Кризис — время возможностей! – статьи – Международный институт менеджмента ЛИНК
Рецессия на рынке — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Именно во время депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник.
За многочисленными рисками, связанными с негативными последствиями кризиса, скрывается одна очень значительная опасность. Она заключается в том, что за негативными и отрицательными сторонами кризиса, за всеми рисками и угрозами, за всевозможными проблемами и опасностями мы можем не заметить его положительные стороны и плюсы этой ситуации, возможности и перспективы, появляющиеся шансы и открывающиеся перед нами новые горизонты для развития бизнеса. Старое «Правило Хи» гласит: «Во всем хорошем надо искать плохое, а во всем плохом — хорошее». Уже успели стать хрестоматийными слова Джона Кеннеди, который говорил: «В китайском языке слово кризис состоит из двух символов: один означает опасность, а другой — шанс».
Позитивизм
Стакан на половину полный…
Позитивный настрой, оптимизм, видение возможностей (альтернатив, вариантов и комбинаций) присущи всем креаторам, рационализаторам, новаторам, предпринимателям, изобретателям, конструкторам, «комбинаторам», всем творцам всего, что мы видим вокруг себя.
Проблемы — это скрытые возможности
Проблема в том, с какой стороны
мы смотрим на проблему.
Бодо Шефер
Трудности, сложности, препятствия, риски, угрозы, опасности, проблемы — это другая сторона возможностей и перспектив. Нужно только эти негативные и отрицательные факторы и аспекты повернуть другой стороной: преодолеть препятствия, минимизировать риски, справиться с трудностями. Всякий раз, когда мы возвышаемся над проблемой, решаем сложную задачу, мы открываем перед собой новые горизонты. Путник, встречающий на своем пути горный хребет сталкивается с трудностями восхождения на его вершины и опасностями преодоления такого препятствия. Однако восхождение на вершину открывает перед ним совершенно другие горизонты, нежели он мог наблюдать до этого восхождения. Иностранные языки — тоже проблема для многих, но какие ведь возможности появляются после решения этой проблемы.
А что такое бизнес? Нет, это не «делание денег». Прибыль — это следствие бизнеса. Настоящий бизнес — это решение проблем клиентов, партнеров, общества. Значит большие проблемы — это большие возможности для бизнеса.
Настоящему предпринимателю, новатору есть куда приложить свои талант и мастерство. Вот поэтому, как говорит Роберт Кийосаки, настоящие инвесторы и капиталисты устремляются туда, где кризис. Это поле возможностей! Только в эпоху больших перемен можно добиться небывалых для эпохи стабильности результатов. Здесь применим принцип: «Чем хуже — тем лучше»! Но сразу сделаем оговорку: лучше при этом не для всех, а только для тех, кто гибок, динамичен и непрерывно развивается.
Ориентация на возможности
Благоприятная возможность
скрывается среди трудностей и проблем.
Альберт Эйнштейн
В выработке успешной стратегии развития предприятия имеют наибольшее значение достоинства, компетенции, сильные стороны, возможности, перспективы, активы. Можете ли Вы привести хоть один пример успешного бизнес-проекта, построенного благодаря концентрации на рисках, опасностях и угрозах. Правильно, таких примеров нет, потому что развитие и успех всегда основывается на фундаменте возможностей и перспектив, из сильных сторон и преимуществ, а не строится «за забором» из рисков, опасностей и ограничений.
Есть большая разница между тем «чтобы играть, чтобы выиграть» и тем «чтобы играть, чтобы не проиграть». Энергия следует за мыслью. Поэтому, концентрируясь на проблеме, мы отдаем ей свою творческую силу, а, концентрируясь на решениях, мы благодаря нашей творческой и интеллектуальной энергии конструируем возможности. Только нужно помнить, что, как говорил Гаутама Будда: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным».
Когда мы взаимодействуем с партнером, то в зависимости от того, кто из нас выиграет, а кто проиграет, возможны 4 варианта. Первый: мы оба проиграем (этот вариант никого не устраивает). Второй: мы выиграем, партнер проиграет. Третий: партнер выиграет, а мы проиграем. Эти варианты очень неустойчивы. И четвертый вариант «выигрыш — выигрыш»: мы оба вместе выигрываем. Такая стратегия и является по-настоящему победной! Одно дело выиграть, второе — удержать победу. Сделать победу устойчивой и дает возможность четвертая стратегия.
Проактивность
Кто хочет, тот ищет возможности,
а не находя их — создает сам!
«Из водоворота выплывает тот, кто гребет», «Под лежащий камень вода не течет», «На Бога надейся, а сам не плошай» — множество пословиц и крылатых фраз, свидетельствующих о важности активности и проявления инициативы, хранит народная мудрость. Однако активность бывает реактивная и проактивная. Среди нас есть люди, которые практически мгновенно реагируют на определенные условия внешней среды, поддаваясь влиянию обстоятельств.
Выйти за рамки
Есть задачи, решения которых,
находятся за пределом их условий.
Константин Кушнер
Есть одна ошибка, которую допускают многие менеджеры и собственники бизнеса. Когда заходит речь о развитии во время кризиса мы часто размышляем категориями присущими определенному предприятию, компании, отрасли, региону, стране, обстоятельствам вчерашнего дня.
Глобальный взгляд
Действуй локально, а думай глобально.
Один из принципов устойчивого развития
Сегодня наша планета уже не такая большая и бесконечно огромная, как это казалось людям еще 100 лет назад.
Сейчас Земля становится одной «большой деревней». Развитие технологий сократило до минимума время передачи информации, передвижения людей и товаров. Ситуация во всем мире быстро изменяется и это требует от нас уже не только «местечкового», краткосрочного, тактического мышления. Все более и более критическим становится для нас необходимость глобального, стратегического, долгосрочного понимания процессов, принятия решений, руководствуясь принципами устойчивого развития. Наша страна все активней и активней интегрируется в мировое сообщество, и все больше и больше возможностей для отечественных компаний лежит не только в национальной плоскости, но и на региональном, международном и мировом уровнях.
Формула К. Р. И. З. И. С.
Знание основных принципов заменит
знание множества фактов.
Гельвиций
Еще задолго до начала глобального экономическго кризиса, мы вывели для себя универсальную, образную формулу, объясняющую причину многих кризисов в истории и отдельных компаний, и целых стран, и даже империй.
В формуле «К.Р.И.З.И.С.», К — конечный, Р- результат, И — игнорирования, З — застоя, закостенелости, И — инициированных, С — самоуспокоением, самодовольством, самовосхвалением, самоудовлетворением, самоуверенностью, самостью. Поэтому многим из нас нужно отбросить самодовольство, пока еще не все потеряно и выйти из застоя и закостенелости, из «зоны (временного) комфорта». Особенно это актуально для самых преуспевающих компаний. Для них опасно проявление «Эффекта сваренной лягушки»: если лягушку бросить в горячую воду — она быстро выпрыгнет и спасется, но если ее бросить в холодную воду, которую постепенно подогревать — то лягушка расслабится и, утратив силы. не сможет выпрыгнуть… Несмотря на то, что формула использовалась автором статьи до экономической рецессии для того, чтобы предупреждать и не допускать наступления кризиса в преуспевающих компаниях, основной ее намек пригоден и актуален для вывода из кризиса и сверхкрупных систем, обращая внимание руководства на факторы мышления и сознания.
Инновации
Великие компании — от 3М до P&G
живут за счет исследований и разработок.
Обновляйтесь! Обновляйтесь! Обновляйтесь!
Том Питерс
Инновации — самый существенный элемент экономического развития, говорил Йозеф Алоиз Шумпетер. Гаутама Будда больше двух с половиной тысяч лет тому назад сказал: «Чтобы выжить в этом несовершенном мире — совершенствуйся»! Все в природе и обществе живет только до тех пор, пока оно растет, изменяется и развивается. Как только эти жизненно важные для любой системы процессы прекращаются наступает — стагнация, застой, упадок и разрушение. Причем мы можем обманывать сами себе, имитируя развитие и рост: «становиться на цыпочки», «задирать повыше подбородок», проводить фокусы с цифрами. Все это ведь не делает нас лучше. Нам никогда не обмануть факты, реальность и не убежать от действия универсальных законов развития сложных систем.
Инновации — это не что-то туманное в далеком будущем, а это использованием преимуществ и возможностей данного момента и настоящей ситуации для достижения своих целей. Не нужно долго ждать лучшего момента для того, чтобы развиваться, все откладывая и откладывая начало прогресса. Стоя на месте, мы опаздываем. И выявить, обнаружить эти преимущества «будущего, которое уже наступило», как говорил Питер Друкер, — основная задача предпринимателя и менеджера. Начинайте действовать, искать возможности и воплощать их прямо сейчас. Промедление и растягивание инновационного проекта во времени — самый опасный подводный риф на пути его реализации.
Созидающее разрушение
В условиях кризиса выигрывает тот, кто первым понимает, что от старого мира все равно придется отказаться.
Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон»
Кризис полезен экономике, как лечебное голодание или строгий пост для нашего организма.
И кризис, и пост очищают системы от болезненных, слабых, неэффективных, часто совсем не нужных и бесполезных образований и элементов. Кроме того, какая бы система сегодня не была эффективной и результативной, потенциал роста, ресурс развития завтра может оказаться уже исчерпанным. И как бы мы не старались, традиционными путями улучшения, совершенствования, рационализации добиться развития и увеличения эффективности становится уже или трудно, или практически невозможно. А если рост и развитие прекращаются — значит, пора на свалку. Это универсальный закон! Снова цитируем Питера Друкера: «Нет ничего тяжелее, дороже и бесполезнее, чем пытаться уберечь труп от разложения». И в очистке экономики от таких не работающих систем кризис играет важнейшую роль. А дальнейшие рост и развитие возможны только при принятии радикальных и кардинальных изменений, фундаментальных перемен, проведении глубокого реформирования, принципиального реинжиниринга, или вообще строительства нового. А это невозможно без разрушения старого.
В принципе, конечно, возможно сосуществование старого и нового мира. Но существование старого всегда мешает, задерживает появление нового. «Cозидательным разрушением» Йозеф Шумпетер, назвал механизм, очищающий экономику от всего отжившего: «Экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные».
Новые правила
«Малыш, давай немножко похулиганим»
(Карлсон, который живет на крыше).
Во время кризиса, установленный ранее порядок начинает устремляться в сторону хаоса, а из этого хаоса родится новая реальность, появится мир с новыми правилами игры. А вот какие будут эти правила — это зависит только от нас. Все начинается с пересмотра эффективности старого порядка. Кто-то, воспринимаемый всеми, как партизан или хулиган рынка начинает играть по-своему. И в этом большие перспективы для маленьких и динамично развивающихся компаний, чем для лидеров и гигантов рынка.
Того, кто до кризиса занимал первые позиции в рыночном марафоне, можно «подрезав» обогнать на повороте. Вот поэтому каждый кризис и рождает новые имена и новые бренды.
Новые правила на разных рынках устанавливаются неодновременно и неравномерно. Наблюдайте за «бунтарями» на рынках США, ЕС, Японии и копируйте их решения. Устанавливайте новые стандарты, диктуйте новые условия в своих нишах — в этом огромные возможности. Джефф Безос, учредитель и владелец одного из крупнейших в мире интернет-магазинов Amazone.com, когда-то усомнился в правильности того, что покупатель должен идти за книгой в магазин, а не наоборот, книга сама придет к покупателю… Сегодня же годовой оборот компании Amazon достигает нескольких миллиардов долларов! А, по мнению экспертов, кризис «пришпорит» рост и так очень динамично развивающегося е-ритейла.
Новая парадигма
Невозможно решить
проблему на том же уровне,
на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы,
поднявшись на следующий уровень.
Альберт Эйнштейн
Каждая из всех экономических рецессий, когда-либо имевшая место в мировой экономике, несла свои последствия, подталкивающие многих предприимчивых людей на новые открытия и свершения. Были и свои причины, тоже заставляющие великие умы напряженно работать над тем, как устранить эти причины, чтобы кризис больше не повторялся. За решение этих вопросов получены многочисленные награды и нобелевские премии, но, судя по тому, что рецессии продолжаются с завидным постоянством, такого антикризисного рецепта экономисты и бизнесмены прошлого и настоящего до сих пор не изобрели. Значит это открытие еще в будущем. Сегодня все мыслящие люди задумались об изменении принципиальных и фундаментальных основ экономики и бизнеса, о поиске новых более совершенных и эффективных моделей обеспечения экономической, социальной, культурной, духовной деятельности общества.
Все эксперты прогнозируют появление новой парадигмы ведения бизнеса, и даже организации общества. В чем будет состоять появление новой парадигмы сегодня сказать еще сложно. Но можно гарантировать то, что решение многих задач, стоящих сегодня и перед отдельной компанией, и перед всей мировой экономикой, потребует от людей коренного сдвига в человеческом сознании и выхода на качественно новый уровень мышления.
Вперед на риск!
Чтобы ты ни был способен сделать,
о чем бы ты не мечтал, — начни это.
Дерзновение таит в себе гениальность,
власть и волшебную силу.
Иоганн Вольфганг Гете
Не бывает развития без риска. Инновации — это всегда пробы и ошибки. Инновации всегда рискованны. Кто не рискует — тот не пьет шампанского. Мы забываем, что прибыль — это плата за риск. Она всегда самая высокая в самых рискованных венчурных проектах. Большие достижения в результате прошлых успехов часто становятся барьером на пути дальнейшего роста эффективности.
Бизнесмену становится страшно рисковать этими достижениями, и он начинает сторониться рискованных проектов и предприятий, довольствуясь все меньшей и меньшей нормой прибыли. А меньше прибыли — меньше соответственно и ресурсов для развития. Вот на этом этапе компанию и обгоняют только что появившиеся на рынке конкуренты, которым еще пока нечего терять. В свою очередь, добившись великих побед, и эти фирмы могут стать заложниками своих успехов, остерегаясь риска потерять заработанное ранее. Так вот: «Сегодня рискует тот, кто не рискует»! Конечно, риски во время кризиса возрастают. Все всего начинают бояться, все перестают доверять друг другу. И это еще больше усугубляет общую ситуацию. Экс-президент США Франклин Рузвельт во время «Великой депрессии» сказал: «Единственное чего мы должны бояться — это сам страх»! А Генри Форд, говорил: «Самое большое открытие, которое делает человек в своей жизни, самый большой и удивительный сюрприз — это понимание, что он может делать то, чего он боялся, что не сможет сделать».
Начни с малого!
Дорога в тысячу ли начинается с первого шага.
Лао Цзы
При организации нового бизнеса или при реорганизации старого многие начинают сверхмасштабно. Мыслить, конечно, нужно масштабно и стратегически, но начинать действовать иногда целесообразнее с малого. Все естественное и по-настоящему устойчивое развивается постепенно и поэтапно.
Иногда люди отказываются что-то делать вообще, когда не могут получить сразу много. Начинают закрываться целые фирмы только потому, что рентабельность «упала» ниже 100%! Работники предпочитают лучше сидеть дома, чем работать за меньшие деньги, чем бы им хотелось получить. А перед наступлением кризиса, доходило даже до того, что бомжи и нищие, просящие милостыню, отказывались брать мелкие купюры… Но ведь тот, как гласит народная мудрость, кто недоволен малому, не получит и большего.
Многие убеждены, что для начала бизнеса нужен большой стартовый капитал.
Этот миф погубил большее количество великих идей, чем какой-либо другой фактор. Носители идей, которые не могут получить кредит или привлечь инвестора, скорее всего, оставят в покое эти идеи. А вот тот, кто станет, подобно Генри Форду, развивать и шлифовать свои предложения, сможет добиться успеха и без банков, и без инвесторов, обеспечивая постепенный рост и эволюционное развитие своего дела. Есть даже теория, согласно которой бизнес-система неисправна, если ей требуется внешнее финансирование. Отлаженный работающий устойчивый бизнес на самом деле не нуждается ни в кредитах, ни в инвестициях, он сам генерирует необходимый для своего развития капитал. И он для того и создан. А один из индикаторов наступления проблем в компании и заключается именно в отсутствии собственных средств.
Примеры успеха
Каждый человек способен
повторить то, что было
сделано другими.
Именно во время рецессий и депрессий прошлых эпох и возникли такие компании, бренды которых сегодня знает каждый школьник: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe’s, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Университет Феникса).
Общей характеристикой всех рожденных в периоды экономических кризисов компаний является минимальный и даже нулевой уровень инвестиций в момент открытия бизнеса. Поэтому, можно сказать, что эти мировые бренды родились практически на пустом месте, без никаких капиталовложений, только благодаря смекалке, гибкости, предприимчивости, креативности, новаторству своих основателей, и благодаря успешному использованию ими благоприятных возможностей, появившихся в периоды экономических и финансовых потрясений.
Рецессия — великое преимущество не только для стартапов. Существующие компании во время кризиса тоже могут сделать существенный рывок, который изменит их будущее. Успешные примеры таких компаний в мировом масштабе это — Ford, McKinsey & Company, Coca–Cola, Housing & Commercial Bank, Google, PayPal, Salesforce.com Inc и многие-многие другие.
Главное — люди!
Живые компании — это компании, где ставка делается не на материальные активы, а на интеллектуальные, где главная ценность — человек, талант правит бал.
Кобьелл К., Рубцов Ю. Я — АО.
В плохие времена помогают хорошие идеи! Или как говорится в народной пословице: «Голь на выдумку хитра». Анализ пути к успеху и глобальных корпораций, и крупных национальных компаний, родившихся во времена кризисов прошлых эпох показывает, что основным фактором их роста и стремительного развития явились не станки, оборудование, стены и корпуса, а такие «невидимые» активы, как новаторство, предпринимательство, креативность, рационализаторство, смекалка, нестандартное мышление, оптимизм, энтузиазм, вера в успех, энергия вдохновения и устремленности. А носителями таких ресурсов являются только люди! Все лидеры всех стран и народов, всех эпох и времен, добившиеся хоть каких-либо успехов, понимали, что без «блеска в глазах» сотрудников и соратников ничего, кроме серой посредственности, достичь невозможно. Люди — это и наш основной клиент и покупатель, это и наш товарищ и партнер, это и носитель неисчерпаемой творческой энергии и интеллектуального потенциала.
Поэтому роль настоящего лидерства, идеологии, работы с умами и сердцами людей в кризисной ситуации резко возрастает. Как говорил Патанджали: «Когда вас вдохновляет какая-нибудь великая цель, какой-то выдающийся замысел, ваши мысли разрывают свои оковы, ваш разум преступает все пределы, ваше сознание расширяется во всех направлениях, и вы оказываетесь в новом, великолепном и чудесном мире».
Информация
Кто владеет информацией,
тот правит миром!
В жизни, как правило, преуспевает больше других тот, кто располагает лучшей информацией, — говорил Бенджамин Дизраэли. С наступлением XXI века — эры информационных технологий, важность данного фактора невозможно недооценить. Объем информации в наше время удваивается каждые 5-7 лет. Но с увеличением доступности и разнообразия источников, носителей, каналов передачи информации проблемными становятся ее сбор, анализ, обработка. Падает ее удельная ценность, что осложняет выделение из «руды», информационного шума, по-настоящему ценных данных, сведений, имеющих прикладное значение материалов.
Решение этой проблемы позволит стать миллиардерами, подобно основателям «Google» Ларри Пейджу и Сергею Брину, еще многим венчурным предпринимателям. Сегодня информационные источники становятся подобными нефтевым скважинам. Но для тех, кто не собирается заниматься информационным бизнесом, чтобы «держать руку на пульсе» и не упускать новые возможности и уникальные шансы на успех, нужно подумать о получении «перспективной», конструктивной, креативной, инновационной информации. Китайский стратег Сунн Зи когда-то сказал: «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха». А возможностей много, нужно только искать! Поэтому общайтесь, листайте журналы, ходите по конференциям, посещайте семинары, сидите в Интернете, изобретайте, размышляйте, медитируйте, читайте книги, слушайте аудио-курсы, путешествуйте, копируйте идеи, творите! Советуйтесь, проводите мозговые штурмы, экспериментируйте, ищите возможности!
Андрей Жалевич
Источник: Впервые опубликовано на корпоративном сайте Института системных инноваций
Новый кризис — новые возможности для бизнеса.
Так ли это на самом деле?.: Ирина Холод. | ЭкономикаКризис — это новые возможности. Такой тезис сегодня можно услышать практически от всех коучей и бизнес-тренеров. Тем временем, когда страны закрылись на карантин, бизнес столкнулся с реальными проблемами и задачами: закрытие офисов, нехватка денег, перевод продаж в онлайн, пробелы в коммуникациях команды из-за перехода на удаленку. Уже сейчас понятно, что победителями из этой ситуации выйдут далеко не все.
Чтобы выяснить, как бизнес в Украине адаптируется к кризисным условиям, ЛІГА:ЗАКОН опросила 155 топ-менеджеров и владельцев бизнеса из разных отраслей: промышленности, ритейла, IT, сферы услуг. Выяснилось, что около трети из них приостановили свою работу, 46,5% продолжают работать с меньшим доходом, а у 27,1% доходы снизились более чем на 50%.
Читайте также — Бизнес живет в состоянии «принудительного» онлайна. Там есть свои риски
Карантин и ограничительные меры — наиболее острая, но не единственная проблема, которая беспокоит украинские компании.
Почти половина опрошенных одной из главных проблем называют неопределенность. Это вынуждает бизнес сосредоточится на сокращении издержек, полной перестройке процессов и изменении продуктовой линейки.
Как долго украинский бизнес продержится в таких условиях?
В Украине наблюдается позитивная динамика ВВП в течение четырех лет подряд, начиная с 2016 года. В 2019 году рост составил 2,3%. К сожалению, рост экономики не способствовал увеличению стабильности украинского бизнеса. Лишь 2,6% компаний оценивают запас прочности, как высокий, тогда как около 43% оценивают его как «низкий» или «очень низкий».
Быстрое принятие решений
Когда мир стал на паузу, есть соблазн «переждать» сложные времена. По последним прогнозам МВФ в 2020 году мировая экономика упадет на 3%, а падение ВВП в Украине ожидается на уровне 7,7%. В Минэкономики ожидают падения до 4,2%.
Как бы там ни было, но уже очевидно, что рецессия затянется на неопределенное время — «переждать» не получится.
Именно поэтому самое время собраться, быстро и точно действовать.
Подписывайтесь на рассылки Liga.net — только главное в вашей почте
Работы будет много. Необходимость пересматривать бизнес-модели в сторону мобильности и активного цифрового взаимодействия с клиентами коснется всех, это вопрос ближайшего времени. Выстраиваются онлайн-каналы, особенно это актуально для ритейла и различных информационных сервисов. Кто-то добрался до запуска сайта, telegram-канала, пробует новый формат — онлайн-потребление на пике.
Сегодня бизнес, как никогда, должен быть смелым и не бояться рисковать. Потребности людей изменились — с этим можно работать. Нет возможности активничать сейчас? Направьте усилия на коммуникацию с клиентами, построение репутации бренда и расширение количества лояльных потребителей. Это даст задел для быстрого роста после возобновления работы.
Объективная информация и трезвая оценка ситуации
Топ-менеджерам важно выстроить информационный поток так, чтобы получать информацию быстро, и не упустить ничего важного.
Тщательно отслеживайте новости, влияющие на ваш бизнес, бизнес ваших партнеров и клиентов, уделяйте особое внимание продажам. Оценивайте риски, которые могут возникнуть в связи с теми или иным событием, принятым законом, судебным решением или материалом в медиа.
При этом не забывайте фильтровать информацию. Не позволяйте захватить себя потоку негативных настроений, но точно оценивайте ситуацию.
Коммуникации в команде
Спустя месяц на карантине, большинство команд научились работать удаленно. Проблемы, которые остаются нерешенными, — удержание темпа работы, единого понимания направления развития бизнеса, единого контекста.
В работе с сотрудниками важно использовать такие же принципы, что и с клиентами — сегментировать, использовать маркетинговые подходы. Чем лучше мы понимаем каждую группу, каждый сегмент своих сотрудников, тем проще выстраивать с ними взаимоотношения.
Читайте также — Хроническая болезнь общества: коронавирус для нас страшнее коррупции. Что делать
Пару примеров таких сегментов. Например, совершенно разные подходы к сотрудникам продуктового ритейла, которые и сейчас лицом к лицу сталкиваются с большим количеством людей, и к офисному персоналу, который вроде бы уже привык работать удаленно, но испытывает дефицит обычного человеческого общения.
Поддерживайте формальные и неформальные связи, проговаривайте с командой о проблемах и своем видении их решения. Советуйтесь — это даст команде чувство причастности. И, конечно, делитесь результатами побед, которые, я уверена, даже в такое сложное время у вас есть.
Инвестиции в инструменты онлайн
Решающую роль в том, готов или нет оказался бизнес работать в условиях массового карантина, сыграли технологии. К нынешней ситуации оказались готовы в первую очередь те, кто больше оснащен IT-инструментами для компании, бесперебойно работающими независимо от расстояний.
Каждая профессия диджитализируется.
Речь идет не только о диджитал-продажах, классических ERP, CRM-инструментах. В мире много различных Tech-технологий, способных ускорить и диджитализировать любую функцию. Например, legaltech, marketingtech, infotech. Важно, что такие технологии не только обогащают саму функцию, но и дают возможность лучше взаимодействовать в команде.
Читайте также — Украина и коронавирус: победа общества над государством
По данным опроса ЛІГА:ЗАКОН, около 51% респондентов главным инструментом для работы бизнеса сегодня называют «эффективные каналы коммуникаций с командой». Для 35,6% — инструменты контроля (удаленной) работы. Около половины руководителей используют одновременно более двух каналов общения со своей командой, а в некоторых случаях их количество достигает шести. При этом предпочтение отдается «быстрому» общению — мессенджерам и телефонным звонкам.
Репутация — в первую очередь
В любое время важно сохранить репутацию компании.
Она выстраивается не один год, а разрушается одним неосторожным решением.
Сложно всем, но этот факт не дает никому скидок. Жизнеспособность бизнеса определяет его надежность. Поверят ему или нет, напрямую зависит от ценностей, на которых построен бизнес. Честность — по умолчанию стоит во главе этих ценностей. Что бы ни происходило, сначала позаботьтесь обо всех обещаниях, обязательствах и долгах. Ищите возможность договориться, если они неподъемны сейчас для бизнеса.
Коронакризис оказался холодным душем для всех бизнесов, независимо от сферы деятельности, размеров и доходов. Это тест — опыт прошлых кризисов показывает, что выживают самые быстрые, эффективные и востребованные на рынке. А в сегодняшних условиях — и самые технологичные.
Читайте также — Повышенный спрос на товары прибавил работы АМКУ. Как не попасться в его руки
Это повод выйти за рамки привычных и порой неэффективных задач и сосредоточиться на результате.
Вспомнить, для чего и для кого вы работаете, стать нужными, необходимыми для своих клиентов и найти новые ниши и сегменты для своего развития.
Это ценное время и для саморазвития.
Сегодня бизнес сосредоточен на поиске решения кризисных моментов и способов выходов из них и новых путей развития.
Несмотря на расстояние, это сильно объединяет команды. Специализация каждого — стирается, мы все следим, как меняется законодательство, как растут продажи, что про нас написали, смотрим на опыт других компаний. Сейчас время взаимообогащения функций, когда маркетолог становится немного юристом, юрист вникает в специфику работы с репутационным и медийным полем, а за продажами и за потребностями каждого клиента наблюдает вся команда руководителей.
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.
net
Любой кризис – это новые возможности для бизнеса
19 ноября 2020 12:14Ключевое преимущество предпринимателей – это их гибкость в меняющейся рыночной ситуации, отметил казанский градоначальник.
(Казань, 19 ноября, «Татар-информ», Егор Никитин). Экономические кризисы приносят не только негативные последствия, но и открывают новые возможности для компаний. Главное — уметь вовремя перестроить работу в соответствии с изменившимися рыночными условиями. Такое мнение во время встречи с предпринимателями города высказал мэр Казани Ильсур Метшин.
Встреча с казанским градоначальником прошла в онлайн-формате для соблюдения антиковидных требований безопасности. На связь вышли более 70 представителей бизнеса из самых разных отраслей, в том числе пострадавших из-за последствий пандемии.
Ситуация с коронавирусом сделала 2020 год одним из самых сложных за последние десятилетия, согласился Ильсур Метшин. По его словам, таких кризисов мир еще не встречал. Несмотря на это, ситуация с пандемией открыла для бизнеса и новые возможности.
В частности, сфера общепита после кратковременного падения в начале эпидемии смогла быстро переформатироваться и наладить работу в принципиально новом формате массовой доставки продукции клиентам. В других сферах произошла ускоренная цифровизация и внедрение современных технологий.
Власти татарстанской столицы с первых дней коронакризиса начали поддерживать предпринимателей города, подчеркнул мэр Казани.
«Любой кризис открывает новые ниши для малого бизнеса. Здесь важно, насколько он способен проявлять гибкость при внедрении новых решений в области технологий, продукции и услуг», — обратился к участникам встречи Ильсур Метшин.
По его словам, способность малых предприятий оперативно подстраиваться под текущую ситуацию на рынке является их ключевым преимуществом.
Поэтому рост доли малого бизнеса делает городскую экономику более устойчивой и стабильной.
«У нас поставлена амбициозная задача, мы хотим довести долю малого и среднего предпринимательства в валовом территориальном продукте (ВТП) города до 50%», — отметил Ильсур Метшин.
Его дополнил бизнес-омбудсмен Татарстана Фарид Абдулганиев, который отметил важность прямого диалога бизнеса и власти. Регулярные встречи предпринимателей с руководителями различных уровней позволяют государству оперативно решать вопросы, возникающие у МСБ.
Абдулганиев также напомнил, что буквально в начале недели состоялась офлайн-встреча Президента РТ с предпринимателями республики, на которой также обсуждались наиболее острые вопросы, возникающие из-за ковидных ограничений.
«Дополнительных ограничений вводиться не будет, несмотря на непростую ситуацию. Но для этого нужно соблюдать все возможные меры безопасности», — резюмировал бизнес-омбудсмен РТ.
Во второй половине онлайн-встречи участники разобрали конкретные вопросы и проблемы, возникающие в разных сферах бизнеса.
На сегодняшний день в татарстанской столице работают порядка 84 тыс. субъектов малого и среднего предпринимательства, а также около 30 тыс. самозанятых горожан. В первом полугодии 2020 года малый и средний бизнес перечислил в городскую казну более 44% всех налогов.
Как выжить в кризис: 10 советов малому бизнесу
Чуда не произошло: кризис не только не обошел Россию стороной, но и оказался гораздо мощнее, чем все мы ожидали. Большинство компаний ждут трудные времена.
Но не стоит забывать и о том, что кризис несет в себе не только изменение привычных условий работы, уход клиентов или потерю бизнеса. Это также разрушение устоявшихся стереотипов и поиск новых возможностей.
Кризис заставляет пересмотреть стратегию компании, по-новому взглянуть на бизнес и искать новые стимулы для развития. При правильном поведении он может стать временем реализации открывающихся возможностей, позволив увеличить долю рынка, оптимизировать бизнес-процессы, способствовать приобретению новых партнеров.
Конечно, пройти «крещение огнем» смогут не все. Особенно тяжелые потери ждут малый бизнес, который наиболее уязвим в кризис. Жизнеспособность компании зависит от того, как в ближайшее время себя поведет ее владелец. Есть несколько правил, которых стоит придерживаться, чтобы попытаться обезопасить свой бизнес от фатальных потерь.
Первое. Одной из важнейших мер в кризис является сокращение затрат до минимально возможного уровня. Дорогостоящие ремонты или сложные маркетинговые исследования лучше отложить до более спокойных времен. Проанализируйте цены конкурентов своих поставщиков — возможно, вы найдете кого-то, чьи цены окажутся более выгодными, это также позволит экономить.
Оцените эффективность каждого сотрудника и расстаньтесь с теми, кто не приносит особой пользы. Сейчас у вас есть хорошая возможность оптимизировать персонал. Но тут тоже важно не переусердствовать, иначе работать будет попросту некому. Сотрудников должно быть ровно столько, чтобы вести бизнес было возможно.
Второе. Упорядочение финансов, снижение аппетита к риску. По возможности максимально сократите объем кредитов. Если спрос на вашу продукцию упадет, ежемесячные платежи по кредитам могут вас разорить. От валютных кредитов лучше вообще избавиться: погасить их досрочно, если такая возможность есть, либо попытаться договориться с банком об их переоформлении в рублевые.
Если без новых кредитов совсем не получается, то, по крайней мере, выбирайте банк, который не завышает кредитные ставки. После повышения ЦБ ключевой ставки до 17% ставки по кредитам для малого и среднего бизнеса во многих банках взлетели до 30% годовых и выше. Но все равно можно было найти банки, дававшие кредиты под менее высокие проценты.
Третье. Пересмотрите перечень своих дебиторов, оставьте только тех, чья финансовая состоятельность не вызывает у вас сомнений. Прекратите отношения с теми, кто задерживает платежи. Если компания нерегулярно платит в «мирное» время, в кризис ситуация станет еще хуже.
Четвертое. Для тех компаний, чей бизнес завязан на импорте, имеет смысл поискать его отечественные аналоги. Если же это невозможно, стоит застраховать валютные риски. Это можно сделать с помощью форвардных валютных контрактов, которые позволяют зафиксировать курс валюты на день заключения контракта, а купить ее в более поздний срок. Если за это время курс рубля снизится, это обезопасит вас от потерь.
Пятое. Упорядочьте отчетность, примите меры для повышения ее оперативности и прозрачности. Прозрачная отчетность даст вам преимущество и в переговорах с потенциальными инвесторами, и при общении с контролирующими органами.
Шестое. Привлечение денег в компанию. Подумайте, какие из активов вы сможете продать, сдать в аренду или заложить, если ситуация ухудшится. Недвижимость, машины, оборудование — все это можно попытаться продать или использовать как обеспечение для погашения долгов, а помещения еще и сдавать в аренду.
Седьмое. Пересмотр стратегии. Заранее оцените, какую нишу на рынке занимает ваша компания, это даст вам возможность маневра.
Вы оперативно сможете отреагировать на изменение ситуации на рынке и вовремя поменять стратегию.
В кризисные времена возможности для развития получают компании устойчивых секторов, которые не имеют аппетита к кредитным рискам. Например, среди наших клиентов есть фирма — производитель бумажных салфеток эконом-класса, которая в 2008 г. переориентировалась на продукцию для других сегментов рынка и «отъела» часть рынка у своего конкурента премиум-класса. Когда люди начинают считать деньги, это всегда бывает на руку производителям более дешевой продукции.
Обратите также внимание на госзакупки или тендеры, которые проводят крупные компании. Возможно, вы найдете новых заказчиков или откроете новые рынки сбыта. Общеизвестно, что близость к «большим деньгам» может помочь легче пережить кризис. В США, например, в разгар Великой депрессии было начато строительство автомагистралей. Правительство хотело благодаря дорожному строительству снизить уровень безработицы, а строительные компании таким образом получили хороший шанс на выживание.
Восьмое. Уделите особое внимание системе продаж, повышению ее эффективности. Скорректируйте целевую аудиторию потребителей вашей продукции. Разработайте новые нормативы и систему поощрений для сотрудников отдела продаж. Используйте рекламные возможности интернета. Устраивайте по возможности акции и спецпредложения — это позволит привлечь дополнительных клиентов.
Девятое. Реструктуризация или перепрофилирование. Заранее подумайте, есть ли на рынке ниши, куда ваша компания могла бы уйти в случае сильного падения спроса. Например, ателье по пошиву одежды вполне может в качестве антикризисной меры перепрофилироваться в фирму по ремонту одежды. В кризис люди меньше покупают новых вещей, зато ремонтируют чаще.
Десятое. И, пожалуй, самое главное. Не портите отношения с партнерами и кредиторами, даже если ситуация и пытается вынудить вас к этому. Если вы понимаете, что не сможете вовремя выполнить обязательства, обязательно сообщите об этом банку или партнеру. Честно предупреждайте о возникших трудностях и помните, что банк заинтересован в том, чтобы вместе с вами найти взаимоприемлемое решение. От того, насколько честно и открыто вы взаимодействуете с партнерами, зависит, в первую очередь, ваша репутация, и, в отличие от кризиса, она останется с вами навсегда.
Как и цунами или тайфун, кризис не будет длиться вечно, рано или поздно он заканчивается. Люди, живущие вблизи опасных зон, не могут избежать стихийного бедствия, но стараются к нему хорошо подготовиться — укрепить стены дома, соорудить защиту, запастись впрок продуктами. То же самое и в бизнесе: чем лучше вы подготовитесь к тяжелым временам, тем выше шансы, что ваша компания сможет их пережить без драматических потерь. Давно известно, что в кризис выживают не самые умные, а самые организованные.
Мнения экспертов банков и инвесткомпаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Кризис COVID-19 повлиял на бизнес по всему миру
Заводы простаивают, а мир переживает шторм.
Была ли реакция правительств необходимой или чрезмерной – часть большой дискуссии, но это уже произошло. По мере того как мы переходим от безумного темпа выживания к выздоровлению, предприятиям необходимо воспользоваться представившейся возможностью.
Многие компании все еще работают, выдержали падение доходов, карантины, пережили первоначальный спад. Теперь им нужно использовать этот период восстановления и заложить основу для будущего роста. И вот — 5 основных причин, по которым компаниям необходимо инвестировать в обновление своей стратегии роста уже сегодня:
1. Чтобы превратить срочность кризиса в импульс будущего
2. Чтобы получить преимущество перед новыми тенденциями
3. Чтобы адаптироваться к рынку, ориентированному на технологии
4. Чтобы воспользоваться сильным кадровым резервом
5. Чтобы встроить устойчивость в свою стратегию
Принимая во внимание эти причины и действуя в направлении обновления стратегии роста, предприятия могут позиционировать себя для достижения успеха в восстановительном и постпандемическом мире.
Они будут лучше понимать проблемы своих клиентов и то, что они как бизнес могут сделать для их решения, тем самым работая над увеличением доли рынка, выходом на новые рынки и ростом доходов.
Возьмите импульс, энергию и безотлагательность, которые были вложены в выживание бизнеса во время пандемии, и используйте их для роста по мере того, как мы выходим из пандемии. На сегодняшний день бизнес сосредоточен на выживании. Были предложены временные решения и обходные пути, позволяющие предприятиям работать и обслуживать клиентов как можно лучше. Эти изменения варьируются от создания возможностей удаленной работы и увеличения возможностей для обслуживания клиентов в цифровом формате и до самостоятельного приготовления еды дома — все реализовано для обеспечения непрерывной работы бизнеса. В то время как раньше компании могли сдерживать расходы, необходимые для дальнейшей цифровизации бизнеса, модернизации внутренних операций, расширения ассортимента продукции или выхода на новые рынки, пандемия вынудила компании изменить курс и направить все силы руководителей на поддержание доходов и снижения затрат или в конечном итоге на выживание компании.
Некоторые предприятия, конечно, снизят импульс из-за бешеных темпов изменений, с которыми они боролись, чтобы обновить операции на ранних стадиях пандемии и вернуться к более нормальным темпам «обычной работы». Однако существуют возможности и для других предприятий, которые предпочитают извлекать выгоду из текущего меняющегося ландшафта и внутреннего импульса существующих изменений.
Одна из основных проблем, связанных с изменениями, — это то, что мало кому они нравятся — сотрудники их опасаются, а руководство требует больших усилий. Однако во время этой пандемии все понимают необходимость трансформации, и серьезные изменения уже происходят. Этот импульс — это то, что компании должны и дальше не просто сохранять, но и развивать, настраивая себя на будущий рост, поскольку требуются долгосрочные структурные реформы, инвестиции и изменения способов работы для более эффективного решения проблемы роста в постпандемическом мире. Потенциально, это может привести к значительным инвестиционным требованиям и серьезным изменениям в работе.
Организации могут использовать текущее время слабой экономики, чтобы продолжить свою эволюцию и попытаться адаптироваться у новой реальности. Поступая так, потенциально, любая компания может обойти большую часть конкурентов.
Мир изменился из-за пандемии. Будьте первым в своей отрасли, кто распознает тенденции и извлекает из них выгоду. Пандемия повсюду изменила общество, способствуя ускорению некоторых тенденций, таких как, например, внедрение новых технологий и цифровизация, или взрывной рост удаленной работы. Эти тенденции предоставляют ценные возможности тем организациям, которые могут извлечь из них выгоду. Чтобы воспользоваться преимуществами возникающих тенденций, предприятиям необходимо рассматривать изменения на макроуровне и со стратегической, ориентированной на будущее точки зрения. Например, рассматривая снижение посещаемости розничных магазинов, рост электронной коммерции и рост удаленной работы, можно сделать вывод, что затронутые организации должны учитывать эти поведенческие изменения и формировать решения, основываясь на том, какие изменения и тенденции являются временными, какие — постоянными, а какие будут развиваться с течением времени.
Глобальный опрос руководителей, проведенный McKinsey в июле 2020 года, показал, что 62% респондентов считают, что меняющиеся потребности и ожидания клиентов, вызванные пандемией, сохранятся в будущем. Важно отметить, что это не означает, что все изменения, вызванные пандемией, сохранятся. В качестве примера рассмотрим влияние COVID-19 на страховую отрасль. Опрос 2 500 страховых клиентов, недавно проведенный Ipsos, свидетельствует о растущем интересе потребителей к продуктам страхования жизни и здоровья, при этом доступ к виртуальным услугам здравоохранения считается более важным для потребителей, чем выплаты наличными. Это подчеркивает меняющиеся потребности потребителей и различные способы, как страховые компании могут трансформироваться уже сейчас. Важно отметить, что если рассматривать вышеприведенный факт в совокупности с другими тенденциями, такими как повышенный спрос на цифровые каналы продаж, он может служить ориентиром для принятия страховщиками решений о том, какие продукты они предлагают и как они их предлагают.
Однако, если они хотят это сделать, им нужно действовать как можно раньше и действовать быстро.
Технологии и растущая цифровизация были широко распространенными темами в мировой экономике. Пандемия привела к резкому увеличению этих тенденций, и предприятиям необходимо продолжать продвигаться в этом направлении. COVID-19 служит только для ускорения и усиления этих тенденций. Признаки технологической революции есть повсюду, будь то акции технологических компаний, подталкивающие фондовый рынок вверх, потребители, ускоряющие переход на цифровые каналы покупок, или персонал, вынужденный работать из дома. Сравнение результатов опроса McKinsey в июле 2020 года с опросами прошлых лет показало, что в среднем предприятия ускорили цифровизацию большинства аспектов своей организации. В России средняя доля цифровых взаимодействий с клиентами подскочила до 65% с 25% в мае 2018 года.
Организациям необходимо эффективно реагировать на эту тенденцию, определяя, как они могут использовать преимущества технологий для адаптации и улучшения своих методов работы. Будь то страховые компании, переходящие на предложения цифровых полисов, или банки, переходящие к расширению предложений в онлайне, чтобы заменить личные посещения отделений, компаниям необходимо сосредоточится на том, как технологии могут помочь им в развитии. Согласно глобальному исследованию BCG Digital Strategy Roadmap 2020, до пандемии примерно 50% компаний «отдавали приоритет цифровым преобразованиям». Однако в настоящее время это число составляет более 80% компаний, что указывает на то, что «ускорение их цифровой трансформации является стратегической необходимостью». Уровень цифровизации может стать уравнителем — уравнять правила игры между конкурентами разного размера и открыть новые рынки для организаций. Технологии должны обеспечивать стратегию и создавать прочную платформу для расширения клиентской базы.
Воспользуйтесь преимуществами обширного кадрового резерваВ связи с пандемическим сокращением рабочих мест количество высококвалифицированных специалистов, ищущих работу, очень велико. Пандемия привела к сокращению рабочих мест во всех отраслях. Несмотря на то, что эта ситуация является ужасной, она дает положительный эффект. У бизнеса есть возможность привлечь лучших. Кадровый резерв (если это можно так назвать) тех, кто ищет работу сейчас самый высокий за последние 20 лет. И по мере того, как организации обдумывают, как двигаться вперед, им следует подумать о необходимых способностях и наборах навыков отсутствующих в их составе сейчас. Новые области роста означают, что внутри организаций требуются новые таланты, а пандемия предоставила прекрасную возможность нанять лучших и развить новые точки роста. Сейчас бизнес может принимать смелые решения, основываясь на своей обновленной, четко определенной стратегии роста.
Добавьте устойчивости в свою стратегию ростаПредприятия увидели, как неожиданные потрясения могут повлиять на их отрасль и конкурентоспособность. Если что-то и продемонстрировала эта пандемия с экономической точки зрения, так это хрупкость глобальных цепочек поставок. Мы видели это на ранней и средней стадиях пандемии; Китай, мировой производственный центр, остановился и его последствия ощущались бизнесом во всем мире. Хотя глобальные цепочки поставок не влияют на каждый бизнес, все компании должны учитывать основной посыл. Компании не могут позволить себе слишком полагаться на одного поставщика, клиента, процесса или стороннего технологического программного обеспечения — всего, что может выйти из строя не по вине бизнеса.
Ключевой вывод для бизнеса заключается в том, что устойчивость должна быть встроена в их стратегическое планирование. Компании не могут продумать все возможные варианты и не всегда могут спланировать все потенциальные риски. Однако важно продумать возможные риски во время стратегического планирования, обеспечить лучшую готовность и обеспечить гибкость стратегии роста. Способность компании повторять, пробовать что-то, измерять результаты и корректировать, позволяет ей быстро менять операции, когда она сталкивается с внезапными неблагоприятными условиями. Во время этой пандемии технологии и возможность быстрого масштабирования и внедрения были спасением для ряда предприятий, таких как офисные организации. Однако он не смог спасти других, таких как организаторы мероприятий и гостиничный бизнес. Гибкие стратегии станут основой будущего существования.
Время насталоОбъективно мир все еще находится в глубине пандемического кризиса. Хотя в некоторых странах число активных случаев заболевания снизилось, большая часть мира все еще борется со второй волной вируса. Тем не менее первоначальная паника и строгие экономические ограничения утихли, и правительства переключаются на то, как бороться с вирусом, сохраняя при этом активность экономики. Формируется новая реальность, которая, вероятно, сохранится в течение следующих нескольких лет, поскольку мы все научимся работать в условиях, характерных для COVID-19. Таким образом, сейчас решающее время для компаний, чтобы оценить и обновить свою стратегию роста.
Стратегия — это эволюция; успешные компании постоянно анализируют, оценивают и адаптируют его. Организации должны уловить импульс, который они использовали для выживания, и использовать его как трамплин для роста. Переходя к будущему росту, организации могут выявлять и извлекать выгоду из возникающих тенденций, получая преимущество первопроходца в таких тенденциях, как внедрение технологий и цифровизация глобального бизнеса. Для достижения этого от организаций может потребоваться наращивание существующих внутренних возможностей и поиск внешних резервов. Пандемия сделала вам неоценимый подарок: рынок лучших кандидатов. Сочетание всего этого с акцентом на стрессоустойчивость, способность менять бизнес-стратегию и операции и быть гибкими, позволят предприятиям выйти из этой пандемии в более сильном положении, чем они были, и быть готовыми к росту в новом году.
Пан или пропал: для кого кризис — это время возможностей
Об авторе: Павел Гужиков, основатель и CEO сервиса досрочной выплаты зарплат «Деньги Вперед».
Коронавирус жестко ударил по состоянию богатейших людей мира. По данным Forbes, всего за один день топ-10 миллиардеров потеряли $76,4 млрд. Но их отношение к происходящему сильно разнится. Так, возглавил список Бернар Арно с потерями в $14 млрд. Для его бизнеса LVMH это стало ударом. До кризиса средняя цена акции холдинга составляла €420, а после падения рынка — €350.
Но не все бизнесмены покорно смирились с происходящим. Например, Илон Маск решил открыть несколько новых направлений работы, которые включают разработку медицинского оборудования. В результате цена акций Tesla выросла с $360 до $819. В период с 18 марта по 10 мая Маск увеличил свое состояние в 2,2 раза, что позволило не только полностью перекрыть убытки, но и хорошо заработать.
В период с февраля по март 2020 года капитализация крупнейших компаний снизилась на рекордные $7 трлн. Фактически это отбросило международную экономику до уровня 2008-2009 годов. В то же время инвесторы окончательно убедились, что существующие бизнес-модели устарели. Компании, которые смогут предложить что-то новое, получат приток средств. Остальным придется закрыться. И примеров безысходности хватает. Только в 2019 году прекратили свою деятельность 249 компаний с оборотом более €50 млн. Это свидетельствует о том, что проблема созрела давно. Коронавирус стал лишь катализатором, который ускорил процессы распада устаревших компаний.
Другим конкретным примером может быть ситуация в нише HR-услуг. Еще пару лет назад отрасль была крайне популярна и в ней работало несколько тысяч компаний на территории России. Но в 2019 году их осталось меньше тысячи, и тенденция сохраняется. Все дело в том, что разработчики программного обеспечения предложили бизнесу чат-ботов, которые могут оценивать анкеты соискателей и задавать дополнительные вопросы. В результате машина делает работу на 60% быстрее человека, не допускает ошибок и не требует ежемесячной оплаты.
Проблемы с бизнесом, заточенным под старые модели работы, наблюдаются повсеместно. Ярким примером служит Whiting Petroleum Corp. Это одна из крупнейших компаний по добыче сланцевого газа в США, которая была признана банкротом 1 апреля 2020 года. Коронавирус лишь обнажил существующие проблемы: привязку к нефти и топливу, дорогую логистику, относительно низкую востребованность сырья.
Нефтедобывающая компания Alta Mesa Resources и разведочная и производственная компания Sanchez Energy также обанкротились во время пандемии. В результате остатки пассивов компании планируют взять на баланс американские банки. Но очевидно, что для возвращения прибыльности этих предприятий придется полностью пересмотреть бизнес-модели.
Ярче всего о необходимости перемен кричит рынок туристических услуг. Так, в середине марта компания ООО «Индиго-Тур» объявила о прекращении работы. Это первый российский туроператор, обанкротившийся из-за коронавируса. По оценкам экспертов, в ближайшее время к нему присоединятся от 80% до 95% фирм, работающих в данной сфере.
Работа в условиях «удаленки»
HeadHunter опубликовал результаты собственного опроса как соискателей, так и руководителей компаний о том, как изменилось качество работы при переходе на удаленку. Первое, что бросается в глаза — это характеристика работников. В зависимости от специфики и числа сотрудников отмечается, что рабочие стали трудиться хуже на 25-30%. При этом рост производительности труда отмечается только у 15-17% работников.
Руководители компаний отмечают, что более 60% сотрудников стали ответственнее относиться к работе. Но в то же время процессы коммуникации усложнились, что негативно влияет на скорость выполнения заданий и часто приводит к ошибкам и даже конфликтным ситуациям.
В конце опроса работодателям предлагалось ответить, планируют ли они работать на удаленке в дальнейшем. Положительно ответили только 8% респондентов. То есть современный российский бизнес просто не готов к переходу в онлайн. При этом, офлайн-работа уже показала, что нуждается в тотальном реформировании.
В такой ситуации очевидно, что компании, которые первыми решат типовые проблемы удаленки и полностью перейдут на работу в Сети, смогут завоевать львиную долю рынка и без особых проблем вытеснять конкурентов, использующих старые бизнес-схемы. На это также указывают и цифры: 54% опрошенных сотрудников хотели бы продолжить работать удаленно.
Кто и почему успел перестроиться
До пандемии было немало компаний, руководство которых видело в возможности сотрудников работать из дома много преимуществ. Пробки, долгая дорога, маленькие дети, которые часто болеют, могут осложнять профессиональную деятельность многих людей. Ценным сотрудникам предусмотрительные руководители давно обеспечили удаленный доступ к рабочему месту. Имея такой опыт, перевести весь штат на удаленку — дело техники и нескольких дней.
Каждый раз, когда что-то происходит в мировой экономике или в стране, начинается шум, все ожидают глобального коллапса. Но бизнес давно привык к таким ситуациям и большая часть компаний, которые на рынке находятся хотя бы пять-шесть лет, давно выработали свою тактику и стратегию поведения. Одна из существенных статей сокращения расходов — перевод на аутсорсинг всех вспомогательных служб и отделов: бухгалтерия, логистика, обслуживание компьютеров — список очень длинный. Тем, у кого большая часть работы на аутсорсинге, не составит большого труда перевести оставшийся персонал на удаленку.
Первыми, кто реально столкнулся с необходимостью построения новых систем взаимодействия с клиентами, стали образовательные учреждения. Процесс обучения нельзя прерывать, но очное посещение занятий запретили на государственном уровне. Бизнесу в образовательном сегменте пришлось срочно перейти из офлайна в онлайн. Так, например, в Школе инноваций «ИКРА» перепридумали формат сессии, учтя ограничения онлайн-платформ и психофизиологические особенности человека во время удаленного обучения: добавили более частые смены форматов, чтобы удерживать внимание участников, перерывы на физические упражнения, сократили теоретические блоки и организовали больше практической работы.
Даже учитывая неготовность людей всецело учиться дистанционно, рынок онлайн-образования растет. Коронавирус показал новые возможности не только представителям бизнеса, но и некоммерческим организациям. Например, фонд помощи людям, находящимся в закрытых социальных учреждениях, «Образ жизни» переключился на работу с врачами, центрами первичной психологической помощи и другими подобными организациями. Это позволило привлечь большое количество средств от небезразличных инвесторов и существенно популяризировать организацию.
Последний пример приведен не просто так. Компании, которые закладывают в бизнес социальную составляющую и стремятся нести пользу обществу, в текущих реалиях достигают большего, чем бизнес-акулы, заточенные исключительно на получение прибыли.
Первоочередная цель бизнеса — перейти на удаленный формат работы и наладить сбыт товаров или услуг через интернет. Для компаний, которые не сталкивались с такой моделью, это может стать проблемой. Запомните, для начала вам нужно успокоиться, трезво оценить ситуацию и ответить на вопросы:
● чем вы занимаетесь?
● кому интересен продукт?
● будет ли спрос в дальнейшем?
● что еще можете предложить клиентам?
● в чем ваши покупатели нуждаются?
Ответив на эти вопросы, можно легко провести параллели между спросом и тем, что вы можете предложить. Это откроет новые возможности вашему бизнесу. Не надо ставить невыполнимых задач. Если вы продавали квартиры или делали ремонты, переключиться на производство антисептиков у вас не получится. И дело даже не в технической стороне вопроса, а в банальном опыте, наработанных навыках и команде специалистов.
По сравнению с офлайном работа на удаленной основе имеет множество преимуществ:
● меньший штат;
● выше мотивация сотрудников;
● относительно низкая конкуренция;
● значительно меньшие текущие расходы;
● нет территориальной привязки;
● аудитория потенциальных клиентов исчисляется миллионами.
Переход в онлайн — будущее любого бизнеса. Поэтому имеет смысл не просто об этом задуматься, а уже начинать делать конкретные шаги для перестройки своей компании. Настолько удачного времени для запуска онлайн-продуктов не было уже давно. Следует отметить, что коронавирус и его последствия для экономики для многих могут стать тем переломным моментом, чтобы открыть свое дело. Современные технологии позволяют зайти на рынок с минимальными капиталовложениями, главное — предложить стоящую идею.
Подписывайтесь и читайте нас в Яндекс.Дзене — технологии, инновации, эко-номика, образование и шеринг в одном канале.
Дело лидера: как сделать разворот в бизнесе и не рухнуть
Какое отношение имеет Youtube к знакомствам? Прямое! 15 лет назад трое основателей Стивен Чен, Чад Хердли и Джавед Карим задумали Youtube как dating service, на котором пользователям предлагалось выкладывать ролики-визитки. Через несколько месяцев после старта фаундеры поняли, что надо расширить фокус и разрешить пользователям публиковать ролики на любую тематику. Это означало смену всей концепции проекта, включая бизнес-модель. Такие перемены принято называть Pivot (англ. — вираж, разворот).
Pivot — это не просто переход в соседний сектор, это разворот бизнеса вокруг его оси. Pivot проводят, как правило, по двум причинам: из-за изменившейся ситуации на рынке, которая открывает перед компанией новые возможности, или в кризис, когда разворот становится жизненно необходимым. Ковидный кризис заставил ряд компаний делать инновационные виражи практически в темпе венского вальса. Например, переводить бизнес в онлайн.
Вот несколько советов, которые помогут выполнить разворот максимально эффективно, а в кризис обойтись «малой кровью».
Реклама на Forbes
Делайте виражи до кризиса
Любой вираж в компании происходит сначала в голове акционера, который отслеживает глобальные тренды и оценивает, как в них лучше вписать бизнес. Компания, которая делает разворот в кризис похожа на человека, который всю жизнь пренебрегал своим здоровьем, получил инфаркт и решил перейти на ЗОЖ. Здоровый образ жизни — это, конечно, правильно. Но стоило ли доводить себя до инфаркта?
Ничего хорошего в срочном вираже во время кризиса нет: все что делается в сжатые сроки и под давлением внешних обстоятельств, получается хуже. Развороты лучше совершать в «мирное» время, тщательно проанализировав все вводные данные, риски, перспективы и детально спланировав процесс.
Если же кризисный pivot действительно неизбежен, начинайте вираж, но будьте готовы компенсировать невысокое качество управленческих решений максимальной гибкостью. Постоянно анализируйте ход разворота, будьте готовы оперативно пересматривать решения и исправлять их.
Ищите новые перспективы для старого бизнеса
Цель pivot — поменять направление движения бизнеса, сделать развитие более инновационным, выйти на новый горизонт. Если компания занималась туристическим бизнесом, а потом вдруг решила с нуля открыть компанию по развитию software — это не pivot, а закрытие одного и начало другого бизнеса.
История Youtube, о которой я уже упомянул, это именно pivot. Youtube оказался не слишком удачным интернет-сервисом для знакомств, от того, что он вовремя перепрофилировался в публичный видеохостинг, проект безусловно выиграл.
Оцените эффект возможного разворота именно с позиции открывающихся перспектив. Предпринимайте вираж, если вы действительно видите эти перспективы. Например, вы уверены в том, что новый формат бизнеса станет гораздо более прибыльным, или что вы сможете занять существенную долю рынка.
Опирайтесь на ключевые компетенции
Ключевая компетенция компании — основа ее конкурентного преимущества. Именно она и должна стать осью разворота. Такие компетенции бывают самыми разными. Начиная от сильной технологической экспертизы, онлайн-платформы, мощной команды программистов и заканчивая сильными коммуникационными навыками самого собственника или отдела продаж, которые и лысому расческу продадут.
Так, в свое время в центре разворота Twitter была онлайн-платформа компании. Изначально она называлась Odeo и предназначалась для поиска подкастов и подписки на них. Чтобы избежать конкуренции, на ее основе и создали сервис коротких сообщений. Благодаря этому компания развернулась вокруг своей оси и нашла новое применение своим возможностям.
Собственнику, рассматривающему возможность виража, важно понять, в чем заключаются ключевая компетенция компании и его личная компетенция. В малом и среднем бизнесе эти вещи обычно связаны.
Держите в фокусе долгосрочные перспективы
Pivot — это изменение стратегии, а значит, решение о вираже должно быть основано на на понимании будущего и видении различных сценариев его развития. Разворот делается как раз для того, чтобы максимально успешно вписать компанию в это будущее. Это как в яхтинге — команда знает конечный пункт назначения, но готова к прокладывать различные маршруты к цели в зависимости от прогнозов погоды.
Для компании таким прогнозом погоды может быть изменение технологической и регуляторной обстановки, спроса и предложения, открытие или закрытие рынков, изменения конкурентной среды и еще много чего неотвратимого, но требующего своевременной реакции, возможно, и разворота.
Разворачивайтесь в сторону технологий
Кризис нарушает долгосрочную стратегию. Он требует изменения прогнозов, а для этого нужно понять, как он повлиял на отрасль и на бизнес-модель компании. Например, пандемия привела к существенному снижению спроса в одних отраслях и росту в других, поменяла привычки людей и увеличила роль цифровых технологий. После анализа и принятия новой реальности будущее опять станет предсказуемым и даст возможность спланировать разворот.
К примеру, в кризис аудитории ресторана, использующей его приложение заказа и доставки еды, можно предложить кулинарные мастер-классы онлайн.
В любом случае ключевой тренд сегодня — технологический. Этот тренд нужно непременно учесть при составлении стратегии компании в любой отрасли. Поэтому крупным и средним компаниям пора создать или качественно усилить технологический мозговой центр. Его задача — постоянно мониторить и оценивать тренды, делать тестовые разработки и готовить собственникам предложения, как поместить технологии в основу стратегии.
Беритесь за штурвал
В моменты, когда корабль меняет курс, очень важна роль рулевого. У штурвала в это время должен находиться управляющий акционер либо CEO. Разворот — это дело лидера. Ответственность за успех разворота нельзя перекладывать на команду. Если вы добьетесь успеха, вы укрепите свое лидерство в глазах рынка и глазах подчиненных. Если что-то пойдет не так, вы сможете быстро поправить курс и тоже заработаете очки. Беритесь за штурвал и принимайте ответственность на себя.
COVID-19 и будущее бизнеса
Руководители выделяют пять ключевых возможностей, которые помогут организациям реагировать на кризис и изменения.
Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Австралии Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Бразилии Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Канаде Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Китае Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Индии Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в страховании Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Япония Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Мексике Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Нидерландах Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Сингапуре Загрузить COVID-19 и будущее бизнес в Южной Африке Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в Южной Корее Загрузить COVID-19 и будущее бизнеса в ОАЭКогда все заранее В общем, ничто не является приоритетом.И поскольку руководители изо всех сил пытаются разобраться в деловой среде после COVID, многие оказываются ускользающими из этой серой зоны нерешительности.
Два года назад относительно немногие руководители считали компетенции в области антикризисного управления, гибкости предприятия, управления затратами, отказоустойчивости персонала, инноваций или управления денежными потоками критически важными для своего бизнеса. Однако сегодня топ-менеджеры рассказывают другую историю.
Новое исследование IBM Institute for Business Value показывает, что руководители теперь уделяют приоритетное внимание всем этим возможностям.Наши результаты показывают, что в следующие два года нам следует ожидать еще одного значительного сдвига в расстановке приоритетов. Руководители четко заявляют нам, что они планируют сделать упор на безопасность персонала, управление затратами и гибкость предприятия.
Возможности для новой эры
Высшие приоритеты руководителей резко меняются, поскольку они планируют неопределенное будущее.
Смена остается названия игры
Лидеры ожидают большего от своих инициатив по преобразованию.Они определяют конкурентоспособность и устойчивость персонала как преимущества, которые они больше всего хотят от продолжающейся цифровой трансформации. Трансформация также ускоряется среди большинства организаций. Но поразительно, что больший упор на трансформацию, похоже, происходит за счет отношений с клиентами и возможностей партнерства.
Руководители определяют конкурентоспособность и устойчивость персонала как преимущества, которые они больше всего хотят от продолжающейся цифровой трансформации.
Этот специальный отчет IBV Trending Insights объединяет результаты нескольких частных опросов потребителей и руководителей, проведенных с апреля по август 2020 года, с добавлением новых данных от руководителей из разных отраслей, которые коллективно контролируют 3 доллара США.7 трлн выручки. Наш всеобъемлющий вывод: после COVID-19 реальность для бизнеса радикально изменилась.
Независимо от того, размышляете ли вы о текущих условиях или о планах на будущее, потребности бизнес-лидеров в скорости и гибкости резко возросли. Старые препятствия стираются под давлением неумолимых сбоев, быстро меняющихся ожиданий клиентов и беспрецедентных темпов изменений. Похоже, в их взглядах вновь появилась ясность. Мотивация не является вдохновляющей — она стала экзистенциальной.
Пандемия COVID-19 ускорила цифровую трансформацию в 59% опрошенных организаций.
Наше исследование предлагает пять ключевых прозрений ведущих руководителей для постпандемического бизнес-ландшафта, предлагающих новые взгляды на цифровую трансформацию, будущее работы, прозрачность и устойчивость. Вместе они представляют собой руководство для инициативных лидеров, которые понимают, что старые методы работы ушли в прошлое.
Epiphany 1: Цифровая трансформация никогда не сводилась только к технологиям
Анекдотические рассказы о поворотах «игрового времени» — перемещении роя рабочих на удаленные платформы, переосмыслении и переработке цепочек поставок, переводе производства на производство пользующихся спросом средств индивидуальной защиты — не просто краткосрочные изменения бизнеса.Адаптивность теперь является обязательной деловой компетенцией, и ускоренные темпы изменений стали нормой.
Пандемия COVID-19 ускорила цифровую трансформацию в 59% опрошенных нами организаций, а 66% заявили, что им удалось реализовать инициативы, которые ранее встречали сопротивление. Этот сдвиг в культуре отчасти носит защитный характер: сокращение затрат — это главное преимущество инициатив по преобразованию.
Но сейчас происходит нечто большее и более долгосрочное, чем управление кризисами.До пандемии многие организации, казалось, не доверяли своим собственным технологическим возможностям и сомневались в квалификации своих сотрудников. Тем не менее, несмотря на неясность реакций, вызванных пандемией в этом году, эти опасения оказались в значительной степени необоснованными.
Руководители стали больше доверять тому, на что способны технологии, и продвигаются вперед в цифровой трансформации.
Опора на технические платформы стала более острой, и эти платформы — вместе с корпоративными командами, которые их используют, — принесли результаты.Дело не в том, что новая технология была внезапно открыта и внедрена; скорее, уже имеющиеся инструменты были задействованы в более полном объеме. Прежние препятствия на пути к внедрению были бесцеремонно устранены, и те, кто двигался первыми, увидели почти немедленные результаты.
Пандемия COVID-19 навсегда изменила методы работы организаций по всему миру. Около 55 процентов респондентов говорят, что пандемия привела к «постоянным изменениям в нашей организационной стратегии». Еще более 60% говорят, что COVID-19 «скорректировал наш подход к управлению изменениями» и «ускорил автоматизацию процессов», при этом 64% признали переход к более облачной бизнес-деятельности.
Определение другой нормы
Организации внесли большие изменения в ответ на пандемию — и пути назад нет.
Перешли на бизнес-деятельность, основанную на облачных вычислениях
Ускоренная автоматизация процессов
Скорректировали свой подход к управлению изменениями
Внесены постоянные изменения в стратегию организации
IBM Institute for Business Value
Руководителистали больше доверять тому, на что способны технологии, и продвигаются вперед в цифровой трансформации.Они указывают, что планируют восстановление COVID-19, включая инвестиции в такие технологии, как AI, IoT, блокчейн и облако. Преимущества, давно превозносимые технофилами, получили более широкое признание среди руководителей организаций. Чтобы составить основу для успеха, организации должны быть уверены, что их сотрудники так же способны, устойчивы и адаптируются, как и их технологии, в долгосрочной перспективе.
Крещение 2: человеческий фактор — ключ к успеху
Хотя руководители планируют расширить практически все технические компетенции в ходе будущих цифровых преобразований, секрет успеха кроется в человеческих ресурсах.В одном наборе данных IBV наш анализ подтверждает, что бизнес-компетенции, на которые приходится наибольшая часть ожидаемого роста организации, сосредоточены вокруг сотрудников и клиентов, например, обучение персонала и управление клиентским опытом.
Но примечательно, что эти факторы, похоже, ускользнули от руководителей. Более трех четвертей руководителей ожидают, что изменившееся поведение клиентов продолжится после COVID-19, торгуя личными контактами для большего количества покупок и взаимодействия с клиентами в Интернете.С этой целью 84 процента руководителей говорят, что управление клиентским опытом будет одним из главных приоритетов в следующие два года, по сравнению с 35 процентами всего два года назад. И все же «улучшенное обслуживание клиентов» находится в нижней половине списка преимуществ, которые руководители получают от цифровой трансформации.
Более 3 из 4 руководителей ожидают, что изменение поведения клиентов продолжится после COVID-19.
Это любопытно, поскольку 60 процентов руководителей также заявили, что будут использовать инструменты взаимодействия с клиентами на основе ИИ для достижения своих целей, а в некоторых организациях чат-боты обрабатывают более 80 процентов трафика службы поддержки клиентов во время пандемии.Нам интересно, как они повысят качество обслуживания клиентов, если не частично, за счет цифровой трансформации.
Если руководители не согласны с тем, как они взаимодействуют с клиентами, они еще хуже поступают со своими сотрудниками. В то время как безопасность, навыки и гибкость персонала важны, удовлетворенность сотрудников не в приоритете. Руководители признают, что их сотрудники испытывают сильное давление, и утверждают, что благополучие сотрудников является одним из их высших приоритетов.
Работодатели значительно переоценивают эффективность своих усилий по поддержке и обучению.
Но наше исследование выявляет огромную пропасть между тем, что, по мнению руководителей, они предлагают своим сотрудникам, и тем, что они чувствуют: работодатели значительно переоценивают эффективность своей поддержки и усилий по обучению. Лишь около половины сотрудников заявляют, что считают, что работодатель искренне заботится об их благополучии. Ясно, что у лидеров, которые могут сделать это правильно, есть огромные возможности, когда большинству из них, кажется, приходится бороться.
Этот разрыв в доверии связан не только с восприятием. Напротив, есть разумные основания для скептицизма сотрудников в отношении корпоративных обязательств перед ними. Согласно результатам нашего опроса, с начала пандемии 22 процента людей были либо временно уволены, либо уволены безвозвратно. Соедините это с корпоративными приоритетами по сдерживанию затрат и технологическим ресурсам — которые практичны и даже необходимы — и работодатели могут посылать сигналы о том, что человеческие ресурсы можно заменить.Повышенная автоматизация, внедрение искусственного интеллекта и появление других «бесконтактных» видов деятельности сокращают количество людей, необходимых для выполнения работы. Кроме того, растущий приоритет управления затратами может затруднить поддержку персонала, инструменты работы на дому значительно отстают от потребностей, а переход к более удаленной работе подрывает личные связи, которые определяют многие корпоративные культуры.
Epiphany 3: Травматический стресс нарушил корпоративную стратегию
Руководителям поручено определить видение своей организации.Но может быть трудно сосредоточиться, если они постоянно тушат пожары. В то время как безопасность и устойчивость персонала, управление затратами и гибкость организации становятся главными приоритетами в краткосрочной и долгосрочной перспективе, пандемия усилила старые опасения бизнеса и породила новые. Результат? Руководители в восторге от приоритета du jour .
С начала 2020 года приоритеты руководителей несколько изменились, и в последние несколько месяцев они снова изменились. Теперь они, похоже, сосредоточены на внутренних операционных возможностях, которые могут отвлекать внимание от обслуживания клиентов в то время, когда это может быть критичным.
В связи с COVID-19 руководители смотрят внутрь себя.
Руководители планируют уделять первоочередное внимание операционным возможностям, а не внешнему росту, в течение следующих двух лет.
Управление денежными потоками и ликвидностью
IBM Institute for Business Value
Согласно результатам опроса, проведенного 3450 руководителями из 20 стран в 22 отраслях, корпоративные приоритеты гораздо больше сосредоточены на кризисном управлении, охране труда и безопасности, чем это было два года назад.Но в будущем 86 процентов руководителей ожидают, что управление денежными потоками и ликвидностью станет приоритетом — более чем в два раза больше респондентов, чем два года назад.
В том же духе 87 процентов респондентов считают, что контроль за расходами будет иметь решающее значение. Особое внимание уделяется отказоустойчивости: 75% планируют сделать отказоустойчивость ИТ в ближайшие два года приоритетом. Надежность цепочки поставок приобретает все большее значение, поскольку 40 процентов руководителей подчеркивают необходимость в резервных мощностях, чтобы выдержать будущие кризисы, что является убедительным отходом от давних целей по своевременной доставке.
94% опрошенных руководителей планируют использовать платформенные бизнес-модели.
Обеспокоенность кибербезопасностью также резко возросла, при этом некоторые отрасли продемонстрировали повышенную приверженность более чем на 90 процентов. В целом 76 процентов руководителей планируют сделать кибербезопасность приоритетом в течение следующих двух лет, а 46 процентов планируют использовать ИИ для повышения кибербезопасности в те же сроки. Это вдвое больше, чем развертывание технологий сегодня.
Pre-COVID-19 приверженность гибкости бизнеса, искусственного интеллекта, данных и аналитики, а также других новых технологий возросла.Теперь, когда обещание конкурентного преимущества дополнено новым осознанием рисков, связанных с кризисами, 87 процентов руководителей планируют сделать гибкость предприятия приоритетной в течение следующих двух лет. Более 65 процентов респондентов заявили, что инвестиции в Интернет вещей, облака и мобильность будут приоритетными; 94% планируют участвовать в бизнес-моделях, основанных на платформе.
Итак, все важно. Все, кроме улучшения качества обслуживания клиентов — единственное, что может помочь повысить производительность и рост, когда конкуренция потеряна в тумане.
Крещение 4: Некоторые победят. Некоторые проиграют. Но мало кто сделает это в одиночку.
Пандемия COVID-19 не затронула все организации и отрасли одинаково. Эта ситуация отражает то, что некоторые экономисты назвали «K-образной» потребительской средой, в которой одни процветают, а другие угасают. Бифуркация фондового рынка, когда крупнейшие платформы потребительских технологий устремились вперед, в то время как другие акции падают, — лишь один из признаков этого разрыва.
Рассмотрим Amazon, которая в этом году выросла на 78%.Его рост помог компенсировать снижение более чем у половины других компаний потребительского сектора. Или посмотрите на Apple, которая выросла на 60 процентов и теперь превышает нижнюю треть компаний в S&P 500 вместе взятых. Мирские амазонки и яблоки могут быть примерами успешных одиночных игроков, но большинству предприятий нужны партнерские отношения и экосистемы.
Сами по себе весы не позволяют прогнозировать производительность выше отраслевых. Сочетание размера и гибкости — отличительная черта тех, кто готов к успеху.
Наши результаты показывают, что руководители ожидали, что секторы, связанные со здравоохранением, станут наиболее вероятными победителями после кризиса. Ожидается, что телекоммуникации, средства массовой информации и развлечения также окажут положительное влияние, чему способствуют порядки и привычки, связанные с домоседством. В списке проигравших: путешествия и транспорт, а также отрасли с интенсивным производством, включая автомобилестроение.
Внутри секторов растут ожидания, что более широкий охват поможет определить победителей. Наши данные также указывают на большую зависимость от бизнес-моделей платформ и партнерских сетей: 70 процентов руководителей планируют значительную партнерскую деятельность внутри своей отрасли, а 57 процентов — за ее пределами.В любом случае, они ожидают, что такое участие вырастет более чем на 300 процентов в течение следующих двух лет по сравнению с тем, что было два года назад.
Компании устанавливают партнерские отношения
Руководители все чаще рассматривают платформы, экосистемы и партнерские сети как ключевые факторы успеха.
+ 104%
Бизнес-модели платформы
+ 338%
Партнерские сети в рамках отрасли
+ 338%
Партнерские сети за пределами отрасли
IBM Institute for Business Value
+ 104%
Бизнес-модели платформы
+ 338%
Партнерские сети внутри отрасли
+ 338%
Партнерские сети за пределами отрасли
IBM Institute for Business Value
Важное различие здесь в том, что масштаб сам по себе не позволяет прогнозировать производительность, превышающую отраслевые.Крупные предприятия, которые могут работать быстро, либо оставались стабильными (в проблемном секторе), либо опережали их. Сочетание размера и гибкости — отличительная черта тех, кто готов к успеху.
Есть еще один момент: когда были наложены ограничения на пандемию, были сделаны исключения для услуг, которые считались необходимыми, и «основные работники» стали наиболее ценимыми и одобряемыми участниками в обществе. Наряду с этим повышенным признанием тех, кто дает другим возможность жить, работать и отдыхать, во всех организациях и для всех бюджетов переориентировался на «самое необходимое».
Ориентация на рост и конкурентоспособность требует обновленной дисциплины при оценке и управлении новыми бизнес-предприятиями и расширениями.
Возможно, это объясняет, почему руководители не ожидают увидеть выгоды в этих областях от цифровой трансформации — она предпоследняя в списке, уступая только обслуживанию клиентов. С организационной точки зрения акцент на росте и конкурентоспособности требует обновленной дисциплины при оценке и управлении новыми коммерческими предприятиями и расширениями.
В это время потрясений неудивительно, что многие, а возможно, и большинство организаций удвоили свои основные усилия — операционные улучшения и расширение штата сотрудников, которые могут наилучшим образом справиться с возвращающимся кризисом. И все же руководители должны держать эти труднодостижимые цели в поле зрения, если они искренни в своем стремлении повысить конкурентоспособность. Именно благодаря этим усилиям будут происходить завтрашние инновации и рост. Но утверждение и выделение ресурсов для них будет подвергаться тщательной проверке, чем когда-либо.
Крещение 5: Здоровье — ключ к устойчивости
До коронавируса стратегии устойчивого развития в основном были сосредоточены на экологических проблемах: рисках для здоровья планеты от загрязнения, изменения климата и тому подобного. Потребители все чаще выбирают продукты и бренды, которые демонстрируют подлинность в этих областях, внушая страсть и преданность. Регуляторы также разделяют эти опасения и приоритеты.
Тем не менее, столкнувшись с кризисом в области здоровья человека, экологическая устойчивость объединилась с вопросами личной безопасности.Потребители носят одноразовые маски и перчатки и выбирают более индивидуальную упаковку, чем когда-либо. Чтобы защитить себя и своих близких от вируса, им доставляли товары, чтобы не выходить на публику. Эти действия, казалось бы, препятствуют защите здоровья человека от защиты планеты.
Но наши исследования показывают, что страсть потребителей к проблемам окружающей среды сохраняется. Фактически, здоровье и безопасность были объединены в новое, расширенное и более сложное определение устойчивости.Для корпораций уже возникает новое бремя, поскольку они должны выполнять существующие цели в области устойчивого развития — сокращение выбросов углекислого газа, более эффективное управление отходами и т. Д. — при одновременном соблюдении новых требований в отношении здоровья и безопасности.
Люди и планета неразрывно связаны
За два года резко возросла озабоченность руководителей вопросами устойчивости.
Сравнение безопасности и защиты персонала в период с 2018 по 2020 год
Сравнение устойчивого развития с 2018 по 2020 год
Сравнение воздействия на окружающую среду с 2018 по 2020 год
IBM Institute for Business Value
Это может быть одним из наиболее сложных и критических последствий для бизнеса после COVID-19.Для достижения этой планки потребуются не только новые практики и новые материалы, но также новые виды данных и эффективности. Например: каковы экологические издержки порчи мяса или его выбрасывания по сравнению с использованием большего количества пластика, чтобы сделать его более безопасным? Как сделать так, чтобы цепочки поставок и доставка «последней мили» обеспечивали то, что требуется предприятиям и потребителям, без излишней расточительности? Возникают более сложные вопросы, и от руководителей ожидается, что они дадут более подробные и обоснованные ответы.
Куда отсюда?
Пандемия стала тревожным сигналом о том, что неожиданное и маловероятное более ощутимо и правдоподобно, чем кто-либо ожидал ранее.Для многих это была горькая реальность: болезненная, дорогостоящая, но все еще не решенная. Для нескольких счастливчиков это стало неожиданной удачей; тот, на котором организации изо всех сил пытались извлечь выгоду. В любом случае руководители должны согласиться с тем, что вызванные пандемией изменения в стратегии, управлении, операциях и бюджетных приоритетах никуда не денутся. Ускоренные инвестиции поступают в цифровые технологии, трансформацию и внедрение облачных технологий.
Мы находимся на переднем крае процесса самоусиливания, обещая еще большее ускорение впереди.Это представляет соблазнительную возможность для руководителей, которые могут управлять сложностью и повышать конкурентоспособность, увязывая цифровую трансформацию с приоритетами бизнеса, в то время как другие все еще ждут, пока все «вернется в норму».
Нет возврата к нормальному состоянию. Риски и возможности слишком велики. Ставки слишком высоки.
Организационная сложность остается самым большим препятствием на пути к прогрессу. Сегодня более чем в два раза больше руководителей упоминают об этом как о препятствии, чем в прошлом.Еще одно сопутствующее препятствие: выгорание сотрудников. Данные показывают, что сотрудники чувствуют себя уставшими и перегруженными, что может быть отражением этой сложности.
Все это дает новую возможность построить лучший бизнес и сделать мир лучше. Все начинается с обеспечения оптимальной работы разнообразных сотрудников, а укрепление доверия и уверенности среди сотрудников будет иметь решающее значение. То, как с ними обращаются сейчас, окажет огромное влияние на восприятие и ценность в будущем.
Принять меры сейчас
В гонке за конкурентным преимуществом крайне важно, чтобы организации реагировали в режиме реального времени, то есть сейчас, чтобы ориентироваться в этой новой среде.Чтобы выжить и процветать, компаниям необходимо действовать в трех важнейших областях.
- Руководите, вовлекайте и помогайте сотрудникам по-новому с вдохновляющим руководством . Обеспечьте поддержку для более гибких вариантов работы (например, гибридных моделей удаленной работы и работы в офисе). Подчеркивайте психическое здоровье и благополучие сотрудников, а также развитие навыков. Все это может способствовать укреплению доверия, привязывая нужных специалистов к организации в долгосрочной перспективе после пандемии.
- Применяйте искусственный интеллект, автоматизацию и другие экспоненциальные технологии, чтобы сделать рабочие процессы более интеллектуальными. .Сосредоточьтесь на отказоустойчивости цепочки поставок, кибербезопасности и внедрении автоматизации и искусственного интеллекта.
- Повысьте операционную масштабируемость и гибкость , включая приоритетное использование гибридного облака и перенос большего количества бизнес-функций в облако.
В этом новом мире нет времени для самоуспокоенности или ностальгии. Нет возврата к тому, что раньше считалось нормальным. Риски и возможности слишком велики; ставки слишком высоки. Руководителям необходимо подготовить свой бизнес к постоянной неопределенности, неизбежным сбоям и бесконечным изменениям.
Семь возможностей текущей пандемии
Девушка на качелях на пляже
ГеттиУ пандемии коронавируса много темных сторон. Во всем мире люди заболевают и умирают, школы закрываются, система здравоохранения перегружена, сотрудники теряют работу, компании сталкиваются с банкротством, обрушиваются фондовые рынки, и странам приходится тратить миллиарды на спасение и медицинскую помощь. И для всех, независимо от того, причинен ли он прямой вред или нет, Covid-19 является огромным стрессором, встряхивающим нашу психику, вызывая наши страхи и неуверенность.
Как бы серьезно и печально все это ни было, есть и положительные стороны. Поэтому, следуя песне Монти Пайтона «Всегда смотри на светлую сторону жизни», давайте не забывать об этом и извлекать максимум из того, что дает нам кризис. Как показывает старый добрый SWOT-анализ, существуют не только угрозы, но и возможности. Говоря о возможностях, я не имею в виду, что кризис дает дополнительные возможности для бизнеса таким компаниям, как Zoom and Go to Webinar, которые позволяют проводить виртуальные встречи, или Amazon, которая планирует нанять еще 100 000 сотрудников.Последнее, вероятно, больше угроза, чем возможность для большинства, особенно для семейных магазинов, которые уже переживают трудные времена.
Под возможностями я имею в виду общие возможности, которые доступны большинству людей, пострадавших от кризиса. Текущий кризис предлагает как минимум семь из них:
Возможность 1: Больше времени
В сегодняшней перегретой экономике время часто рассматривается как самое ценное и редкое, что у нас есть. Covid-19 показывает, почему: потому что мы провели нашу неделю с общественными мероприятиями и развлечениями, такими как посещение театра, дней рождения, кино, ресторана, бара, спортклуба, тренажерного зала, музыки, фестивалей, концертов и многого другого.Внезапно все это отменяется или запрещается, что дает нам значительное количество дополнительного времени. И тем не менее, жизнь продолжается. Это показывает нам, насколько легко очистить наши календари. Очевидно, что это не относится к сектору здравоохранения и другим важным секторам, но помимо этого, это относится к подавляющему большинству секторов.
Возможность состоит в том, что мы можем потратить это время на другие дела — или, что еще лучше, ни на что и наслаждаться свободным временем. Глядя на многолюдные парки, пункты сбора мусора, садовые центры и магазины товаров для дома на прошлой неделе, многим людям кажется, что последнее сложно.Вместо того, чтобы наслаждаться дополнительным свободным временем, они сразу же заполняют его другими занятиями. Однако, чтобы воспользоваться этой первой возможностью, важно изменить то, как вы проводите свое время, и зарезервировать его для ничего. Не только во время кризиса, но и после него. Советы из моей предыдущей статьи о кризисе Covid-19 могут помочь в осознании этого.
Возможность 2: поразмыслить и пересмотреть
Тот факт, что коронавирус нарушает нашу повседневную жизнь, дает возможность задуматься о вещах и пересмотреть то, что мы делаем, как мы это делаем и почему мы это делаем.То, что мы считали само собой разумеющимся — например, поход в спортзал — внезапно стало невозможным. Более того, многим людям пришлось изменить свой режим работы и работать из дома, а не в офисе. Это означает, что многие наши дела прерываются.
Это прекрасная возможность переосмыслить наши привычки и распорядок и внести изменения. Теперь, когда вы не могли ходить в ресторан дважды в неделю, ездить на работу 2 часа в день, гулять с друзьями или ходить на вечеринку каждые выходные, вы можете подумать, действительно ли вы хотите продолжать это делать после кризис.Вирус заставляет вас вносить изменения в свою повседневную жизнь, которые вы, возможно, захотите сохранить и после кризиса.
Возможность 3: Скорость и инновации
Многие организации страдают от медленных процедур, сложной бюрократии и жесткой иерархии, делающих их жизнь менее чем приятной. Коронавирус заставил многих из них прорваться сквозь эти жесткие системы и действовать мгновенно. Внезапно процедуры могут быть пропущены или ускорены, правила могут быть отклонены, а решения могут приниматься более автономно без официального утверждения.И вдруг сотрудникам разрешается работать из дома без непосредственного надзора.
Covid-19 показывает, что как только появляется достаточно сильный стимул, все может измениться. Это приводит к замечательным нововведениям. Например, рестораны, которым не разрешают открывать двери, переходят в режим доставки. Школы внезапно проводят большую часть обучения и даже часть тестирования онлайн. Это дает возможность создавать инновации, которые можно будет сохранить после кризиса. И это также может помочь впоследствии сохранить текущую скорость и режим инноваций.
Возможность 4: лучшие встречи
Как упоминалось в предыдущей статье, люди проводят на собраниях до 23 часов в неделю, половина из которых считается неудачей или пустой тратой времени. Текущий кризис заставил нас переосмыслить то, как мы относимся к встречам. Поскольку во многих странах больше не разрешается встречаться с группой лиц, многие встречи отменяются. А когда они еще имеют место, они в основном виртуальные и короче.
Таким образом, он предоставляет прекрасную возможность решить одну из самых неприятных сторон жизни организации.Технология для этого уже существует и отработана пару лет, но коронавирус вызывает внезапную потребность в ней. Настоящая возможность здесь состоит в том, чтобы вносить систематические изменения, чтобы встречи были более эффективными, в том числе и после кризиса.
Возможность 5: Повторное подключение и помощь
Сложные времена предлагают прекрасную возможность для социальных связей и других способов общаться с людьми и помогать им. Конечно, отсутствие возможности навещать друзей или семью в некоторых случаях усиливает изоляцию и чувство одиночества.Но чувство «мы в этом вместе» также привело к появлению интересных способов связи. Некоторые из них стали вирусными — например, итальянцы, поющие вместе из своих окон и балконов, — но также существует множество небольших местных инициатив, направленных на общение и помощь людям, которые в этом нуждаются.
В индивидуализированных обществах, в которых живут многие из нас, это дает возможности для воссоединения и создания большей социальной сплоченности. Не только во время кризиса, но и после него. Однако у этой возможности есть большая оговорка.Параллельно с этими замечательными инициативами мы также становимся свидетелями того, как далеко идут люди, чтобы защитить себя и свои семьи. Люди копят еду, лекарства, туалетную бумагу и оружие, не думая ни секунды о других. Однако, хотя он также вызывает корыстное эгоцентрическое поведение, кризис Covid-19 действительно дает нам возможность восстановить связь и показать нашу социальную сторону.
Возможность 6: Более чистая окружающая среда
Вирус вызвал остановку или резкое сокращение производственной деятельности. Заводы закрыты или работают намного ниже своей мощности, дорожное движение радикально сократилось, а воздушное движение прекратилось, а отсутствие туризма опустошило улицы в перенаселенных городах, таких как Венеция, Амстердам и Нью-Йорк.Хотя это может быть плохой новостью для большинства людей, особенно для тех, кто работает в пострадавших отраслях, это также хорошая новость для нашей планеты. Covid-19 вызывает значительное сокращение выбросов парниковых газов и других выбросов, загрязняющих воздух, воду и землю. В Венеции это якобы привело к возвращению дельфинов всего через пару недель (хотя некоторые утверждали, что это обман).
Является ли конкретный пример мистификацией или нет, не так важно. Дело в том, что остановка и блокировка значительной части нашей экономики пойдет на пользу природе — по крайней мере, в краткосрочной перспективе.Возможность, которую это дает, состоит в том, чтобы сохранить часть этого и после кризиса для внесения долгосрочных улучшений. Наряду с предыдущими возможностями нынешний кризис дает нам возможность пересмотреть нашу жизнь и реорганизовать ее таким образом, чтобы это оказало меньшее влияние на нашу планету.
Возможность 7: Скромность и принятие
Последняя возможность, которую предлагает кризис Covid-19, — это шанс привлечь внимание к той умеренной роли, которую мы играем на этой планете, и признать, что все не всегда может идти так, как мы хотим.Пандемия Covid-19 — это глобальный кризис, беспрецедентный для современного мирного времени. У нас были и другие пандемии, такие как атипичная пневмония, но их влияние было менее значительным. И у нас был нефтяной кризис 1973 года, но это был кризис, созданный руками человека. Коронавирус создан не человеком, но разрушает жизнь людей по всей планете.
Таким образом, вирус показывает нам, что независимо от того, насколько мы хорошо спланированы и организованы и сколько бы мы ни жили в антропоцене — эпохе, характеризующейся значительным влиянием человека, — мы не контролируем ситуацию.Один простой вирус все разрушает. Это прекрасная возможность. Мы хотим контролировать практически все аспекты жизни. Будь то здоровье, безопасность авиакомпаний или наши календари, мы живем в иллюзии, что полный контроль возможен. Вирус может помочь нам понять, что это не так. Это дает возможность занять более скромную роль и признать, что многие вещи просто находятся вне нашего контроля.
И снова кризис Covid-19 имеет большую темную сторону. Но, как показывают эти семь возможностей, есть и положительные стороны.Поскольку все семь возможностей требуют кардинального изменения нашего подхода к миру, их использование может занять значительное время. В этом смысле, и если мы продолжаем смотреть на более яркие стороны жизни, чем дольше длится кризис, тем больше возможностей и больше шансов на самом деле внести изменения в наши глубоко укоренившиеся привычки и убеждения.
Как начать малый бизнес дома во время кризиса
Начать небольшой бизнес дома во время кризиса некоторым может показаться безумной идеей, но учтите это:
- Disney был создан во время Великой депрессии.
- Fed Ex придумали ближе к концу рецессии 1970 года.
- Hewlett Packard был запущен менее чем в 600 евро в гараже в Пало-Альто во время рецессии конца 1930-х годов.
Другими словами, некоторые из самых знаковых предприятий и брендов родились в неспокойные времена. Так что, если вы хотите начать малый бизнес из дома во время кризиса, пристегнитесь! Это может быть ухабистая поездка, но вы можете попасть в необычное место.Кто знает, возможно, вы даже создадите следующий Airbnb, который возник в качестве альтернативы дорогим отелям во время экономического кризиса 2008 года.
Почему открытие малого бизнеса дома во время кризиса может быть прекрасной возможностьюКризис имеет тенденцию менять форму. В результате появляются новые возможности. У рабочих, потерявших работу во время кризиса, может внезапно появиться свободное время. Может быть, у них была давняя страсть, но никогда не было возможности ее реализовать.
Успешные компании нашли способы процветать в нестабильные времена. Они искали новые возможности и извлекали из них выгоду, трансформируя свой бизнес в процессе. В последнее время пионерами электронной коммерции стали обычные розничные торговцы. Гигантские гиганты превратились в гибких розничных продавцов, предлагающих инновационные варианты обслуживания и возможности дополненной реальности.
Компании-разработчики программного обеспечения создали виртуальные миры, в изучение которых вовлеченные геймеры с головой погрузились.Zoom и Slack увидели, что стоимость их компаний выросла более чем на 40 миллиардов евро, по-видимому, в мгновение ока. У всех этих компаний есть что-то общее. Они восполняют потребность, которой не было всего несколько месяцев назад. Может ли бизнес, который вы представляете, сделать то же самое? Если да, то это может быть идеальное время для начала.
Возможность — это одно; страсть — другое. Если вы объедините страсть и возможности, нет предела тому, что можно сделать.Поэтому важно спросить себя: действительно ли я страстно увлечен этим бизнесом?
Ваши потенциальные клиенты могут с энтузиазмом относиться к вашему новому продукту или услуге, но также могут с осторожностью относиться к разорительным компаниям, извлекающим выгоду из кризиса. Если вы планируете начать малый бизнес дома во время кризиса, убедитесь, что вы общаетесь честно и чутко. Когда вы занимаетесь бизнесом, вы также занимаетесь построением отношений.
В большинстве стран будет какая-то поддержка для начинающих предпринимателей.Разумеется, отдельные банки предлагают ссуды для малого бизнеса, но есть и другие возможности, которые стоит изучить.
Вот несколько возможных вариантов финансирования, которые следует рассмотреть:Начните с экономии. «Начальная загрузка» вашего малого бизнеса может быть сложной задачей, но если ваша бизнес-идея требует лишь минимальных начальных затрат, отказ от дополнительных долгов может стать огромным преимуществом в будущем.
Бизнес-ангелы. Если ваш малый бизнес требует значительного капитала с самого начала, подумайте о том, чтобы обратиться к бизнес-ангелу.В бизнес-ангелах замечательно то, что они часто предлагают более конкурентоспособные ставки, чем у традиционных кредиторов. Конечно, они захотят получить часть бизнеса взамен, обычно в форме акций или конвертируемых облигаций.
Краудфандинг. Краудфандинг — один из самых популярных способов для нишевого бизнеса, да и крупного бизнеса тоже. Фактически, удивительное количество предприятий, основанных на блокчейне, собрали сотни миллионов евро на краудфандинговых платформах.Успешная краудфандинговая кампания не только позволяет вам увеличить стартовый капитал, но также помогает повысить интерес к вашему бизнесу перед запуском.
Венчурный капитал. VC — отличный вариант для рассмотрения, если вы хотите воспользоваться опытом других. И не ошибитесь; Венчурные инвесторы будут рассчитывать на долю в вашем малом бизнесе, а также на некоторый уровень влияния.
Государственное финансирование. В каждой стране ЕС есть разные варианты финансирования, поэтому стоит проверить, какие из них могут быть вам доступны.
Придумав идею и изучив финансирование, вы захотите выяснить, какие технологии могут оживить ваш малый бизнес. Сегодняшний деловой мир ориентирован на клиента, поэтому использование CRM-системы для построения и поддержания отношений имеет важное значение. Salesforce является лидером на рынке облачных CRM и предлагает малым и средним предприятиям ряд простых и надежных решений для улучшения коммуникации, анализа данных и интеграции с платформами социальных сетей.
CRM могут помочь малому бизнесу получить конкурентное преимущество. Согласно исследованию из нашей электронной книги «Рецепт успеха», количество CRM-систем может увеличиться:
Конверсия свинца до 30%
Продажи до 30%
Повышение эффективности продаж до 35%
Удовлетворенность клиентов до 35%
Более быстрое принятие решений до 38%
Выручка до 25%
Начало малого бизнеса дома во время кризиса требует твердого видения, неослабевающего энтузиазма и правильных технологий.Ах да, хороший бизнес-план! Это также требует умения общаться честно и чутко. Компании, ориентированные на гибкость и отказоустойчивость, будут вознаграждены в новом климате, а из кризиса может вырасти что-то экстраординарное.
Чтобы узнать больше о том, как МСП могут добиться успеха в новом ландшафте, загрузите 4-е издание Отчета о тенденциях в малом и среднем бизнесе.
Сбои, такие как коронный кризис, также создают новые возможности
Newswise — Изменения во внешней среде всегда влияют на успех компаний и могут даже нарушить баланс ранее действовавших законов ведения бизнеса.В новом исследовании Ян Рекер, заведующий кафедрой информационных систем и системного развития факультета менеджмента, экономики и социальных наук Кельнского университета, пишет, что компании должны научиться распознавать и использовать эти разрушительные изменения — в настоящее время всемирная пандемия короны — для их преимущество. Его статья «Внешнее обеспечение создания новых предприятий: структура» была опубликована в Academy of Management Perspectives .
‘Если вы хотите выжить в «мире после Covid-19», вам следует сделать паузу и подвергнуть сомнению свою текущую стратегию.Каждый кризис ведет к переменам. Но это также означает, что кризисы могут привести к новым, еще более совершенным бизнес-стратегиям. Взгляд на мировой финансовый кризис 2008 года подтверждает это », — сказал Рекер. Финансовый кризис породил такие стартапы, как Airbnb и Uber. Раньше у частных лиц были оговорки по поводу того, чтобы пускать незнакомцев в свои машины или дома, но ввиду финансовых трудностей, вызванных кризисом, эти бизнес-модели стали общепринятыми и успешными.
Другой пример, говорит эксперт по цифровизации, — движение за умеренность в США в 1920-х годах, которое оказалось успешным для таких гигантов безалкогольных напитков, как Pepsi и Coca-Cola.
Рекер заметил: «Понимание происходящих изменений, их влияния на компании и того, что с ними можно сделать, не только важно для компаний, чтобы пережить это изменение, но и может быть превращено в выгоду. Однако в текущей ситуации большинство компаний ищут временные временные решения, пока они не смогут вернуться к «нормальному режиму работы». Однако невозможно предсказать, произойдет ли когда-нибудь «возврат» и какой будет наша новая «нормальность». Хорошие бизнес-модели должны уметь адаптироваться.
Рекер описывает в своей статье несколько внешних факторов, таких как изменения в социокультурной, экономической, политической или экологической среде, а также то, как они влияют на предпринимательство. «Оглядываясь назад, мы ясно видим одно», — сказал он. «История повторяется. И мы можем извлечь из этого урок ».
###
Задача или возможность? На волне предпринимательства во времена кризисов
Пандемия коронавируса продолжает влиять на мировую экономику, вызывая растущую неопределенность в деловой среде.
Однако кризисы, подобные COVID-19, часто дают людям возможность создать что-то совершенно новое. Инновационные способы оцифровки услуг и связи с потребителями, вероятно, могут повлиять на большую волну запусков бизнеса в ближайшие месяцы. Тем не менее, всплеск предпринимательства, особенно в разгар кризиса, — это то, что мы пережили раньше.
«Во времена серьезных и внезапных сбоев, таких как COVID-19, мы исторически видели, что некоторые устоявшиеся предприятия не могут адаптироваться к новым отраслевым правилам», — говорит Джон Карр, заслуженный профессор предпринимательства Дженкинса в отделе менеджмента. инновации и предпринимательство в Poole College.
По словам Карра, «По мере развития отраслей компании склонны применять стандартные операционные модели, которые выглядят одинаково. Компании будут имитировать то, что делают другие, пытаясь казаться законными ».
«Когда случаются такие кризисы, как пандемия коронавируса, это имитирующее поведение улетучивается», — добавляет Карр. «Теперь есть совершенно другое игровое поле. Новые организационные подходы и модели взаимодействия находятся на столе переговоров и реализации в стартапе.”
«После прошлых сбоев мы стали свидетелями запуска огромного числа стартапов, которые оказались достаточно проворными, чтобы воспользоваться преимуществами новых отраслевых правил. И это именно то, что мы увидим снова, — говорит Карр.
Преподаватели и сотрудники Клиники предпринимательства наставляют студентов по основам, которые имеют решающее значение для поддержания бизнеса в долгосрочной перспективе. Такие навыки, как поддержание баланса между работой и личной жизнью, принятие риска и построение профессиональных отношений в онлайн-среде — это то, что студенты получат в программе Accelerator в этом году.
Члены Poole Pack представляют бизнес-идеи в программе Accelerator.Через Фонд ускоренного развития штата Северная Каролина Клиника предпринимательства помогает членам стаи претворять в жизнь свои замыслы. Ускоритель запуска Andrews предоставляет учредителям бизнеса в штате Северная Каролина начальный капитал, ресурсы и рекомендации, позволяющие вывести их стартапы на новый уровень. Открыт для нынешних студентов и недавних выпускников, крайний срок подачи заявок 2 апреля.
«Мы стремимся расширить возможности компаний, которые станут частью нашей новой нормы», — говорит Габриэль Гонсалес, менеджер программы Entrepreneurship Clinic.
Мы стремимся расширить возможности компаний, которые станут частью нашей новой жизни.
Карр и Гонсалес поощряют студентов или выпускников, собирающихся начать свой бизнес, потому что возможности для творчества и инноваций огромны. «Мы поощряем наших студентов открывать бизнес, который является привлекательным в этой среде», — добавляет Гонсалес. «Компании, которые мы рады поддерживать, — это те компании, которые, по нашему мнению, могут адаптироваться к изменениям, которые мы наблюдаем прямо сейчас, но также и к изменениям, которые останутся.”
Новые предприятия, несомненно, столкнутся с проблемами в ближайшие дни, и именно поэтому, по словам Карра, процесс проверки клиентов критически важен. «Если компании предлагают товары или услуги, которые нужны населению, потребители будут их покупать». Однако предприниматели должны знать, как твердо оценивать возможности, чтобы определить, смогут ли их стартапы процветать в эти неопределенные времена.
Определение долгосрочной и краткосрочной жизнеспособности бизнес-идеи — это то, что Гонсалес называет тестом на «болеутоляющее или витаминное», и это набор навыков, необходимый предпринимателям для создания продуктов и услуг, которые можно расширять и использовать в будущем.
«Когда влияние коронавируса утихнет, люди вернутся к обеду в ресторанах, но некоторые вещи будут другими», — говорит Гонсалес. «Мы будем больше привыкать к Zoom. У нас есть технология для обучения в образовании уже 20 лет, но с COVID-19 мы, по сути, вынуждены использовать ее в одночасье. Многие люди могут продолжать использовать онлайн-инструменты для взаимодействия после того, как это закончится ».
Студенты Пула обсуждают бизнес-стратегии в Клинике предпринимательства.Карр и Гонсалес согласны с тем, что не отставать от изменений в текущем бизнес-ландшафте будет полезно для стартапов, особенно для тех, кто имеет возможность продавать товары и услуги виртуально. «В« Клинике предпринимательства »мы помогаем студентам справляться с трудностями при удаленном открытии бизнеса, — говорит Гонсалес. «Некоторые предприятия будут процветать в этой среде, а некоторые — нет». Тем не менее, люди, которые способны распознать возможности виртуального бизнеса и максимально эффективно использовать их, будут иметь потенциал для большого успеха.
Карр добавляет: «После того, как COVID-19 останется позади, мы, вероятно, увидим существенное увеличение активности стартапов, но наша цель — помочь студентам создать масштабируемый бизнес, который может обеспечить долгосрочный успех, а не просто немедленный рост в будущем. несколько месяцев. Устойчивое предпринимательство — это не просто погоня за тенденциями; речь идет о поиске потребности и ее масштабируемом удовлетворении ».
5 историй успеха, доказывающих, что экономические кризисы не всегда плохо для бизнеса
Экономические спады — не всегда плохие новости для бизнеса.Вот почему:
- Спад в экономике может привести к большим инновациям. Существующие компании должны найти новые способы выжить и преуспеть, выпуская продукты, которые могут не подходить в лучшие моменты, и проявлять творческий подход к использованию средств.
- Теперь безработные могут изобретать себе работу; они известны как предприниматели-выжившие.
- Наконец, рецессия создает новые и разные потребности клиентов, например, в отношении дешевых развлечений вместо дорогих отпусков, поэтому предприятия в внезапно популярных отраслях могут процветать.
Вот пять компаний и продуктов, о которых вы, возможно, не знали, родились в результате экономического спада. Не все еще маленькие, хотя большинство начинали именно так!
1. FedEx
Когда ОПЕК в четыре раза увеличила цены на нефть в начале 1970-х годов, США вступили в период рецессии, стагфляции и высокого уровня безработицы. FedEx, основанная в 1971 году, начала отправлять посылки в 1973 году, как раз тогда, когда началось нефтяное эмбарго. Следующие два года почти разрушили компанию: основатель Фред Смит потратил большую часть из собранных им 84 миллионов долларов, несмотря на то, что он выполнял миссию компании по доставке документов в одночасье.Но это означало потратить кучу денег на рост цен на топливо. Приверженность основателя своей миссии держала компанию на плаву, как и инновационная рекламная кампания, которая убедила клиентов, что его услуги необходимы: «FedEx — когда это абсолютно, обязательно должно быть там в одночасье». Его усилия окупились: к 1980 году прибыль достигла 38,7 миллиона долларов.
2. Kraft Miracle Whip
После того, как Ричард Хеллман представил липкий спред в своем гастрономе в начале 1900-х годов, американцы стали любителями майонеза.Но тридцать лет спустя, во время Великой депрессии, люди больше не могли позволить себе приправу, которая сделана из дорогих ингредиентов: яиц, масла и уксуса. Крафт, чьи продажи майонеза падали, разработала новую технологию эмульгирования, чтобы создать альтернативу майонезу. Машина позволила взбивать более дешевые ингредиенты, от кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы до воды, в масло, создавая Miracle Whip, пушистую сливочную пасту, похожую на майонез.
3. iPod
Компания Стива Джобса Apple вывела на рынок iPod первого поколения в октябре 2001 года, сразу после краха доткомов в 2000 году.Несмотря на то, что цена устройства в 399 долларов вряд ли способствовала экономическому спаду, к концу 2002 года его купили 600 000 человек. По данным Cult of Mac, через год это число выросло до 2 миллионов. IPod был создан не из-за трудностей рецессии — это было частью стратегии Стива Джобса ранее — но огромные продажи свидетельствовали о том, что потребители искали относительно дешевое удовольствие в то время: он дешевле стереосистемы, ходить на концерты и т. Д. или покупая телевизор. Для Apple успех означал, что компания могла полагаться на линейку продуктов, приносящих денежные потоки, по мере восстановления экономики страны.
4. Кинг Каллен
Сотруднику Kroger по имени Майкл Каллен пришла в голову идея открыть современный супермаркет — место с тоннами товаров, самообслуживанием и скидками, но его начальник в Kroger этого не сделал. т кусаться. Итак, он оставил свой пост, чтобы основать короля Каллена. Первый магазин открылся в Куинсе в августе 1930 года, и успех пришел быстро; к 1932 году их было восемь из-за низких цен, которые соответствовали бюджетам времен Великой депрессии. Сегодня на Лонг-Айленде 36 супермаркетов, и Каллену принадлежит честь основателя первой итерации современного супермаркета (Смитсоновского института).
5. General Motors
Сразу после начала 20-го века экономика США пережила панику 1907 года. В стране еще не было центрального банка, и чрезмерное кредитование в конечном итоге привело к бегству финансовые институты. Паника длилась всего месяц, хотя потребовалось два года, чтобы экономика восстановилась, а предприятиям удалось получить доступ к кредитам. Весь этот хаос не остановил основателя GM Уильяма Дюранта от внедрения инноваций. До паники он делал конные экипажи, а в 1908 году занялся автомобилями.Хотя он не был первым предпринимателем, у которого возникла эта идея, он был первым, кто превратил свою компанию по производству двигателей во Флинте, штат Мичиган, в производителя автомобилей. Затем, когда экономика восстановилась, он смог превратить бизнес в расчетную палату, купив других автопроизводителей, таких как Oldsmobile, Cadillac и Pontiac, и запустил производство, продажи и НИОКР в больших масштабах.
Это ужасное время для малого бизнеса. Кроме тех случаев, когда это не так.
Развивается парадоксальная серебряная подкладка к пандемии: в то время как массы малых предприятий в Соединенных Штатах были подавлены Covid-19 и его ограничениями, другие были вынуждены начать действовать.
По данным Бюро переписи населения США, в этом году наблюдается рост числа новых предприятий. По сообщению бюро, к неделе, закончившейся 5 декабря, количество бизнес-приложений выросло на 43,3 процента по сравнению с тем же периодом 2019 года. «Но остается неясным, какая часть роста объясняется тем, что предприниматели нашли возможность в условиях кризиса создавать компании, которые могут нанять сотрудников. сотрудники, а не новые безработные, открывающие собственное дело », — говорится в сообщении Economic Innovation Group, двухпартийной организации государственной политики.
Этот рост, однако, компенсируется тем фактом, что около 28,8% малых предприятий были закрыты навсегда по состоянию на середину ноября по сравнению с началом года, согласно данным, отслеживаемым Opportunity Insights, беспартийной, не коммерческая исследовательская организация на базе Гарвардского университета.
Согласно исследованию некоммерческого партнерства Нью-Йорка, в Нью-Йорке примерно одна треть малых предприятий может никогда не открыться вновь.
«По правде говоря, никто не знает, что будет дальше, потому что никто не видел ничего похожего на нынешнее пересечение кризисов», — сказала Натали Молина Ниньо, автор книги «Чехия: Новая революция для женщин-предпринимателей» и исполнительный директор O³. , частная инвестиционная компания для начинающих.
«Предприниматели по своей природе обманчиво оптимистичны», — сказала она. «Вот почему даже среди того, что иногда выглядит как массовое захоронение малого бизнеса по всей стране, с закрытыми ставнями от побережья до побережья, предприниматели все еще начинают, а в некоторых случаях и развивают свой бизнес».
Этим и планирует заняться Эрик Левитан. В апреле, после 25 лет работы в технологических компаниях и разработчиках программного обеспечения, 49-летний г-н Левитан запустил в Атланте Vivo, виртуальную фитнес-программу силовых тренировок для малых групп для взрослых от 55 лет и старше, которую проводил в прямом эфире с сертифицированным инструктором. .Классы, проводимые Zoom, были вдохновлены наблюдением за его собственными родителями, которым за 70, которые борются со старением и проблемами мобильности.
Это был бизнес, который он разрабатывал более года, но пандемия выбросила его первоначальную концепцию — личные занятия силовыми тренировками в сообществах пожилых людей — за дверь. «Из-за Covid мы изменили модель, чтобы перенести классы в онлайн», — сказал он.
Для г-на Левитана переход на онлайн-фитнес-сервис значительно увеличил его потенциальную клиентскую базу.«Теперь вокруг этого нет географических границ — мы можем обучить кого-нибудь в Бразилии, Калифорнии, Японии и иметь тренеров в любой точке мира».
На данный момент Vivo, которую он строит на свои собственные средства — почти 100 000 долларов на сегодняшний день — все еще находится на начальной стадии, с 50 участниками в возрасте от 52 до 85 лет. Клиенты участвуют в 45-минутных занятиях два раза в неделю. Но, по словам г-на Левитана, вместимость с девятью инструкторами на борту приближается к 1000 клиентов.
« — это сложно строить отношения с помощью видео так же, как вы могли бы это делать лично», — сказала Алиса Кон, глобальный коуч для руководителей из Нью-Йорка, которая специализируется на стартапах.«Но когда у вас появляется правильная идея, которая нужна рынку, это всегда хорошее время, чтобы начать бизнес».
Еще один всплеск интереса к пандемии: комнатные растения. В августе Алекси и Брендан Коффи основали виртуальный бизнес Steward в Нью-Йорке, чтобы помочь людям стать успешными производителями растений.
«Мы работали последние два года или около того, разрабатывая технологию для приложения, создавая команду, тестируя, и запуск был запланирован на начало весны», — сказал г-н.Коффи, 31 год. Перед пандемией пара привлекла 500 000 долларов от ранних бизнес-ангелов.
«Мы были ошеломлены, отложили запуск и переосмыслили наш план», — сказала 29-летняя г-жа Коффи. Семья Коффи разработала потребительскую цифровую подписку в сочетании с бизнес-услугами, чтобы давать советы по садоводству обычным офисам и ресторанам. .
«С нашим приложением клиенты используют камеру своего телефона для сканирования комнат в своих домах, а приложение создает карту, которая показывает различия в распределении света и предлагает лучшие растения для пространства и способы ухода за ними », — сказала г-жа- сказал Коффи. Некоторые клиенты даже обращались за помощью в создании фонов стен растений для домашнего офиса, достойных видео.
Сейчас у компании около 5000 клиентов по всему миру. «Мы извлекли пользу из того факта, что люди чувствуют себя как дома и заинтересованы в росте больше, чем когда-либо, — сказала г-жа Коффи. «Моменты посадки и полива растений разрушают цифровую странную реальность, в которой мы живем. Мы получаем немного радости в жизни людей».
Соленья тоже могут приносить счастье.В сентябре 39-летний су-шеф Марк Маммон и 30-летний повар Джо Бардакос основали компанию Bridge City Brinery в Питтсбурге.
Пять лет назад г-н Маммоне в качестве хобби начал делать соленые огурцы. Его вдохновила квашеная капуста, приготовленная его бабушкой, иммигрантом из Хорватии. Секрет: огурцы ферментируются в домашнем рассоле.
«Я начал заставлять своих друзей пробовать их, и они говорили:« Тебе нужно что-то с ними делать. Вы должны продать их », — сказал г-н Маммон. «Как только эта идея пришла в голову, я подумал, что ладно, я собираюсь открыть компанию по производству солений.
Но это была задняя идея. «Пандемия на самом деле подтолкнула бизнес к оживлению», — сказал он. Г-н Бардакос предложил свою помощь, и возникло партнерство. «Это то, что мы можем сделать прямо сейчас, и мы можем контролировать, — сказал г-н Маммон, — и это не будет стоить нам больших денег».
«Преодоление неопределенности во время этой пандемии и связанного с ней политического и экономического ландшафта — самая большая проблема для любого предпринимателя», — сказал Саньин Сян, исполнительный директор Центра лидерства и этики Fuqua / Coach K в Университете Дьюка и автор книги «Launch Book» : Мотивационные истории для старта вашей идеи, бизнеса или следующей карьеры.
«Мотиватором является глубокая вера в идею», — сказала г-жа Сян. «Это убеждение, которое также создаст убедительный фактор для клиентов, сотрудников и инвесторов». Именно это и сделали поставщики солений. Они самостоятельно финансировали свой бизнес, потратив менее 3000 долларов, и попросили помощи у своей семьи, друзей и начальника, который разрешил им работать вне кухни ресторана.
Настоящей проблемой был поиск материалов, из-за чего запуск был отложен на несколько недель.«Стеклянных банок не хватало — кажется, во время пандемии все были заняты тряской едой», — сказал г-н Маммон.
Использование секторов, переживших спад, может быть нелогичным, но успешным подходом. В то время как другие рестораны закрывались, 35-летний Сухайль Карими из Лос-Гатоса, Калифорния, знал, что пришло его время преследовать свою мечту.
«Произошла небольшая распродажа», — сказал он. В результате он приобрел лицензию на продажу спиртных напитков и другие компоненты ресторанного бизнеса у арендатора, работавшего в этом месте, примерно за половину первоначальной запрашиваемой цены до пандемии.Он также смог договориться с домовладельцем о менее дорогостоящей аренде. Итак, три месяца назад он открыл свой первый ресторан, Eleven College Ave.
«Это было немного сложно, но мы выживаем», — сказал он. «Я знал, во что ввязываюсь, и что впереди будет несколько проблем, связанных с соблюдением постоянно меняющихся правил безопасности».
Самая большая проблема: «У нас такая небольшая вместимость — 40 человек одновременно», — сказал он. «Столовая рассчитана на 140 человек.
Его начальные затраты — около 500 000 долларов — были оплачены семьей. «Это определенно был очень продуманный риск», — сказал он. «Чтобы это произошло, потребовалось много обсуждений и трогательных деталей».
Кристина Хейл не раздумывала. Она начала делать бантики для волос восемь лет назад для своей дочери, которой тогда было 7 лет. Вскоре она продавала свои творения на фестивалях ремесел и расширила свой репертуар, включив в него украшения, деревянные знаки, венки и многое другое.
Но 47-летняя г-жа Хейл не думала об открытии собственного розничного магазина, пока коронавирус не отменил семейные летние каникулы в Миртл-Бич, С.С. и ее сын студенческого возраста вернулись домой на полный рабочий день, когда его общежитие было закрыто.
«Именно тогда я увидела вывеску« Сдается », — сказала г-жа Хейл. «Это был знак для меня. Теперь у меня дома трое детей, и не было места для всего моего инвентаря — только около 4200 луков ».
Она поменяла отпускной фонд в размере 4000 долларов на витрину магазина, оплата за которую была минимальной. А в октябре г-жа Хейл приветствовала своих первых клиентов в Bows 4 U & Gifts 2, розничном магазине площадью 800 квадратных футов в Калпепере, штат Вирджиния.