Анализ содержания договоров, заключенных рядом российских акционерных обществ со своими управляющими компаниями, показывает, что, как правило, такой договор содержит следующие разделы:

  • предмет договора;
  • компетенция УК;
  • права и обязанности сторон;
  • ответственность;
  • вознаграждение;
  • порядок приема-передачи дел;
  • порядок вступления договора в силу, а также расторжения договора.

По общему правилу предметом договора является предоставление услуг по осуществлению полномочий единоличного исполнительного органа акционерного общества. И если речь идет об управляющей компании, созданной в целях усиления контроля за менеджментом, на этой расплывчатой формулировке можно и остановиться. Если же цель привлечения управляющей компании – развитие бизнеса, то формулировка предмета договора может быть расширена и конкретизирована. Например, «предоставление услуг по осуществлению полномочий единоличного исполнительного органа акционерного общества, услуг по управлению делами и активами акционерного общества в целях увеличения капитализации компании и прибыли». Иногда в этом разделе договора можно встретить конкретные цифры, отражающие минимальный порог рентабельности, долю рынка, иные показатели эффективности управления.

Про компетенцию управляющей компании мы уже говорили выше. Помимо компетенции единоличного исполнительного органа данный раздел может отражать факт передачи управляющей компании конкретных функций управления акционерным обществом.

Что касается прав и обязанностей, то помимо прав и обязанностей единоличного исполнительного органа, переходящих к управляющей компании, в этом разделе целесообразно отразить обязанности управляющей компании по периодическому предоставлению отчетности совету директоров, включая состав и содержание такой отчетности. Нередко рассмотрение ежеквартального отчета сопровождается утверждением акта о проделанной работе.

Раздел, посвященный ответственности управляющей компании, также можно формулировать различными способами. Иногда участники договора ограничиваются общими формулировками об ответственности за убытки, принесенные виновными действиями. В других случаях достаточно подробно излагают типы убытков, подлежащих возмещению. Среди них могут оказаться штрафные санкции, убытки, связанные с несвоевременной уплатой налогов, и др. В некоторых случаях договора предусматривают штраф за недостижение установленных в договоре показателей финансово – хозяйственной деятельности.

В большинстве случаев вознаграждение управляющей компании складывается из двух составляющих: постоянная часть за предоставление соответствующих услуг и переменная часть, определяемая результатами финансово – хозяйственной деятельности компании. Последняя должна создавать должные стимулы достижения высоких конечных результатов для управляющей компании.

В этом разделе договора следует также отразить порядок компенсации управляющей компании издержек, понесенных ею в процессе исполнения функций единоличного исполнительного органа, а также состав компенсируемых издержек. К таким издержкам, как правило, относят командировочные расходы, расходы на связь, транспорт и др. Расходы компенсируются при предоставлении документов, подтверждающих их размер. Отчет о расходах ежеквартально предоставляется совету директоров. Иногда в договорах устанавливается предельный размер расходов, подлежащих компенсации.

Раздел, посвященный порядку вступления договора в силу, содержит перечень документов и атрибутов, передаваемых управляющей компании (включая подлинники учредительных документов, финансовую документацию, печать компании) на основании акта приема – передачи дел. Этот раздел может включать норму о проведении инвентаризации имущества управляемой компании. Аналогичный порядок возврата документов и атрибутов должен быть предусмотрен и при расторжении договора по любым основаниям такого расторжения.

Этот же раздел может содержать дату вступления договора в силу или порядок ее определения. Например, на 10-й день после получения согласия антимонопольных органов. Срок действия договора не может превышать срока полномочий единоличного исполнительного органа, закрепленного в уставе акционерного общества. Если же такой срок в уставе не установлен, для его определения можно руководствоваться следующими соображениями. Согласно Трудовому кодексу с руководителем акционерного общества заключается срочный трудовой договор. Срочный трудовой договор не может заключаться более чем на 5 лет. Впрочем, договор может содержать норму о том, что он подлежит автоматической пролонгации на тех же условиях в случае, если «в течение 30 дней до даты его завершения ни одна из сторон не уведомит другую сторону о своем намерении не пролонгировать действие договора или пересмотреть его условия».

Что касается условий прекращения действия договора, то помимо наступления соответствующей даты его прекращения или принятия решения о его прекращении органами управления акционерного общества в этом разделе следует определить возможность и порядок добровольного прекращения договора по инициативе управляющей компании.

Раздел может содержать норму о выплате управляющей компании компенсации в случае досрочного прекращения договора по инициативе акционерного общества.

Несколько традиционных вопросов и характерных ошибок

1. Может ли управляющая компания совершать хозяйственные сделки с управляемой? Ведь согласно пункту 3 статьи 182 ГК представитель не может совершать сделки от имени представляемого в отношении себя лично. Однозначный ответ на этот вопрос можно найти в Постановлении Президиума Высшего Арбитражного Суда РФ от 06.12.2005 г. № 9341/05.

Согласно статье 53 ГК РФ юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами.

Действия органов юридического лица, направленные на установление, изменение или прекращение прав и обязанностей юридического лица, признаются действиями самого юридического лица. В свете вышеизложенного суд сделал следующий вывод: органы юридического лица не могут рассматриваться как самостоятельные субъекты гражданских правоотношений и, соответственно, выступать представителями юридического лица. Или, переводя на русский язык, управляющая компания не может рассматриваться как представитель юридического лица, следовательно, сделки между управляющей и управляемой компанией возможны.

Однако следует иметь в виду, что согласно статье 81 сделки общества с лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа, рассматриваются как сделки с заинтересованностью. Совершение таких сделок возможно только после их одобрения советом директоров или общим собранием акционеров управляемой компании.

2. Как в договорах, заключаемых управляемой компанией, указывать субъекта правоотношения?

Правильной будет запись: акционерное общество Х в лице (ФИО), являющегося генеральным директором компании У, исполняющей функции единоличного исполнительного органа акционерного общества Х в соответствии с договором №. . от .. .

3. На чьих бланках – управляющей или управляемой компании – оформляются приказы? Чьей печатью скрепляются договора и распорядительные документы?

Для оформления приказов, осуществления служебной переписки и в иных случаях используются бланки управляемой компании. И подпись руководителя управляющей компании под такими документами заверяется печатью управляемой компании.

4. Можно ли, передав полномочия единоличного исполнительного органа управляющей организации, сохранить коллегиальный исполнительный орган –  правление? Законодательство не содержит запрета на наличие правления в компаниях, передавших полномочия единоличного исполнительного органа управляющей компании. Однако при использовании такой конструкции следует в уставе крайне тщательно распределять полномочия между этими органами управления. Интересно отметить, что функции председателя правления в этом случае будет осуществлять юридическое лицо – управляющая компания.

5. Некоторые акционерные общества в целях уменьшения налогооблагаемой базы либо в интересах крупных акционеров завышают стоимость услуг управляющей организации. Делать это не стоит, поскольку завышение стоимости услуг порождает риски предъявления к акционерному обществу и его управляющей компании санкций со стороны налоговых органов. В частности, в арбитражной практике имел место следующий случай: налоговая инспекция посчитала расходы на вознаграждение управляющей организации завышенными и экономически необоснованными и наложила санкции по налогу на прибыль (см. Постановление ФАС Волго-Вятского округа по делу № А11-4426/2003-К2-Е-1961 от 19.01.2004 г.).

Кстати, одним из способов снижения подобных рисков является заключение с управляющей организацией двух договоров: на предоставление услуг единоличного исполнительного органа и на предоставление услуг по выполнению функций управления на условиях аутсорсинга.

6. Не следует пропускать материальные и финансовые потоки акционерного общества через счета управляющей организации. Каждая сделка между управляемым и управляющим обществом является сделкой с заинтересованностью. Каждая из них потребует одобрения совета директоров или общего собрания акционеров.

В заключение отметим следующее. Принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании позволяет акционерам решать разнообразные проблемы: от усиления контроля за менеджментом до снижения издержек и повышения эффективности управления бизнесом. Однако, как и любое решение в области организации управления, использование этого инструмента может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. В этой связи очень важно сформулировать цель принятия такого решения, составить «правильный» договор с управляющей организацией, выполнить все предусмотренные законодательством процедуры при принятии этого решения, предусмотреть процедуры контроля со стороны совета директоров за управляющей компанией, а также возможность досрочного расторжения договора.

 


[1] Вопрос о передаче полномочий единоличного исполнительного органа индивидуальному предпринимателю в контексте данной статьи отдельно не рассматривается. Однако большинство выводов, сделанных в отношении управляющей компании, равно как алгоритм привлечения управляющей компании и рекомендации по заключению договора с ней, вполне применимы и к этому случаю.

[2] Здесь следует оговориться. В случае, если управляющая компания окажется аффилированным лицом по отношению к управляемой (например, в результате того, что она принадлежит владельцу крупного пакета акций управляемого общества), то одобрение договора, заключаемого акционерным обществом с управляющей компанией, должно совершаться в порядке, установленном для сделок с заинтересованностью. Впрочем, на практике используется масса приемов, позволяющих сделать подконтрольную компанию формально не аффилированной.

[3] См. статью В. Левыкина и О. Шомко «Управляющая компания в холдинге» // «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», №5 (12), 2004 г.

[4] Впрочем, возникает проблема с лояльностью менеджмента управляющей компании.

[5] Уважаемый читатель, не кажется ли вам, что предлог «или» здесь несколько неуместен?

[6] В случае, если после заключения договора с управляющей компанией общее собрание акционеров изменит устав, сократив полномочия исполнительных органов, то нормы договора, пришедшие в противоречие с уставом, применяться не должны. На этом основании некоторые авторы дают рекомендацию о включении в договор, заключаемый акционерным обществом с управляющей организацией, нормы о том, что изменения в устав акционерного общества могут вноситься только по согласованию с управляющей организацией. С такой рекомендацией нельзя согласиться. Договор не может ограничивать права акционеров на внесение изменений в устав акционерного общества

[7] Правда, такой договор будет относиться к сделкам с заинтересованностью и потребует его предварительного утверждения, как минимум, решением совета директоров, а то и общего собрания акционеров.

[8] Поименованные ниже вопросы могут быть рассмотрены на нескольких заседаниях совета директоров.

[9] К числу таких признаков относятся следующие:

  • акционер, владеющий совместно со своими аффилированными лицами более 20% голосующих акций акционерного общества, одновременно владеет 20 и более процентами акций (долей, паев) управляющей компании;
  • члены совета директоров акционерного общества владеют в совокупности 20 и более процентами акций (долей, паев) управляющей компании;
  • хотя бы один из членов совета директоров акционерного общества является единоличным исполнительным органом, членом совета директоров или членом правления управляющей организации;
  • на момент принятия общим собранием акционеров соответствующего решения управляющая организация уже исполняла полномочия единоличного исполнительного органа акционерного общества.

[10] Во избежание судебных исков стоимость услуг управляющей компании  следует сравнивать со стоимостью активов в течение всего срока действия договора.

Управляющая компания БЦ — бизнес-центр «Бизнес Депо»

Бизнес-центр «Бизнес Депо» имеет управляющую компанию основанную в 2010 году и успешно функционирует на рынке офисной недвижимости уже 7 лет.

Основная деятельность сотрудников управляющей компании — это ведение хозяйственной деятельности офисного центра от «А» до «Я», начиная от приобретения зерен для кофейных автоматов и заканчивая капитальным ремонтом. Все задачи, выполняемые управляющей компанией, можно условно разделить на три группы.

Аренда офиса от собственника

Наша управляющая компания, действующая на правах собственника, занимается размещением рекламы, поиском арендаторов, ведением переговоров и заключением договоров. Опытные сотрудники компании отлично справляются с выполнением поставленных задач. Арендная политика построена таким образом, чтобы совместное нахождение арендаторов было взаимовыгодным.

Уборка бизнес-центра

Хозяйственная часть является самой объемной в работе управляющей компании. Сотрудниками приходится брать на себя выполнение огромного количества функций:

  • уборка коридорных помещений;
  • покупка и доставка средств бытовой химии;
  • уборка лестниц;
  • приведение в порядок курилок и туалетов.

Что входит в цену аренды

У нас нет никаких скрытых платежей, в ставку входит НДС, все коммунальные платежи (электричество, тепло, водоснабжение/водоотведение), все расходы по эксплуатации. В нашем бизнес-центре пункт об уборке арендованных офисных помещений включен в ставку по умолчанию.

Также в бизнес центре большой выбор интернет-провайдеров.

Управляющая компания берет на себя организацию охраны и пропускного контроля. Сотрудники управляющей компанияи следят за тем, чтобы всегда были в наличии моющие средства, салфетки, туалетная бумага. Кроме этого, наши специалисты могут предоставлять дополнительные услуги по уходу за растениями. У нас есть свой штат уборщиц и дворник, мы не пользуемся услугами клининговых компаний.

Решение технических вопросов

В бизнес-центре есть служба технической поддержки (электрик, сантехник, разнорабочий), которая оперативно реагирует на поступающие заявки от арендаторов.

В перечень функций управляющей компании входит проведение регулярного технического аудита здания с целью выявления проблем и своевременного их устранения (ремонтные, сантехнические работы с привлечением специалистов).

Мы предлагаем услуги собственной управляющей компании, работа которой строится исходя из потребностей нашего бизнес-центра.

Что это дает нашим клиентам? Поскольку мы не прибегаем к услугам сторонних компаний, цена аренды офиса в нашем бизнес-центре ниже, чем у конкурирующих компаний.

Управляющая компания БЦ «Бизнес Депо» в течение многолетней успешной деятельности накопила богатый профессиональный опыт, имеет огромный опыт ведения дел. Одним из преимуществ нашего бизнес-центра является удобное расположение офисного центра в исторической части Санкт-Петербурга с удобной транспортной развязкой и развитой инфраструктурой, доступной в любое время.

Узнать подробную информацию можно на сайте компании.

Управляющие компании | frontdesk.ru

Управляющие компании

Akyan Group – это независимая Управляющая Компания в области гостиничной недвижимости, основанная в 2014 году

УК «Отельеры» — мы занимаемся управлением и комплексным обслуживанием отелей в Санкт-Петербурге

AMAKS Hotels & Resorts – российская гостиничная сеть, созданная в 2002 году. Входит в первую пятёрку международных гостиничных групп работающих в России

Мы создаем эффективные гостиничные объекты

Управляющая компания Grace с 2012 года занимается отельным бизнесом, управлением и арендой курортных, семейных отелей

Управляющая компания USTA Hotels – оказывает комплексные услуги по управлению отелями: от разработки концепции до операционного менеджмента

Управляющая компания предоставляет профессиональные услуги на рынке гостеприимства, удовлетворяя растущие потребности общества в различных видах отдыха

Cosmos Hotel Group — ведущая гостиничная управляющая компания на российском рынке, специализируется на оказание полного комплекса услуг гостиничного девелопмента и управления для собственников объектов: от предпроектной консультации и подготовки гостиницы к открытию до оптимизации издержек и увеличения капитализации актива

SK Hotel Management (ООО «СК Отель Менеджмент») — структурное подразделение ГК «Ташир», выступающее в качестве управляющей компании полного цикла

Российская управляющая компания «Русский дом» опирается на наследие предков и опыт мирового гостеприимства, привнося в гостиничную отрасль новые стандарты качества

Страницы

Какие отрасли управления бизнесом?

Хотя некоторые люди могут рассматривать управление бизнесом как отдельную отрасль или карьеру, на самом деле это разнообразная сфера, включающая множество секторов. Если вы хотите начать карьеру в области управления бизнесом, начать собственное дело или получить ученую степень или сертификацию, это руководство должно помочь вам различать многие отрасли этого большого сектора и понимать роль, которую каждая играет в организации.

Типы управления бизнесом

Существует около двух десятков направлений управления бизнесом.Вот обзор 22 секторов в этой широкой области:

1. Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент занимается поиском здорового баланса между прибылью и риском, так что даже в случае неудачи бизнес будет прибыльным в долгосрочной перспективе. Этот тип управления бизнесом включает в себя планирование, руководство и координацию бухгалтерской, инвестиционной, банковской, страховой, ценных бумаг и другой финансовой деятельности предприятия.

Три ключевых элемента финансового менеджмента — это финансовое планирование, финансовый контроль и принятие финансовых решений.Краткосрочное финансовое управление часто называют «управлением оборотным капиталом» и связано с управлением денежными средствами, запасами и управлением дебиторами. Под этот тип управления бизнесом подпадают как оценка, так и техника принятия финансовых решений.

2. Управление маркетингом

Управление маркетингом фокусируется на практическом применении методов маркетинга и управлении маркетинговыми ресурсами и деятельностью компании. Четыре основных области управления маркетингом — это анализ компании, анализ сотрудников, анализ конкурентов и анализ клиентов.Управление маркетингом также включает в себя управление брендом, а также маркетинговую стратегию и ценообразование.

Чтобы максимизировать окупаемость инвестиций, важно развивать возможности брендинга и применять маркетинговую тактику, основанную на тщательном анализе всех аспектов вашего бизнеса. Объем управления маркетингом зависит от размера и отрасли бизнеса. Эффективное управление маркетингом использует ресурсы компании для увеличения клиентской базы, улучшения взглядов клиентов и обратной связи, а также повышения воспринимаемой ценности компании.

3. Управление продажами

Управление продажами включает в себя контроль и руководство отделами продаж. Как менеджер по продажам, вы побуждаете своих торговых представителей налаживать прочные отношения с потенциальными клиентами, превращать их в потенциальных клиентов и продвигать их по конвейеру продаж. Управление продажами часто работает рука об руку с управлением маркетингом.

4. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (HRM) фокусируется на найме и управлении сотрудниками организации. Это включает в себя компенсацию, прием на работу, безопасность и благополучие, льготы и другие аспекты управления сотрудниками.

Распространенное заблуждение относительно HRM состоит в том, что это исключительно ответственность отдела кадров или отдельного лица. В действительности, все руководители отделов должны понимать, что эффективное управление человеческими ресурсами позволяет сотрудникам эффективно и продуктивно вносить свой вклад в общее направление и цели компании. В прошлом HRM уделял больше внимания управлению персоналом, но современный подход HRM использует программы для сотрудников, чтобы оказать положительное влияние как на персонал, так и на бизнес в целом.

5.Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент — это применение стратегического мышления к работе по руководству организацией. Многие другие отрасли управления бизнесом вращаются вокруг стратегического управления, потому что успех бизнеса часто определяется финансовой, маркетинговой и операционной стратегиями.

Стратегическое управление фокусируется на общей картине бизнеса: где вы хотите быть и как вы можете туда попасть? Стратегическое управление адаптивно, включает в себя конкурентную стратегию и поддерживает актуальность организации.Важнейшим элементом стратегического управления является формулирование целей организации с учетом внешних факторов, таких как регулирование, конкуренция и технологии.

6. Управление производством

Управление производством — это процесс принятия решений, связанный с производством продукции или услуг. Методы управления производством используются как в обрабатывающей промышленности, так и в сфере услуг. Этот тип управления бизнесом связан с преобразованием сырья в готовый продукт или услугу, и поэтому в этом секторе часто упоминаются «четыре М»: машины, методы, материалы и деньги.

Одним из основных направлений управления производством является обеспечение его эффективности, включая контроль запасов и обучение сотрудников. Складской контроль является наиболее важной обязанностью менеджеров по продукции и включает отслеживание всех компонентов производства, таких как необходимые материалы и готовая продукция.

Еще одним важным направлением деятельности группы управления производством предприятия являются исследования и разработки (НИОКР) как производственного процесса, так и самого продукта.Компании, стремящиеся к расширению, сокращению затрат и разработке новых и лучших продуктов, должны проводить исследования и разработки как часть управления своей продукцией.

7. Управление программами и проектами

Управление проектами — это планирование, выполнение и контроль проектов. Руководители проектов отдают предпочтение получению инструментов или знаний, необходимых для выполнения как краткосрочных, так и долгосрочных требований проекта. Управление программами похоже: оно включает одну и ту же задачу для многих проектов, а не только для одного.

8.Управление знаниями

Менеджеры знаний создают, распространяют и управляют знаниями компании. Руководители проектов могут обращаться к менеджерам по знаниям, когда их проекты требуют информации, которую было бы трудно найти где-либо еще.

9. Операционное управление

Операционное управление — это ответственность за обеспечение эффективности всех отделов бизнес-операций. Управление операциями бизнеса означает работу с множеством отделов, стратегий и процессов.Операционным группам необходимо рассмотреть вопрос о приобретении, разработке и использовании ресурсов, необходимых их бизнесу для доставки товаров и услуг, необходимых клиентам.

10. Управление услугами

Управление услугами широко варьируется в зависимости от отрасли и бизнеса. Иногда это синоним управления ИТ-услугами, но эти два сектора различаются в нескольких областях. Во-первых, управление услугами обычно включает в себя как автоматизированные системы, так и квалифицированный персонал и часто обеспечивает развитие услуг, даже если это не связано с ИТ.

Одно из направлений управления услугами — управление и оптимизация рабочего процесса для автоматизации или поддержки принятия решений человеком. Управление услугами — это то, что позволяет поставщику понимать свои услуги как с точки зрения организации, так и с точки зрения потребителя, и гарантировать, что услуги способствуют достижению желаемых результатов их клиентов. Независимо от услуги, поставщики управляемых услуг должны понимать и управлять соответствующими затратами и рисками, а также ценностью и важностью услуг для своих клиентов.

11. Управление ИТ

Управление ИТ сосредоточено на надзоре и управлении технологическими ресурсами бизнеса для удовлетворения его потребностей и приоритетов. ИТ-менеджеры и группы обеспечивают соответствие бизнес-технологий стратегиям компании. Три ключевых элемента управления ИТ — это конфигурация ИТ, ИТ-услуги и управление финансами ИТ.

Управление ИТ также предполагает достижение бизнес-целей при одновременном удовлетворении ожиданий клиентов. ИТ-менеджеры должны сосредоточиться на отдельных компонентах и ​​предоставлении комплексных услуг с использованием лучших методов снижения затрат и повышения эффективности сотрудников.ИТ-менеджмент включает обучение и развитие менеджеров, которые могут эффективно управлять планированием, проектированием, выбором, внедрением, использованием и администрированием новых и конвергентных информационных и коммуникационных технологий.

12. Управление связями с общественностью

В управлении связями с общественностью вы общаетесь с общественными деятелями, в первую очередь с журналистами, которые могут информировать общественность о последних новостях, продуктах и ​​многом другом. Стратегии по связям с общественностью могут различаться в зависимости от отрасли, но у них есть постоянная конечная цель: сильный общественный имидж.

13. Управление цепочкой поставок

Управление цепочкой поставок — это наблюдение за тем, как сырье перемещается от производителей, оптовиков или других отправных точек к вашему бизнесу. В конечном итоге ваш бизнес использует это сырье для создания своей продукции.

14. Управление закупками

Как и управление цепочкой поставок, управление закупками может включать приобретение продуктов у другой организации. Он также может включать договоренности об услугах от сторонних поставщиков, и его внимание обычно больше сосредоточено на бюджетных ограничениях и сроках, чем на цепочке поставок.

15. Управление исследованиями и разработками

Менеджер по исследованиям и разработкам наблюдает за исследованиями и разработками продукта группой или всей компанией. Руководители НИОКР могут управлять исследователями и разработчиками, самостоятельно выполнять задачи исследований и разработок или выполнять обе эти роли.

16. Инженерный менеджмент

Инженерный менеджмент и менеджмент НИОКР относятся к типам менеджмента, которые наиболее часто пересекаются. Инженерный менеджмент может включать больше производства — превращение исследований в продаваемые товары — чем управление исследованиями и разработками, но часто эти два типа управления влекут за собой схожие задачи.

17. Управление дизайном

Как и управление исследованиями и разработками, управление дизайном — это наблюдение за тем, как продукты развиваются от идеи до материального объекта. Однако менеджеры по дизайну могут в равной степени сосредоточиться на внешнем виде и функциональности элемента, тогда как менеджеры НИОКР часто отдают предпочтение функциональности, а не форме.

18. Управление качеством

Управление качеством — это надзор за выполнением всех задач по обеспечению качества. Это часто связано с планированием продуктов или услуг. После того, как клиенты или клиенты впервые воспользуются продуктом или услугой, менеджер по качеству оценит улучшения, которые ищут пользователи, и направит команду по внедрению этих изменений.

19. Управление рисками

Управление рисками включает в себя оценку деловой практики и выявление проблемных областей. После выявления потенциальных недостатков менеджеры по рискам консультируются с руководителями компаний и другими руководителями отделов, чтобы обсудить, как эти риски можно минимизировать.

20. Управление изменениями

Управление изменениями — это широкий тип управления, предназначенный для широкого спектра переходов компании, внутренних или внешних. Управление изменениями может включать в себя руководство командами посредством изменения политики или создания новых команд.Это может быть как помощь в слияниях и поглощениях компаний.

21. Управление инновациями

Управление инновациями — это надзор за несколькими другими типами управления. Менеджеры по инновациям могут работать над координацией задач R&D, стратегических менеджеров и менеджеров по изменениям, чтобы упорядочить работу для достижения общих целей компании.

22. Управление объектами

Как и в случае с другими типами управления, распределение ресурсов играет ключевую роль в управлении объектами.Однако при управлении объектами рассматриваемый ресурс обычно представляет собой целое здание, такое как офис или центр обработки данных.

Управление малым бизнесом | MyCompanyWorks

Эффективное управление малым бизнесом — верный путь к росту и успеху. В этом разделе мы обсуждаем, почему так важно «управление малым бизнесом».

Что такое управление малым бизнесом?

Некоторые владельцы малого бизнеса не думают, что существует такое понятие, как «управление малым бизнесом». Они считают, что если у вас 10 или меньше сотрудников, вы можете управлять своим бизнесом, делая как можно больше самостоятельно, а затем сообщая своим сотрудникам, что им делать, и следить за тем, чтобы вы их поймали, прежде чем они сделают ошибку или что-то испортят.

Фактически, Управление малым бизнесом — это то место, где вы организовали и систематизировали свой малый бизнес, чтобы он работал виртуально. Это также относится к бизнесу с одним человеком.

Как мы обсуждали в разделе «Автоматизация вашего бизнеса», лучшей моделью управления малым бизнесом является бизнес-франшиза (например, McDonalds или H&R Block). Многие малые предприятия в конечном итоге терпят неудачу, но подавляющее большинство франшиз
добиваются успеха. Почему это? Потому что у франшизы есть «система управления», руководство по франчайзингу, которое точно показывает, как вести бизнес, шаг за шагом. Любой, а по большей части , может управлять франшизой, потому что он систематизировал и организовал бизнес
таким образом, чтобы он работал виртуально, практически без обучения.

Почему я должен заботиться об управлении малым бизнесом?

Потому что управление малым бизнесом — вернейший путь к успеху и свободе малого бизнеса. Вы никогда не сможете расслабиться или взять «настоящий отпуск», если не сделаете свой бизнес способным, по крайней мере в краткосрочной перспективе, работать без вас. Найдите время, чтобы организовать и систематизировать свой бизнес, чтобы вам не приходилось делать это в будущем, когда процесс станет более сложным.

Как узнать больше?

Просто изучите информацию и ресурсы, которые мы разместили на этом веб-сайте. Вот почему мы создали раздел «Управление малым бизнесом»: чтобы помочь владельцам малого бизнеса управлять своим бизнесом более эффективно и, что более важно, позволить им вести «настоящую жизнь» и сосредоточить свою работу на на своем бизнесе, а не на в шт.

Все, что вам нужно знать

Определение управления бизнесом — это управление координацией и организацией бизнес-деятельности.Обычно это производство материалов, денег и машин, а также инновации и маркетинг. 3 мин. Чтения

1. Что делает руководство?
2. Что такое система управления бизнесом?
3. Тактика управления бизнесом
4. Стили управления

Определение управления бизнесом — это управление координацией и организацией бизнес-деятельности. Обычно это включает производство материалов, денег и машин, а также инновации и маркетинг.Руководство отвечает за планирование, организацию, направление и контроль ресурсов бизнеса, чтобы они могли достичь целей политики.

Чем занимается руководство?

Менеджеры и директора несут ответственность и имеют право контролировать предприятие и принимать решения. Размер управления может быть любым — от одного человека в организации до тысяч менеджеров в компаниях, которые находятся в разных странах. В более крупных организациях политика определяется советом директоров, а затем осуществляется генеральным директором или главным исполнительным директором.

Некоторые люди думают, что лучший способ оценить будущее и текущую стоимость компании зависит от опыта и качества менеджеров. Цель управления — собрать людей вместе для достижения одних и тех же желаемых целей и задач, используя доступные ресурсы эффективным и действенным образом.

Функции управления включают следующее:

  • Организация
  • Режиссура или ведущая
  • Планирование
  • Персонал
  • Управление организацией

Они также охватывают манипулирование и использование финансовых ресурсов, природных ресурсов, человеческих ресурсов и технологических ресурсов.Управление необходимо для содействия объединенным усилиям для достижения целей компании.

Что такое система управления бизнесом?

Business Management System, или BMS, представляет собой набор инструментов, который используется для тактического внедрения и стратегического планирования практик, процессов, политик, руководств и процедур для использования при развертывании, выполнении и разработке бизнес-стратегий и планов, а также любых других сопутствующая управленческая деятельность. Они обеспечивают основу как для тактических, так и для стратегических бизнес-решений, когда речь идет о текущих процессах, задачах, действиях и процедурах, с целью достижения всех целей организации и удовлетворения ожиданий и потребностей клиентов.

Основная идея системы управления бизнесом состоит в том, чтобы предоставить руководству инструменты для мониторинга, планирования и контроля своей деятельности, а также для измерения эффективности бизнеса. Они также нацелены на внедрение процессов постоянного улучшения в компании. Эта система находит принципы существования организации и тесно связана с критериями успеха в бизнесе. Это многоуровневая иерархия различных бизнес-решений, которые показывают, как ориентированная на прибыль организация будет выполнять различные функции, такие как маркетинг, продажи, укомплектование персоналом и закупки, для успешного выполнения задачи.

Тактика управления бизнесом

Функциональная группа BMS определяет тактические приемы и подходы, когда дело доходит до реализации бизнес-планов, связанных с их бизнес-стратегиями. Тактические решения следует поднимать только на этапе принятия решений. Они должны выполняться в соответствии с временными рамками, указанными в документе по стратегии управления бизнесом. Также могут быть сформированы дополнительные бизнес-графики и назначены на эту тактическую практику реализации.

Тактика управления бизнесом определяется как деятельность, которая соответствует бизнес-стандартам, определенным в политике компании. Они претворяют в жизнь бизнес-задачи и планы, чтобы достичь поставленных целей.

В этой функциональной группе также есть процессы и руководства для разработки планов управления бизнесом. В руководстве есть практические инструкции и указания, показывающие, как лица, принимающие решения, могут контролировать все тактические решения. Они включают операции и процедуры, которые показывают, как исполнители выполняют повседневные задачи и действия.Эта группа также направляет персонал на завершение бизнес-решений и распознавание планов внедрения, которые соответствуют тактике управления.

Стили управления

Существует несколько общих типов управления, включая демократическое, автократическое, патерналистское и невмешательство. Демократический стиль управления используется, когда сотрудники могут дать обратную связь или внести свой вклад в бизнес-решения. Автократическое управление позволяет владельцу бизнеса быть лицом, ответственным за принятие всех решений и руководство компанией через бизнес-среду.Когда для каждого сотрудника создается наилучшая рабочая среда, это называется патерналистским менеджментом. Принцип невмешательства имеет наибольшую автономию сотрудников и позволяет принимать решения практически без надзора со стороны владельца бизнеса.

Традиционный менеджмент — это иерархия сотрудников с менеджментом низкого, среднего и высшего звена. Менеджер создает ожидания в отношении целей, которые необходимо поставить перед сотрудниками.

Если вам нужна помощь с определением управления бизнесом, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Гарвардское право и Йельское право, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Список обязанностей по управлению бизнесом | Малый бизнес

Элизабет Наттер Обновлено 12 марта 2019 г.

Каждому бизнесу, независимо от его размера, нужен кто-то, кто следит за общей картиной, а также управляет мелкими деталями, которые поддерживают работу компании.Бизнес-менеджер — это ключевое лицо, контролирующее повседневную деятельность компании и ее сотрудников. В зависимости от размера компании бизнес-менеджер может курировать отдельный отдел или отвечать за всю операцию. В любом случае основные обязанности одинаковы.

Ставьте стратегические цели и разрабатывайте политики

У каждой компании должны быть цели, которые определяют ее деятельность. Бизнес-менеджер — это лицо, ответственное за определение позиции компании на рынке и постановку целей для будущего роста.В более крупной компании эта задача может выполняться на уровне отдела и, следовательно, варьироваться между руководителями.

Например, руководитель производства может стремиться повысить безопасность рабочих в цехе и увеличить объем производства на 5 процентов, в то время как менеджер отдела маркетинга сосредоточится на улучшении взаимодействия клиентов с компанией через социальные сети и модернизации упаковки компании.

В малом бизнесе эту стратегическую роль может фактически выполнять владелец компании.Поскольку они «делают все», задачи могут быть разными и могут включать:

  • Определение миссии компании.
  • Постановка квартальных целей продаж.
  • Выбор подходящих условий кредита.
  • Выбор площадок для сбыта продукции компании.

Наблюдение за производственными процессами

Бизнес-менеджеры также отвечают за надзор за повседневными операциями внутри компании. Это может означать решение проблемы на производстве или указание сотруднику, как обращаться с недовольным клиентом.Менеджеры также могут контролировать следующее:

  • Убедитесь, что компания работает с достаточным количеством материалов.
  • Поддерживайте уровень производства для удовлетворения спроса.
  • Определите области для потенциального роста.
  • Ищите возможности для выхода на новые рынки.

Управление финансовыми данными

Еще одной основной обязанностью бизнес-менеджера является регулярный анализ финансового состояния компании. Важно понимать прибыльность компании и определять проблемные области.Менеджеры составляют бюджеты либо для компании в целом, либо для подведомственных им отделов. Регулярный анализ помогает компании двигаться в правильном направлении и позволяет менеджеру либо сократить расходы, если необходимо, либо разработать идеи для расширения.

Прогнозирование продаж и маркетинговые планы также являются частью управления общей финансовой картиной. Опытный бизнес-менеджер также осведомлен об отрасли в целом благодаря дальновидному мышлению:

  • Оставаться в курсе тенденций и финансовых прогнозов.
  • Поддерживает осведомленность о достижениях в производственных технологиях или операциях, которые могут принести пользу компании.
  • Стремится к развитию отношений с возможными деловыми партнерами или поставщиками.
  • Следит за конкурентами.

Управление человеческими ресурсами

В небольших организациях бизнес-менеджер также выполняет множество задач, связанных с человеческими ресурсами. Эти обязанности могут включать:

  • Обеспечение наличия в компании достаточного количества квалифицированных рабочих для поддержания производительности.
  • Определение необходимости дополнительного персонала.
  • Обеспечение обучения и непосредственный контроль работы сотрудников.
  • Обеспечение сотрудников необходимыми ресурсами для работы с максимальной эффективностью.

Хороший менеджер также проводит регулярные оценки сотрудников, которые определяют области для роста и улучшения, а также определяют, какие процессы работают хорошо.

В более крупной компании со специальным отделом кадров бизнес-менеджер будет работать вместе с представителями отдела кадров для найма нового персонала.Вместо того, чтобы обрабатывать детали найма, адаптации и управления данными о заработной плате для новых сотрудников, они участвуют только в определении потребностей в персонале, создании описаний должностей и выборе подходящих кандидатов.

Надзор за соблюдением нормативных требований и политик

Поддерживая эффективную деятельность, бизнес-менеджеры также должны быть уверены, что компания действует в рамках правовых норм и в соответствии с федеральными, государственными и местными постановлениями. В зависимости от компании это может включать в себя обновление данных о персонале, соблюдение соответствующих параметров на определенных единицах оборудования, соблюдение недискриминационной практики найма или соблюдение стандартов безопасности.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или от кого-то, кто использует вашу интернет-сеть. Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet.Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind.Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы исследовали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini Visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер вскоре перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 61f43eec79767b1b.

Home — Business Management Associates

Business Management Associates — это фирма с полным спектром услуг в области налогообложения, бухгалтерского учета и управления бизнесом, базирующаяся в Лос-Анджелесе, Хьюстоне и Ричмонде.Наши партнеры в среднем имеют более 35 лет обширного опыта работы в различных сферах, включая налогообложение предприятий и физических лиц, разрешение налоговых вопросов, аудит, планирование, участие экспертов и различные консультации из списка Fortune 500. Наши опытные профессионалы предоставляют качественные индивидуальные финансовые консультации частным лицам и предприятиям.

Сегодня Business Management Associates — одна из самых быстрорастущих фирм-бутиков, работающих с несколькими офисами, и заработала звездную репутацию экспертов в области малого и среднего бизнеса.

В быстро развивающемся мире, где к управлению бизнесом и финансами предъявляются все более высокие требования, наша команда стремится оставаться на передовой. Мы придерживаемся высочайшего стандарта компетентности и искренне стремимся быть лучшими в том, что мы делаем, посредством непрерывного образования и постоянной оценки фирмой.

Миссия

Мы стремимся предоставлять нашим клиентам самые профессиональные, компетентные и надежные услуги, своевременно и с минимальными затратами. Наша роль — уделять нашим клиентам личное внимание и направлять их в достижении своих финансовых целей.Мы верим в ценность отношений, и мы рассматриваем отношения с каждым клиентом как партнерство и искренне верим, что наш успех — это результат успеха нашего клиента.

Наша основная цель как надежного консультанта — быть доступными и давать полезные советы, которые позволят нашим клиентам принимать обоснованные финансовые решения. Мы не принимаем ничего меньшего от себя, и это то, что мы доставляем вам.

Мы считаем чрезвычайно важным постоянно повышать свою квалификацию, чтобы совершенствовать наши технические знания, финансовые знания и качество обслуживания наших клиентов.

Мы ответим на все ваши вопросы, поскольку они влияют как на вашу налоговую, так и на финансовую ситуацию. Мы приглашаем вас связаться с нами в любое время.

Мы обслуживаем регионы, включая все близлежащие города:

Калифорния — Аделанто, Агура-Хиллз, Альгамбра, Ангелус-Окс, Яблочная долина, Аркадия, Артезия, Авалон, Азуза, Болдуин-парк, Баннинг, Барстоу, Бомонт, Белл, Колокольни, Колокольчик, Беверли-Хиллз, Биг-Бэар-Лейк, Блумингтон, Блайт , Брэдбери, Бербанк, Калабасас, Калимеса, Каньон-Лейк, Карсон, Кафедральный собор, Серритос, Чино, Чино-Хиллз, Клермонт, Коачелла, Колтон, Торговля, Комптон, Корона, Ковина, Крестлайн, Кудахи, Калвер-Сити, Горячие источники в пустыне, Алмаз Бар, Дауни, Дуарте, Иствейл, Эль-Монте, Эль-Сегундо, Фонтана, Гардена, Глендейл, Глендора, Гранд-Террас, Гавайские сады, Хоторн, Хемет, Эрмоса-Бич, Гесперия, Скрытые холмы, Хайленд, Хантингтон-парк, Индиан-Уэллс, Индио, Промышленность, Инглвуд, Ирвиндейл, Джошуа-Три, Долина Джурупа, Ла-Каньяда-Флинтридж, Ла-Хабра-Хайтс, Ла-Мирада, Ла-Пуэнте, Ла-Кинта, Ла-Верн, Лейк-Эрроухед, озеро Эльсинор, Лейквуд, Ланкастер, Лондейл, Лома-Линда, Ломита, Лонг Пляж, Лос-Анджелес, Долина Люцерн, Линвуд, Малибу, Манхэттен-Бич, Maywood, Menifee, Mentone, Монровия, Montclair, Montebello, Monterey Park, Moreno Valley, Murrieta, Needles, Norco, Norwalk, Ontario, Palm Desert, Палм-Спрингс, Палмдейл, Palos Verdes Estates, Paramount, Пасадена, Перрис, Пико Ривера, Помона , Rancho Cucamonga, Rancho Mirage, Rancho Palos Verdes, Redlands, Redondo Beach, Rialto, Riverside, Rolling Hills, Rolling Hills Estates, Rosemead, Running Springs, Сан-Бернардино, Сан-Димас, Сан-Фернандо, Сан-Габриэль, Сан-Хасинто, Сан-Марино, Санта-Кларита, Санта-Фе-Спрингс, Санта-Моника, Сьерра-Мадре, Сигнал-Хилл, Южный Эль-Монте, Южные ворота, Южная Пасадена, Темекула, Темпл-Сити, Торранс,
Twentynine Palms, Апланд, Вернон, Викторвиль, Орех, Западная Ковина, Западный Голливуд , Westlake Village, Whittier, Wildomar, Wrightwood, Yermo, Yucaipa, Yucca Valley

Вирджиния — Акка, Атли, Пляж, Бон Эйр, Центральные сады, Централия, Чероки-Хиллз, Честер, Честерфилд, Честнат-Хилл, Черч-Хилл, Кловерленд, Колониальные высоты, Калпепер, Диспутанта, Ист-Хайленд-Парк, Энон, Эттрик, Фэйр-Оукс, Fairway Acres, Forest Hill Farms, Фредериксбург, Гинтер Парк, Глен Аллен, Глендейл, Гранит, Хайленд-Спрингс, Хоупуэлл, Кингсленд, Лейксайд, Лорел, Манчестер, Матоака, Механиксвилл, Мидлотиан, Монтроуз, Мозли, Новая Богемия, Петербург, Принц Джордж, Sandston, Short Pump, Магазин Soloman’s, Саут-Ричмонд, Tuckahoe, Varina, Washington Park, Williamsburg, Willow Oaks, Windsor Farms, Winterpock, Woodland Park

Руководящие должности и ключевые кадры в бизнесе

Руководящие должности и ключевые кадры в бизнесе

По мере разработки бизнес-плана необходимо сплотить «управленческую команду», серьезно подумать о ключевых должностях, которые необходимо заполнить, и о том, кто должен их заполнять.
Следует избегать пути наименьшего сопротивления, то есть ставить близких друзей и родственников на ключевые должности просто из-за того, кем они являются. Есть два критерия, оправдывающих назначение кого-то на должность в вашей управленческой команде. Во-первых, есть ли у человека подготовка и навыки для выполнения работы? Во-вторых, есть ли у человека послужной список, чтобы доказать свои таланты?

Часто команда менеджеров со временем развивается. Члены вашей команды могут носить несколько головных уборов, пока компания не вырастет и не сможет позволить себе дополнительных членов команды.В крупном бизнесе могут быть некоторые или все следующие должности.

Руководящие должности

  • Главный исполнительный директор (CEO) или президент — Этот человек будет движущей силой компании; он или она будет делать вещи, собирать ресурсы для поддержки компании и выводить продукт на рынок.
  • Главный операционный директор (COO), вице-президент по операциям или генеральный директор — Независимо от того, называется ли он организатором, внутренним менеджером или операционным лицом, этот человек — тот, кто будет обеспечивать бесперебойную и экономичную работу компании.Он или она несет ответственность за правильное и своевременное выполнение необходимой работы. Необходимо понимание деталей бизнеса и удовольствие от работы с деталями.
  • Вице-президент по маркетингу или менеджер по маркетингу — Немногие компании могут добиться успеха без маркетинга своей продукции потребителю. Человек в этом слоте должен иметь как маркетинг, так и опыт работы в отрасли.
  • Главный финансовый директор (CFO) или контролер — Вы можете создать две должности или объединить обе роли в одну.Ответственность одной роли — искать деньги; то есть искать инвесторов и иметь дело с банками, кредиторами и т. д. Эта функция также может быть возложена на другого члена команды, например генерального директора или генерального директора. В обязанности контролера входит управление деньгами и наблюдение за активами компании. Нередко один и тот же человек ищет деньги и управляет деньгами.
  • Вице-президент по производству или менеджер по производству — Иногда бывает трудно найти хороших менеджеров по производству со специальными отраслевыми знаниями и опытом.Вначале вы можете передать часть производства на субподряд.

Ключевой персонал

В малом бизнесе часто бывает мало сотрудников с множеством обязанностей. Поскольку некоторые люди должны носить «несколько шляп», важно четко определить обязанности и ответственность каждой из «шляп». Ниже приведен примерный план некоторых ключевых сотрудников компании. Поскольку направленность бизнеса сильно различается, количество ключевого персонала и организационная структура также могут существенно различаться.Однако на большинстве предприятий будет много ключевого персонала, указанного ниже.

Ключевой персонал в бизнесе с добавленной стоимостью и их обязанности включают:

  • Операционный менеджер. Это лицо является руководителем операции и несет общую ответственность за финансовый успех бизнеса. Операционный менеджер поддерживает внешние отношения с кредиторами, лидерами сообществ и поставщиками. Часто этот человек также отвечает за производство или маркетинг для бизнеса.Этот человек приведет в движение видение, стратегический план и цели для бизнеса.
  • Менеджер по контролю качества, безопасности, окружающей среде. Это ключевая функция в любой отрасли, в частности, в сфере пищевых продуктов. В малом бизнесе один человек обычно отвечает за соблюдение требований OSHA, EPA, мониторинг качества воздуха и воды, качество продукции, обучение сотрудников в каждой из этих областей и заполнение всех необходимых ежемесячных, квартальных и годовых отчетов.
  • Бухгалтер, бухгалтер, контролер. Это еще одна ключевая функция. Лицо, выполняющее эту роль, несет ответственность за ежемесячные отчеты о доходах и балансовые отчеты, сбор дебиторской задолженности, расчет заработной платы и управление денежными средствами. Ключевым аспектом здесь является управление наличными деньгами.
  • Офис-менеджер. Человек в этом слоте также может выполнять функции директора отдела кадров, агента по закупкам и «гаишника» с продавцами и продавцами.Этот сотрудник, как правило, будет контролировать все, что не связано с производством, а также может выполнять некоторые маркетинговые обязанности.
  • Регистратор. Иногда называемый «лицом на передовой», регистратор обрабатывает телефонные звонки, встречает посетителей, обрабатывает почту, выставляет счета и выполняет многие другие задачи, как того требует офис-менеджер.
  • Бригадир, руководитель, руководитель. Это лицо является заместителем командира в цехе и будет контролировать производство в отсутствие владельца, генерального директора или президента.Эта должность обычно будет иметь общее представление обо всех аспектах бизнеса, а также будет заниматься работой с новыми сотрудниками, включая настройку обучения и расписания.
  • Менеджер по маркетингу. Если позволяют финансы, в штате может быть менеджер по маркетингу, который будет заниматься всеми аспектами, связанными с продвижением и продажей продукта. В малом бизнесе эту обязанность часто выполняет высшее руководство.
  • Менеджер по закупкам. Обязанности на этой должности могут исполнять как генеральный менеджер / высшее руководство, так и офис-менеджер.Часто также задействован руководитель или ведущее лицо.
  • Отгрузка и приемник или менеджер. Это не может быть штатная должность в начинающем бизнесе. Однако кому-то нужно поручить задачу упаковки, заказа транспортировки для доставки, приема поступающих материалов и складирования готовой продукции и запасов. В этом могут быть задействованы несколько человек, в том числе офис-менеджер, бригадир или бухгалтер.
  • Сотрудники категории специалистов. Важную роль в каждой компании, новой или существующей, играют профессиональные кадровые ресурсы фирмы. К ним относятся бухгалтер (CPA), юрист, консультант по информационным технологиям (ИТ) и, возможно, местный врач или доступ в медицинское учреждение.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.