Как строится бизнес: 10 кирпичей, из которых строится стратегия нового бизнеса

Содержание

Как построить бизнес — Мир денег

У богатых людей маленькие телевизоры и большие библиотеки, а у бедных – маленькие библиотеки и большие телевизоры.
Зиг Зиглар

Постройка бизнеса – это совсем не то, что его создание. Создать бизнес может любой дурак. Только потом этот бизнес может благополучно загнуться, так и не принеся своему создателю никакой ощутимой прибыли. А вот построить бизнес так, чтобы он превратился во что-то серьезное, постоянное, надежное, с чего потом можно снимать деньги без лишних усилий, делегировав большую часть полномочий другим людям, вот это могут сделать немногие. В этой статье я поделюсь с вами своим опытом изучения таких видов бизнеса, а точнее, бизнес историй, которые помогли людям превратить свои идеи в крупные системы, в жирных кур, которые несут золотые яйца. Может и вы для себя что-нибудь из этого вынесите. Все-таки иметь бизнес как-то приятнее и в большинстве случаев выгоднее, чем работать по-найму.

Чтобы понять, с чего начинается построение бизнеса, давайте обратим свое внимание на самый важный момент в этом деле, на такую вещь как мотивация.

Я много раз убеждался в том, что не существует неудачных бизнес-проектов (практически не существует), есть только незавершенные проекты, которые не дали ожидаемых результатов в нужные сроки или оказались не такими простыми и выгодными, как люди думали изначально. То есть, я хочу сказать, что довести до ума можно практически любой бизнес, если заниматься им должным образом в течение нужного для его созревания времени. Даже устаревшие модели бизнеса можно выправить и вывести на новую ступень, заставив их приносить доход. Но чтобы это делать, нужно быть хорошо мотивированным человеком, а не таким, который начинает дело, но не увидев быстрых и легких денег бросает его. Это не серьезно. Настоящие предприниматели так не поступают. Так поступают только дилетанты или барыги, которым для успеха в бизнесе нужны подходящие обстоятельства и лохи. И если их нет, они все бросают. Про слабаков и лентяев я даже не говорю, этим в бизнесе вообще делать нечего.

Так вот, понимая всю важность мотивации, многие умные дяди и тети, которые учат бизнесу, вполне обосновано советуют начинать заниматься таким делом, которым вам будет не просто выгодно, но и интересно заниматься. То есть, интерес и любовь к делу, не менее, а то и более важны, чем просто жажда заработать много денег. Ибо далеко не многие люди могут ради денег работать много, долго, усердно, преодолевая различные препятствия и трудности, пока не получат желаемый результат. Нужен еще кайф от самого процесса. Иными словами, деньги не для всех людей являются хорошей мотивацией, в отличие от самого дела, которым занимается человек. На словах все хотят иметь много денег, а на деле большинство людей – это ленивые коровы, которые не хотят ни хрена делать. Так что мотивируйте себя не только деньгами, но и интересом и любовью к своему делу. Девяносто процентов предпринимателей, с которыми я работал и которых можно назвать успешными, занимались не просто высокомаржинальным бизнесом, но и тем делом, которое им нравилось, поэтому оно у них росло и процветало. И даже трудные времена не выбивали их из колеи, потому что они занимались своим делом независимо от доходов и благодаря этому успешно выживали. А вот те, кто работает исключительно из-за денег, чаще всего в сложные, кризисные времена начинают скулить, поносить конкурентов, ругать власть, срывать зло на своих сотрудниках и близких людях, в общем, они раскисают, тухнут, ломаются.

Деньги – это стимул для рабов, запомните это. Они и создавались для того, чтобы управлять людьми, а только потом, как средство обмена. Смысл, интерес, желание самоутвердиться – это мотивация для сильных и свободолюбивых людей. Старайтесь быть именно такими.

Однако, учитывая тот факт, что у большинства людей выработана сильная тяга к деньгам, потому что им их постоянно не хватает, то и денежки тоже нужно правильно полюбить, чтобы более настойчиво бороться за них. Для этого надо понимать, что если вы хотите жить хорошо, чтобы вам денег на все всегда хватало и при этом не нужно было пахать за них с утра до ночи, то без бизнеса вам никак не обойтись. Его нужно строить любыми способами, независимо от того, получится у вас это с первого раза или нет. Нужно строить бизнес до тех пор, пока вы его не построите. Вот и все. О том, как научиться создавать бизнес написаны тысячи статей и книг, поэтому недостатка информации нет. Но ее нужно изучать, анализировать, применять. Тогда вы создадите бизнес и будете жить хорошо.

Великий бизнес – это обычный бизнес доведенный до высокого уровня. Он может быть создан быстро, если у вас будет прекрасная идея и вы найдете инвесторов для ее реализации, или медленно, если ваша идея так себе и денег на ее реализацию у вас немного. В общем, бизнес в данном случае должен стать для вас единственной целью в жизни, словно и нет других способов добычи денег. Представьте себе, что больше вам надеяться не на что. Есть, конечно, хорошая работа, на которой много платят, но такую и найти непросто, и прижиться на ней не всем удается, и требования к вам там будут высокие. Вас могут просто загонять, и вы будете работать с утра до ночи, не видя белого света. И те деньги, которые вы заработаете, окажутся для вас слишком дорогими. Бизнесом заниматься, на мой взгляд, проще, выгоднее, интереснее, перспективнее. Если дело пойдет хорошо, то можно очень красивую жизнь себе позволить и времени свободного появится много. А если не пойдет, то тоже ничего страшного, зато вы получите ценный опыт, который в будущем вам пригодится для новой попытки создать бизнес.
Поймите, жизнь дается вам один раз (вроде как) и в ней нужно обязательно попробовать добиться успеха в действительно значимых вещах, а не просто тупо прожечь ее и потом бесследно сгинуть. Так что терять вам нечего, конец у нас у всех один. Вопрос лишь в том, что мы успеем сделать, прежде чем придем к нему. Поэтому, не спасайтесь на наемной работе, забудьте о ней на хрен, думайте только о бизнесе, как об источнике денег.

Следующий очень важный момент, который необходимо учитывать, чтобы построить хороший бизнес – это связи. Хотим мы того или нет, но без связей в этом мире и в особенности в нашей стране очень сложно преуспеть. Связи – это ресурс, причем порой более ценный, чем деньги и его нужно уметь добывать. Каким бы гением вы ни были, в одиночку вы многого не достигнете. Поэтому вам нужны помощники, которые будут заинтересованы в вашем бизнесе не меньше вас. И я сейчас не о команде говорю, а именно о тех людях, которых вы можете считать своими покровителями, для которых ваш бизнес станет курицей, несущей золотые яйца, но при этом им самим не нужно будет за ней ухаживать.

На этих людей вы сможете положиться в особо трудные моменты, когда ваши интересы будут пересекаться с интересами других серьезных людей. Чтобы обзавестись необходимыми связями вам нужны или кровные узы, или какая-то особая великая дружба с серьезными и нужными людьми. То есть, вам необходимо будет понравиться нужным людям, что не всегда просто сделать. Или вам нужно стать для них очень полезным человеком, который будет класть им ложку меда в рот, то есть, хорошо подмазывать. Полезные люди нужны многим и везде. И чем больше от вас будет пользы нужным людям, тем нужнее вы им будете и тем прочнее будут ваши с ними связи. Ссылаясь на собственный опыт скажу, что все более или менее серьезные бизнесы, с которыми мне довелось работать, в значительной степени опирались на солидные связи. То есть, у них были покровители, благодаря которым их бизнес чувствовал себя в целом спокойно. Так что связи обязательно нужно наводить, без них построить серьезный бизнес невозможно. Особенно в нашей инфантильной стране вам просто не позволят быть успешным и при этом без дружбы с уважаемыми и правильными людьми.
Я это часто видел, можете мне поверить.

Умение играть с государством в кошки-мышки тоже имеет большое значение для построения великого бизнеса. Знаете, я изучал много разных компаний и все они в чем-то были не чисты перед законом. И это не их беда – это беда (или вина) нашего законодательства, которое, я считаю, намеренно делает каждого человека преступником, особенно предпринимателя, чтобы всегда иметь законную причину наказать его или отнять у него бизнес. Причем, что интересно, некоторые предприниматели настолько привыкают к своим косякам, к нарушению закона, что на полном серьезе считают, что они абсолютно честно ведут свои дела и к ним не за что придраться. То есть, они верят в то, что у них самый что ни на есть честный бизнес, белый и пушистый, хотя на самом деле это не так. Особенно удивляет эта их фраза: заплати налоги и спи спокойно. Вот что значит мем (идея, манера, символ или образ действия, осознанно или неосознанно передаваемый от человека к человеку), люди его разносят, а понимать не понимают.

Да не будете вы спать спокойно, даже если последние трусы с себя снимите, не будете. Ни в этой стране во всяком случае. Государство об этом позаботилось. Да, оно не будет вас трогать, если вы платите налоги, пока ему это выгодно. Но если ему это станет не выгодно или если какой-нибудь местный царек положит глаз на ваш бизнес, то повод испортить вам сон всегда найдется. Не забывайте о том, что у нас когда-то одного из самых богатых людей России (олигарха) посадили в тюрьму именно за неуплату налогов. Думаете, у него не было грамотных юристов и бухгалтеров, которые все делали так, как надо, то бишь, по закону, чтобы к нему невозможно было придраться? Все у него было. А дело все равно сшили и посадили человека в тюрьму, забрав его бизнес. Так что ваша честность – это ваша трусость, а не разумность. И если вы не планируете играть с государством в кошки-мышки, тогда вам вообще нечего делать в бизнесе. Вы не добьетесь в нем хоть сколько-нибудь серьезных успехов. При этом я не говорю о необходимости нарушать закон, я говорю об умении его обходить, об умении под него подстраиваться и использовать законы государства в своих интересах, а не слепо и безоговорочно подчиняться им. Либо свои законы надо лоббировать, если есть такая возможность.

Немаловажное значение для построения бизнеса имеет и умение справляться с конкурентами. Есть два основных способа справиться с ними: либо вы предлагаете что-то, будь то товар или услуга, чего у ваших конкурентов нет, либо просто убираете своих конкурентов разными способами, душите их по-всякому, давите. В противном случае ваш бизнес будет крысиной возней, в которой вы станете грызться за копейки со своими конкурентами. Отсюда и демпинг и прочие извращения. Конкуренция – дело хорошее. Но хорошим оно является для экономики, для потребителей, но не для владельца бизнеса, которому приходится конкурировать. С одной стороны, она, конечно, позволяет развиваться, расти, придумывать что-то новое, но с другой, быть монополистом или не иметь слишком много конкурентов выгоднее с точки зрения прибыли. Без конкурентов работать вы будете меньше, а денег зарабатывать больше. Беспонтовые бизнесмены обычно вынуждены бороться с огромным количеством конкурентов, потому что они занимаются тем, чем могут заниматься многие и не умеют устранять конкурентов. А когда ты занимаешься тем, чем занимается куча народу, то на что, собственно, тебе рассчитывать, на какие деньги? Это будут крошки. Естественно, ты будешь вынужден делить эти крошки с остальными, такими же простаками, как ты сам. Это как с работой, чем она менее квалифицированная и чем больше людей могут ее выполнить, тем ниже ее стоимость. К примеру, зачем платить большую зарплату дворнику, если любой дурак может махать метелкой? Просто нужно найти дворника подешевле. Так же и с бизнесом, если любой дурак может купить китайское говно по дешевке, а затем перепродавать его с наценкой, тогда с какой стати такой бизнес должен быть прибыльным? Он может быть прибыльным лишь в том случае, если вы один такой умный, кто торгует китайским говном. Но обычно это не так.

Скажу вам по секрету, есть еще один способ решить проблему с конкурентами – это грамотно с ними договориться о сотрудничестве. Так, в частности, поступал я, когда работал в одной компании. Устранять конкурентов я не мог, я был всего лишь рядовым наемным сотрудником. За ассортимент продукции, которым торговала моя компания, я тоже не отвечал. Что шеф (придурок по жизни) скажет продавать, то мы и продавали. Но поскольку я хотел хорошо зарабатывать, то я решил начать сотрудничество с нашими конкурентами. Отчасти о нем было известно моему начальству и в целом оно не было против этого сотрудничества, так как с его помощью мы неплохо зарабатывали. Но были и такие моменты, о которых никто из моего начальства не знал. И мы крутили с конкурентами большими деньгами, практические без всякого вреда для моей компании и их компаний. Смысл такого сотрудничества в том, чтобы по-разному и сообща удовлетворять потребности клиентов, коих будет больше, если мы начнем ими грамотно делиться друг с другом. Я все это дело организовал, и мы не плохо себя чувствовали, до тех пор, пока у моего основного начальника, старого тупого совкового козла, крыша не поехала. После этого он решил бороться со всеми теневыми схемами в бизнесе и одновременно с самим бизнесом. Ну и в итоге он его благополучно угробил. Молодец. Освободил нишу для более достойных. Так что запомните, если вы хотите построить большой бизнес, тогда не бодайтесь со своими конкурентами, а ищите возможность их устранить, либо сотрудничайте с ними. А еще лучше, работайте в такой области, в которой конкурентов очень мало или их совсем нет. А это у нас инновационный, интеллектуальный бизнес. В нем, конечно, не все так просто, но если вы человек умный, образованный и смелый, вам незачем размениваться по мелочам, занимаясь всякой херней, типа установок пластиковых окон и железных дверей. Оставьте это тем, у кого с фантазией не очень хорошо.

И наконец, умение продавать, а в более широком смысле умение договариваться с людьми и заключать с ними сделки, является, пожалуй, самым важным и необходимым навыком для построения большого и великого бизнеса. Есть, конечно, такие виды бизнеса, в которых и без общения с людьми можно обойтись, но их не так уж и много. В основном везде нужно общаться, с партнерами, с клиентами, с представителями власти, со своими сотрудниками и так далее. Поэтому язык у бизнесмена должен быть подвешен хорошо. Также надо понимать, что в серьезном бизнесе любое общение между людьми – это всегда продажа и покупка чего-либо. Это когда вы с кем-то о чем-то договариваетесь, а не просто трепете языком. Бизнесмены, в большинстве случаев общаются друг с другом по делу, то есть, после их разговора совершаются какие-то конкретные действия, принимаются решения. А договориться с людьми, сами знаете, не всегда просто, особенно, если вы пытаетесь договориться с теми, кто сильнее вас. Вот поэтому умение продавать, прежде всего себя и свои идеи – это ценнейший навык для предпринимателя и вообще для любого человека, который хочет добиться в жизни большого успеха. Даже Арнольд Шварценеггер стал великим не благодаря своим мышцам, были парни и покрупнее него, или как минимум не хуже, тот же Лу Ферриньо, а благодаря тому, что он себя умело продал, поэтому добился успеха не только в спорте, но и в шоу бизнесе, в кино. Так что умение продавать – это умение делать деньги и славу. А именно для этого бизнес и создается. И именно поэтому главный продукт моего сайта связан именно с продажами. Важное должно быть на первом месте.

Так что как видите, строить бизнес – это довольно непростая задача, если речь идет о поистине могущественном бизнесе, а не о каком-нибудь там ларьке. Но она выполнимая. Естественно, я не обо всех значимых моментах этого дела вам рассказал и детально не объяснил, что и как нужно делать, потому что для этого одной статьи мало. Поэтому мы еще вернемся к этому вопросу в будущем. Пока же и того, что было сказано, достаточно, чтобы понять, какие главные шаги необходимо совершить для создания великого бизнеса.

Статья опубликована: 21.07.2017. Последнее обновление: 08.03.2020

как построить в 2021 году

Допустим, у вас уже есть работающее предприятие, причем на сегодня система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы выстроить  систему бизнеса на этом предприятии. Сделать это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес, как надо. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее, есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду при построении системы бизнеса

Нельзя опираться на одного человека

Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов – «самостоятельно организованных рабочих мест» это иногда работает. Но не менее часто это приводит к потере, краху или уводу этих бизнесов. Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертого принципа – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности кинуть вас или «увести» ваш бизнес. Или просто неслабо подворовывать. Конечно, он может не делать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.

Типовая оргструктура системы бизнеса

Теперь самое время рассказать о типовой организационной структуре, на основе которой может строится система бизнеса. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта оргструктура:

  • Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
  • Принцип «разделяй и властвуй». Как говорят китайцы: «Когда чиновники спорят, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде».
  • Принцип взаимозаменяемости.
  • Из этой оргструктуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которые могут либо через повышение по службе заменить изъятых из бизнеса руководителей, либо исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, различные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в типовой оргструктуре и принципы их взаимодействия:

  1. «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. Главное ограничение: он пальцем не должен касаться траты этих денег. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает генеральный директор».
  2. «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
  3. «Финансовый директор». Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. К тому же, профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса. Пример: один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И пользовалась чрезвычайно выгодными условиями кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная» — берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте. Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закупку товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит. Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя, например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах». Я как коммерческий директор сразу же отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30%, или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно. Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 тыс. чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах. У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужен сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
  4. Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.

Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга. У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Этим замам должны очень нравиться места своих непосредственных начальников.

Финансовый менеджмент

Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Сам собственник не должен принимать ежедневные решения по распоряжению текущими финансами. А значит, эти решения должен принимать сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.

Обычного «посмертного» финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования. Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь собственник принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще – страшно как-то отдавать свои деньги в руки чужому человеку!

Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий:

  • Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер, или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
  • Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10.00 (или с 11.00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
  • На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы на выдачу наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
  • Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствие финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
  • Часто собственник использует при принятии таких решений план-график финансовых обязательств компании. Ведь часть финансовых обязательств возникает ежемесячно – из месяца в месяц. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз и потом ежемесячно корректируется. А другая часть зависит от объема закупок, необходимых для исполнения обязательств по контрактам с клиентами. Список оплат, необходимых для обеспечения этих закупок, может корректироваться ежедневно. Каждый день платежи либо направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
  • На следующем этапе финансист начинает готовить свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеющейся частью) разных цветов. Приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам на выдачу наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета, проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов, либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес – и свои комментарии.
  • Все счета к проплате и запросы на выдачу наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие с момента прошлого совещания.
  • В результате процедура принятия решения на ежедневном совещании по финансам проста. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие с момента прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником (плюс, возможно, исполнительным директором). Потом, исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату, принимается решение, кому и сколько платить.
  • По результатам принятого решения проводятся платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.
  • Одним из платежей, который необходимо делать ежемесячно, является выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличением этих выплат является первоочередной задачей и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут ставиться в зависимость как раз от этих выплат. Чтобы их личная мотивация и личные интересы напрямую совпадали с интересами собственников.
  • Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда логика принятия финансовых решений финансистом и исполнительным директором становится практически такой же, как у собственника. После текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.
  • С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга 😉

Система совещаний

Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея – в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаний. И, кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями, делегировав сводный контроль по всем вопросам, отслеживаемым через Протоколы совещаний, линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.

Пример: в одном из моих «подшефных» бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний:

  • Понедельник: 16.00-17.00 – сеть салонов сотовой связи, 17.00-18.00 – Web-дизайнеры и отдел информационных систем.
  • Вторник: 16.00-16.15 — бухгалтерия, 16.15-16.30 — дилерская сеть, 16.30-17.00 — абонентский отдел, 17.00-18.00 — коммерческий отдел.
  • Среда: 17.00-18.00 — отдел маркетинга и рекламы, 18.00-18.30 – интернет-центры.
  • Четверг: 9.00-10.30 – тех. отдел.

Итого, для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 7 часов в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров, где половина рядовых сотрудников приходила на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся обеспечивали сменное дежурство в самих центрах: обслуживание клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.

Чтобы совещания были эффективны, важно, чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! То есть, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.

Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов

До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать. Теперь вы хотите исключить себя из текущего административного управления. Для начала – сократить свое участие в нем до присутствия на еженедельных совещаниях. Но кто же будет управлять вашими сотрудниками все остальное время? Кто будет говорить им с утра до вечера, что им делать? Ответ: это будут делать их Приказы по оплате труда. Для этого необходимо, чтобы оклад составлял только часть дохода сотрудника. А проценты и бонусы сверх оклада платятся в зависимости от результата их работы.
Система оплаты тем лучше, чем точнее она увязывает личные интересы сотрудника с интересами компании и собственника бизнеса. Для этого необходимо определить, что является ключевым результатом в деятельности ключевых подразделений компании и каждого из сотрудников. На эти ключевые результаты и завязываются сдельные выплаты сотрудникам.

Система сдельной оплаты труда становится мощным рычагом управления, когда на сдельщину переведено более половины сотрудников компании. Как минимум, сдельная оплата труда от ключевых результатов должна использоваться для большинства руководителей компании. Использовать сдельную оплату только для отдела продаж недостаточно.

Когда сдельная оплата труда внедрена для большинства сотрудников, она становится одним из основных рычагов управления компанией. А также – важным каналом обратной связи для руководителя и собственника бизнеса. Поэтому я рекомендую собственнику, который еще не полностью исключил себя из управления бизнесом, лично утверждать итоговые суммы зарплат, рассчитанные по результатам месяца. Это можно совместить с ежемесячным рассмотрением и утверждением финансового отчета. Большие перекосы в зарплате вверх или вниз свидетельствуют о том, что что-то в бизнесе происходит совсем не так, как вы планировали. Такая проверка и окончательное утверждение отчетов может занимать от одного до нескольких часов. Один раз в месяц.

Стандартизация бизнес-процессов

Перечисленные выше мероприятия, до еженедельных совещаний и системы сдельной оплаты труда, необходимы для построения системы бизнеса. По моему мнению, без них систему бизнеса просто невозможно построить. Но требуется сделать больше, чтобы система бизнеса работала по-настоящему эффективно. Например, ключевые сотрудники имеют обыкновение уходить из вашего бизнеса. Раньше или позже, по тем или иным причинам. И все без исключения сотрудники имеют привычку не понимать, что и как они должны делать. Ни с первого, ни со второго раза. А некоторым приходится повторять одно и тоже десять или двадцать раз, чтобы они наконец-то это поняли. И это вовсе не означает, что они идиоты. Просто таково несовершенство человеческой природы.

Тут-то и оказываются чрезвычайно полезными инструкции, технологии, стандарты и прописанные бизнес-процессы. А также стандартизованный документооборот. Например, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Не менее 12-15 видов документов необходимо только для того, чтобы запустить работу отдела на приемлемом начальном уровне. И это – только одно из подразделений компании! Разумная бюрократия не только необходима, но и чрезвычайно полезна. Основой управления в любом случае является личное административное управление. Но у административного управления есть большой недостаток. Для каждого управленческого воздействия расходуется личное время одного из руководителей компании. Более того, сотрудники постоянно задают вопросы руководителям: что им делать, как делать, и что им за это будет.

При инструктивном управлении время руководителей расходуется значительно более экономно. Всю основную информацию, необходимую для работы, сотрудник может найти непосредственно в утвержденных руководителем документах. Если его интересует мнение руководителя по какому-то вопросу, достаточно заглянуть в соответствующий Приказ за подписью этого руководителя. Если же документы не дают ответа на вопрос, его можно задать руководителю лично. Если этот вопрос важен и будет возникать регулярно, достаточно дополнить Приказ соответствующими пунктами. И довести дополненный Приказ до сведения всех сотрудников, к которым он имеет отношение. При этом каждому сотруднику дается копия Приказа. А на обороте оригинала Приказа сотрудник ставит подпись, что ознакомлен с Приказом и согласен с ним.

В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и документированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально упростить ввод в строй новых сотрудников. А также управление сотрудниками и подразделениями этих бизнесов и их эффективное взаимодействие между собой.

Пример: здесь нельзя не упомянуть McDonald’s. Бешеная текучка кадров. Квалификация новых сотрудников равна нулю или даже ниже нуля. Обычно в McDonald’s приходят работать студенты и школьники, без какого-либо опыта работы. И вместе с тем McDonald’s весьма хорош как бизнес. Работает стабильно, неплохая доходность. И качество обслуживания клиентов поддерживается на вполне приемлемом среднем уровне. Оно лучше, чем во многих ресторанах. И это притом, что начальный уровень сотрудников, приходящих на работу в McDonald’s – просто никакой. Как компания ухитряется достичь таких результатов? Все просто. Во-первых, сильнейшая система бизнеса. Во-вторых, прописывание стандартов и бизнес-процессов и выстраивание работы на их основе доведено до абсолюта.

Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»

Не менее важное значение для работоспособности и развития системы бизнеса приобретает набор и подготовка новых сотрудников. Текучка кадров – неотъемлемая часть любого бизнеса. Единственная альтернатива текучке – «болото», которое неизбежно приводит к спаду бизнеса или его гибели. Причины текучки – самые разнообразные. Сотрудники имеют обыкновение перепродаваться в чужие бизнесы на более выгодных условиях. Или организовывать свои бизнесы. Часто – чрезвычайно похожие на бизнес, в котором они до этого работали. Также они могут беременеть, переезжать в другой город, эмигрировать за границу, заболевать, попадать в аварии и катастрофы, умирать.… Над многими из этих причин вы не властны, каким бы хорошим ни был ваш бизнес. Именно поэтому для построения системы бизнеса так важен эффективный набор и выращивание кадров с «нуля». Более того, это совершенно необходимо для обеспечения стабильности и безопасности системы бизнеса. И защиты ее от многочисленных рисков, связанных с кадрами.

В эффективной системе бизнеса кадры могут быть заменены на сто процентов в течение нескольких месяцев. При этом бизнес должен оставаться стабильным, эффективным и доходным. Разумеется, мы не стремимся разгонять своих сотрудников. Слишком дорого обходится отбор и выращивание ключевого сотрудника, чтобы терять его просто так. Но готовы мы должны быть ко всему. К тому же именно ключевые и самые сильные сотрудники могут уйти, чтобы скопировать ваш бизнес. Более того, при этом они постараются взять с собой других сильных сотрудников. И нанести вашему бизнесу (для которого их новый бизнес становится конкурентом) максимальный ущерб. Система бизнеса должна выдерживать такие попытки. И выходить из этих ситуаций с минимальным ущербом.

Для решения этой задачи вам необходимо обеспечить три ключевых момента:

  • Вам потребуется сильная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вы должны иметь безусловное преимущество по своим кадровым возможностям перед любыми конкурирующими компаниями. Каждый раз, когда вы объявляете о новой вакансии, должна собираться целая толпа претендентов, желающих работать у вас. Потребуется также жесткий многоэтапный отбор, чтобы выбрать из этих претендентов самых сильных и перспективных для работы в вашей компании.
  • Следующий важнейший блок работ – адаптация новых сотрудников. Новый сотрудник принимает окончательное решение о том, будет ли он работать в компании, по результатам своих первых дней на новой работе. Если не уделять новым сотрудникам внимания в их первые дни на новой работе и особенно – в первые часы, отсев новичков легко довести до 100%. Поэтому необходимо, чтобы при каждом приеме на работу новых сотрудников специально планировалась адаптация. За проведение такой адаптации должен отвечать один из ключевых сотрудников компании. Неплохо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на время, выделенное для проведения адаптации, этот ключевой сотрудник был разгружен и освобожден от других дел.
  • После того как новички прошли адаптацию, запускается программа их профессиональной подготовки. Желательно, чтобы эта программа предусматривала возможности поэтапного развития сотрудника по ступенькам профессиональной и карьерной лестницы. Например, рассмотрим набор кадров в техническую службу компании, предоставляющей доступ к интернету. Начальный уровень квалификации, на который принимается основная часть новичков – это служба поддержки клиентов. Следующий уровень профессионального развития – либо ночной сменный дежурный, либо монтажник-настройщик корпоративных подключений к интернету. Следующий уровень – системный администратор. Далее – дневной сменный дежурный (отвечающий в течение своей смены за функционирование сети в целом). И наконец – ведущий системный администратор: они строят и развивают сеть.

Как строить бизнес на экспериментах

Есть два способа вести бизнес — выстраивать стратегию или постоянно экспериментировать и хвататься за случайные выгоды, которые подворачиваются на пути.

Оба этих способа одинаково хорошо работают. Об этом в книге «Стратегия чистого листа» пишет бизнес-тренер Марк Розин. Второй метод вести бизнес он называет «оппортунизмом». Рассказываем, в чем его суть.

Какие минусы у стратегии

Считается, что у любой уважающей себя компании должна быть стратегия. Но это накладывает на бизнес ряд ограничений.

#1. Стратегия вынуждает отказываться от некоторых прибыльных проектов

Например, если стратегия компании — стать лидером на украинском рынке, то она отказывается от возможных поставок в Европу или Америку, даже если это может быть выгодным. Таким образом можно упустить хорошие возможности и большую прибыль.

#2. Стратегия — это всегда амбициозная фантазия

В основе каждой стратегии лежит большая цель: увеличить оборот на 500%, стать лидером или завоевать рынок какой-то страны. Стремясь к этой цели, можно не заметить, что она нереальна. Возможно, стоило просто работать в другом направлении, и результат был бы лучше.

#3. Она требует инвестиций

Как правило, для достижения амбициозных целей нужно изначально серьезно вложиться — а значит, взять кредит или привлечь инвестора. Компания, которая гонится за тем, чтобы выполнить план, обычно делает это, несмотря ни на что. Плавный органический рост ее не устраивает. Но кредиты — это лишние затраты на покрытие процентов.

#4. Ошибки и проблемы демотивируют и вызывают панику

Когда вы движетесь к намеченной цели и что-то идет не так, вся команда начинает паниковать. У таких компаний обычно нет «запасного плана». И если в середине пути возникает препятствие, все демотивируются и тратят много времени, чтобы «пробить скалу».

Когда у вас нет стратегии, вы экспериментируете, пробуете, а каждую неудачу воспринимаете как опыт. «Не получилось? Ничего, попробуем что-то другое».

#5. Стратегия не предполагает кризисов

Любой стратегический план рассчитывается исходя из текущего положения в экономике. Мало кто закладывает в него возможные мировые финансовые кризисы. В итоге как только кризис случается, такие компании оказываются на грани банкротства.

Бизнесы, которые мыслят сиюминутными возможностями, более гибкие и быстро перестраиваются под новые реалии.

Вот пример, чем отличается стратегический метод ведения бизнеса от «оппортунистического»:

Стратегический банк

Определяет свою стратегическую цель: стать лидером на рынке Украины. Для этого планирует сначала открыть филиалы в городах-миллионниках, потом — в городах поменьше.

Если руководство банка решает купить филиал в Киеве, то ищет подходящий вариант на рынке. Если есть выгодный вариант в городе поменьше, его рассматривать не будут, потому что это не вписывается в стратегию.

Оппортунистический банк

У него нет географических целей. В какой-то момент директор крупного предприятия в Мариуполе спрашивает у директора такого банка: «Не хотели бы вы открыть филиал в нашем городе? Мы бы стали вашим клиентом». Банк понимает, что это прибыльно, — и открывает такой филиал.

Потом топ-менеджмент узнает, что, например, во Львове хотят быстро и дешево продать филиал разорившегося банка, и покупает его с большой выгодой.

А потом вдруг подворачивается удобная возможность открыть филиал в соседней стране — и вот банк становится международным. У него нет ограничений, в каком порядке все это делать. А значит, можно находить самые выгодные варианты.

Какой метод ведения бизнеса лучше

Однажды американские психологи провели эксперимент. Они дали группе испытуемых 100 страниц бумаги с цифрами и попросили посчитать количество цифр 5. На пятой странице внизу было примечание: «На 100 страницах всего 678 символов “5”».

Те, кто усердно настроились на подсчеты, даже не заметили его. Люди с более гибким умом, которые пытались найти альтернативный способ решения задачи, заметили примечание и быстро ответили на вопрос.

Этот эксперимент, по мнению Марка Розина, демонстрирует разницу между компаниями, которые слепо идут к намеченной цели, и теми, кто действует по ситуации. Вторые замечают больше возможностей.

Когда бизнесмен строит компанию, основываясь на стратегии, он уверен: чтобы стать успешным, нужно изначально хорошо спрогнозировать ситуацию и следовать плану. В таких компаниях процветает бюрократия, а сотрудникам ставят жесткие KPI и заставляют работать по шаблонам.

Главная задача «оппортунистического» бизнеса — умение «поймать момент», не пропустить возможности и быстро среагировать на ситуацию. Сотрудники таких компаний имеют больше свободы действий. От них требуют креативности, гибкости и самокритичности.

При этом автор книги «Стратегия чистого листа» утверждает: оба варианта ведения бизнеса одинаково хороши. Какого из них придерживаться, зависит от склонностей предпринимателя. Если он силен в поиске возможностей и готов рисковать — лучше выбрать оппортунистический вариант. Если он чувствует себя спокойнее, когда все идет по намеченному плану, стоит разработать стратегию.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Как чувствуют себя сотрудники обоих бизнесов

Допустим, компания идет в поход. В стратегической компании руководитель в самом начале распределяет роли: кто разжигает костер, кто готовит еду, а кто ставит палатки.

В оппортунистической компании руководитель спрашивает, кто чем хочет заниматься. А если на какую-то работу не находится желающих, обещает бонус — бутылку коньяка — и желающие сразу находятся.

То есть в стратегическом бизнесе обычно есть четкая иерархия и конкретный набор задач у каждого человека. Все задачи спускаются сверху вниз. Такая компания развивается прогнозировано — и чем четче сотрудники будут выполнять спущенные задачи, тем лучше будет результат.

У оппортунистической компании все быстро меняется, а залог успеха — креативность каждого сотрудника. Марк Розин советует делегировать полномочия как можно ниже. Людям на местах виднее, что нужно клиентам и где может подвернуться удачная сделка.

При таком подходе должностей в привычном понимании слова практически нет. Перед каждым человеком распахивается широкий горизонт возможностей — с точки зрения и задач, и ресурсов.

Последние материалы

Как строить бизнес, не отвлекаясь на рутину — Сервисы на vc.ru

Любому новому бизнесу нужно как можно скорее начать зарабатывать деньги и выходить на прибыль. Но предпринимателю вместо этого приходится быть аналитиком банковских продуктов: копаться в тарифах, выбирая, где открыть счет. Что можно сделать?

{«id»:138020,»url»:»https:\/\/vc.ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu»,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441, \u043d\u0435 \u043e\u0442\u0432\u043b\u0435\u043a\u0430\u044f\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0440\u0443\u0442\u0438\u043d\u0443″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu&title=\u041a\u0430\u043a \u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441, \u043d\u0435 \u043e\u0442\u0432\u043b\u0435\u043a\u0430\u044f\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0440\u0443\u0442\u0438\u043d\u0443″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter. com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu&text=\u041a\u0430\u043a \u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441, \u043d\u0435 \u043e\u0442\u0432\u043b\u0435\u043a\u0430\u044f\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0440\u0443\u0442\u0438\u043d\u0443″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu&text=\u041a\u0430\u043a \u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441, \u043d\u0435 \u043e\u0442\u0432\u043b\u0435\u043a\u0430\u044f\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0440\u0443\u0442\u0438\u043d\u0443″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441, \u043d\u0435 \u043e\u0442\u0432\u043b\u0435\u043a\u0430\u044f\u0441\u044c \u043d\u0430 \u0440\u0443\u0442\u0438\u043d\u0443&body=https:\/\/vc. ru\/services\/138020-kak-stroit-biznes-ne-otvlekayas-na-rutinu»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

Рутина как она есть

Индивидуальные предприниматели, малый и средний бизнес с каждым годом становятся все более привлекательными клиентами для банков. В этом уже успели убедиться те, кто недавно регистрировал свое ИП или ООО. Буквально в день для бизнеса регистрации или даже до того, как предприниматель получил уведомление об этом от налоговой, его начинают атаковать звонками из банков. Щедрые предложения сыплются как из рога изобилия: у кого-то самые лучшие условия по расчетно-кассовому обслуживанию, кто-то предлагает шикарные преференции при открытии расчетного счета, у кого-то большой льготный период, где все бесплатно, кто-то обещает выгодное кредитование и так далее и тому подобное.

Как же сделать выбор?

Самая распространенная практика — перелопачивание Интернета, чтение отзывов, «переваривание» огромного количества информации, которая может быть не всегда качественной или актуальной. Это тяжелая работа с непрогнозируемым результатом, отнимающая очень много времени. Другой вариант: в том же Интернете искать ресурсы со сводными таблицами, где собраны основные банковские предложения для предпринимателей и указаны тарифы. К сожалению, информация в них не всегда бывает свежей или достоверной, условия и тарифы меняются достаточно часто. Ну и проблемы непонятных комиссий, конечно, существуют. Например, заявлено отсутствие комиссии за переводы с расчетного счета, а когда предприниматель начинает переводить зарплату своим сотрудникам, он «попадает» на комиссию за переводы физлицам, которая к тому же зависит от суммы.

Мы в Банки.ру пришли к выводу, что ни отзывы в Интернете, ни информация со сторонних ресурсов, ни даже наш собственный сервис по выбору РКО не решают проблему выбора банка, которая возникает у предпринимателя. И разумеется, стали менять свои подходы.

Что мы сделали

В начале года мы провели большое исследование, которое позволило понять главную боль существующих сервисов. Основная и самая большая проблема: на главные страницы, лендинги, где обычно располагают данные о тарифах, вынесена наиболее привлекательная для клиента информация. Все остальное, гораздо более важное и нужное, собрано в многостраничных таблицах Excel. Эдакий сборник тарифов, который нужно скачивать и планомерно изучать самостоятельно. А еще проверить актуальность, наличие дополнительных услуг, понять, как считается комиссия за снятие наличных и является ли она прогрессивной.

Мы провели с предпринимателями 15 глубинных интервью, сделали скрупулезный анализ результатов исследования и на основе этого кардинально изменили раздел и создали калькулятор для подбора расчетного счета.

Итак, что у нас получилось?

1. На странице раздела можно подробно ознакомиться с самыми выгодными тарифами на РКО для ИП или ООО, которые предлагают банки. А значит, вам не нужно тратить время на анализ тарифов и услуг. Все собрано в одном месте.

2. Сервис позволяет выбрать те параметры, которые максимально важны для вас при открытии счета. Доступные предложения можно отфильтровать по тем критериям, которые вам наиболее необходимы: бесплатное ежемесячное обслуживание, бесплатная бухгалтерия, выезд менеджера для открытия счета.

3. Самая важная опция — это удобный калькулятор, который позволяет вам при указании основных параметров вашего ИП или ООО с максимальной точностью посчитать стоимость обслуживания расчетного счета. Не зная своих параметров, можно ознакомиться с теми тарифами, которые уже есть в системе.

Важно! Уже скоро мы дополним сервис новой опцией — сравнение тарифов. Это определенно добавит еще больше удобств.

4. Для всех пользователей, которым необходима помощь в данном разделе, мы создали чат. Пишите, и мы всегда поможем.

Как это работает

Если у вас новый бизнес

· Вводите примерные параметры вашего бизнеса. Не обязательно заполнять их все, но чем больше данных, тем точнее определится стоимость тарифа. Можно выбрать дополнительный параметр «бесплатное обслуживание». Если у банка эта опция временная, то мы покажем вам это, а тариф рассчитаем, исходя из постоянных условий. Так вы будете понимать реальную стоимость.

· После этого вы увидите тарифы по возрастанию стоимости за обслуживание суммарно. А если открыть «Подробнее», то можно посмотреть, что сколько стоит.

· Выбираете подходящий по стоимости тариф, кликаете «Подать заявку» и переходите на страницу банка. Там можете указать свой номер телефона, чтобы с вами связались его сотрудники и рассказали о дальнейших действиях.

Если у вас уже действующий бизнес

Даже если у вас уже есть расчетный счет, закон не запрещает иметь их несколько. Сервис поможет вам найти интересные и выгодные предложения банков, которые вы можете попробовать, не закрывая действующий счет.

· Точно так же заходите, указываете параметры.

· Если ваш банк подключен к нашему сервису, находите свой действующий тариф. А система покажет другие тарифы других банков. Вы сможете их сравнить и выбрать то, что вам больше подойдет.

Мы надеемся, что наша работа поможет как можно скорее стать на ноги новому бизнесу и поддержит действующий. В комментариях будет постоянно дежурить наш менеджер, который ответит на все ваши вопросы.

Останавливаться на достигнутом мы, конечно, не собираемся. Вы можете рассказать в комментариях, какие новые опции были бы вам нужны и интересны, обязательно возьмем на вооружение.

начали строить бизнес — Перевод на английский — примеры русский

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Мы сняли часть склада и начали строить бизнес.

Предложить пример

Другие результаты

Свою бизнес-империю Василий Хмельницкий начал строить с традиционных секторов, таких как недвижимость и инфраструктура, позже начал инвестировать в фармацевтическое производство, возобновляемую энергетику, высокие технологии и инновации.

Vasyl Khmelnytsky began creating his business empire from traditional sectors, such as real estate and infrastructure, later he started investing in pharmaceutical production, renewable energy and high technologies and innovations.

Знаешь, не надо строить бизнес на ветхом фундаменте.

Итак, мы начали строить опоры.

Я только начала строить свой фонарик.

В преклонном возрасте Модсли проявил интерес к астрономии и начал строить телескоп.

Near the end of his life Maudslay developed an interest in astronomy and began to construct a telescope.

В то время Макдэниелс начал строить себе репутацию алкоголика.

During this time, McDaniels began to build a reputation as a heavy drinker.

А я думал, убежище еще даже не начали строить.

Он начал строить свой первый летательный аппарат зимой 1902-1903 годов.

Португальцы незамедлительно начали строить форт в Калат-аль-Бахрейн, чтобы контролировать свои новые владения.

The Portuguese immediately started building a huge fort complex at Qalat Al Bahrain in order to control their new possession.

Доставка грузов стоила очень дорого, поэтому Верхне-Амурская компания начала строить грунтовую дорогу.

Delivery of goods was very expensive, so the Upper Amur company started to build a dirt road.

Я начал строить дом не для Ивонны.

Сразу после переезда они начали строить стену, чтобы отгородиться.

Right after they moved onto our road, they started to build the wall around their place.

Клан Васкеса начал строить сотрудничество с несколькими местными преступными сообществами.

The Vasquez family has been building up relationships with some of the organized crime outfits up here.

В особенности когда твоя сестра начала строить мне глазки.

Нужен был детский сад — начали строить.

Со временем государство также начало строить школы.

Gradually, the State, too, had built schools.

Я знаю, как строить бизнес.

Зачем мешать нашим различиям вместе строить бизнес?

Как строить свой малый бизнес правильно

Бизнес идеи > Как открыть бизнес

      В статье речь пойдет о том, как правильно строиться малый бизнес. И мы попробуй вместе прийти к его созданию.

     Многие давно уже знают, что лучшие инвестиции те, которые вложены в себя. Но построение собственного бизнеса зачастую претерпевает массу преград на пути к созданию собственного дела. Одна из самых банальных причин, когда человек просто не уверен в своих возможностях и силах. Поэтому он предпочитает до конца своих дней работать на дядю, а свои амбиции и мечты считает глупыми и неосуществимыми.

      Но есть несколько правил, которые смогут вселить в начинающего предпринимателя уверенность и веру в то, что успешность в малом бизнесе это не выдумка и не миф. И каждый человек может наладить что то своё и работать на себя.

Первое – фантазируй

     Первое, что необходимо для начала построения вашего бизнеса, это идея. Не у всех хватает фантазии придумать, чем заняться. Этот шаг и является самым затруднительным и весомым, от которого зависит весь успех предприятия. В нашем современном искушенном мире достаточно нелегко отыскать что-то новое и уникальное. Поэтому креативность и полёт мысли в этом деле как-никак будут основными помощниками.

     Такой метод называется мозговым штурмом. Возьмите ручку и лист бумаги, затем постарайтесь как можно тщательнее просканировать ваш мозг на наличие самых разнообразных идей для вашего бизнеса, начиная от самых простых и заканчивая наиболее невероятными. Попробуй поискать свежие идеи в интернете. Запишите их все и попробуйте проанализировать. Необходимо определить плюсы и минусы каждой идеи, её актуальность и спрос на рынке, и сопоставить каждую задумку с вашими возможностями и финансами. Выбрав наиболее подходящую, следует переходить ко второму этапу.

Второй шаг к созданию бизнеса

     Второй шаг основывается на создании бизнес-плана. Предприниматель, у которого день не расписан по пунктам, вряд ли сможет качественно управлять своим временем. Как для корабля необходим штурвал, чтобы побороть стихию воды и удержаться на плаву, так для вашего малого бизнеса необходим бизнес-план, чтобы не потерпеть крушение среди опытных конкурентов. Поэтому каждый ваш шаг в построении нового дела должен быть расписан наиболее подробным образом и создавать общую картину действий на всех этапах развития. А так же указать стоимость своих работ или товаров и ваши затраты на них.

Шаг номер три к созданию малого бизнеса

     Следующий шаг, это оценивание ваших финансовых возможностей и потребностей. Если вы задались целью стать успешным бизнесменом, то решение финансовых вопросов является непосредственно вашей основной задачей. Умение управлять бюджетом даётся не каждому. Тем более, если вы склонны к переоцениванию ваших возможностей. Тогда вам стоит задуматься над тем, сможете ли вы грамотно вести свой бизнес без ущерба собственному кошельку.

     На этом этапе следует проштудировать как можно больше литературы на данную тематику, изучить рынок в этой области. И ещё раз взвесить все плюсы и минусы выбранного вами предприятия.

Учимся ценить время

     Выполнив все предыдущие этапы, необходимо закрепить их точными сроками исполнения. Каждый ваш шаг в бизнес-плане должен быть в рамках установленного вами периода времени для его осуществления. Промежуток времени, отведённый для осуществления каждого из пунктов, должен быть реальным и составлен не только для вас, но и для рабочих, которых вы берете в найм.

Подготовка документов

     Следующей ступенью станет изучение законодательных и правовых основ для более успешного развития только открывшегося дела. Вам необходимо разобраться, какие документы требуются для легального ведения бизнеса, и решить налоговый вопрос. Все эти подводные камни для новичка могут оказаться непосильной ношей, поэтому очень важно проконсультироваться с грамотными людьми, которые специализируются в вопросах юриспруденции и бухгалтерии.

Действуй

     Теперь выполнив все начальные шаги, настало время переходить от слов к конкретным действиям. Вы разработали отличный бизнес-план, но без осуществления конкретных мер для достижения этих целей, они так и останутся лишь исписанной бумагой. Поэтому мы отбрасываем все волнения, и начинаем обдуманно, взвешивая каждый поступок, осуществлять на деле все наши замыслы.

     И запомните, сложнее всего сделать первый шаг. На случай каких-либо неудач или форс-мажорных ситуаций, у вас всегда должен быть в арсенале запасной план по реабилитации вашего бизнеса. Это даст вам большую уверенность в своих силах, и позволит сгоряча не допустить нелепых ошибок. Удачи!

Accenture и Springboard Enterprises помогут женщинам строить бизнес

Бизнес Маркет

Accenture объявила о расширении сотрудничества со Springboard Enterprises, сетью быстрорастущих технологических компаний, возглавляемых женщинами. Цель сотрудничества — предоставить цифровые решения из портфеля компаний, входящих в Springboard Enterprises, клиентам Accenture, работающим в области здравоохранения. Кроме того, на новой стадии, партнерство компаний расширится за счет совместного продвижения инноваций для женского здоровья на развивающихся рынках.

Accenture Ventures служит «соединяющим звеном» в глобальной экосистеме инноваций, помогая корпоративным клиентам искать лучшие в своем классе стартапы. В партнерстве со Springboard Enterprises компания поможет женщинам, строящим свой бизнес, налаживать отраслевые контакты и эффективно работать с крупными заказчиками.

«Наши уникальные отраслевые связи в экосистеме венчурного бизнеса помогут сети Springboard продвигать предпринимательниц, обеспечивать их необходимыми ресурсами для получения финансирования и налаживания стратегического делового партнерства. Accenture и Springboard разделяют общую приверженность гендерному равенству, поэтому вместе мы поможем ускорить рост компаний, возглавляемых женщинами», — сказала Аннетт Рипперт, директор группы «Стратегия и консалтинг» компании Accenture.

Springboard Enterprises включает 800 женщин, основавших бизнес и управляющих растущими компаниями. Две из них, внесшие наиболее заметный вклад в развитие своих отраслей, будут отмечены наградой Accenture и Springboard «Инноватор года». Одна награда будет присуждена наиболее перспективному новичку, а другая — самой стабильной компании, меняющей ландшафт рынка. Имена победителей, выбранных жюри Accenture и Springboard, будут объявлены в октябре.

«За последние 20 лет Springboard сформировал практически непревзойденный послужной список по подбору и квалификации самых талантливых женщин-руководителей из компаний в области технологий и медико-биологических наук. Наше расширенное сотрудничество с компанией Accenture поможет раскрыть неиспользованный потенциал и создать новую экономическую ценность», — сказала Кей Копловиц, председатель правления и соучредитель Springboard.

50 шагов, которые должен сделать каждый предприниматель, чтобы построить бизнес

Читать 6 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Начало бизнеса — одно из самых сложных и полезных дел, которые вы когда-либо делали. Этот процесс проще, чем вы можете себе представить, но пытаться свести его к пяти или 10 шагам — это недооценка и несправедливость.Следующие 50 шагов, чтобы начать бизнес, по большей части необходимы — хотя некоторые компании могут пропустить несколько шагов, а другие могут выполнить их полностью не по порядку.

Связано: 7 мифов об открытии бизнеса, в которые я верил

Чтобы начать свой бизнес, сделайте следующие шаги, которые подходят вам лучше всего:

1. Вдохновляйтесь. Ваш первый шаг — вдохновиться на то, чтобы стать предпринимателем. Если вы читаете эту статью, вы, вероятно, уже там.

2. Имейте страсть. Немногие владельцы бизнеса добиваются успеха без достаточного энтузиазма. Найдите то, что вам нравится.

3. Самообразование. Вам не нужно иметь высшее образование, но вы должны осознавать риски и реалии владения бизнесом.

4. Сформируйте идею. Это самая сложная часть: придумать идею, которая может привести к запуску полноценного бизнеса.

5. Предварительно исследуйте идею. Покопайтесь в сети и посмотрите, что вы найдете. Есть ли другие подобные предприятия?

6. Поговорите с другими. Посмотрите, что ваши друзья и семья думают о вашей идее, и будьте открыты для критики.

7. Развивайте идею. Проведите мозговой штурм для выявления потенциальных недостатков и основных преимуществ.

8. Изучите и начните бизнес-план. Теперь у вас есть шанс принять более активное участие. Узнайте, какие есть конкуренты, и начните копать, чтобы создать полноценный бизнес-план (используйте следующие шаги, которые помогут вам).

9. Определите свой целевой рынок. Не каждый будет вашим целевым клиентом. Найдите свою нишу.

10. Придумайте финансовую модель. Сколько вы собираетесь взимать? Сколько будет стоить ведение бизнеса? Насколько прибыльным вы можете быть?

11. Придумайте операционную модель. Кто и что вам нужно для поддержания производства?

12. Составьте штатный план. Определите людей, которых вам нужно нанять, чтобы начать работу.

13. Составьте план продаж и маркетинга. Это не лишнее. Продажи и маркетинг — это то, что будет стимулировать рост вашего бизнеса.

14. Придумайте план роста. Как вы ожидаете масштабирования в первый год? А как насчет года два и три?

15. Определитесь с юридической структурой вашего бизнеса. У каждой юридической конструкции есть свои преимущества и недостатки. Тщательно подумайте, что подойдет лучше всего.

16. Определите, что вам нужно для начала. Подумайте о людях, ресурсах и капитале, которые вам нужны, и определите как «идеальный», так и «минимальный» диапазон.

17. Объективно проанализировать риск. Определите, сколько вы потеряете, если компания обанкротится.

18. Если вы готовы, бросьте текущую работу. Если все в порядке, нажмите на спусковой крючок и посвятите все свое время своему предприятию.

19. Обеспеченный капитал. Снимайте сбережения, занимайте у друзей, ищите финансирование или создайте кредитную линию в банке — или любую комбинацию этого.

20. Ищите ресурсы и помощь. Присоединяйтесь к центру развития малого бизнеса и найдите местные ресурсы, которые помогут вам добиться успеха.

21. Скаут для потенциальных клиентов. Следите за частными лицами и компаниями, которые могут купить у вас, и чем раньше, тем лучше. Постарайтесь найти хотя бы одного клиента, прежде чем вкладывать ни копейки.

По теме: Нужна бизнес-идея? Вот 55

22. Зарегистрируйте название своей компании. Это простой, но необходимый шаг.

23. Получите налоговый номер. Не забывайте о налоговых обязательствах.

24. Файл для государственных и местных налогов. Не пренебрегайте этим финансовым шагом.

25. Получите все необходимые разрешения или лицензии. Вашему бизнесу может потребоваться дополнительная юридическая регистрация.

26. Нанять одного или нескольких наставников. Найдите опытных предпринимателей, которые могут помочь вам с оставшимися шагами, предлагая советы и рекомендации.

27. Найдите свои ключевые местоположения. Местоположение вашего офиса, штаб-квартира и связанные с этим вопросы — важные решения, которые необходимо принять.

28. Создание уникального бренда. Узнайте, что делает ваш бизнес уникальным, и создайте вокруг этого бренд.

29. Начать создание личного бренда. Пока вы занимаетесь этим, создайте для себя личный бренд.

30. Создайте тестовый продукт или услугу. Если хотите, назовите это прототипом. Создайте образец, если вы еще этого не сделали.

31. Установите ключевых поставщиков и партнеров. Найдите подрядчиков, продавцов и поставщиков, которые помогут вашему бизнесу добиться успеха.

32. Изучите и применяйте свои обязанности работодателя. Вы должны будете предложить определенные льготы, условия и удержания.

33. Наймите первых сотрудников. Наймите минимум, необходимый для начала работы.

34. Создайте план управления персоналом и корпоративную культуру. Создайте несколько руководящих принципов и наймите людей, которые будут их придерживаться.

35. Начать продажу. Пойдите и продайте чертовски свою продукцию.

36. Запустить веб-сайт. Как можно скорее установите присутствие в Интернете.

37. Составьте план и начните цифровую маркетинговую кампанию. Цифровой маркетинг — это дешево, просто и эффективно. SEO, контент-маркетинг и социальные сети — хорошие места для начала.

38. Сеть везде, куда бы вы ни пошли. Сделайте ставку на знакомство с людьми.Никогда не знаешь, кто может быть новым клиентом или сотрудником.

39. Найдите хотя бы одного надежного долгосрочного клиента. Сделайте ставку на получение хотя бы одного надежного постоянного клиента.

40. Используйте акции и скидки для привлечения новых клиентов. Прибыльность не так важна, как признание на ранней стадии.

41. Изучите отзывы клиентов и запустите вторую итерацию ваших продуктов или услуг. Внесите изменения в свои предложения.

42. При необходимости нанять дополнительных сотрудников. Когда будете готовы, расширьте команду.

43. Оптимизируйте свои операции, чтобы повысить их эффективность. Нет идеального плана операции. Найдите способы улучшить свою.

44. Убедитесь, что ваш денежный поток остается положительным, с надлежащими мерами безопасности. Наличные деньги могут убить другой прибыльный бизнес. Не пренебрегайте этим.

45. Масштабируйте свою стратегию продаж. Делайте больше.

46. Масштабируйте свою маркетинговую стратегию. Идите дальше.

47. Инвестируйте в улучшение инфраструктуры. Улучшайте все, что вы можете себе позволить, чтобы ваши клиенты были довольны.

48. Узнайте больше о своей отрасли. Обратитесь к конкурентам и посетите отраслевые конференции.

49. Станьте лидером мнений. Зарекомендуйте себя как авторитет, выступая, написав и проведя вебинары.

50. Оцените свой прогресс и скорректируйте свой бизнес-план. Определите, где вы находитесь, в отличие от того, где вы думали, что будете, и подумайте, какие ожидания у вас были неправильными. Пересмотрите свой бизнес-план и скорректируйте его, чтобы он отражал вашу текущую ситуацию и понимание.

Каждый бизнес уникален, поэтому ваш бизнес может не полностью соответствовать формуле.Используйте эти шаги в качестве ориентировочного ориентира для развития вашего бизнеса и вовлекайтесь в этот процесс как можно больше.

Связанные: 5 книг, которые следует прочитать перед тем, как начать свой бизнес

Как построить компанию, которая прослужит 100 лет

Джессика Херрин точно помнит, где в библиотеке Стэнфордского университета она сидела, когда в тот день весной 1998 года проверила свою электронную почту и чуть не упала со стула. В то время она была 24-летней студенткой MBA, и сообщение было от Дэйва Уортона, одного из судей конкурса бизнес-планов, в котором она и ее одноклассник участвовали с предложением создать онлайн-реестр свадебных подарков.»Вы серьезно относитесь к этому?» — спросил Уортон, ассоциированный партнер крупной венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers. «Если да, снимите свою заявку с конкурса и поговорите со мной».

«Если вы в то время подражали предпринимателю из Кремниевой долины, получение электронного письма от Кляйнера Перкинса было бы похоже на получение электронного письма от Бога», — вспоминала она много лет спустя. Она и ее одноклассник приняли предложение Уортона и открыли свой бизнес, Della & James, при поддержке Кляйнера Перкинса.Два года спустя Della & James объединились с Wedding Channel. Херрин работала в компании до тех пор, пока в 2001 году не переехала в Техас с мужем.

Херрин говорит, что ее опыт работы на «Свадебном канале» показался ей чрезвычайно познавательным, но отчасти она смущала ее. «Я помню, как сидел за столом, где все говорили о выходе на биржу, и думал, что это казалось мне безумием. У нас даже не было четкого пути к прибыльности и предсказуемости, но люди были полностью сосредоточены на возвращении.Как работала их бизнес-модель, им нужно было продавать, и они измеряли успех оценкой, которую они получили, когда ушли. Я полагал, что вы действительно получите максимальную отдачу, если будете сосредоточены на преобразовании отрасли, обслуживании клиентов и создании действительно особенного бренда, который продержится долго, а не на попытках изменить его ».

Сегодня, как никогда раньше, капитал доминирует над приоритетами Кремниевой долины

Взгляд Херрина представляет собой выбор, с которым предприниматели уже давно сталкиваются: между энтузиазмом и прибылью, между построением компании на долгую жизнь и созданием ее для продажи.Некоторые компании — от производителя трехмерных автомобилей Local Motors в Фениксе до 3-миллиардного программного гиганта SAS Institute в Кэри, штат Северная Каролина, — пытались показать, что эта дихотомия ложна. Теперь у таких компаний есть влиятельные, богатые покровители в Кремниевой долине и других местах; они утверждают, что путь постоянства не только приносит больше удовлетворения, но и приносит больше денег.

Следующий бизнес Херрин, решила она, должен быть больше, чем хорошая коммерческая возможность. «Я подумал:« Чем я увлечен? » Если я собирался что-то делать снова, я хотел быть с этим одухотворенным.Мне нужна была компания, движимая миссией, которой я хотел бы заниматься до самого дня своей смерти ». Она поняла, что в таком бизнесе не будет места для инвесторов, которым нужен уход. Их внимание неизбежно вступит в противоречие с ее. венчурный капитал, руководящим принципом может слишком легко стать «Как нам повысить курс акций?» против «Как мы изменим мир?» Я сделал это однажды. Я не хотел делать это снова ».

Все это Уортон находил довольно запутанным, когда она вернулась к нему в 2005 году в поисках стартового капитала.Херрин с трудом сдерживала энтузиазм по поводу нового бизнеса, над которым она работала, — Luxe Jewels. Он будет разрабатывать украшения и продавать их на выставках и домашних вечеринках, а продавцы будут полностью состоять из женщин, которых привлекает возможность заниматься бизнесом самостоятельно. «Какая у вас стратегия выхода?» — спросил Уортон.

«Моя стратегия выхода — выкатиться из офиса на каталке», — сказала она.

«Хорошо. Значит, это образ жизни», — сказал Уортон, который создавал свою собственную венчурную компанию Tugboat Ventures.

«Это абсолютно не стиль жизни», — ответила она, оскорбленная предложением. «Это будет большой международный бизнес, который положительно повлияет на жизнь тысяч женщин-предпринимателей».

В конце концов Уортон вложил часть своих денег, как и другой венчурный капиталист. Понимание заключалось в том, что они будут получать прибыль за счет распределения прибыли, а не за счет продажи своих акций. В течение следующих пяти лет они наблюдали, как выручка компании, переименованной в Stella & Dot, резко выросла, достигнув 104 миллионов долларов в 2010 году и заняв первое место.67 в списке Inc. 500 самых быстрорастущих частных компаний Америки. Еще через два года годовые продажи снова удвоились. Успех компании был настолько впечатляющим, что в 2011 году Sequoia Capital согласилась инвестировать 37 миллионов долларов за 10 процентов капитала, также получая прибыль за счет распределения прибыли и, таким образом, позволяя Херрин продолжать управлять Stella & Dot столько, сколько она хочет — радикальный отход к оплоту венчурного капитала.

Херрин, по сути, всего лишь один из растущего числа технических предпринимателей или бывших технологических предпринимателей, которые избегают традиционных форм частного капитала, включая венчурный капитал, потому что они не хотят, чтобы их заставляли продавать свои компании. будущее.Том Билё — другой. В 2009 году он понял, что ему нужно что-то менять. Его компания-разработчик программного обеспечения, Awareness Technologies, разваливалась громами, достигнув 42-го места в списке Deloitte Technology Fast 500 самых быстрорастущих технологических компаний в Северной Америке. «Мы зарабатывали деньги, получали награды, стоя в этом красивом конференц-зале с видом на Тихий океан, и я повернулся к своим деловым партнерам и сказал:« Я совершенно несчастен »».

Даже если вы этого не сделаете. начните с того, что соберете кучу денег, легко сбиться с пути.

Как и Херрин, он хотел работать в бизнесе, в который верил, и его партнеры чувствовали то же самое. Их общей страстью были здоровье и фитнес. Через год после прозрения Билева они продали Awareness Technologies и основали новую компанию Quest Nutrition. Первым продуктом компании стал протеиновый батончик, разработанный женой одного из партнеров. Продажи пошли вверх. В 2014 году Quest была признана второй по темпам роста компанией в рейтинге Inc. 5000 с выручкой в ​​2013 году в размере 82,6 миллиона долларов, почти 200 сотрудниками и отсутствием внешнего капитала.Владельцы слишком развлекались, чтобы рассматривать возможность инвестиций, требующих выхода. Однако они были готовы взять на себя миноритарного партнера и этой весной продали такую ​​долю частной инвестиционной компании VMG Partners в рамках сделки, согласно которой компания оценивалась примерно в 900 миллионов долларов.

Или рассмотрим Джейсона Фрида, основателя компании-разработчика программного обеспечения для управления проектами Basecamp (и обозревателя Inc.). «Я не люблю инвесторов», — сказал он на ежегодной конференции GrowCo Inc. в 2014 году.«Когда вы берете деньги, вы, как правило, готовите почву для выхода. Здесь речь идет о мультипликаторах и математике. Дело не в продукте. Это не в покупателях. Это просто рост. И это, на мой взгляд, извращенный понимание того, чем занимается бизнес. Для меня бизнес — это создание чего-то великого, хорошее отношение к своим сотрудникам, хорошее отношение к клиентам, добавление чего-то хорошего в мир, которого раньше не было »

Enter the Evergreens

Немногие люди уделяли этим вопросам больше времени, чем Дэйв Уортон.Он не совсем знал, чего ожидать, когда инвестировал в компанию Херрина, и успех Stella & Dot стал для него откровением. 42-летний выпускник Стэнфордской школы бизнеса, он всю свою трудовую жизнь провел в Кремниевой долине, в том числе работал в Bain Capital и TPG Capital, а также в Kleiner Perkins, Hewlett-Packard, Netscape и Drugstore.com, из которых он был соучредителем. До своего опыта работы со Stella & Dot он обычно предполагал, что стартапу требуется поддержка венчурного капитала, чтобы быстро вырасти до заметного размера — значительного, то есть по стандартам Кремниевой долины — а компании с венчурным финансированием созданы для того, чтобы продавать, а не длиться. Так их покровители получают ликвидность, необходимую им для выплаты собственных инвесторов.

Херрин показал Уортону, что по крайней мере один тип стартапов может быстро стать большим без поддержки со стороны венчурного капитала — и, следовательно, без необходимости продавать или выходить на биржу — и он не мог не задаться вопросом, есть ли другие. В конце лета 2012 года он пошел к ней и спросил, знает ли она других предпринимателей, которые поделились бы ее идеями о создании долговременных компаний. Она сказала, что знает около 10 человек, которые сделали бы это, если бы смогли привлечь необходимый им стартовый капитал.У большинства из них раньше были венчурные компании, и они думали, что делать дальше.

Уортон начал встречаться с ними и получать ссылки на других людей, с которыми ему следовало бы побеседовать. В течение следующих восьми месяцев он поговорил с 30-40 предпринимателями, которые либо владели, либо намеревались открыть свой бизнес с явной целью оставаться частными, независимыми и непроданными в течение долгого-долгого времени. К тому времени он привлек партнера, Криса Олдена, соучредителя журнала Red Herring, и они придумали название для таких предприятий: вечнозеленые компании.

Чем больше из этих вечнозеленых предпринимателей говорил Уортон, тем больше он замечал определенные темы. «Они хотели поговорить о культуре», — говорит он. «Они хотели поговорить о людях и целях и« Почему я строю этот бизнес? » В мире прямых инвестиций предприниматели редко первыми говорят о культуре и людях. Конечно, есть исключения, но обычно они говорят о деньгах, потому что деньги — это цель ».

Не менее интересной ему показалась его реакция на разговоры.«Я начал по-настоящему получать от них удовольствие. Люди казались очень искренними, даже смелыми. Они должны быть мотивированы, потому что они не получают положительных отзывов в сообществе. Их не похлопывают по спине за то, что они высокая оценка или получение поддержки от топ-венчурных капиталистов. Они не афишируют свои доходы или прибыльность, и это нормально для них. Это не то, о чем идет речь. Вместо этого речь идет о том, «Какой у меня опыт в создании эта компания? »

И была еще тема.«Во многих этих разговорах, — продолжает он, — я слышал ужасное одиночество, вроде:« Кто-нибудь еще говорит так, как я говорю? Потому что я не слышу о них ». Я точно знал, что другие думают о том же, и поэтому предложил встречу в Сан-Вэлли, штат Айдахо, где у меня есть второй дом. Я спросил 20 или 30 человек, не хотят ли они собраться вместе, чтобы обсудить, что это такое Я думал, что меня возьмут на себя пять или шесть человек.В итоге получилось около 50 ».

Встреча, позже названная саммитом буксиров, была назначена на октябрь 2013 года. По мере приближения она приобрела дополнительное значение для Whorton.« Я хотел подтвердить рынком, что здесь действительно что-то есть, и я не просто придумал это, — говорит он. — Если бы это собрание не прошло хорошо, я не уверен, где бы мы были сегодня ».

Но все прошло хорошо». из первых рук, что, черт возьми, объединение этих предпринимателей — очень мощная вещь. Они нужны друг другу. Им нужна поддержка. Они хотят поделиться. Это было невероятно. Я имею в виду, просто наблюдая за доверием, достоверностью, волнением по поводу идей, которыми мы делились. Так что нам пришлось сделать второй. Я сказал: «Мы сделаем это через полгода. Я хочу опираться на эту энергию ».

Он также хотел посмотреть, была ли первая встреча на высшем уровне случайностью.« Я подумал, может быть, в ней была магия только потому, что она была первой, — говорит он. — Вторая может провалиться. Я не знал ». Все его сомнения были быстро развеяны, когда началась вторая встреча на высшем уровне на ранчо Кармел Вэлли в Кармеле, Калифорния, в июне 2014 года.«Это было фантастически, просто фантастично — благодаря людям», — говорит Уортон. «Мы собрали интересный контент, чтобы зажечь разговор, но давайте будем ясны: это были люди, которые сделали это — их связь, их общая цель, их общие ценности».

Успех двух встреч на высшем уровне убедил Уортона и Олдена в том, что пора сделать следующий шаг. В сентябре 2014 года они устроили вечеринку в штаб-квартире Tugboat в Пало-Альто, чтобы отпраздновать запуск Tugboat Institute, членской организации вечнозеленых руководителей.Там они выпустили своего рода манифест, который включал в себя то, что они считали семью определяющими характеристиками вечнозеленых компаний, или «7 P»: цель, настойчивость, люди прежде всего, частное лицо, прибыль, темп роста и прагматические инновации. Они также объявили, что институт запустит цифровое издание The Evergreen Journal и что Tugboat Ventures создаст Tugboat Evergreen, сеть инвесторов, заинтересованных в предоставлении «терпеливого, долгосрочного и неконтролируемого капитала для прибыльных и растущих вечнозеленых предприятий».«

Не то, чтобы Уортон и Олден отказывались от своего прошлого.« Мы хотим быть предельно ясными, — писали они в своем манифесте, — что мы рассматриваем вечнозеленый путь как альтернативу, а не замену венчурного капитала и частного капитала ». путь — и это всего лишь один из множества различных подходов к предпринимательству ». Тем не менее, их заявление было убедительным доказательством того, что идея строительства на долгое время закрепилась в самом неожиданном месте: в Кремниевой долине.

The VC Backlash

Когда-то Кремниевая долина была домом для множества компаний с ценностями, аналогичными тем, которые исповедует вечнозеленое движение.Их воплощением и образцом для подражания была компания Hewlett-Packard или, по крайней мере, та версия HP, которая существовала, когда Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард были еще живы. В то время Долина все еще была в процессе завоевания своей глобальной репутации как место, где происходят технологические инновации, и она также становилась центром мира венчурного капитала. С тех пор две субкультуры выросли в симбиозе. Однако по ходу дела баланс между ними изменился. Сегодня, как никогда ранее, венчурный капитал играет доминирующую роль в определении нравов Долины.

В некоторой степени вечнозеленое движение представляет собой обратную реакцию против изменений, как может подтвердить Олден. Он был в эпицентре событий с 1992 года, когда — будучи молодым человеком всего через несколько недель после окончания колледжа — он встретил журнального знатока по имени Тони Перкинс и с третьим партнером основал Red Herring, которая вскоре зарекомендовала себя как авторитетный летописец технологического бума в Долине. После того, как Red Herring уступил место лопнувшему пузырю доткомов, Олден основал технологическую компанию, которая через три года объединилась с другой компанией.Он остался в объединенной компании и стал ее генеральным директором, пока она не объединилась с еще одной компанией в 2010 году.

Чтобы построить компанию, которая прослужит 100 лет, вы должны быть одержимы ценностями, репутацией и продвижением изнутри.

К тому времени он уже сомневался в меняющемся деловом климате Долины. «Предприниматели стали зависимыми от денег», — говорит он. «Их первой мыслью было:« Мне нужно принести деньги », а не« Как мне создать продукт, приносящий доход? » Как только они принесут деньги, они должны получить прибыль для своих инвесторов. Таким образом, они в первую очередь стремятся к росту, а затем к прибыли, а это означает, что в конечном итоге им приходится продавать. Эта потребность может исказить стратегию и помешать созданию надежных компаний. Вы действительно надеетесь, что кто-то другой купит компанию и придумает, как на этом заработать. Это большая разница по сравнению с компаниями, о которых мы рассказывали в начале и середине 90-х годов. У них не было ориентации на выход, как у компаний сейчас ».

Олден был хорошо осведомлен об альтернативных подходах к построению бизнеса. Его родители начали и спустя 40 лет все еще владели успешной сетью бутик-отелей.Его младший брат был ее генеральным директором. «Это всегда было моим представлением о компании», — сказал он. «Вы управляли им, получали прибыль, росли и держались. Мой вопрос заключался в том, можете ли вы совместить этот способ построения бизнеса с динамизмом Кремниевой долины? Я подумал:« Может быть, я могу что-то сделать, чтобы Помогите изменить эту динамику. У нас есть эта предпринимательская экосистема, которая очень ориентирована на выход. Разве не может быть и такая, которая была бы ориентирована на долгосрочную перспективу? »« Он работал над открытием такого бизнеса, когда он столкнулся с Whorton, чья фирма инвестировал в одну из своих предыдущих компаний, и они решили объединить усилия для открытия Института буксиров.С тех пор Олден начал то, что, как он надеется, станет его собственным вечнозеленым бизнесом — Palace Games. По его словам, она разрабатывает «уникальные игры и захватывающие впечатления», такие как квест «Великий Гудини» во Дворце изящных искусств Сан-Франциско.

Навсегда — это надолго

С одной точки зрения удивительно, что все больше технологических компаний не предпочли оставаться частными, независимыми и непроданными, превращаясь в гигантов. «На самом деле они должны быть более распространенными, потому что технологические компании могут быть прибыльными быстрее, чем другие предприятия, и производить денежный поток и богатство для владельцев без необходимости продавать», — говорит Билл Флэгг, другой преобразованный технологический предприниматель. Он был президентом и совладельцем RegOnline, компании по организации мероприятий, которая была продана конкуренту в 2007 году. «Технологическая компания может начать с меньшим первоначальным капиталом, без дебиторской задолженности, без запасов и с огромной валовой прибылью, если вы это сделаете. верно «, — говорит он. «В RegOnline мы имели рентабельность чистой прибыли от 40 до 50 процентов, и я не думаю, что это необычно. Но вы, вероятно, не сделаете этого правильно, если начнете с сбора большой суммы денег. Я имею в виду, почему технические предприниматели хотят денег? Они не для финансирования запасов и дебиторской задолженности, как в других предприятиях.Это для найма людей, которым вы не можете позволить себе платить из доходов. Вы думаете, что они позволят вам расти быстрее. Затем вы продолжаете набирать сотрудников, опережая доходы, и получаете компанию, которая постоянно теряет деньги. Они называют это «скоростью сжигания». Поэтому вам нужно продолжать собирать больше раундов денег, и чем больше вы собираете, тем меньше вероятность того, что вы достигнете прибыли. Если вы хотите получить какое-то богатство, а ваши инвесторы хотят получить прибыль от своих вложений, вы должны их продать ».

Но даже если вы не начнете с сбора большой суммы денег, легко сбиться с пути.Флагг описал синдром в своем блоге:

«1. Создайте компанию, найдите клиентов, наймите сотрудников, начните зарабатывать реальные деньги.

«2. Кто-то подходит по поводу покупки компании.

«3. Влюбитесь в идею иметь миллионы в банке. Начните думать о путешествии по миру, покупке частных островов и никогда больше не работать.

«4. Станьте параноиком, потому что, если я не продам в ближайшее время, я могу облажаться с компанией, упустить свой шанс стать № 3 и вместо этого спать на кушетке моей сестры.«

Фактически именно так он и основатель RegOnline Аттила Сафари пришли к тому, чтобы продать свою компанию, к большому их большому сожалению. Флэгг считает, что 80 процентов его друзей-предпринимателей попали в ту же ловушку. что заставляет их в конечном итоге продавать великие компании не очень выдающимся компаниям, которые затем загоняют их в землю (что плохо для клиентов, сотрудников и общества в целом) », — пишет он.« На самом деле, я удивлен тем, сколько моих друзей (добрых 30% с лишним) выкупили компании, которые они продали, после того, как они разорились.

Ирония заключается в том, что предприниматели часто могут зарабатывать больше денег, продолжая вести бизнес, чем продавая его. Флагг приводит в пример компанию с 1 млн долларов прибыли до налогообложения или 600 000 долларов прибыли после уплаты налогов. продается за 10-кратную прибыль до налогообложения — высокий коэффициент — и выручка после уплаты налога на прирост капитала инвестируется с 8-процентной годовой доходностью, бывший владелец будет зарабатывать 384000 долларов в год после уплаты налогов вместо 600000 долларов, которые она была забрать домой перед продажей (см. «Доводы в пользу отказа от продажи», стр. 40).

И Флэгг продолжает свой разговор. После продажи RegOnline он стал партнером в четырех компаниях-разработчиках программного обеспечения в Колорадо, где он живет, финансируемых клиентами, также известных как bootstrapped. У них нет других инвесторов в акционерный капитал, кроме него. Он является миноритарным акционером трех предприятий, поэтому не его решение, будут ли они в конечном итоге проданы, но, по крайней мере, на данный момент все владельцы довольны соглашением. «Если вы органично развиваете компанию, основываясь на том, что вы можете себе позволить, — пишет он, — вы в конечном итоге попадаете в гораздо более прибыльную ситуацию, в которой находятся мои партнеры.Выручка четырех компаний составляет 20 миллионов долларов, а прибыль — 6 миллионов долларов. Так что есть много богатства, которым можно поделиться ».

Возникает очевидный вопрос: почему больше технологических предпринимателей не последовало примеру Флэгга? Он задал себе этот вопрос после того, как представил свои идеи примерно 200 предпринимателям на конференции SxSW. Это« поразило меня. что мы живем в мире, полном венчурных капиталистов, прямых инвестиций, инвестиционных банкиров, юристов, которые любят продвигать «переворачивающие» компании, потому что именно так они зарабатывают деньги », — пишет он.«И не так много голосов, продвигающих идею сохранения и роста компаний на всю жизнь. Я был поражен энергией, которая вырвалась из этой комнаты предпринимателей, чтобы услышать другой, возможно, более эффективный вариант. Так что я пришел к вывод, что Ричард Брэнсон и Уоррен Баффет правы … если компания прибыльна и растет, лучший период удержания — навсегда! »

Опять же, вечность — это долгое время. Предприниматели, которые серьезно настроены строить на долговечность, когда-нибудь столкнутся с гораздо более сложной задачей, чем решение не принимать инвестиции, которые в конечном итоге потребуют продажи бизнеса, — с проблемой создания компании, которая сможет сохранить свое состояние и оставаться частной и независимой после своего основания ушел. Немногие компании способны реализовать это, и практически все они принадлежат либо семье, либо сотрудникам. Некоторые предприниматели поставили это своей целью, но они не в Кремниевой долине.

Лишь немногие компании могут сохранять свое моджо и оставаться частной и независимой после ухода основателя. Их нет в Кремниевой долине.

Один из них — Рич Панико, основатель и генеральный директор компании Integrated Project Management, базирующейся в Берр Ридж, штат Иллинойс. Сейчас, когда ему за 60, он излучает энергию и целеустремленность, которые восходят к его детству.Сын итальянских иммигрантов, он вырос в южной части Чикаго в квартире с холодной водой, в которой общая ванная комната была в холле с тремя другими квартирами. Его родители хотели лучшей жизни для своего сына и отправили его в несколько католических школ, где он преуспел. После окончания колледжа со степенью в области технического обслуживания и управления авиационной техникой он устроился на работу в Johnson & Johnson и проработал там следующие 15 лет.

Там он увлекся профессиональным управлением проектами — относительно новой специальностью, которая еще не была достаточно систематизирована, чтобы называть ее дисциплиной.«Я чувствовал, что профессия и наука управления проектами имеют решающее значение для этой страны, если мы собираемся внедрять, изменять и развиваться в мире, который становился все более и более конкурентоспособным», — говорит Панико. Он процветал в компании Johnson & Johnson, которая вознаграждала его повышением за повышением. Он полагал, что однажды он либо станет генеральным директором, либо его уволят. Однако его сердце бешено колотилось не от возможности возглавить гигантскую корпорацию. Это был шанс произвести революцию в выбранной им области, основав собственную компанию.

Панико говорит, что его отец научил его, что «все, что ты делаешь, ты должен делать надолго», и это было его мышлением, когда он запустил IPM в 1988 году. Первым человеком, которого он нанял, была Джоанн Джексон, которая до недавнего времени была финансовым директором. , когда она стала сотрудником по реализации видения — потому что он хотел иметь потенциального преемника на месте с первого дня. (Теперь линия преемственности идет в четыре раза.) Его заявленной целью было и остается создание компании, которая могла бы просуществовать более 100 лет. Спросите сотрудников сегодня — даже новичков — об основной цели IPM, и они скажут вам, что это «100-летняя компания».«Некоторые признают, что присоединились к IPM из-за этой цели.

Панико и его команда сформировали культуру IPM соответствующим образом, развивая бизнес-практики и процессы, которые теперь глубоко укоренились и стали второй натурой для 140 штатных сотрудников компании и около 95 руководителей проектов Консультанты. В основе системы, по словам Панико, лежат «вечные ценности», которыми руководствуется каждый, кто там работает, и которые дают новобранцам четкое представление о том, на что они подписываются. Под ценностями он подразумевает такие вещи, как «честное и этичное поведение, «бескомпромиссная честность», максимальная безопасность сотрудников, постоянное обеспечение высочайшего качества в отрасли и постоянное совершенствование. Это не просто абстрактные идеалы. Приверженность IPM последнему, например, встроена в процесс годового планирования компании, в котором участвуют все и который начинается с опроса, в котором задается 15 вопросов, таких как: «Что можно улучшить? Верны ли мы нашим ценностям? О каких препятствиях нам следует знать?

«Одержимость» — это слово, которое часто встречается, когда Панико говорит о своем подходе к менеджменту. Он считает, что для создания компании, способной существовать 100 и более лет, вы должны быть одержимы ценностями, репутацией, продвижением изнутри, созданием организационной структуры, которая может развиваться со временем, определением и документированием методов ведения бизнеса и снова и снова.Эти навязчивые идеи принесли IPM множество наград за эти годы. Институт «Отличное место для работы» ежегодно признает его одним из лучших малых и средних рабочих мест в стране. Другие группы высоко оценили его за этичность, взаимодействие с клиентами и безупречный характер. Еще есть Национальная премия за качество Малкольма Болдриджа, над которой сейчас работает IPM. Панико говорит, что он начал процесс Болдриджа, потому что «мне нужен табель успеваемости, основанный на тщательном изучении».

IPM потребуется еще 73 года, чтобы достичь своей цели, и — если это произойдет — Panico не будет рядом, чтобы отпраздновать это достижение.Фактически, достижение 100 будет зависеть от других людей, кроме него. Все, что может сделать Панико, — это дать тем, кто придет после него, достойный шанс на успех. Это означает, среди прочего, передать им в наследство культуру, систему управления и организационную структуру, которые созданы на длительный срок и не зависят от кого-то одного человека, в особенности от Panico.

В этом заключается задача всех предпринимателей, стремящихся создать частные и независимые компании, которые вечнозеленые, как секвойи. Если Флэгг, Уортон и другие правы в отношении превосходящей силы и прибыльности вечнозеленых растений, в конечном итоге мы должны увидеть их целый лес.

Из октябрьского номера журнала Inc. за 2015 г.

7 основных качеств для построения бизнес-империи

Легко взглянуть на самых богатых людей мира и поразиться их достижениям. Они могут позволить себе купить несколько домов, автомобилей и предметов роскоши, о которых большинство из нас может только мечтать. В некоторых случаях это богатство может быть передано по наследству, но подавляющее большинство миллионеров и миллиардеров сделали себя сами. Эти империи богатства не появляются из воздуха; на них работают и подталкивают на протяжении всей жизни.

Что примечательно, так это то, что у большинства этих суперуспешных людей есть несколько общих путей. Этот общий опыт помог сформировать жизнь этих предпринимателей и направить их на путь к окончательному финансовому успеху:

1. Они сделали что-то другое. Там есть цитата с неизвестной принадлежностью: «Предпринимательство проживает несколько лет вашей жизни, чего не делает большинство людей, так что вы можете провести остаток своей жизни, как не может большинство людей. «Это относится не только к предпринимательству. Если вы хотите большего богатства, чем есть у большинства людей, вам нужно работать усерднее и делать больше, чем большинство людей. Вы должны дифференцировать себя и отделить себя от стаи. Ричард Брэнсон, серийный предприниматель и мультимиллиардер, часто проповедует ценность того, чтобы делать что-то необычное и выделяться из толпы. Он частично приписывает свой успех этому принципу.

2. Они пошли на риск. Делать осторожные, консервативные инвестиции и придерживаться принципов жизнь, в которой вы чувствуете себя комфортно, поможет снять некоторый стресс в вашей жизни, но также подавит ваш потенциал роста.Люди, которые не боятся идти на обдуманный риск, в конечном итоге добиваются лучших результатов. Возьмите, к примеру, Дональда Трампа (и забудьте о его попытках баллотироваться на пост президента). Если не считать публичной карикатуры, он успешный и богатый бизнесмен с многомиллиардным состоянием. Но до этого он дошел только потому, что был готов пойти на существенный риск. Несмотря на то, что некоторые из этих рисков обожгли его, например, когда его бизнес объявил о банкротстве с долгами на 3,5 миллиарда долларов, он все же выжил.

3. Они сохранили то, что работало. Когда дело доходит до строительства империи, вы не можете просто сожрать все на своем пути. Вы должны смотреть на то, что у вас есть, сохранять то, что работает, и отпускать все, что не работает. Джон Д. Рокфеллер, один из самых богатых людей, которые когда-либо жили, использовал ту же стратегию, что и построил империю Standard Oil Company в конце 1800-х годов. Что бы вы ни говорили о его хищнических методах и его монополистических стратегиях — он приобрел новые предприятия и предприятия под эгидой Standard Oil, отсеял те, которые не соответствовали его целям, и держался за все, что поддерживало его империю.Он начинал с малого, а в итоге получил огромное состояние.

4. Они остались бережливыми. Бережливость — это стратегия, которую может использовать каждый. Жизнь ниже ваших средств — это надежный способ гарантировать, что ваши расходы никогда не превысят вашу зарплату, независимо от того, получаете ли вы минимальную заработную плату или снимаете с вершины многомиллионного портфеля. Взять, к примеру, крайнюю бережливость миллиардера Т. Буна Пикенса. Пикенс внимательно изучает каждую деталь своего базового списка продуктов и оплачивает свои регулярные расходы только наличными.Это не картина миллиардского состояния, которую представляет большинство людей, но это привычка, которая позволила ему добраться до этой точки (и это то, что удерживает его от потери всего).

5. Они упорствовали. Я был бы упущен, если бы не упомянул Стива Джобса, состояние которого на момент его смерти составляло почти 11 миллиардов долларов. После непродолжительного восхождения на вершину Apple Джобс был уволен с должности генерального директора собственной компании. Это сокрушило бы большинство людей, но вместо этого Джобс основал новую компанию Next. Следующее событие тоже не было прорывным, но Джобс продолжал настаивать и вводить новшества, несмотря на свои многочисленные неудачи.В конце концов, его снова приняли в Apple, которая в то время находилась в тяжелом состоянии, и он помог превратить ее в огромный технический центр, которым она является сегодня.

6. Они учились на своих ошибках. Все делают ошибки, но только люди, которые учатся на своих ошибках, предотвращают повторение этих ошибок. Рассмотрим Билла Гейтса, одного из самых богатых людей на планете. Его первая компания не была Microsoft; это был стартап под названием Traf-O-Data, который в конечном итоге потерпел неудачу из-за ошибочного плана и еще более ошибочного исполнения.Гейтс взял пятый пункт и настаивал на создании новой компании, но он также извлек урок из ошибок, которые сделали Traf-O-Data такой досадной неудачей. Он применил эти уроки к своей новой компании Microsoft, и все мы знаем, что оттуда произошло.

7. Они ставят цели. Цели в теории очень простые. Все, что вам нужно сделать, это создать видение того, где вы хотите быть, и активно работать, чтобы достичь этого. Тем не менее, 80 процентов самых богатых людей мира ставят цели по сравнению с 12 процентами бедных.Цели имеют большое значение в вашей жизни — они вдохновляют, воодушевляют, вознаграждают и помогают лучше планировать и выполнять свои действия. Они берут фантазии и превращают их в осязаемую, достижимую форму.

Если вы пытаетесь построить свою собственную империю богатства, эти семь путей — хорошее место для начала. Но помните пункт номер один — вы также должны отличаться друг от друга, чтобы вы не могли слепо идти по стопам другого. Прокладывайте свой собственный путь, совершайте собственные ошибки и создавайте собственную империю с нуля.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

10 правил построения чрезвычайно успешного бизнеса

Сет Голдман и Барри Налебафф с нуля превратили Honest Tea в предприятие стоимостью 100 миллионов долларов.

Из моей недавней статьи в Forbes вы извлекли несколько уроков и убедительную историю их пути.

Но подождите, потому что есть еще кое-что. Фактически, еще 10.

Голдман и Налебафф разделяют 10 правил, которым необходимо следовать, о том, как начать и построить столь же впечатляющую империю (вы можете найти эти правила в конце их книги; «Миссия в бутылке» ):

1. «Создайте то, во что вы верите, потому что это первый шаг к созданию великого бренда».

Так же, как Goldman и Nalebuff, я узнал, мощный урок в упорном страсти от 30 с лишним лет предпринимательства. Когда вы совсем один, сидите в темной комнате и недоумеваете, почему ваш бизнес терпит крах, есть только одна верная вещь, которая двигает вас вперед — , вы верите в свою цель .

2. «Не стремитесь к улучшению на 10%. Сделайте его радикально лучше и по-другому.”

Да, в современном обществе мы коллективно создаем удивительные продукты, услуги и компании посредством предпринимательства. Мир временами менялся, и Honest Tea радикально изменилась, когда впервые появилась. Но, если вы посмотрите вокруг, мы тоже живем в стране бизнеса «я тоже». Не поддавайтесь на это. Копните глубже и решите прямо сейчас построить что-то радикально, другое и радикально лучше.

3. «Подготовьтесь к копированию. Не начинайте, пока не переживете имитацию.”

Если ваша идея действительно радикальна и взлетает, вы можете сосчитать минуты до прибытия подражателей. Как вы переживете конкуренцию со стороны больших 800-фунтовых горилл в этом квартале? Или даже от маленьких выскочек? Ваш ключ — это система «непрерывных инноваций». Хотя вы также можете выбрать путь честного чая — подружитесь с одной из горилл и позвольте им выкупить вас. (Компания Coca-Cola приобрела Honest Tea в 2011 году.)

4. «Накапливайте запасы денег и энергии на случай неудач и ошибок.”

Отличный совет, но иногда его очень сложно сделать. У какого стартапа или растущей компании есть запасы наличности? Но Голдман и Налебафф хорошо замечают — старайтесь максимально экономно и не тратить зря деньги или энергию. Вы будете терпеть ошибки и неудачи на своем пути, поэтому хороший военный сундук, полный капитала и энергии, может помочь справиться с этим.

5. «Никогда, никогда не отказывайтесь от контроля — пока не продадите».

Некоторые влиятельные предприниматели с готовностью откажутся от контроля в обмен на соблазн быстрого роста за счет венчурного капитала — но я не один из них.Отказавшись от контроля, вы рискуете потерять культуру и видение компании, которую вы намеревались создать. Несмотря на то, что Honest Tea с самого начала привлекала инвестиционный капитал, соучредители всегда оставались за рулем. (И да — Голдман все еще может реализовать свое видение в качестве генерального директора Honest Tea, но его начальник в Coca-Cola может сказать «нет» в любое время. Таким образом, истинный контроль навсегда ушел.)

6. «Не идите на компромисс в большом — идите на компромисс во всем остальном».

Видение.Цель. Главные ценности. Напишите это на камне и никогда не сдвиньтесь с места. Но гибкость ценностных предложений, продуктов и услуг, которые вы создаете для достижения своей цели, чрезвычайно важна. Многие предприниматели, которых я вижу, не могут «подчиниться рынку», приспосабливаясь к тому, что им говорят их клиенты.

7. «Выясните, как достичь своих целей при небольшом бюджете, а затем сократите это число вдвое».

Да — вы уже слышали, что это было сказано раньше — это будет стоить в два раза дороже и займет вдвое больше времени, чем вы думаете.Я рекомендую вам применять принципы бережливого производства в своем бизнесе с первого дня. Никаких модных офисов. Никаких модных полноцветных брошюр. Ваша цель — остаться в живых до тех пор, пока вы не найдете секретную формулу успеха. Взрыв бюджета не гарантирует ничего, кроме быстрой смерти.

8. «Это марафон, а не спринт».

Это когда-нибудь. Создание бизнеса не для слабонервных и не для любителей скорости. Восхождение на гору. Эверест не состоит из 3 простых шагов: 1.) решите, что хотите, 2.) полетите в Непал без подготовки, 3. ) спринт прямо в гору за 12 легких минут. Создавайте системы для дальних перевозок и сосредоточьтесь на небольших этапах связи. (Чтобы подняться на Эверест, нужно 26 364 ступеньки по 7 дюймов каждая, и это начинается с середины пути в Базовом лагере.)

9. «Позаботьтесь о своей семье, личном и духовном здоровье — если вы не смеетесь и не улыбаетесь постоянно, откалибруйте заново».

Представьте себе путь к невероятно успешному бизнесу: основатель лихорадочно работает 18 часов в день в течение как минимум 5 лет подряд.Правда? Нет, это не так. В моем частном разговоре с Голдманом он прямо сказал мне две причины, по которым он пережил тяжелые годы: во-первых, он верил в свою цель, во-вторых, его стремление к личному равновесию. К сожалению, представление о том, что нам нужно разрушить семейные отношения, личное здоровье или уровень рассудка, чтобы построить собственный бизнес, неверно. Поверь мне — не ходи туда.

10. «Создавайте предприятие и бренд так, как будто они будут вам принадлежать вечно».

Вы когда-нибудь продадите свой бизнес? Может быть.Должно ли это быть единственной причиной, по которой вы его строите? Возможно нет. Когда вы начинаете и строите бизнес, основанный на энтузиазме и целеустремленности, с горячим желанием облегчить боль вашего клиента путем предоставления монетизируемой ценности, вы строите гораздо более ценное предприятие. Те, кто делает это ради краткосрочных быстрых денег, редко добиваются успеха.

Наклейте эти 10 правил Голдмана и Налебаффа на свое зеркало, живите по ним каждый день в своей предпринимательской жизни, и вы можете в конечном итоге добиться такого же успеха, как и они.Честный.

ПРИМЕЧАНИЕ: Я Эрик. Пожизненный предприниматель и основатель Mighty Wise Academy. Если вы предприниматель — свяжитесь со мной прямо здесь.

G +

Моя история: как создавался бизнес за три года