Доходный бизнес с минимальными затратами в кризис: Какой бизнес открыть в кризис в 2021 году, перспективные направления

Содержание

Самый прибыльный бизнес в кризис

В тяжелые для экономики периоды коммерческая деятельность оценивается лишь степенью ее доходности и ликвидности, а страшное слово «кризис» способно парализовать любые начинания. Но такая ситуация — это всего лишь переломный момент, когда каждый человек может применить себя в совершенно непривычном деле, достичь отличных результатов и построить выгодный бизнес в кризис.

Нестабильность предполагает перемены, разрушая некоторые устоявшиеся модели и шаблоны, но вместе с тем дает новые возможности.

Каким бизнесом заняться в кризис: 10 актуальных идей


Прибыльные идеи могут быть инновационными, но чаще они просты и доступны. Для каких-то видов деятельности необходимо соответствующее образование, но есть и такие, которые представляют собой хобби, развившееся до крупных масштабов.

Бизнес-идеи в кризис можно реализовать, не имея денежных средств, но привлекая потенциальных инвесторов.

Для такой схемы потребуется произвести расчеты затрат, мониторинг рынка, а если для производства необходимо какое-либо сырье — найти самых выгодных поставщиков. Наиболее успешный бизнес в кризис создает тот, кто не боится отойти от привычных и навязанных шаблонов.

В зависимости от возможностей человека и условий каждого конкретного рынка, можно выбрать дело по душе. Развивая то или иное направление, нужно понимать, как работать: рассчитывать только на себя или нанимать сотрудников. Чтобы открыть свое дело во время кризиса, полезно знать о перспективах.

Итак, каким бизнесом можно заняться в кризис?

  • Автомастерская

Актуальность ремонта автомобилей обусловлена тем, что люди будут стремиться сэкономить, поскольку покупка нового транспорта может не рассматриваться из-за нехватки денег. Выход один — ремонтировать существующее авто и проводить его профилактический осмотр.

  • Пошив и ремонт одежды или обуви

Занятость предполагает небольшой размах. Желательно рабочее пространство разместить в людном месте либо во дворе больших многоэтажных домов

, ориентируясь на хороший поток потенциальных клиентов или на постоянных посетителей.

При экономическом упадке население вынуждено вместо покупки обновок заниматься починкой старой одежды и обуви. Это особенно актуально для дорогостоящих вещей: верхней одежды, зимней обуви, специальной рабочей формы.

  • Выращивание сельхозпродукции

Если в аренде или в собственности есть земельный участок, то вопрос о том, какой бизнес открывать в кризис отпадает сам собой.

Выращивание зелени — очень быстрое и прибыльное дело.

Во-первых, зелень действительно активно растет, а во-вторых, для развития подобной деятельности понадобятся минимальные затраты. Закупив семена один раз, в будущем можно пользоваться только собственным созревшим сырьем.

Развивая направление, упор следует сделать на усовершенствование процесса и расширение ассортимента. Например, выращивать именно те овощи, которые являются дефицитом или предлагать несезонный товар по высокой цене.

  • Пищевая отрасль

Актуальный бизнес в кризис может основываться на изготовлении пищевых продуктов и изделий:

  1. Отличной идеей станет кондитерское искусство, которое по силам организовать даже у себя на кухне. Затраты будут состоять лишь из приобретения специфических приспособлений и упаковочных материалов.
  2. Еще один вариант — заготовка консервации в больших объемах для дальнейшей продажи. Если выбирать самое лучшее сырье по сезону, себестоимость продукции будет минимальной.
  3. Можно готовить еду на заказ. Для этого не потребуется особых вложений, а все необходимое уже есть на кухне. Договорившись о поставке обедов с каким-либо офисом, получится обеспечить себя постоянной работой.
  • Рынки валют, торги, Форекс, ММВБ

Знатоки экономики, финансов и просто рисковые люди назовут эту сферу выгодной и высокодоходной. Первоначальные вложения могут быть совершенно любыми, все зависит от желания.

Однако именно здесь необходимы реальные знания процессов и понимание структуры мирового финансового рынка: как складывается, на что реагирует, от чего зависит.

  • Адвокатские конторы

Прибыльные бизнес идеи 2019 года включают в себя еще один вид деятельности: предоставление различных юридических услуг.

Хорошие юристы и адвокаты способны помочь человеку в решении навалившихся проблем в нелегкое время. Чтобы не потерять накопления или отстоять свои законные права, люди непременно воспользуются консультационными и представительскими услугами.

Поэтому адвокаты и юристы в нестабильные времена имеют высокую востребованность.

  • Услуги кредитования

Этот бизнес в период кризиса набирает небывалую актуальность. Естественно, в тяжелые времена люди вынуждены прибегать к посторонней финансовой помощи, поэтому кредиты и различные займы становятся делом обычным и популярным.

Однако для ведения такой деятельности

необходимо располагать стартовым капиталом. Кроме того, есть специфические нюансы:

  1. Необходимо иметь доступ к базам данных для проверки благонадежности своих клиентов.
  2. Следует оформить договор с коллекторским агентством, чтобы успешно закрывать кредит в случае отказа заемщиком возвращать свой долг.

Это очень прибыльный бизнес в кризис, но с большой долей риска.

Дизайн и разработка макетов рекламной продукции не требует затрат вовсе. Имея в наличии персональный компьютер с установленными программами, можно освоить и усовершенствовать профессию дизайнера или верстальщика.

Если есть финансовая основа, следует нанять талантливых людей и искать заказчиков.

Распечатка полиграфической продукции — дело весьма популярное, поэтому, имея качественное оборудование и хороший штат, дела пойдут в гору.

  • Ремонт и обслуживание техники

Как и любой другой ремонт, этот малый бизнес в условиях кризиса будет прибыльным.

Специализацию мастерской можно сделать различной, начиная от обслуживания

эксклюзивной техники, при этом, не имея конкурентов, до починки самых массовых и распространенных товаров.

Химчистка

Во время финансовых затруднений население стремится следить и ухаживать за своими вещами более тщательно.

В химчистках обновляют внешний вид изделий, очищают их и восстанавливают. Подобные услуги становятся востребованными и актуальными.

Читайте также: Какой бизнес первым прогорает в кризис — самый неприбыльный бизнес во время кризиса

Выбираем бизнес идеи с минимальными вложениями в условиях кризиса

Мировой кризис заставляет многих предпринимателей менять приоритеты, и искать бизнес идеи с минимальными вложениями. Эта статья раскроет некоторые возможности автобизнеса, для тех, кто не готов опускать руки и желает зарабатывать даже в кризисных экономических условиях.

Перепродажа и запчасти — простая бизнес идея

Перепродажа авто – давняя идея. На такой перепродаже можно сделать выгодный бизнес. Бизнес предельно простой: покупаешь за бесценок и продаешь немного дороже автомобиль отечественного производителя. Если машина битая, то ее ремонтируют, и продают дороже. Как правило, чистая прибыль составляет от десяти до пятнадцати процентов. Со временем можно перейти на иномарки. Однако, для реализации такой идеи нужен приличный стартовый бюджет. Кроме того, он имеет свои риски неудачных и невостребованных продаж. Тоже касается перегона авто.
Поэтому, многие задаются вопросом: «Какой бизнес в условиях кризиса в сфере авто стоит открыть?» Ища ответ, стоит учесть то, что численность автотранспорта на дорогах не уменьшается. Соответственно вопрос «комплектующих» остается актуальным. Магазинчик автозапчастей можно открыть при минимальных вложениях (до тридцати тыс. долларов). Обычно среднемесячная выручка составляет около 8-10 тыс. долларов, а окупаемость до 1 года.


Какой бизнес (в условиях кризиса) в авто-сфере можно открыть с наименьшим капиталом?

Все так же популярно иметь мастерскую по ремонту авто. Если вы мастер, село используйте свои умения. Отлично если гараж будет свой, но можно найти и арендованный за умеренную плату. Можно начать с мелкого ремонта, тогда вложения будут совсем маленькими. Позже наращивая капитал – можно расширять круг услуг. Обычно срок окупаемости такого бизнеса от полугода до года.
Еще одна разновидность – автомойка. Эти услуги востребованы в любом регионе. Ища ответ на вопрос: «Какой бизнес (в условиях кризиса) в сфере автомобильных услуг открыть проще всего?», можно с уверенностью сказать, что самый простой и доступный – ручная мойка автомобилей. Этот вариант прекрасно подходит начинающим предпринимателям, не имеющим крупного стартового бюджета. Если удастся наладить постоянный поток клиентов, то прибыль в месяц может составить 6-9 тыс. долларов. Накопив немного капитала, можно организовать передвижную автомойку. Срок ее окупаемости составляет около одного года.

 


Другие виды автобизнеса с минимальным стартом

Возвращаясь к вопросу: «Какой бизнес в условиях кризиса можно открывать в авто-сфере?», можно еще рекомендовать предоставление услуг такси. Такой род занятий не требует вложений вообще, кроме своего труда или возможно требует минимальный вклад. Интересным предприятием является производство незамерзающей жидкости. Он так же требует минимум капитала и доступен начинающим предпринимателям. Но, в этой области высокая конкуренция. Если подходить к предприятию с душой и полной ответственностью, то, скорее всего конкуренции бояться не придется.

Самые прибыльные бизнес-идеи с минимальными вложениями на сегодня: в домашних условиях, в интернете, в кризис с нуля

Всем привет! Сегодня рассмотрим серьезный вопрос о том, как зарабатывать больше, разумеется, в рамках закона. Потому что давно хочется, чтобы и деньги были и чтобы способ их заработка нравился и приносил моральное удовлетворение. И я знаю немало людей (я в их числе), которые через какое-то время приходят к тому, что их повседневная трудовая деятельность не только опостылевает, надоедает и утомляет, но еще и не в состоянии приносить желаемую выгоду (уровень дохода). Скажем так, фиксированная оплата труда плюс нагромождение раз за разом все новых и новых обязанностей не несущих в себе никакого смысла. Да так, что уже и для личной жизни места остается все меньше и меньше.

Вот поэтому, приходишь к выводу, чтобы открыть свое собственное дело. Вариантов и идей здесь существует много, но вот какие из них выбрать самые прибыльные, чтобы выйти на достойный уровень дохода. Ну, а уж потом, может быть и испытать чувство удовлетворения. Сейчас я ниже буду вам показывать то, что собрал в Интернете, это наиболее прибыльные идеи для бизнеса с минимальными вложениями на сегодняшний день в домашних условиях, в интернете и в кризисное состояние экономики с нуля. Также, в конце повествования, посмотрим на живых примерах, какие идеи уже принесли высокие доходы их разработчикам.

Какой бизнес самый прибыльный на сегодняшний день

Нужно четко понимать, по каким критериям оценивается финансовая привлекательность бизнеса.

Их несколько:

  1. Быстрота окупаемости. Вложенные средства должны вернуться как можно быстрее.
  2. Спрос. Предоставляемые услуги или производимые продукты должны быть самые привлекательные и востребованные для населения.
  3. Доступная цена сырья и материалов.
  4. Эффективность потраченных ресурсов. Например, если прибыль будет всего несколько сотен долларов в месяц, то вряд ли имеет смысл возиться с таким делом. Иными словами вложения должны быть соразмерены с получаемой прибылью.

Какую деятельность вам выбрать, решайте самостоятельно, может с кем-нибудь стоит посоветоваться.

Малый бизнес, самые рентабельные виды

Прежде всего, строительство. Это тот бизнес, который будет необходим всем и всегда. Правда, стоит отметить, что конкуренция в этой сфере высока. Тем не менее, свою нишу найти можно:

  • продавать строительные материалы,
  • собрать строительную бригаду и выполнять заказы под ключ.

Этот бизнес привлекателен тем, что не нужны слишком большие вложения. Даже если быть посредником, то можно хорошо зарабатывать. Чтобы бизнес был более эффективным и приносил желаемый доход, в нем необходимо разбираться.

Список популярных направлений:

  1. Торговать продуктами питания всегда выгодно. Правда, и здесь конкуренция немаленькая. Тем не менее, продукты также нужны всем и всегда. Люди покупают полуфабрикаты, на любой улочке можно найти кафе, пиццерию.
  2. Услуги оказывать населению также рентабельно. Люди всегда готовы за них платить, лишь бы все выполнено было качественно и с высоким профессионализмом. О том, какие услуги самые востребованные у населения, читайте далее.
  3. Сфера красоты и здоровья достаточно актуальна. Вряд ли можно найти девушку, которая не хочет быть привлекательной и здоровой. Люди готовы платить за это немалые деньги. Сюда относятся салоны красоты, парикмахерские, спортивные клубы, услуги массажа. Такой бизнес будет требовать много внимания. Здесь важно подобрать высококвалифицированных, вежливых сотрудников, а также правильно выбрать месторасположение заведения.
  4. Интернет-бизнесом также заниматься рентабельно. Без высоких технологий обойтись вряд ли возможно. К тому же они постоянно развиваются. Кстати, в интернете как раз и крутятся большие деньги. Что можно открыть в этой сфере? Например, интернет-магазин. Хотя конкуренция также немаленькая. Тем не менее, свободную нишу найти можно, в которой и будет построен свой приносящий доход бизнес.

На какие услуги самый большой спрос?

К популярным и востребованным услугам можно отнести:

  • Юридические. Они нужны не только предприятиям, но и частным лицам.
  • Консалтинговые или консультации от профессионалов в сферах бизнеса, маркетинга.
  • Риэлтерские.
  • Бухгалтерские/аудиторские.
  • Медицинские услуги.
  • Кредитование.
  • Услуги страхования.
  • Клининговые.
  • Репетиторские.
  • Услуги по ремонту, строительству.
  • Компьютерные.
  • Автосервис и АЗС.
  • Страхование.

Чем и в какой сфере сейчас выгодно заниматься

Выгодно заниматься, прежде всего, тем, что подойдет большинству населения. Например, интернет-магазины, доставка еды, автосервис, автомойка, торговая деятельность продуктами питания и хозяйственными товарами.

  1. Выгодно заниматься аудиторскими услугами. Они нужны любому открывающемуся предприятию. Благодаря таким услугам можно рассчитать примерный доход от бизнес-проекта, просчитать возможные риски, понять как минимизировать.
  2. Мануальная терапия. Как ни странно, такой способ лечения нередко может помочь, поэтому все больше людей используют его.
  3. Выгодно держать специальную клинику (стоматология, УЗИ, кардиоцентры). Правда, на открытие и содержание таких заведений необходимо немало средств. Но и стоимость обслуживания в них для клиентов немалая. Несмотря на дороговизну, люди обращаются в такие заведения, где получают необходимые им услуги. Соответственно такой бизнес относительно быстро окупается.
  4. Бухгалтерской деятельностью также заниматься выгодно, так как такие услуги нужны всем и всегда.
  5. Все большую популярность набирают частные стоматологические кабинеты. Ведь это весьма удобно, когда на прием можно прийти в заранее обговоренное время и получить качественные услуги. Более того, пациенты просто получают эстетическое наслаждение, так как все действия безболезненны, комфортны. Поэтому люди за них будут платить деньги.
  6. Адвокатская или нотариальная деятельность в наше время весьма выгодна. Всем периодически необходимо оформлять доверенности, сделки. Поэтому такая деятельность всегда будет нужна и клиенты в ней также будут.
  7. Выгодная сфера – микрокредитование. Часто людям экстренно нужна небольшая сумма средств, которую банки вряд ли согласятся выдать. Поэтому множество людей обращаются за помощью к микрофинансовым компаниям.
  8. Оптикой заниматься выгодно, особенно если сфера деятельности – подбор очков, доставка под заказ. Не все хотят просиживать время в очереди на прием к врачу.
  9. Оценка недвижимости также популярна в последнее время. Нередко частные лица при сделке купли/продажи прибегают к помощи таких специалистов.
  10. Физические лица часто обращаются к страховым агентствам, чтобы застраховать автотранспорт, имущество, здоровье.
  11. Выгодно также держать собственную АЗС. Независимо от стоимости бензина, автомобилисты все равно будут заправлять свои машины топливом. Этот бизнес всегда будет актуальным.

Идеи для бизнеса с минимальными вложениями

Самые успешные бизнес-проекты мира, составляющие ТОП 10, следующие:

  1. Шоколадное масло (семья Мишеля Ферреро). Эти люди сделали шоколад частью завтрака. Сегодня эта семья – ведущий производитель шоколада во всей Европе. Им принадлежат такие известные бренды, как Ferrero Rocher, Nutella, Tic Tac и Kinder Eggs.
  2. Установка вдоль автострад автоматических камер хранения (Брэд Хьюз). Сегодня компания занимает лидирующее место по объему предоставляемых ими услуг.
  3. Простая рубашка-поло с наклеенным на нее ярлычком с лошадью (Ральф Лаурен). Этот человек стал основателем компании Polo.
  4. Продажа книг через интернет (Джефф Бизос). Этот человек стал основателем легендарного интернет-магазина Amazon.
  5. Плюшевые мишки Бинни (Тай Уорнер). Они стали выпускаться ограниченным тиражом и являются ценным предметом для коллекционеров.
  6. Продажа энергетических напитков, в основе которых лежит сахар и кофеин – Red Bull. Напиток богат витамином В и предназначен для спортсменов и любителей тусовок.
  7. Производство обуви с защитной от влаги мембраной (маленькими дырочками в подошве). Такая обувь избавляет от неприятного запаха пота.
  8. Создание мощного пылесоса, обладающего сверхзвуковой скоростью всасывания (Джеймс Дайсон).
  9. Продажа сладких жевательных конфет разнообразных форм (Ханс и Поль Райгели).
  10. Кофейный магазинчик на каждом углу в городе (Говард Шульц).

Как видите, список прибыльных идей для бизнеса достаточно велик. И, поверьте, это не все возможные варианты. Их существует намного больше. Каждый сможет найти для себя выгодное и интересное дело.

Источник: http://alfaman.org/biznes/22-samye-pribylnye-biznes-idei.html

Какой бизнес самый прибыльный с минимальными вложениями?

Люди, которые хотят иметь собственное дело, всегда задаются вопросом, какой бизнес самый прибыльный? Это не случайно, ведь начиная свой собственный бизнес, хочется работать в той сфере, которая будет приносить самую большую прибыль. Сейчас мы расскажем о некоторых бизнес идеях, которые являются одними из самых выгодных.


Содержание статьи:

Нестандартная идея — строительство туалетов

Если же мы заговорили о самом прибыльном бизнесе, то нужно обратиться к статистике и к расчетам профессионалов. Ученные специально провели исследования, чтобы найти самый выгодный вид бизнеса. Как бы это странно не звучало, но специалисты доказали, что очень выгодный бизнес — это строительство туалетов. Да, да, обычных туалетов на улице, где справляют нужду люди. По статистике ученных было доказано, что один вложенный доллар в этот бизнес может принести прибыль до 900 процентов.

Не нужно думать, что ученные придумали это за пять минут. Они проводили годами тщательные исследования. И их расчеты показывают, что почти треть всего населения планеты не имеет доступ к нормальным туалетам. Специалисты подсчитали, что человек тратит около получаса в день на поиски более менее нормального туалета. А посчитайте, сколько времени на поиски уборной уходит в неделю или в год! Сейчас даже государство начало задумываться об этой проблеме и планирует часть бюджета потратить на строительство таких туалетов. А тот человек, который всерьез начнет заниматься этим бизнесом, может получить в будущем колоссальную прибыль.

Это открытие ученных вполне логично, ведь заниматься нужно тем, что реально востребовано для людей. А сейчас уже многие начали страдать заболеваниями из-за долгого поиска туалета, а также нехваткой времени. Для людей это будет настоящей находкой, а для бизнесмена большой прибылью, тем более, что строительство туалетов не намного сложнее, чем изготовление пеноблоков в домашних условиях, о котором мы недавно писали.


Другие идеи прибыльного бизнеса

Теперь мы предоставим вашему вниманию еще несколько идей бизнеса. После прочтения вы сможете ответить на вопрос, какой самый выгодный бизнес именно для вас?

Для начала отметим, что как никак идет период кризиса. И бизнес начинать в это время очень рискованно. Однако есть определенные плюсы в каждом кризисе, которые помогут начать некоторые виды бизнеса. Например, в кризис можно по дешевке покупать недвижимость, сдавать ее, а в период стабильности продать по более высокой цене. Также само можно поступать с автомобилями в кризис.

Иногда правда хочется открыть свой собственный бизнес, при этом почти ничем не рискуя. Выгодный бизнес с минимальными вложениями возможен, однако он не будет приносить прибыль так быстро. На него потребуется время и терпение. К такому бизнесу можно отнести торговлю золотом. За множество лет золото только увеличивается в цене, не портится и не выйдет из моды. Оно всегда актуально и на нем можно хорошо зарабатывать. Тем более если начать с покупки и перепродажи небольшой партии золота и постепенно ее увеличивать, то тогда получится выгодный бизнес и без риска. Ведь, несомненно, приобретенное золото вы продадите или по той же или по более высокой цене. Риска в этом деле нет!

Идеи прибыльного бизнеса от мировых миллионеров

Для возникновения новой идеи бизнеса можно изучить истории успешных бизнесменов, которые уже смогли добиться большой прибыли за свою идею. Например, Мишель Ферреро является самым крупным производителем шоколадной продукции по всей Европе. Его фирма производит батончики, конфеты и шоколадки. На этом он получил чистой прибылью больше десяти миллиардов долларов.

Другой миллионер Брэд Хьюз заработал со своего бизнеса более пяти миллиардов долларов. Он всего-то придумал устанавливать вдоль проезжей дороги автоматические камеры хранения для любого человека.

Джефф Бизос решил доставить каждому человеку больше удобство и сэкономить его время. Для этого он создал интернет магазин по продаже книг. И теперь каждый человек может получить любимую книгу, не выходя из дома и даже не тратя много времени на ее поиски. На этом бизнесмен заработал чистой прибылью около пяти миллиардов долларов.

Прочитав столько различных бизнес идей, вы можете выбрать любую из них для своего нового бизнеса. А может, вдохновленные этими мыслями вы придумаете что-то свое? Не ограничивайте воображения и вы так же, как эти миллионеры сможете достигнуть успехов. Не забывайте, что их объединяет одна вещь: мысль не только о своей выгоде, а еще о приношении пользы другим людям. Следуйте этому правилу и тогда прибыль вместе с успехом будут вас ждать!

Также очень интересно про три варианта выгодного бизнеса рассказывает Олег Тиньков:

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями:

Какой бизнес начать в кризи: идеи, план заработка

Какие можно использовать идеи для бизнеса в кризис? Кризисные времена в России наступают не впервые. Достаточно вспомнить период 2008 года, 1998 год, когда жизнь простых граждан была похожа на выживание, а для бизнеса наступили тяжелые времена. Государство в период финансового кризиса спасает себя и свое правительство, а простым гражданам остается только искать пути заработка и развития.

Всегда ли кризис является синонимом упадка и регресса? Большое количество предпринимателей начинало свое дело именно в кризисное время, и они добивались больших успехов. В условиях, когда можно рассчитывать только на себя, свои знания и чутье, созревает самая лучшая бизнес-идея. Каким бизнесом заняться в кризис? Существуют ли благоприятные сферы для деятельности начинающего предпринимателя?

Самый актуальный бизнес в кризисное время

Рассматривать, раздумывать и выбирать, какой бизнес открыть в кризис, нужно, оценивая возможности и ситуацию в конкретном регионе. В то время как в одном регионе малый бизнес в условиях кризиса снижает зарплату сотрудникам, проводит увольнения и существует в ноль, в другом регионе открывают новые ИП, которые работают в прибыль. Чтобы начинающему предпринимателю понять, каким бизнесом заняться в кризис, следует обратиться с логике и выбрать те сферы, положение которых от тяжелого финансового состояния страны только выигрывает. Такие бизнес-идеи есть, и их много.

Как бы ни существовал бизнес в кризисе, люди никогда не перестают нуждаться в еде и лечении. Продукты питания нужны всегда и везде. Когда финансовая напряженность в стране растет, люди стараются экономить на всем, особенно на еде. Экономическая ситуация подталкивает ритейлеров убирать с полок деликатесы и дорогостоящие продукты, заменяя их на дешевые. Продовольственный сектор считается наименее подверженным кризису. Идеи для бизнеса, связанные с производством пищевых продуктов, получают хороший старт и развитие.

Хлебопекарное производство является отличным примером беспроигрышного варианта для открытия ИП. Небольшая булочная в спальном районе со свежей выпечкой и конкурентными ценами обеспечит неплохой оборот. Идея необязательно должна быть инновационной и креативной — это не влияет на успешность. Стабильно работающее небольшое предприятие, обеспечивающее жителей недорогим хлебом, обречено на успех. Важно понимать, что именно нужно людям в кризис и как можно с наименьшими затратами эту потребность покрыть.

Сладкий бизнес во время кризиса процветает, как никогда. Опыт 90-х показал, что в тяжелое время сладости, шоколад и конфеты продаются хорошо. Это связано с психологией потребителя, желающего подсластить трудную жизнь. Дорогие подарки заменяют коробками конфет, шоколадом и кондитерскими изделиями.

Прибыльный бизнес в кризис выходит тогда, когда удается распознать незанятую нишу, товар, который нужен потребителям, и выставить конкурентную цену. Необходимо правильно посчитать все показатели, составить бизнес-план и тщательно ему следовать.

Продавайте свои возможности

Успешные идеи малого бизнеса основываются на управлении финансовыми ресурсами. Если человек обладает знаниями и опытом в сфере консалтинга, но не имеет возможности самостоятельно инвестировать, то он вполне может продавать свои идеи и знания в консультациях бизнесменам и инвесторам. Обычным людям требуются в кризис новые идеи, куда вложить сбережения, как сохранить их до окончания экономического спада и т.д. За это они готовы платить. Консультационные услуги являются отличным примером малого бизнеса в кризис, который не требует начальных больших вложений.

Еще одна работающая бизнес идея — автосервис. Новые автомобили в условиях спада экономики являются неликвидным товаром, но старые продолжают ломаться. У людей нет возможности обновлять старые модели, и они отправляются их чинить. Для рабочего класса в большинстве случаев автомобиль является не средством роскоши, а средством выживания. Кто-то начинает подрабатывать в такси, кто-то устраивается на дополнительную работу, связанную с перевозкой груза. Развитие бизнеса в кризис именно в сфере авторемонта популярно с начала 90-х. Можно начать чинить машины, постепенно рассматривая предложения о покупке магазина запчастей или автомойки по соседству.

Свой бизнес по пошиву одежды могут организовать предприимчивые женщины. Для этого необязательно брать в аренду недвижимость — можно обойтись комнатой в своей собственной квартире. Так как для населения покупка хорошей одежды становится не по карману, многие ищут альтернативный выход и отправляются к портнихам, чтобы перешить старое пальто, изготовить новые брюки, тройку, платье. Свой бизнес для женщин, умеющих шить, не требует никаких затрат, если имеется минимальное необходимое оборудование.

Идеи для бизнеса в кризис можно почерпнуть, взглянув на опыт западных коллег. Компании в условиях кризиса стараются снизить расходы, урезая зарплату и численность персонала. За счет уменьшения штата и арендуемых площадей им удается выплывать в непростых экономических реалиях. При этом такие компании пользуются аутсорсинговыми услугами. Фриланс и аутсорс на сегодняшний день получают все большее распространение. Компании нанимают для обслуживания оргтехники приходящего специалиста, а для ведения бухгалтерии другую компанию или частного работника, готового обслуживать онлайн. Составляя антикризисный бизнес-план, компании активно ищут возможности сэкономить. Если быстро сориентироваться в потребностях таких компаний, можно выгодно продавать свои услуги.

Бизнес в сфере услуг

Многие идеи в кризис связаны с уходом за пожилыми людьми и маленькими детьми. Так как большая часть граждан из-за нехватки денег пытается устроиться на подработку или вторую работу, дети и старики остаются без присмотра, и требуются услуги по уходу за ними. Можно организовать достаточно выгодный бизнес в виде частного детского сада. Мало какое дело приносит столько радости и удовольствия. Работающих мам становится все больше, а государственные детские учреждения не справляются с объемом.

Родители вынуждены отдавать детей в специальные группы, где за ними присмотрят, пока они пытаются заработать больше денег в семью. Похожая ситуация с пожилыми людьми, которым требуется специальный ежедневный уход. Если раньше человек мог себе позволить ухаживать за престарелыми родителями самостоятельно, то в условиях кризиса и отсутствия денег он скорее всего пойдет работать, а для них наймет специалиста.

Актуальный бизнес в XXI веке — создание видео-блога. Популярнейшая платформа youtube позволяет создавать каналы любому желающему без ограничений и вложений. Все, что требуется от блогера — создать популярный контент, заполучить большое количество подписчиков и начинать получать прибыль от рекламы. Дело это непростое, но при правильном подходе очень прибыльное. Немало девушек и молодых людей, открывая блог для развлечения, в кризисное время начали всерьез рассматривать его как источник дохода.

Интернет бизнес актуален в кризис как никогда. Интернет-магазины становятся альтернативой обычному шопингу: желающие сэкономить заказывают одежду и продукты онлайн, а владелец получает свой процент, не затрачивая средства на аренду помещения и персонал. Выбирая направление для магазина или блога в интернете, нужно оценить, какой бизнес актуален в настоящее время. Например, продажа детских вещей или товаров из Китая.

Новое в кризис

Как открыть бизнес в кризис, чем заняться? Женщины, желающие увеличить свой доход, в кризисное время начинают продавать косметику. Удивительно, но факт: в тяжелое экономическое время девушки покупают больше косметики, чем в спокойные стабильные времена. У этого феномена есть психологическое объяснение, и этим нужно пользоваться. Открыть свое дело в кризис по продаже недорогих средств по уходу за кожей и телом сможет любая предприимчивая девушка.

В последнее время распространены интернет-магазины, предлагающие экологически чистые тоники, крема ручной работы, мыло и маски для волос. Освоить небольшое домашнее производство простых кремов, гелей и тоников не так сложно.

Начинать бизнес можно с домашнего приготовления небольших партий, а затем развиваться до собственного магазина.

Если наступил кризис, чем заняться активному молодому человеку? Открыть свой бизнес по предоставлению услуг торгового помощника. Из-за наступления сложного экономического положения люди начинают продавать свое имущество, чтобы рассчитаться с долгами или попросту выжить. Те, кто хотя бы раз пытались продать собственность по объявлению в интернете, сталкивались с рядом трудностей, которые можно пропустить, наняв торгового помощника. За небольшой процент от сделки этот человек распространит информацию на нужных ресурсах, организует доставку вещей от продавца к покупателю и получит выгодные для всех условия. Собственники готовы это оплачивать. Это относительно новый бизнес, который только приходит в российскую действительность.

Начать бизнес с нуля очень сложно, а в кризис особенно. Именно в такой период расцветает сетевой маркетинг, предлагающий своим адептам высокий доход без вложений. Сетевая бизнес идея стара, как мир, но она дает очевидные преимущества тем, кто хочет иметь неограниченный заработок. В кризисное время товары из каталога воспринимаются лучше, чем в любой другой период, поэтому начинать строить свой бизнес на этом можно и нужно.

Перед тем как открыть свое дело в кризис, нужно оценить ситуацию на рынке, понять потребности людей и выявить незакрытые ниши. Они есть всегда, так как потребности растут и изменяются. Самый прибыльный малый бизнес строится на небольших затратах и высоком спросе. Следует подумать, что вы можете представить рынку, чего не могут сделать остальные. Заниматься в кризис бизнесом не более рискованно, чем в остальное время. Всегда нужно уметь оценивать риски и просчитывать рентабельность. Те, кто держат нос по ветру, быстро переключаются на новые дела, если видят грядущие проблемы.

Существуют такие виды бизнеса, которые будут актуальны во все времена, например следующие:

  • продуктовый;
  • медицинский;
  • сфера услуг;
  • автосервис.

Но их успешность зависит от того, как развивать и как управлять. Кризис — самое время задуматься, как начать жить по своим правилам, которые не будут зависеть от решений государства.

предприятий, добившихся успеха во время пандемии

От продуктовых магазинов и магазинов спиртных напитков до компаний, занимающихся уборкой и доставкой, — есть несколько избранных отраслей, которые извлекают выгоду из ограничений, связанных с COVID-19. — Getty Images / urbancow

В связи с тем, что бизнес-ландшафт США радикально изменился за последние несколько месяцев из-за коронавируса, большинство людей слышат истории о том, что предприятия закрываются, теряют доход и увольняют сотрудников.Тем не менее, некоторые малые предприятия оказались уникально приспособленными к кризису COVID-19, и спрос на них резко вырос.

Поскольку все виды бизнеса творчески учатся адаптироваться к коронавирусу, неудивительно, что некоторые традиционные предприятия также добились успеха в этом новом ландшафте. Основными примерами являются предприятия, которые помогают людям дистанцироваться от других в обществе, розничные торговцы, которые позволяют людям есть и пить дома, а также медицинские услуги.

Вот список типов малого бизнеса, на которые наблюдается высокий спрос во время пандемии коронавируса.

Клининговые услуги

С распространением опасений по поводу коронавируса по стране неудивительно, что профессиональные услуги по уборке офисов, ресторанов и домов пользуются большим спросом. Клининговые компании, такие как Columbus, штат Огайо, Corporate Cleaning Inc., заявили, что в свете COVID-19 спрос на коммерческие здания и медицинские учреждения существенно вырос.

«Мы никогда не сталкивались с подобным раньше в нашей жизни, особенно в нашем бизнесе», — сказала Кристал Хьюги, совладелец компании Corporate Cleaning, в интервью Columbus Business First.«Многие люди рассчитывают, что мы будем умными и обеспечим их безопасность».

UniStar Cleaning Service в Манчестере, штат Нью-Хэмпшир, добилась такого роста бизнеса, что наняла еще нескольких рабочих. «Наши клиенты хотят более частой глубокой очистки», — сказал NECN совладелец UniStar Райан Ван Орден. «Мы нанимаем сотрудников, чтобы удовлетворить спрос».

Службы доставки

Поскольку многие потребители боятся покидать свои дома или когда правительства штатов рекомендуют укрыться на месте во время кризиса с коронавирусом, профессиональные службы доставки активизировались, чтобы гарантировать, что товары могут быть доставлены в дома и на предприятия.В то время как общенациональные службы доставки еды и корпоративные розничные поставки были наибольшим бенефициаром, местные службы доставки, такие как GrubSouth в Хантсвилле, штат Алабама, также пользуются большим спросом.

Мэдлин Сандлин, директор по развитию бизнеса GrubSouth, сообщила WAFF 48 News, что компания недавно наняла 30 новых водителей и открыла много новых ресторанов. Они также заявили, что все еще ищут новые драйверы для удовлетворения растущего спроса.

Автономные кинотеатры

Одной из самых необычных категорий малого бизнеса, недавно добившейся успеха в эпоху коронавируса, являются автомобильные кинотеатры.Стандартные кинотеатры считаются менее безопасными (большинство из них сейчас закрыты), потому что они побуждают сотни людей собираться на небольших площадях, а кинотеатры позволяют людям посмотреть представление из собственной машины и дают возможность семьям выбраться наружу. дома.

Владельцы кинотеатров в Калифорнии, Канзасе, Оклахоме и Миссури недавно сообщили Los Angeles Times, что их бизнес увеличился в связи с коронавирусом. Хотя неясно, останутся ли эти автомобильные кинотеатры открытыми, поскольку многие «второстепенные предприятия» закрыты, кризис с коронавирусом может оживить эти виды бизнеса в новый период, когда поощряется соблюдение дистанции.

Продуктовые магазины

Поскольку широкая общественность практикует «социальное дистанцирование» и многие штаты США закрывают обеденные залы в ресторанах, все больше семей запасаются товарами и едят дома. Это привело к тому, что как крупные, так и мелкие бакалейные лавки заметили резкий рост потребительского спроса.

Грег Феррара, президент Национальной ассоциации бакалейщиков, которая представляет более 8 500 магазинов США, недавно сказал ABC News, что в эти тяжелые времена более мелкие бакалейные лавки сыграли уникальную роль.Он отметил, что «в это время независимые продуктовые магазины помогают более крупным сетям удовлетворить спрос, и что продуктовые магазины пополняются с беспрецедентной скоростью».

Генеральный директор Stew Leonard’s, сети продуктовых магазинов с семью супермаркетами в Коннектикуте, Нью-Йорке и Нью-Джерси, недавно сообщил Fox News, что его товары разлетаются с полок. Среди самых продаваемых товаров в магазине — туалетная бумага, дезинфицирующее средство для рук, пицца и курица.

Алкогольные и винные магазины

В связи с закрытием многих баров в Соединенных Штатах из-за COVID-19 местные магазины спиртных напитков и вин резко увеличили продажи.Джей Ди Фелпс, менеджер магазина Vintage Grape Wines & Spirits в Нью-Йорке, сказал Bloomberg, что в последние несколько недель было трудно угнаться за спросом, поскольку люди хотели делать запасы дома.

Кроме того, Майк Томпсон, владелец B&B Liquor в Макомбе, штат Мичиган, сказал MLive.com, что клиенты «покупают в массовой истерии», когда люди покупают спиртное для изготовления дезинфицирующего средства для рук или покупают, потому что боятся, что их «заблокируют». в.»

Услуги по доставке еды


Многие ведущие бренды по приготовлению и доставке еды стремительно растут из-за того, что люди проводят больше времени дома и меньше в ресторанах.Воспользовавшись этой тенденцией, несколько малых предприятий, предлагающих услуги по приготовлению и доставке еды, также сталкиваются с повышенным спросом.

Eat Clean Bro, служба по приготовлению и доставке еды, находящаяся в свободном владении, штат Нью-Джерси, увидела резкий рост заказов от новых и постоянных клиентов. «В это время года мы очень заняты, поэтому готовы справиться с потоком заказов», — сказал NJ.com Джейми Джовинаццо, владелец и основатель. «Наши заказы выросли на 40%. Мы просто стреляем приказами ».

Компании по производству консервов и консервов

В связи с тем, что многие люди хотят запастись консервами и продуктами в банках, малые предприятия, производящие эти товары, видят все больше и больше.Например, компания Charlotte, производитель соусов Cannizzaro из Северной Каролины, увидела много новых продаж свежего томатного соуса.

Рэнди и Мелани Триттен, владельцы соусов Cannizzaro, рассказали Associated Press, что они осознали, что у них появилась большая возможность, когда в местных продуктовых магазинах были полностью убраны полки с соусами для макарон.

Производители и продавцы игр

Поскольку новый коронавирус заставляет многих людей оставаться дома, а не выходить на улицу, малый бизнес, создающий настольные игры и головоломки, пользуется популярностью, поскольку помогает развлечь семьи.Крейг Марни, менеджер магазина Good Games Chicago, сказал Chicago Sun-Times, что настольные игры и головоломки хорошо продаются, особенно своевременная совместная настольная игра Pandemic. Кроме того, производители небольших видеоигр, которые работают над творческими играми для детей, наблюдают всплеск спроса, поскольку многие дети не могут посещать школу.

Поскольку пандемия COVID-19 вынудила людей социально дистанцироваться и избегать общественного транспорта, она также резко увеличила спрос на подержанные автомобили, которые предлагают безопасные места вдали от посторонних.

Компании по производству оборудования для фитнеса


В связи с закрытием многих тренажерных залов в США американцы обратились к домашним залам, чтобы помочь им оставаться в форме во время кризиса с коронавирусом. В то время как покупка коврика для йоги, вероятно, является покупкой номер один для многих, тренирующихся дома, другие продукты для фитнеса пользуются успехом.

Небольшие, но растущие технологические стартапы, предлагающие подключенное к Интернету фитнес-оборудование, процветают, такие как Ergatta, FightCamp, Mirror и Tonal.Эти услуги позволяют пользователям получать инструкции от экспертов в реальном времени или в записи, которые затем подключаются к запатентованному оборудованию, предназначенному для использования в вашем домашнем тренажерном зале или в свободной комнате.

Компании по ландшафтному дизайну и уходу за двором

Поскольку все больше людей застревают дома из-за опасений коронавируса, домовладельцы имеют гораздо больше времени, чтобы ухаживать за своими газонами и садами. Таким образом, компании, занимающиеся ландшафтным дизайном и уходом за двором, ведут не по сезону хороший бизнес.

Allwood Recyclers, небольшая компания, занимающаяся ландшафтным дизайном и материалами из Фэйрвью, штат Орегон, сообщила KATU, что, поскольку людям приказывают или поощряют оставаться дома, спрос остается постоянным.«Сейчас все в порядке», — сказал Тайлер Райт, менеджер верфи Allwood Recyclers. «Обычно наш грузовик так не отправляется до мая, но это началось на этой неделе, и мы едем с 19:30 до 16:00. ежедневно. У нас, наверное, от 12 до 15 доставок в день ».

Хлебопекарные предприятия

Пандемия коронавируса заставила все больше людей проводить время за приготовлением пищи и выпечкой дома, создавая всевозможные новые рецепты. Одной из составляющих этой новой тенденции является выпечка хлеба, которая помогает американцам снять стресс и раскрыть свой творческий потенциал.В свою очередь, компании, выпускающие хлеб, резко увеличили спрос, в том числе производители муки и дрожжей.

«Мы знаем, что дрожжи Red Star сложно найти в онлайн-источниках и в магазинах по всему миру», — говорится на своем веб-сайте Red Star Yeast из Милуоки. «Текущий спрос просто беспрецедентен. Будьте уверены, мы выполняем заказы и доставляем продукцию в магазины каждый день ».

Компании по подписке на кофе

Поскольку многие потребители не могут купить кофе лично, потому что магазины закрыты или не решаются покинуть свои дома, кофейные компании предлагают дома поставки видят повышенный спрос.К этим поставщикам относятся те, кто поставляет свежеобжаренные бобы, расфасованные холодные напитки и другие варианты.

В частности, компании по подписке на кофе, которые доставляют новые зерна еженедельно или ежемесячно, получают гораздо больше внимания со стороны потребителей. Такие компании, как Mistobox, Trade Coffee и Yes Plz Coffee, являются бенефициарами в мире социального дистанцирования. Кроме того, некоторые кофейни, которые были закрытыми витринами, смогли генерировать новые потоки доходов за счет доставки зерен, в том числе во многие магазины в зависящем от кофе Нью-Йорке.

Поставщики садоводства

В связи с тем, что дома так много людей, а погода в США начинает становиться теплее, домашнее садоводство приобрело новую популярность. Люди выращивают свои собственные фрукты, овощи и растения, потому что может быть немного страшно идти в продуктовый магазин, в магазинах ограничено предложение, и у них просто больше времени, чтобы попробовать себя в роли зеленого пальца. Естественно, садоводческие компании, в том числе поставщики семян, переживают бум.

The Hudson Valley Seed Co., базирующаяся в Нью-Йорке, за последний месяц спрос на Интернет увеличился в пять раз. «Наибольший всплеск интереса вызван тем, что люди берут в свои руки продовольственную безопасность, в основном это те, кто впервые занимается садоводством», — сказал The Morning Call Джек Веттам, менеджер по продажам Hudson Valley Seed Co. «Обычно мы видим, что продажи овощей и цветов распределяются довольно равномерно, хотя в настоящее время мы наблюдаем гораздо больший интерес к семенам овощей, особенно к высококалорийным типам, таким как картофель, кукуруза, бобы и кабачки.»

Изготовители масок

Хотя изготовление масок не пользовалось большим спросом в начале 2020 года, всего через несколько месяцев оно стало популярным выбором для начинающих предпринимателей. Американцы по всей стране хотят получать высококачественные изделия. (и в некоторых случаях творческие) маски, чтобы защитить себя и окружающих.

Например, компания Tokki из Сиэтла, производящая многоразовую подарочную упаковку, перевернула свою компанию и перенаправила весь свой инвентарь ткани на маски. Tokki пользуется невероятно высоким спросом с момента перехода к изготовлению масок.Кроме того, 20 000 магазинов на торговой площадке Etsy теперь продают маски, что показывает, насколько быстро этот рынок накаляется.

Услуги телемедицины

В эпоху COVID-19 многие люди не хотят покидать свои дома, если в этом нет крайней необходимости, и особенно они не хотят идти в медицинские учреждения, где они могут быть подвергнуты воздействию романа. коронавирус. Таким образом, компании телемедицины, которые позволяют пациентам посещать врачей или терапевтов через их компьютеры или телефоны, стали более популярными, увеличившись примерно на 50% по всей стране.

Бостонская компания, занимающаяся технологиями телемедицины, Amwell, например, заявила, что в последнее время ее объемы выросли более чем в пять раз во время пикового сезона гриппа. «За последние семь дней мы были на 624% выше, чем мы ожидали на этой неделе», — сказал в интервью Orlando Sentinel Майк Бэрд, президент отдела решений для клиентов Amwell. «Мы видели, как несколько крупных систем здравоохранения обращались к нам и говорили:« Я хочу зарегистрировать 2000 или 1000 поставщиков [быстро] ».

Репетиторские предприятия

Со многими школами по всему U.S. переходя от очного обучения к онлайн-обучению для некоторых или всех инструкций, некоторые родители обеспокоены тем, что их дети будут отставать во время перехода. Один из способов, которым родители стараются удержать образование своих детей, — это наем частных репетиторов. Эти предприятия, иногда с несколькими преподавателями, а иногда и с индивидуальными предпринимателями, пользуются большим спросом.

Бейкерсфилд, Калифорния, Kern Tutoring — одно из таких предприятий, которое нанимает новых преподавателей для удовлетворения спроса. «[Родители] понимают, что их ребенок будет заниматься дистанционным обучением, и существуют препятствия для виртуального преподавания учителей, поэтому они хотят дополнить их, чтобы убедиться, что их ребенок получает индивидуальное внимание, в котором нуждаются некоторые ученики», — Густаво Луна, владелец Kern Tutoring Об этом сообщили 23ABC News.«Мы продолжаем предоставлять личные уроки для тех, кто хочет прийти. Мы строго соблюдаем правила и требования, мы следуем рекомендациям департамента общественного здравоохранения и дополняем их. Здесь мы будем обслуживать одного или двух студентов одновременно. Но большинство наших услуг будет предоставляться через Zoom ».

Продавцы подержанных автомобилей

Поскольку пандемия COVID-19 вынудила людей социально дистанцироваться и избегать общественного транспорта, она также резко повысила спрос на подержанные автомобили, которые предлагают безопасные места вдали от посторонних.Другие факторы, повышающие интерес к подержанным автомобилям, включают низкий уровень запасов новых автомобилей, низкие процентные ставки и людей, желающих тратить меньше денег на автомобили из-за экономической неопределенности.

Таким образом, у продавцов подержанных автомобилей, таких как Walser Automotive Group из Миннесоты, наблюдается всплеск интереса. «Подержанные автомобили сейчас пользуются наибольшим спросом», — сказал KARE11 главный коммерческий директор Walser Колтон Рэй. «Мы облегчаем возможность начать транзакцию онлайн и даже завершить ее. Мы не требуем, чтобы наши клиенты приходили в наши представительства, чтобы подписать или завершить оформление документов по их покупке, и мы фактически доставим им автомобиль.”

Медицинские работники, занимающиеся поведенческой медициной

В связи с тем, что COVID-19 вызывает многие виды нарушений жизни, такие как потеря работы и социальная изоляция, в США также участились случаи тревожности и депрессии. Чтобы помочь решить эту проблему, поставщики услуг по охране психического и психического здоровья активизировались и стали предоставлять больше услуг, особенно тех, которые доступны в Интернете.

Приложения виртуальной терапии, такие как Talkspace, пользуются все большим спросом и даже после пандемии, эти типы услуг, вероятно, останутся популярными из-за их доступности и гибкости.Фактически, стартапы в области цифрового поведенческого здоровья также вызвали всплеск интереса среди инвесторов, привлекая 588 миллионов долларов финансирования в первой половине 2020 года, тогда как тот же сегмент стартапов достиг 539 миллионов долларов за весь 2019 год.

Продавцы мебели

С большим количеством людей Из-за COVD-19 продажи мебели выросли, чтобы помочь людям сделать жилые комнаты, патио и домашние офисы более комфортными. Лаура Спроул, владелица Sproul’s Furniture в Ньюкасле, штат Мэн, в конце мая вновь открыла свой магазин для личного общения и сообщила Lincoln County News, что продажи существенно выросли.«Они провели достаточно времени в своем доме и решили, что им стоит купить что-нибудь новое», — сказал Спроул. «Если они собираются быть дома, они могут хорошо выглядеть дома».

Медицинские компании на дому

Спрос на поставщиков медицинских услуг на дому рос еще до COVID-19, но пандемия подтолкнула все больше людей воспользоваться этим, поскольку они избегают посещения больниц, не связанных с неотложной медицинской помощью, и посещений врачей. Домашнее здравоохранение также рассматривается как альтернатива домам длительного ухода, которые сильно пострадали от пандемии.Компания Senior Helpers, базирующаяся в Индианаполисе, недавно сообщила CBS4 Indy, что у нее 100 человек, работающих на дому, и что она собирается нанять еще 50 для удовлетворения новых потребностей.

CO — стремится помочь вам начать, вести и развивать свой малый бизнес. Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Сообщение от

Вас приглашают присоединиться к частной сети генеральных директоров.

Узнайте, как 45 000 руководителей развивают свой бизнес. Подключайтесь к проверенным компаниям в защищенной частной сети, чтобы находить новых клиентов, зарабатывать деньги и находить надежные решения для любых бизнес-приоритетов.

Учить больше

Опубликовано 24 марта 2020 г.

Выход из рецессии

Вкратце об идее

Какие стратегии могут использовать компании, чтобы пережить рецессию, чтобы добиться процветания, когда она закончится? Исследование, проведенное на протяжении года, показывает, что предприятия, которые сокращают расходы, сосредоточив внимание на операционной эффективности, даже если они тратят больше, чем их конкуренты, на маркетинг, НИОКР и активы, вероятно, выиграют после рецессии.

Компании, которые сильно сокращают расходы только во время спада, не процветают после его окончания. То же самое и с теми немногими предприятиями, которые только инвестируют больше, чем конкуренты во время рецессии. Даже компании, которые до этого преуспевали, не сохраняют свою динамику — 85% лидеров рынка вытесняются во время рецессии.

Сократить расходы при вложении средств непросто. Руководители должны быть дисциплинированы в отношении затрат и научиться определять инвестиционные возможности, которые обеспечивают надежную прибыль в разумные сроки окупаемости.Если они правильно подберутся, это поможет им решить краткосрочные проблемы и создать успешную среднесрочную стратегию.

Работа: Феличе Варини, Буровой зал , 2008, Сингапурская биеннале, Сингапур

Великие лидеры знают, что то, как они ведут войну, часто решает, выиграют ли они мир. Тем не менее, по мере того как генеральные директора продолжают бороться с бесчисленными проблемами, возникшими в результате Великой рецессии 2007 года, они все больше не уверены в том, какие стратегические подходы следует использовать.Многие опасаются, что 27-месячный спад в США еще далеко не закончен. Другие считают, что, хотя восстановление, возможно, и началось, оно может оказаться недолгим, и им было бы хорошо подготовиться к двойной рецессии. Почти все руководители бизнеса неохотно признают, что нынешний кризис также является переломным моментом: мир после него вряд ли будет похож на тот, который был до него. Когда они получат небольшую передышку, их приоритетом должно быть переделать свои организации, чтобы они могли справиться с «новой нормой».Но генеральные директора, как генералы в пылу битвы, настолько заняты решением краткосрочных приоритетов, что будущее затмевается туманом войны.

К сожалению, было проведено мало исследований по стратегиям, которые могут помочь компаниям пережить рецессию, продвинуться вперед в период восстановления медленного роста и быть готовыми к победе, когда вернутся хорошие времена. Народной мудрости предостаточно (сколько раз вы читали, что Procter & Gamble, Chevy и Camel процветали во время Великой депрессии, потому что они сильно рекламировали?), Но эмпирических исследований мало.Вот почему мы решили организовать годовой проект по анализу выбора стратегии и корпоративной деятельности во время последних трех глобальных рецессий: кризиса 1980 г. (который длился с 1980 по 1982 г.), замедления темпов роста 1990 г. (1990–1991 гг.) И спада 2000 г. (2000 г.). по 2002 г.). Мы изучили 4700 публичных компаний, разбив данные на три периода: три года до рецессии, три года после нее и годы самой рецессии. (См. Врезку «Анализ изменений стратегии».)

Наши выводы поразительны.Семнадцать процентов компаний, участвовавших в нашем исследовании, не пережили рецессию: они обанкротились, были приобретены или стали частными. Выжившие мучительно медленно оправлялись от побоев. Около 80% из них еще не восстановили свои докризисные темпы роста продаж и прибыли через три года после рецессии; Фактически, 40% из них даже не вернулись к абсолютному уровню продаж и прибыли до рецессии к концу этого периода времени. Лишь небольшое количество компаний — примерно 9% нашей выборки — процветало после спада, добившись лучших результатов по ключевым финансовым параметрам, чем до этого, и опередив конкурентов в своей отрасли как минимум на 10% с точки зрения роста продаж и прибыли.

Этих победителей в посткризисной ситуации подозревают не всегда. Фирмы, которые сокращают расходы быстрее и глубже, чем конкуренты, не обязательно процветают. Согласно нашему исследованию, у них самая низкая вероятность — 21% — опередить конкурентов в лучшие времена. Компании, которые во время рецессии смело вкладывают больше средств, чем их конкуренты, также не всегда преуспевают. У них только 26% шансов стать лидерами после спада. А компании, которые были лидерами роста, вступая в рецессию, часто не могут удержать свою динамику; около 85% опрокидываются в тяжелые времена.

Кто победители посткризисного периода? Какие стратегии они используют? Могут ли другие корпорации им подражать? Согласно нашему исследованию, компании, которые соблюдают тонкий баланс между сокращением затрат, чтобы выжить сегодня, и инвестированием для роста завтра, преуспевают после рецессии. Внутри этой группы подмножество, использующее определенную комбинацию защитных и наступательных приемов, имеет самую высокую вероятность — 37% — вырваться из группы. Эти компании выборочно сокращают расходы, уделяя больше внимания операционной эффективности, чем их конкуренты, даже несмотря на то, что они относительно всесторонне инвестируют в будущее, тратя средства на маркетинг, НИОКР и новые активы.Их многосторонняя стратегия, которую мы обсудим на следующих страницах, — лучшее противоядие от рецессии.

Четыре реакции на замедление

Компании, что неудивительно, не придерживаются одинаковых стратегий во время рецессии. Это могло быть из-за различий в когнитивной ориентации руководителей во время кризиса. По словам Тори Хиггинс, психолога из Колумбийского университета, люди гедонисты — мы избегаем боли и ищем удовольствия, — но они различаются по тому, как они пытаются достичь этих целей.Есть два основных режима саморегуляции. Некоторыми людьми больше всего движут цели, такие как достижение, продвижение и рост. Эти ориентированные на продвижение люди мотивированы идеалами и стремлениями, которые доставляют удовольствие, если они реализованы, и разочарование, если нет. Другие люди сосредоточены на профилактике — в основном озабочены безопасностью, защищенностью и ответственностью. Они стремятся избежать плохих результатов, испытывая облегчение в случае успеха и боль в случае неудачи. Ситуации сильно влияют на когнитивную ориентацию: например, рецессия может вызвать реакцию, которая перекрывает обычную ориентацию человека.

Применяя эту точку зрения к нашему эмпирическому исследованию, мы смогли классифицировать компании и их подходы к управлению во время рецессии на четыре типа:

Компании, ориентированные на профилактику, которые делают в основном оборонительные шаги и больше, чем их конкуренты, озабочены предотвращением убытков и минимизацией рисков ухудшения ситуации.

Компании, ориентированные на продвижение, которые вкладывают больше средств в наступательные действия, обеспечивающие прибыль, чем их коллеги.

Прагматические роты, сочетающие оборонительные и наступательные действия.

Прогрессивные роты, которых развертывают оптимальное сочетание защиты и нападения.

Давайте теперь проанализируем эти группы.

Не слишком обороняйся

Столкнувшись с рецессией, многие генеральные директора переходят в режим кризиса, полагая, что их единственная ответственность — не допустить, чтобы компания сильно пострадала или разорилась. Они быстро внедряют политики, которые сокращают операционные расходы, сокращают дискреционные расходы, устраняют излишества, рационализируют бизнес-портфели, сокращают численность персонала и сохраняют денежные средства.Они также откладывают новые инвестиции в НИОКР, развитие нового бизнеса или покупку таких активов, как заводы и оборудование. Как правило, лидеры, ориентированные на профилактику, сокращают почти все расходы и инвестиции и сокращают расходы значительно больше, чем их конкуренты, по крайней мере, в одном измерении.

Sony, объявившая в декабре 2008 года о снижении затрат на 2,6 миллиарда долларов, олицетворяет подход, ориентированный на профилактику. Он планирует закрыть несколько заводов и ликвидировать 16 000 рабочих мест, а также отложит инвестиции, такие как строительство столь необходимого завода по производству ЖК-телевизоров в Словакии, в свой основной бизнес по производству электроники.Эта стратегия напоминает подход Sony во время спада 2000 года, когда за двухлетний период японский гигант сократил свою рабочую силу на 11%, расходы на НИОКР на 12% и капитальные затраты на 23%. Эти сокращения помогли Sony увеличить маржу прибыли с 8% в 1999 году до 12% в 2002 году, но рост ее продаж упал с 11% в среднем за три года до рецессии до 1% после этого. Фактически, с тех пор Sony изо всех сил пыталась восстановить обороты. Она инвестировала в разработку новых продуктов, таких как устройства для чтения электронных книг, игровые приставки и телевизоры на органических светодиодах, но в этих категориях продуктов оказалась лучше, чем Amazon, Microsoft и Nintendo, а также Samsung, соответственно.

Сосредоточение внимания исключительно на сокращении затрат вызывает несколько проблем. Во-первых, руководители и сотрудники начинают подходить к каждому решению через призму минимизации потерь. Менталитет осады заставляет организацию стремиться к низкому уровню и поддерживать как инновации, так и сокращение затрат. Во-вторых, вместо того, чтобы научиться работать более эффективно, организация пытается делать больше того же с меньшими затратами. Это часто приводит к снижению качества и, как следствие, к снижению удовлетворенности клиентов. Три решения по сокращению затрат становятся централизованными: финансовый отдел сокращает все подряд, уделяя мало внимания инициативам, которые могут стать ядром посткризисного роста.В-четвертых, организацию пронизывает пессимизм. Централизация, строгий контроль и постоянная угроза новых сокращений создают ощущение беспомощности. В центре внимания становится выживание — как личное, так и организационное.

Согласно нашему исследованию, немногие корпорации, ориентированные на профилактику, преуспевают после рецессии. Они отстают от других групп с ростом продаж в среднем на 6% и прибыли на 4% по сравнению с 13% и 12% для прогрессивных компаний. Если за три года после рецессии 2000 года продажи 200 крупнейших компаний выросли в среднем на 12 миллиардов долларов по сравнению с уровнем до рецессии, то среди предприятий, занимающихся профилактикой, продажи выросли в среднем всего на 5 миллиардов долларов.Более того, сокращение затрат не привело к росту доходов выше среднего. Посткризисная прибыль предприятий, ориентированных на профилактику, обычно увеличивалась всего на 600 миллионов долларов, тогда как для прогрессивных компаний она увеличивалась в среднем на 6,6 миллиарда долларов.

Не будь слишком агрессивным

Некоторые руководители бизнеса ищут возможности даже перед лицом невзгод. Они используют рецессию как предлог, чтобы протолкнуть перемены, сблизиться с клиентами, которых могут игнорировать конкуренты, сделать стратегические инвестиции, которые имеют долгосрочную отдачу, и действовать оппортунистически, чтобы приобрести таланты, активы или бизнес, которые становятся доступными во время спада. .Эти стратегии предназначены для получения дополнительных преимуществ.

Например, в разгар рецессии 2000 года компания Hewlett-Packard разработала амбициозную программу изменений, несмотря на то, что продажи и прибыль падали. Карли Фиорина, тогдашний генеральный директор, утверждала: «В блэкджеке вы удваиваете ставку, когда у вас возрастает вероятность выигрыша. Мы собираемся удвоить ставку «. HP приступила к масштабной программе реструктуризации, совершила крупнейшее приобретение в своей истории, купив Compaq за 25 миллиардов долларов, и увеличила расходы на исследования и разработки на 9%.Он также потратил 200 миллионов долларов на кампанию корпоративного брендинга и 1 миллиард долларов на расширение доступности информационных технологий в развивающихся странах. Эти инициативы создавали нагрузку на организацию и слишком рассеивали внимание высшего руководства. Когда рецессия закончилась, компании стало трудно соответствовать уровням прибыльности IBM и Dell. К 2004 году прибыль HP, составлявшая 8,4%, упала ниже 16,8% у IBM и 9,3% у Dell. (В этой статье «прибыль» и «прибыль» относятся к прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации [EBITDA] как процент от продаж.)

Организации, которые сосредоточены исключительно на продвижении, развивают культуру оптимизма, которая заставляет их долгое время отрицать серьезность кризиса. Они игнорируют ранние предупреждающие знаки, такие как сокращение бюджета клиентов, и твердо верят, что, пока они вводят новшества, их продажи и прибыль будут расти. Даже когда клиенты требуют более низких цен и большего соотношения цены и качества, эти компании добавляют навороты своим продуктам. Они просто не замечают, что, поскольку пирог сокращается, они должны захватить еще большую долю у конкурентов, чтобы продолжать расти.Оптимистичные лидеры привлекают сотрудников, которые преуспевают в перспективной и ориентированной на рост среде. Когда позитивное групповое мышление проникает в организацию, скептики маргинализируются, а реалии игнорируются. Вот почему организации, ориентированные на продвижение, часто не обращают внимания на плохие финансовые результаты.

Когда позитивное групповое мышление проникает в организацию, скептики маргинализируются, а реалии игнорируются.

Хуже того, когда эти компании вынуждены заниматься раздутой структурой затрат, изменения, которые они вносят, часто оказываются слишком незначительными и слишком запоздалыми.Поскольку каждая функция и каждое предприятие твердо убеждены в том, что они вносят свой вклад в корпоративный успех, количество случаев, когда они указывают пальцем, увеличивается. Трудно идти на компромисс, и принятие решений становится склеротическим.

В то время как компании, ориентированные на профилактику, снижают соотношение затрат и продаж примерно на три процентных пункта по сравнению с аналогами в ходе рецессии, предприятия, ориентированные на продвижение, не могут снизить это соотношение. Руководители, ориентированные на продвижение, иногда увеличивают расходы, а не сокращают их, полагая, что это подтолкнет их вперед.Если для окупаемости инвестиций требуется больше времени, чем ожидалось, или инновации не находят отклика у клиентов, эти компании стремительно попадают в беду.

Несмотря на нацеленность на рост, продажи и прибыль компаний, ориентированных на продвижение после спада, увеличиваются только на 8% и 6% соответственно, в то время как у прогрессивных компаний — на 13% и 12%. Среди 200 крупнейших компаний, которые справились с рецессией 2000 года, предприятия, ориентированные на продвижение, увеличили продажи на 15 миллиардов долларов и прибыль в среднем на 1,5 миллиарда долларов, что намного меньше, чем средний прирост прогрессивных компаний (28 миллиардов долларов в продажах и 6 долларов США).6 миллиардов прибыли.

Неуловимое равновесие

Компании, которые, скорее всего, превзойдут своих конкурентов после рецессии, прагматичны, как определил термин Уильям Джеймс: «Отвод от основных вещей, принципов,« категорий », предполагаемых потребностей; и смотреть в сторону последних вещей, плодов, последствий, фактов ». Руководители прагматичных компаний признают, что сокращение затрат необходимо для того, чтобы пережить рецессию, что инвестиции одинаково важны для стимулирования роста и что они должны управлять и тем, и другим одновременно, если их компании хотят стать лидерами после рецессии.

Комбинированную стратегию разработать легко: немного нападения, немного защиты — и вуаля, ты — победитель. Если бы это было так просто. Компании обычно сочетают три защитных подхода — сокращение числа сотрудников, повышение операционной эффективности или и то, и другое — с тремя наступательными: освоение новых рынков, инвестирование в новые активы или и то, и другое. Это дает девять возможных комбинаций, некоторые из которых более эффективны, чем другие. (См. Выставку «Какое наилучшее сочетание движений?»)

Одна комбинация имеет наибольшую вероятность получения победителей после рецессии: та, которую преследуют прогрессивные предприятия.Защитные действия этих компаний носят избирательный характер. Они сокращают расходы в основном за счет повышения операционной эффективности, а не за счет сокращения количества сотрудников по сравнению с коллегами. Однако их наступательные действия носят комплексный характер. Они открывают новые возможности для бизнеса, вкладывая значительно больше средств, чем их конкуренты, в НИОКР и маркетинг, а также вкладывают средства в такие активы, как заводы и оборудование. Их посткризисный рост продаж и доходов является лучшим среди групп, включенных в наше исследование.Важно понимать, почему компании, использующие эту комбинацию, так хорошо себя чувствуют после рецессии.

Операционная эффективность.

Большинство предприятий реализуют агрессивные планы сокращения затрат, чтобы пережить рецессию. Но компании, которые заботятся о повышении операционной эффективности, работают лучше, чем те, которые сосредоточены на сокращении количества сотрудников. Не поймите нас неправильно: прогрессивные компании также увольняют сотрудников, но они полагаются на такой подход гораздо меньше, чем их коллеги.Только 23% прогрессивных предприятий сокращают персонал — тогда как 56% компаний, занимающихся профилактикой, сокращают штат — и сокращают гораздо меньше людей.

Компании, которые полагаются исключительно на сокращение штата, имеют лишь 11% вероятность добиться безупречной производительности после спада. Для этого может быть несколько причин. По нашему опыту, моральный дух обычно лучше в компаниях, которые подчеркивают операционную эффективность. Сотрудники этих компаний ценят приверженность высшего руководства им, и в результате они более творчески подходят к сокращению затрат.Они не тратят свое время, беспокоясь о сохранности рабочих мест, как это делают люди в компаниях, которые полагаются на резкое сокращение штата. И хотя увольнения могут быстро снизить затраты, они затрудняют восстановление. Компании рискуют слишком поздно наращивать масштабы, особенно если найм труднее, чем они ожидали. Люди не хотят работать в организациях, которые сокращают количество сотрудников в трудные времена. Более того, по мере того, как эти компании нанимают новых сотрудников, расходы резко возрастают.

Напротив, компании, которые реагируют на спад, пересматривая каждый аспект своих бизнес-моделей — от того, как они настроили цепочки поставок до того, как они организованы и структурированы, — постоянно сокращают свои операционные расходы.Когда спрос вернется, затраты останутся низкими, что позволит им расти быстрее, чем у конкурентов.

Во время рецессии 2000 года компании Office Depot and Staples использовали разные подходы к управлению затратами. Office Depot сократила штат сотрудников на 6%, но существенно не снизила эксплуатационные расходы. Хотя компания разработала план стимулирования для увеличения продаж, ее рост продаж упал с 19% до рецессии до 8% после нее, что на пять процентных пунктов ниже темпов роста продаж Staples после рецессии.

Напротив, Staples закрыла некоторые неэффективные предприятия, но увеличила штат сотрудников на 10% во время рецессии, в основном для поддержки представленных категорий продуктов и услуг высокого класса. В то же время компания сдержала свои операционные расходы и вышла из рецессии сильнее, крупнее и прибыльнее, чем в 1999 году. Ее продажи выросли вдвое, с 7,1 млрд долларов в 1997 году до 14,6 млрд долларов в 2003 году, в то время как продажи Office Depot выросли. примерно на 50%, с 8,7 млрд до 13 долларов.4 миллиарда. В среднем за три года после рецессии Staples была примерно на 30% прибыльнее своего главного конкурента.

Staples закрыло некоторые неэффективные предприятия, но увеличило штат сотрудников на 10% во время рецессии 2000 года.

Инвестиции как в существующие, так и в новые предприятия.

Во время рецессии прогрессивные компании осваивают новые рынки и инвестируют, чтобы увеличить свои активы. Они используют низкие цены для покупки недвижимости, растений и оборудования.Это помогает им как во время рецессии, так и после нее, когда они могут быстрее, чем конкуренты, реагировать на рост спроса. Поскольку стоимость их активов ниже, чем у их конкурентов, не занимающихся инвестициями, их доходы могут быть относительно выше.

Прогрессивные компании остаются тесно связанными с потребностями клиентов — это мощный фильтр, через который принимаются инвестиционные решения.

Эти компании также разумно увеличивают расходы на НИОКР и маркетинг, что может принести лишь скромные выгоды во время рецессии, но существенно повысит продажи и прибыль впоследствии.Ресурсы, высвободившиеся за счет повышения операционной эффективности, покрывают большую часть этих расходов. В неспокойные времена компаниям сложно понять, на что делать ставки как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Прогрессивные компании остаются тесно связанными с потребностями клиентов — это мощный фильтр, через который принимаются инвестиционные решения.

Все правильно

Придерживаться стратегии с лицом Януса непросто. Сокращение бюджетов в одной области и их расширение в другой означает объяснение тем, кого просят нести бремя первых, почему компания тратит средства там, где нет очевидных непосредственных выгод.Легче увещевать всех пожертвовать и разделить боль или проявить храбрость и инвестировать ради выгоды. Чтобы осуществить комбинацию сокращений и стратегических инвестиций, генеральные директора должны проявлять дисциплину затрат и финансовую осмотрительность и выявлять возможности, которые предлагают надежную прибыль в разумные сроки окупаемости.

Давайте посмотрим, как одной компании удалось справиться с этим трудным балансом. Во время рецессии 2000 года Target увеличила свои расходы на маркетинг и продажи на 20%, а капитальные затраты на 50% по сравнению с уровнем до кризиса.Он увеличил количество магазинов с 947 до 1107 и добавил 88 магазинов SuperTarget к 30, которые уже были созданы. Она расширилась на несколько новых товарных сегментов, увеличила инвестиции в программы кредитных карт и расширила свой интернет-бизнес. По ходу дела компания сделала несколько разумных решений. Вместо того, чтобы пытаться выйти в одиночку в Интернете, Target стала партнером Amazon для продажи своих продуктов. Он также объединился с известными дизайнерами, такими как Майкл Грейвс, Филипп Старк и Тодд Олдхэм, чтобы укрепить свою репутацию производителя дешевого шика и тем самым дифференцировать свою продукцию.

Между тем Target неустанно пыталась сократить расходы, повысить производительность и повысить эффективность операций своей цепочки поставок. Например, в 2000 году он был одним из 12 розничных торговцев, которые основали WorldWide Retail Exchange, глобальную электронную торговую площадку между предприятиями, чтобы облегчить торговлю между розничными торговцами и продавцами. В январе 2001 года Target объединила свои магазины в Дейтоне и Хадсон под маркой Marshall Field’s, чтобы воспользоваться преимуществами известного бренда. Эти шаги помогли компании увеличить продажи на 40% и прибыль на 50% в ходе рецессии.Маржа прибыли увеличилась с 9% за три года до рецессии до 10% после нее.

Эти стратегии резко контрастируют со стратегиями других предприятий розничной торговли, которые сосредоточены в первую очередь на растущих сетях магазинов. Например, дисконтный ритейлер TJX Companies, который управляет T.J. Maxx и Marshalls добавили 300 магазинов к своей сети из 1350 с 2000 по 2002 год, увеличив площадь торговых площадей почти на 25% и почти вдвое увеличив капитальные затраты. Конкуренты TJX сокращали планы роста, поэтому вариантов недвижимости было больше, а цены ниже.Хотя увеличение торговых площадей стимулировало некоторый здоровый среднесрочный рост продаж — на четыре процентных пункта выше аналогичных показателей в посткризисный период — это не улучшило чистую прибыль. Это потому, что TJX мало что сделала для изменения своей бизнес-модели; она просто увеличила масштабы централизованных закупок и гибкого распределения товаров. Этот более похожий подход снизил чистую прибыль TJX, которая была на уровне конкурентов до рецессии, на 9% через три года после этого.

Многие руководители считают вложения в активы на низком уровне заманчивым наступательным ходом в период экономического спада.Но получение доходов и прибылей от оппортунистических инвестиций может занять много времени, в результате чего у компании останется база активов, которая не дает значительного увеличения прибыли. Как выяснил TJX, сосредоточение внимания исключительно на активах также удерживает компании от поиска более творческих способов создания новых предприятий, которые будут стимулировать рост, когда рецессия закончится.

Target не сталкивался с этой проблемой. Во время текущей рецессии розничный торговец сначала наблюдал снижение продаж в одних и тех же магазинах, отчасти из-за того, что идея Wal-Mart о повседневных низких ценах понравилась покупателям.Понимая, что расходы на «нужды» резко сокращаются, Target укрепила свои позиции в ключевом сегменте «потребностей»: еде. Он запустил новый формат магазина, в котором вдвое больше площади, отведенной под продукты питания; расширила линейку продуктовых брендов Market Pantry и Archer Farms; и пересмотрели свои операции, чтобы сделать упор на продукты питания. Ритейлер также увеличил расходы на средства массовой информации и подтвердил свое позиционирование девизом «Ожидайте большего, платите меньше» с акцентом на вторую половину. Это только начало, но результаты кажутся многообещающими: к 2008 году продажи Market Pantry выросли на 30%, а Archer Farms — на 13%.Еда стала для Target бизнесом с доходом в 1,8 миллиарда долларов.

Немногие прогрессивные бизнес-лидеры имеют генеральный план, когда они вступают в рецессию. Они поощряют свои организации открывать, что работает, и объединять эти выводы в портфеле инициатив, повышающих эффективность наряду с развитием рынка и активов. Эта гибкость, даже если лидеры держат курс на долгосрочный рост и прибыльность, хорошо помогает организациям во время рецессии. Анализ показателей фондового рынка компаний, использующих прогрессивные стратегии, показывает, что они также могут использовать импульс после завершения рецессии.Их подход не просто борется со спадом; он может заложить основу для дальнейшего успеха после окончания спада.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2010 год.

Дальнейшее развитие малого бизнеса

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Пройдут годы, прежде чем мы полностью поймем экономическое воздействие коронавируса, но прямо сейчас ясно одно: малый бизнес по всей стране сталкивается с реальной угрозой.На компании с числом сотрудников менее 500 человек приходится 48% рабочих мест в США и 43,5% ВВП. Тем не менее, хотя эти более мелкие фирмы являются неотъемлемой частью экономики США, они часто являются финансово уязвимыми, у них мало наличных денег или ресурсов, чтобы смягчить даже незначительный финансовый шок. Из-за масштабных сбоев, вызванных коронавирусом, предприятия по всей стране временно закрылись. Многие из них имеют текущие расходы и небольшую прибыль или совсем ее несут и сталкиваются с перспективой того, что они никогда не откроются снова.

Чтобы эти малые предприятия вернулись после того, как пандемия утихла, и снова стали двигателем американских инноваций, им нужна помощь. В Законе о помощи, чрезвычайной помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (или CARES) выделено 349 миллиардов долларов в виде кредитов и помощи малому бизнесу, и, возможно, это еще не все. Но владельцам бизнеса также необходимо принимать оптимальные решения, чтобы пережить этот трудный период.

Дополнительная литература

В течение последних нескольких недель мы изучали экономические последствия коронавируса для малого бизнеса и способы смягчения экономического ущерба, с которым они сталкиваются.Чтобы оценить текущую ситуацию, мы провели опрос примерно 5800 малых предприятий со всех концов Соединенных Штатов в партнерстве с Alignable, сетью малых предприятий. Выборка включает фирмы из большинства основных отраслевых групп, штатов и категорий размеров фирм, а доля ответов на опрос из крупнейших штатов хорошо совпадает с долей предприятий в каждом из этих штатов. Хотя он не полностью репрезентативен для экономики США в целом, он отражает сильные бедствия, которые испытывают более мелкие компании, ориентированные на розничную торговлю, — снимок кризиса, собранный за неделю в самом конце марта.

Мы стремились понять, как малые предприятия справляются со сбоями и как долго они ожидают, что кризис продлится. В частности, мы сосредоточили внимание на их финансовой устойчивости и проблемах, с которыми сталкивается реализация пакета помощи CARES. Кроме того, мы поговорили с банками, технологическими компаниями и другими организациями, чтобы понять, как кризис повлиял на их отношения с малым бизнесом.

Опираясь на наши исследования, обсуждения с руководителями бизнеса и политики, а также на более широкую академическую литературу, мы наметили путь вперед.Во-первых, мы представим пять выводов о ландшафте малого бизнеса, выявленных в ходе опроса. Во-вторых, мы предлагаем ряд шагов, которые малый бизнес может предпринять, чтобы лучше справиться с текущим кризисом.

Наши выводы о текущем состоянии малого бизнеса

1. Большое количество малых предприятий закрылось и уволило огромное количество рабочих.
В нашей выборке 45% малых предприятий были временно закрыты из-за Covid-19. Общая занятость на этих предприятиях снизилась на 40% с конца января.Экономическая бойня была особенно острой в эпицентре американской пандемии: в среднеатлантическом регионе, окружающем Нью-Йорк. В этом районе закрылось более 55% малых предприятий, а занятость упала на 44%. В Тихоокеанском регионе с закрытием территорий штата в Калифорнии и ранней вспышкой в ​​Вашингтоне произошло столь же резкое сокращение занятости.

Трудно переоценить масштабы потрясения для малого бизнеса. Когда мы начали опрос 26 марта, примерно 49% респондентов из США.Население С. проживало в каком-то виде приютов на месте или домоседах. Неделю спустя примерно 87% населения США жили в условиях домашнего хозяйства. Это подчеркивает как серьезность ситуации, так и темпы развития событий.

2. Большинство малых предприятий испытывают крайнюю нехватку денежных средств.

Подавляющее большинство малых предприятий располагало наличными деньгами менее двух месяцев, чтобы справиться с потрясениями. У среднего бизнеса с ежемесячными расходами более 10 000 долларов обычно не было достаточно денег, чтобы покрыть расходы на две недели.Эти результаты предполагают, что без кредитной линии или вливания денежных средств предприятиям придется либо резко сократить свои расходы, либо свернуться.

Для банков и политиков это подчеркивает важность не только получения денег для предприятий, но и максимально возможной оптимизации операций и быстрого получения денег для предприятий. Задержки в предоставлении помощи, вероятно, окажут значительное негативное влияние на устойчивость бизнеса.

3. Большинство думает, что они смогут возобновить работу к концу 2020 года, но подавляющее меньшинство менее уверено.

Примерно 60% респондентов ожидают, что смогут возобновить работу к концу 2020 года. Тем не менее, почти 30% считают, что они смогут возобновить работу лишь с некоторой долей вероятности, и почти 10% считают маловероятным или крайне маловероятным, что они откроются. вернуться к работе к концу года. Компании, у которых было больше наличных денег, были более оптимистичны в течение года.

Это говорит о том, что адресность текущей помощи и способность предприятий вносить другие коррективы помогут определить, сколько предприятий просуществуют в течение года.

4. Малые предприятия (во многом) расходятся во мнениях относительно того, как долго продлится кризис.

Возможно, самая большая неизвестность для предприятий (не говоря уже обо всех нас) — это то, как долго продлятся текущие сбои. Более трети предприятий, участвовавших в нашем опросе, полагали, что к июню сбои в работе прекратятся. Но другая треть думала, что сбои продлятся и после августа.

Это подчеркивает ценность прозрачности и четких указаний политиков о том, чего ожидать от сбоев в предстоящие месяцы.Правительство не может обещать, что пандемия Covid-19 закончится к какой-либо определенной дате, но оно может реалистично относиться к срокам, а также придерживаться курса экономической медицины, который позволит экономике возобновить работу после того, как пандемия закончится.

5. Многие предприятия не уверены, подойдут ли им ссуды по Закону CARES.

Хотя многие предприятия остро нуждаются в денежных вливаниях, наше исследование также показало, что многие предприятия не планируют обращаться за помощью.Компании были обеспокоены тем, будут ли они соответствовать требованиям. Они не были уверены в том, смогут ли они выплатить ссуды или же правительство в конечном итоге простит ссуды. Их беспокоила сложность процесса и хлопоты, связанные с получением ссуды. И боялись, что вовремя не получат деньги. Их опасения подчеркивают важность кредитного процесса и его реализации.

В целом, эти результаты свидетельствуют о сложной, сложной и быстро развивающейся ситуации.Имея это в виду, вот что владельцам малого бизнеса следует делать прямо сейчас.

Пять рекомендаций по выходу из текущего кризиса

Опираясь на наши собственные исследования, наше взаимодействие с предприятиями (как малыми, так и крупными) и более широкую академическую литературу, мы предлагаем пять шагов, которые помогут малым предприятиям ориентироваться в текущем ландшафте.

1. Не торопитесь с решениями, но планируйте.

Легко запаниковать, когда тысячи людей умирают, фондовый рынок рушится, а безработица стремительно растет.Не надо! Исследования показали, что люди с большей вероятностью совершают ошибки, когда у них не хватает денег и они настроены думать о факторах финансового стресса — состояние, которое сейчас характерно для многих людей. Вот несколько стратегий для принятия правильных решений, когда мир находится в движении.

Во-первых, дайте себе время решить. В нынешних условиях может возникнуть соблазн сбежать и принять важные решения — просто что-то сделать. Многие предприниматели любят действовать и отказываются оставлять что-то на столе, если это может помочь.Но это плохая стратегия, когда каждый день открывает немного больше о том, как будет развиваться кризис Covid-19. Каждый принимает более правильные решения, когда у него есть лучшая информация, и у вас будет больше информации завтра, чем сегодня. Прежде чем делать какие-то большие шаги, возьмите период охлаждения — и, возможно, даже если доверенная третья сторона, такая как друг или коллега, будет вместе с вами следить за происходящим, — это может помочь вам избежать того, о чем вы пожалеете.

Что вы можете (и должны) сделать прямо сейчас, так это начать составлять подробные планы действий в чрезвычайных ситуациях.Сейчас трудные времена, и «спасти мой бизнес» — непростая задача. Но «День 1: Позвоните моему домовладельцу, День 2: Подпишитесь на ссуду» и т. Д. Кажется более разумным. Еще лучше подумать, что вы будете делать через 20 дней, если дела пойдут лучше или хуже. Исследования в области социальной психологии и поведенческой экономики документально подтвердили, как составление планов помогает людям достигать целей. Разбейте свою большую цель на более мелкие и сосредоточьтесь на их достижении.

2. Станьте в очередь для участия в Программе защиты зарплаты.

Программа защиты зарплаты (PPP) CARES Act предлагает беспрецедентную кредитную поддержку в размере 349 миллиардов долларов для малого бизнеса — жизненно необходимого для многих. И это не просто ссуда: администрация малого бизнеса заявляет, что «простит ссуды, если все сотрудники останутся в платежной ведомости в течение восьми недель, а деньги будут использованы для выплаты заработной платы, аренды, процентов по ипотеке или коммунальных услуг». В принципе, программа может означать помощь в миллионы долларов для соответствующих требованиям предприятий, но наше исследование показало, что опасения по поводу права на получение кредита, времени поступления денег и прощения ссуды остановили многих владельцев малого бизнеса от подачи заявок.Стремительное распространение программы, вероятно, не развеяло эти опасения.

Перейдем к делу: если вы думаете о подаче заявки, сделайте это сейчас. Деньги проходят через банки, а они уже забиты. Один крупный банк сообщает об очереди из 100 000 малых предприятий, просящих денег. Все банки, с которыми мы говорили, говорят, что они отдают приоритет своим постоянным клиентам. Вот почему вам следует подавать заявку немедленно. Вы можете не торопиться, чтобы решить, хотите ли вы получить деньги, позже, когда вам предложат ссуду.

Относительно того, имеете ли вы право и когда деньги могут поступить, это зависит от кредитора и часто может быть решен только путем подачи заявки на ссуду. Будут ли прощены ссуды, зависит от того, как вы используете деньги. В текущих руководящих принципах правительства четко указано, что любое использование ссудных средств для покрытия расходов в течение следующих восьми недель на заработную плату и основные расходы, такие как аренда, можно простить, если по крайней мере три четверти денег будут выделены на оплату труда рабочих. Обратите внимание, что согласно руководящим принципам «прощение основывается на том, что работодатель сохраняет или быстро повторно нанимает сотрудников и поддерживает уровень заработной платы.Другими словами, чтобы получить прощение по кредиту, нельзя уменьшить размер. Хорошая новость заключается в том, что если вы получаете ссуду ГЧП и все же решаете сократить свой фонд заработной платы, у вас все еще есть ссуда со сверхнизкой процентной ставкой. В некотором смысле программа прощения — это бесплатный вариант, и варианты всегда имеют большее значение при высокой неопределенности.

3. Выясните, как изменились потребности ваших клиентов.

Эта пандемия Covid-19 стала шоком для всего мира. Почти все ваши клиенты живут иначе, чем месяц назад, и, вероятно, через шесть месяцев они снова станут другими.Они могут никогда не быть прежними. Ваш краткосрочный денежный поток зависит от предоставления им товаров и услуг во время кризиса. Ваша долгосрочная жизнеспособность зависит от понимания того, насколько изменится их потребности, когда пандемия закончится.

Первое, что нужно учесть, это то, что люди вырабатывают новые привычки прямо сейчас. Существуют миллионы изолированных семей, чей обычный распорядок перевернулся, и, как и в случае с ними, вам нужно экспериментировать, если вы хотите оставаться частью их жизни. Некоторые рестораны предлагают удобную еду на вынос, даже если они обычно подают только в своих обеденных залах.Розничные торговцы делают акцент на онлайн-опыте. Ваши клиенты не нуждаются в пустых письмах о том, как вы заботитесь о них, но им нужны развлечения, утешение и надежда. Некоторые из их новых привычек сохранятся после пандемии, а это означает, что вам особенно важно понять, как продолжать предлагать услуги, которые приносят пользу во время кризиса.

Хорошо подумайте о том, как мир после пандемии изменит вашу бизнес-модель и привлечет ваших клиентов к процессу планирования.Когда многие из ваших клиентов будут беднее, но они также будут стремиться развлечься после долгого уединения. Многие по-прежнему будут опасаться риска заразных болезней. Некоторые из них, возможно, решили, что им нравится делать заказы онлайн. Обратитесь к ним, чтобы узнать, как изменилась их жизнь, и выяснить, что самое интересное, что вы можете предложить своим клиентам, когда они смогут покинуть свой дом. Спросите их, чего они с нетерпением ждут, и помогите им с нетерпением ждать того дня, когда они снова смогут у вас купить.

4. Проведите реалистичный учет.

Возможно, вы сможете заново изобрести свой бизнес и сохранить доходы во время пандемии. Возможно, вы сможете преуспеть в постпандемическом мире. Но большинство предприятий сильно страдают, и после того, как вы поищете творческие решения и дадите себе время на планирование, вам, вероятно, придется принять несколько трудных решений.

Во-первых, попытайтесь составить реалистичную оценку вашего денежного потока как во время пандемии, так и после нее.Сравните этот денежный поток с вашими фиксированными расходами и с теми расходами, которые вы можете сократить. Помните, что иногда имеет смысл сократить более гибкие расходы на раннем этапе, чтобы вы могли продолжать оплачивать более важные расходы позже.

Далее выясните, какие расходы можно отложить. Окленд зашел так далеко, что заморозил на два месяца способность домовладельцев выселять арендаторов и малые предприятия. Будьте прозрачны для арендодателей или тех, кому нужно заплатить, в отношении вашей ситуации. Но имейте в виду, что наверстать упущенное может быть непросто.

Наконец, будьте в курсе других форм государственной помощи и других способов преодоления разрыва по мере их появления. Этот ландшафт тоже быстро развивается. Например, для малого бизнеса доступен ряд новых программ грантов, предоставляемых такими организациями, как Facebook, Verizon, James Beard Foundation и Amazon.

5. Сохраняйте лояльность лучших сотрудников.

Ваши работники всегда являются вашим самым ценным активом. Если вы потеряете свои лучшие во время кризиса, восстановить вашу деятельность будет еще сложнее.Даже если вам придется резко сократить затраты на рабочую силу во время кризиса, вы хотите сохранить способность повторно нанимать своих лучших сотрудников, когда мир снова станет открытым для бизнеса. Ключ здесь — сосредоточиться на долгосрочной перспективе и быть человечным.

Кредиты для малого бизнеса предназначены для того, чтобы вы не увольняли рабочих, но Конгресс также добавил дополнительную еженедельную премию в размере 600 долларов для безработных, что означает, что некоторым рабочим будет лучше, если их уволят. Если это может быть лучший план для вас и ваших сотрудников, вам следует убедиться, что временное увольнение не превратилось в постоянное увольнение.Используйте отпуска вместо увольнения. Обсудите со своими сотрудниками этот выбор и убедитесь, что решение кажется взаимным и временным. Если вам действительно нужно принять трудные решения о том, кого вы хотите сохранить, сосредоточьтесь на удержании людей, которые чувствуют себя лучше всего и действительно заботятся о том, чтобы быть частью вашей компании.

Наконец, пришло время по-человечески общаться с людьми. Что бы ни происходило с вашим бизнесом, это, вероятно, тяжелое время для сотрудников по разным причинам.Например, у многих из них есть пожилые родственники. Сделайте все возможное, чтобы убедиться, что они в безопасности, и показать, что вы заботитесь об их благополучии. Щедрость во время кризиса может сделать отношения намного крепче.

Малые предприятия сталкиваются с беспрецедентной борьбой, и банки и политики должны помочь им. Например, банки и политики должны создать четкий и надежный набор руководящих принципов для бизнеса. Они могут устранить неуверенность в получении ссуды и внести ясность в правила, касающиеся прощения ссуды.Мы слышали, как крупные банки полагают, что им нужно беспокоиться только о входящих запросах, но наше исследование указывает на необходимость расширения охвата и налаживания отношений с малым бизнесом.

Тем не менее, есть также шаги, которые малые предприятия могут предпринять, чтобы убедиться, что они делают все возможное в данной ситуации. Чтобы справиться с нынешним кризисом, владельцам и руководителям малых предприятий необходимо действовать как срочно, так и осмотрительно. Важно понимать более широкий ландшафт.И очень важно осознавать возможность ошибок, которых можно избежать, при принятии решений в таких ситуациях. Делая остановки, чтобы избежать таких ошибок, и продумывая более широкий набор рычагов, доступных прямо сейчас, можно ориентироваться в этом сложном ландшафте.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

От выживания к процветанию: бизнес после коронавируса

Чемпионат мира 1966 года стал худшей точкой для бразильского футбола. Несмотря на то, что команда победила в двух предыдущих турнирах, она вылетела в первом раунде, а ее звездный игрок, Пеле, не смог выступить. Его часто и грубо фолили, и он угрожал никогда не вернуться на чемпионат мира. Многие задавались вопросом, закончились ли дни славы Бразилии. Однако четыре года спустя Бразилия снова победила с такой грацией и стилем, что команда 1970 года не только считается лучшей командой, когда-либо выходившей на поле, но и самой красивой. И Пеле был назван игроком турнира.

Это изменение потребовало инноваций, в частности, создания уникального атакующего стиля футбола. Это потребовало создания сплоченной команды, даже несмотря на то, что большая часть состава изменилась. А для этого требовалось лидерство как в управлении, так и на местах. Результат: переосмыслив все, Бразилия снова стала сильнее.

По мере того, как компании по всему миру думают, как им вернуться после мучений, причиненных коронавирусом, путь Бразилии от неудач к триумфу дает пищу для размышлений.В предыдущей статье McKinsey описал пять качеств, которые будут иметь решающее значение для бизнес-лидеров, чтобы найти путь к следующей норме: решимость, устойчивость, отдача, переосмысление и реформа. Мы отметили, что эти этапы, вероятно, будут частично совпадать, а порядок может отличаться в зависимости от бизнеса, сектора и страны.

В этой статье мы предлагаем, чтобы компании, чтобы снова стать сильнее, пересмотрели свою бизнес-модель, возвращаясь к полной скорости. Момент нельзя упускать: те, кто активизирует свою игру, будут лучше жить и будут гораздо более готовы противостоять вызовам — и возможностям — следующего нормального человека, чем те, кто этого не сделает.

Есть четыре стратегических направления, на которых следует сосредоточиться: восстановление доходов, восстановление операций, переосмысление организации и ускорение внедрения цифровых решений.

1. Быстрое восстановление доходов.

Скорость имеет значение: компаниям будет недостаточно постепенно восстанавливать выручку по мере того, как кризис утихает. Им необходимо будет коренным образом переосмыслить свой профиль доходов, чтобы позиционировать себя в долгосрочной перспективе и опередить конкурентов.Для этого компании должны ФОРМИРОВАТЬСЯ.

S простое мышление. Здесь действия предпочитают исследованиям, а испытаниям — анализу. Установите активную ритмику для поощрения гибкости и подотчетности: ежедневные проверки команды, еженедельные 30-минутные обзоры генерального директора и 60-минутные обзоры два раза в месяц.

H ум в ядре. Компаниям необходимо будет переосмыслить свою операционную модель, исходя из того, как их сотрудники работают лучше всего. Шестьдесят процентов компаний, опрошенных McKinsey в начале апреля, заявили, что их новые модели удаленных продаж оказались столь же (29 процентов) или более эффективными (31 процент), чем традиционные каналы.

Ускорение цифровых технологий, технологий и аналитики. Это уже клише: кризис COVID-19 ускорил переход к цифровым технологиям. Но лучшие компании идут дальше, улучшая и расширяя свои цифровые каналы. Они успешно используют расширенную аналитику для объединения новых источников данных, таких как спутниковые изображения, со своими собственными знаниями, чтобы принимать более правильные и быстрые решения и укреплять свои связи с клиентами.

P Практическое руководство для клиентов. Компаниям необходимо понимать, что клиенты будут ценить после COVID-19, и разрабатывать новые сценарии использования и индивидуальный подход на основе этих выводов.

E Косистемы и адаптивность. Учитывая связанные с кризисом сбои в цепочках и каналах поставок, адаптивность имеет важное значение. Это будет означать изменение экосистемы и рассмотрение нетрадиционного сотрудничества с партнерами вверх и вниз по цепочке поставок.

Быстрое реагирование на рост доходов — это не просто способ пережить кризис.Это следующая норма того, как компаниям придется работать. Если предположить, что руководители компании в хорошей форме, как они выбирают, что им делать? Мы видим три шага.

Определите возможности получения дохода и расставьте приоритеты. Что важно, так это определить основные источники дохода и на этой основе предпринять шаги «сейчас или никогда», которые должны произойти до полного начала восстановления. Это может включать запуск целевых кампаний по привлечению лояльных клиентов; развитие клиентского опыта с упором на улучшение здоровья и безопасности; корректировка цен и акций на основе новых данных; перераспределение расходов на проверенные источники роста; перепрофилирование продавцов для поддержки удаленных продаж; создание гибких условий оплаты; оцифровка каналов продаж; и автоматизация процессов, позволяющая торговым представителям продавать больше.

После того, как эти меры будут определены, необходимо четко определить их приоритетность, чтобы отразить их влияние на прибыль и способность компании к быстрому выполнению (см. Приложение).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Действуйте срочно. Во время нынешнего кризиса предприятия работали быстрее и лучше, чем они мечтали всего несколько месяцев назад. Сохранение этого чувства возможности будет постоянным источником конкурентного преимущества.

Рассмотрим китайскую компанию по аренде автомобилей, выручка которой упала на 95% в феврале. Когда дороги были пусты, руководители компаний не просто тушились. Вместо этого они отреагировали как стартап. Они инвестировали в сегментацию микропотребителей и социальное слушание, чтобы направлять персонализацию.Это побудило их разработать новые варианты использования. Они обнаружили, например, что многие технологические фирмы говорили сотрудникам не пользоваться общественным транспортом. Компания по аренде автомобилей использовала это понимание для экспериментов и уточнения целевых кампаний. Они также позвонили новым клиентам, которые отменили заказы, чтобы заверить их в различных мерах безопасности, предпринятых компанией, таких как «бесконтактный» вывоз автомобиля. Для управления программой они собрали три гибкие команды, обладающие межфункциональными навыками, и разработали информационную панель восстановления для отслеживания прогресса.До кризиса на запуск кампании у компании требовалось до трех недель; сейчас это время сократилось до двух-трех дней. В течение семи недель компания восстановила 90 процентов своего бизнеса в годовом исчислении — почти вдвое больше, чем у ее главного конкурента.

Во время нынешнего кризиса предприятия работали быстрее и лучше, чем они мечтали всего несколько месяцев назад. Сохранение этого чувства возможности будет постоянным источником конкурентного преимущества.

Разработайте гибкую операционную модель. Руководствуясь срочностью, лидеры маркетинга и продаж все чаще используют гибкие методы; они привыкают прыгать на быстрые видеоконференции, чтобы решать проблемы и давать удаленным командам больше полномочий в принятии решений. Конечно, также важно, чтобы кросс-функциональные команды не упускали из виду долгосрочную перспективу и избегали панических реакций.

В этом смысле «гибкий» означает внедрение новой операционной модели, построенной вокруг клиента и поддерживаемой правильными процессами и управлением.Например, организации Agile по продажам постоянно устанавливают приоритеты для счетов и сделок и быстро решают, куда инвестировать. Но это эффективно только при наличии четкого плана роста, в котором излагается, как привлечь каждый тип клиентов. Точно так же быстрое принятие решений между местными отделами продаж и глобальными бизнес-подразделениями и быстрое перераспределение ресурсов между ними требует стабильного процесса управления конвейером продаж.

2. Восстановительные работы.

Пандемия коронавируса радикально изменила структуру спроса на продукты и услуги во всех секторах, обнажив точки хрупкости в глобальных цепочках поставок и сетях услуг.В то же время поразительно, насколько быстро многие компании адаптировались, создав радикально новый уровень прозрачности, гибкости, производительности и взаимодействия с конечными потребителями. Теперь лидеры задаются вопросом: как мы можем поддерживать эту работу? По мере того, как руководители операций стремятся изменить методы своей работы и, таким образом, позиционировать себя в соответствии с новой нормой, возникают пять тем.

Устойчивость строительных операций. Успешные компании изменят структуру своих операций и цепочек поставок, чтобы защитить себя от более широкого и острого диапазона потенциальных потрясений.Кроме того, они будут действовать быстро, чтобы сбалансировать свою глобальную базу активов и набор поставщиков. Некогда преобладающая модель глобального снабжения в цепочках создания стоимости, ориентированных на продукт, неуклонно снижается, поскольку новые технологии и модели потребительского спроса стимулируют регионализацию цепочек поставок. Мы ожидаем ускорения этой тенденции.

Такое переосмысление и регионализация глобальных цепочек создания стоимости также, вероятно, ускорит использование других рычагов для повышения операционной устойчивости, включая более широкое использование внешних поставщиков для дополнения внутренних операций, повышение перекрестного обучения персонала и использование двойных или даже тройных поставщиков.

Ускорение сквозной оцифровки производственно-сбытовой цепочки. Создание этого нового уровня отказоустойчивости операций может быть дорогостоящим как с точки зрения времени, так и ресурсов. Однако хорошей новостью является то, что ведущие новаторы продемонстрировали, как «Индустрия 4.0» (или набор цифровых и аналитических инструментов и подходов Четвертой промышленной революции) может значительно снизить стоимость гибкости. Короче говоря, недорогие и гибкие операции не только возможны, но и происходят.Большинство компаний уже переводили свою деятельность в цифровую форму до того, как разразился коронавирус. Если они активизируют эти усилия сейчас, они, вероятно, увидят значительные преимущества в производительности, гибкости, качестве и возможности подключения к конечным потребителям.

Быстрое повышение прозрачности капитальных и операционных расходов. Чтобы выжить и преуспеть в условиях экономических потрясений, компании могут строить свою нормальную деятельность на основе обновленного подхода к расходам. Полный набор методологий, основанных на технологиях, ускоряет прозрачность затрат, сжимая месяцы усилий до недель или дней.Эти цифровые подходы включают анализ затрат на закупки и чистую печать, сквозную перебалансировку запасов, а также диагностику капитальных затрат и рационализацию портфеля. Компании также стремятся превратить затраты на основной капитал в переменные, используя модели «как услуга».

Обращение к будущему работы. Будущее работы, определяемое использованием большей автоматизации и технологий, всегда приближалось. COVID-19 ускорил темп. Например, сотрудники, выполняющие все функции, научились выполнять задачи удаленно, используя инструменты цифровой связи и совместной работы.В сфере эксплуатации изменения будут идти дальше, с ускоренным сокращением количества выполняемых вручную и повторяющихся задач и ростом потребности в аналитической и технической поддержке. Этот сдвиг потребует значительных инвестиций в привлечение персонала и обучение новым навыкам, большая часть из которых осуществляется с помощью цифровых инструментов.

Новый взгляд на конкурентное преимущество устойчивой деятельности. Резкие сдвиги в отраслевой структуре, ожиданиях клиентов и структуре спроса создают потребность в столь же драматических сдвигах в операционных стратегиях для создания конкурентных преимуществ и новых предложений для клиентов.Успешные компании изменят роль операций на своих предприятиях, создавая новую ценность за счет гораздо большей отзывчивости к своим конечным потребителям, включая, помимо прочего, ускоренную разработку продуктов и инновации в сфере обслуживания клиентов, массовую индивидуальную настройку, повышение экологической устойчивости и другие взаимосвязи. , гибкое управление экосистемой.

Принятие мер. Чтобы не отставать от COVID-19, компании действовали быстро. Раньше планирование продаж и операций выполнялось еженедельно или даже ежемесячно; теперь ежедневная каденция стала обычным явлением.Чтобы развить этот прогресс, скорость будет по-прежнему иметь решающее значение. Компании, осознающие это и желающие установить новые стандарты и изменить старые парадигмы, получат долгосрочное стратегическое преимущество.

3. Переосмысление организации.

В 2019 году ведущий розничный торговец изучал, как запустить бизнес по доставке через бордюр; план растянулся на 18 месяцев. Когда карантин COVID-19 поразил Соединенные Штаты, он заработал через два дня. Таких примеров еще много.«Как мы можем сказать себе, что не можем быть быстрее?» — недавно спросил один руководитель потребительской компании.

Назовите это «великим размораживанием»: в разгар кризиса с коронавирусом организации были вынуждены работать по-новому, и они реагируют. Большая часть этого прогресса связана с изменением операционных моделей. Четкие цели, сфокусированные команды и быстрое принятие решений заменили корпоративную бюрократию. Теперь, когда мир начинает вступать в эру после COVID-19, лидеры должны взять на себя обязательство не возвращаться назад.То, как они переосмысливают свои организации, во многом определит их долгосрочное конкурентное преимущество.

В частности, они должны решить, кто они, как работать и как расти.

Кто мы. В условиях кризиса все становится очень быстро и очень ясно. Стратегия, роли, личное участие, внешняя ориентация и лидерство, которое одновременно поддерживает и требует — все это теперь можно увидеть гораздо яснее. Социальный договор между работником и работодателем, по нашему мнению, кардинально меняется.«Будет иметь значение, действовали ли вы на самом деле, ставя безопасность сотрудников и общества на первое место, — сказал нам один генеральный директор, — или просто сказали, что вам не все равно». Одной из заметных характеристик компаний, которые хорошо адаптировались, является их сильное чувство идентичности. Руководители и сотрудники имеют общее понимание цели и общую культуру производительности; они знают, что представляет собой компания, помимо акционерной стоимости, и знают, как делать все правильно.

Как мы работаем. Многие лидеры задумываются о том, как небольшие, ловкие команды, созданные в спешке для борьбы с чрезвычайной ситуацией, связанной с COVID-19, принимали важные решения быстрее и лучше.Невозможно забыть то, что компании узнали, а именно, что более плоская организация, которая делегирует принятие решений динамической сети команд, более эффективна. Они изменяют свои схемы, чтобы принимать решения быстрее и с гораздо меньшими данными и уверенностью, чем раньше. В мире, где быстро идёт медленный темп, компании, которые могут институционализировать эти формы быстрой и эффективной децентрализации, будут опережать конкурентов.

Многие лидеры задумываются о том, как небольшие, ловкие команды, созданные в спешке для борьбы с чрезвычайной ситуацией, связанной с COVID-19, принимали важные решения быстрее и эффективнее.

Организации также проявляют более глубокую признательность за подбор подходящего таланта, независимо от иерархии, для решения наиболее важных задач. В условиях сильного ценового давления успешные лидеры увидят ценность в продолжении упрощения и оптимизации своих организационных структур. Опыт показал лучший способ, когда критические роли связаны с возможностями создания ценности, а роли лидера гораздо более подвижны, с новыми лидерами, появляющимися из неожиданных мест: больше внимания уделяется характеру и результатам, чем знаниям или опыту.Однако это может сработать только при наличии таланта. Нанимать и удерживать лучшие таланты, самый дефицитный капитал из всех, означает создание уникального опыта работы и приверженность новому акценту на развитии талантов.

Как расти. Выйдя из кризиса, организации должны ответить на важные вопросы о росте и масштабируемости. Наибольшее значение будут иметь три фактора: способность встраивать данные и аналитику в процесс принятия решений; создание обучающих платформ, поддерживающих как индивидуальные, так и институциональные эксперименты и обучение в масштабе; и культивирование организационной культуры, которая способствует созданию ценностей с другими партнерами.

Те организации, которые переходят от закрытых систем и индивидуальных транзакционных отношений к цифровым платформам и сетям взаимовыгодного партнерства, оказались более устойчивыми во время кризиса. «Теперь каждый бизнес — это технологический бизнес, и самое важное — это глубокое понимание клиента, которое обеспечивается технологиями», — заметил генеральный директор розничной торговли.

Организуя деятельность для стимулирования понимания — например, связывая ранее не связанные между собой товары и услуги, — технологии революционизируют то, как организации относятся к своим клиентам и клиентам своих клиентов.Поэтому создание цифровых экосистем имеет решающее значение, поскольку они катализируют рост и обеспечивают быструю адаптацию. Когда разразился кризис, одна компания перевела всех своих штатных сотрудников в виртуальную операционную среду; Между тем ее партнер по аутсорсингу, напомнил генеральный директор, «спрятался за своим контрактом и натравил одного клиента на другого». Нетрудно представить, у кого больше возможностей для достижения успеха в более гибкой бизнес-среде после COVID-19, где создание ценности является общим, а стратегическое партнерство имеет еще большее значение.

4. Ускорьте внедрение цифровых технологий, чтобы сделать возможным переосмысление.

За последние несколько месяцев произошли изменения в том, как мы взаимодействуем с близкими, выполняем свою работу, путешествуем, получаем медицинскую помощь, проводим досуг и выполняем многие повседневные жизненные задачи. Эти изменения ускорили переход к цифровым технологиям в потрясающем масштабе и скорости во всех секторах. «Мы являемся свидетелями того, что наверняка запомнится как историческое развертывание удаленной работы и цифрового доступа к услугам во всех сферах», — заметил один технический директор.Он прав. Благодаря выздоровлению от COVID-19 цифровые технологии также будут играть определяющую роль.

В период раннего восстановления после частичного открытия бизнес-лидеры столкнутся с некоторыми фундаментальными проблемами. Во-первых, поведение потребителей и модели спроса значительно изменились и будут продолжать меняться. Во-вторых, то, как экономика возвращается к жизни, будет отличаться от страны к стране и даже от города к городу. Например, потребители могут чувствовать себя комфортно в ресторанах, прежде чем они решат сесть в самолет или отправиться на спортивные мероприятия.Ранние сигналы об увеличении потребительского спроса, скорее всего, появятся внезапно и группами. Анализ этих сигналов спроса в режиме реального времени и быстрая адаптация к восстановлению цепочек поставок и услуг будут иметь важное значение для компаний, чтобы успешно справиться с восстановлением.

Чтобы решить эти проблемы, лидерам необходимо установить амбициозную цифровую повестку дня и реализовать ее быстро, порядка двух-трех месяцев, в отличие от предыдущей нормы в год или более. Эта повестка дня состоит из четырех элементов:

Переориентируйте усилия в области цифровых технологий, чтобы отразить меняющиеся ожидания клиентов. Чтобы адаптироваться, компаниям необходимо быстро переосмыслить путь клиента и ускорить разработку цифровых решений. Акценты будут разными для каждого сектора. Для многих розничных продавцов это включает создание беспрепятственного опыта электронной коммерции, позволяя клиентам выполнять все, что им нужно, в Интернете, от первоначального исследования и покупки до обслуживания и возврата. Для автомобильных компаний это может означать создание новых моделей цифровой дистрибуции для управления обменом, финансированием, обслуживанием и доставкой автомобилей на дом.Для таких отраслей, как авиакомпании, обеспечение здоровья и безопасности будет иметь важное значение, например, путем переосмысления опыта пассажиров с помощью «бесконтактной» регистрации, посадки и полета.

Используйте данные, Интернет вещей и искусственный интеллект для более эффективного управления операциями. Параллельно компаниям необходимо включать новые данные и создавать новые модели для принятия решений в реальном времени. Точно так же, как многие модели рисков и финансовые модели пришлось перестроить после финансового кризиса 2008 года, использование данных и аналитики необходимо будет перенастроить, чтобы отразить реальность после COVID-19.Это потребует быстрой проверки моделей, создания новых наборов данных и совершенствования методов моделирования. Получение этого права позволит компаниям успешно ориентироваться в прогнозировании спроса, управлении активами и работе с новыми огромными объемами. Например, одна авиакомпания разработала новое приложение для управления и обслуживания своего простаивающего парка самолетов и поддержки его возобновления работы; и одна из североамериканских телекоммуникационных компаний разработала модель цифрового сбора информации для нуждающихся клиентов.

Ускорение технической модернизации. Компаниям также потребуется значительно повысить продуктивность ИТ, чтобы снизить свои затраты и профинансировать быструю и гибкую разработку цифровых решений. Во-первых, это требует быстрого сокращения затрат на ИТ и их изменения, где это возможно, в соответствии со спросом. Это означает выяснение того, какие затраты являются гибкими в краткосрочной и среднесрочной перспективе, например, путем оценки несущественных затрат, связанных с проектами или техническим обслуживанием, и перераспределения ресурсов. Во-вторых, это включает определение будущей платформы ИТ-продукта, определение навыков и ролей, необходимых для ее поддержки, отображение этих навыков в новой организационной модели и развитие лидеров, которые могут обучать людей выполнять новые или адаптированные роли.В-третьих, необходимо ускорить внедрение облачных технологий и технологий автоматизации, в том числе облачные операции на месте и вывод устаревшей инфраструктуры из эксплуатации.

Повышение скорости и производительности цифровых решений. Чтобы справиться с кризисом и его последствиями, компаниям необходимо не только быстро разрабатывать цифровые решения, но и адаптировать свои организации к новым операционным моделям и предоставлять эти решения клиентам и сотрудникам в больших масштабах.Решение этой проблемы «последней мили» требует интеграции бизнес-процессов, принятия решений на основе данных и внедрения управления изменениями. Это можно сделать разными способами. Большое количество компаний, от банков до горнодобывающих компаний, ускорили поставки, создав внутреннюю «цифровую фабрику» с кросс-функциональными командами, занимающимися согласованием приоритетов бизнеса с цифровыми методами. Другие, помимо переосмысления своего основного бизнеса, создали новые бизнес-структуры, чтобы быстро использовать новые возможности.


Для компаний по всему миру качества, которые вывели бразильский футбол на новый уровень в 1970 году — воображение, лидерство и исполнение на поле, — будут иметь первостепенное значение при рассмотрении того, как ориентироваться в среде после COVID-19. Обычного бизнеса будет недостаточно: игра слишком сильно изменилась. Но, переосмыслив, как они восстанавливают, работают, организуют и используют технологии, даже возвращаясь к работе, компании могут заложить основы для устойчивого успеха.

Десять советов для компаний-лидеров выхода из кризиса

«Я видел свою долю вареных лягушек», — говорит Дуг Якола, сравнивая компании, переживающие кризис, с метафорической лягушкой, которая не замечает, что вода, в которой она находится, нагревается, пока не становится слишком поздно.Будучи главным директором по реструктуризации или финансовым директором в более чем дюжине ситуаций, связанных с реструктуризацией, за почти два десятилетия, Якола воочию стал свидетелем того, как менеджеры возвращаются прямо в кризисную ситуацию, не осознавая, что их положение ухудшается. «Они неплохие менеджеры, но они часто работают в соответствии с набором парадигм, которые больше не применяются, и позволяют силе инерции увлекать их». И если они не осознают, что столкнулись с кризисом, они также не будут знать, что им нужно предпринять изменения.

Видео

Воспоминания художника-оборотня

Дуг Якола из McKinsey размышляет о почти двух десятилетиях работы ведущих компаний в условиях кризиса.

Он также слышал сожаления: иногда менеджеры недооценивали критичность их ситуации или смотрели не на те данные. Другие воспользовались легким доступом к дешевому капиталу, чтобы сохранить курс, несмотря на низкую производительность, полагая, что они смогут его преодолеть.Третьи были настолько захвачены давлением краткосрочной прибыли, что не позаботились о долгосрочном здоровье своей компании — или даже умышленно пожертвовали ею.

Редкий из них — руководитель, который отступил, чтобы объективно проанализировать свои планы, спросив: «Неужели это то, что я думал, когда я впервые начал идти по этому пути?» Это проблема, говорит Якола, потому что признание того, что ваш план не работает, является необходимым первым шагом.

Якола присоединился к McKinsey’s RTS в качестве старшего партнера в 2011 году.Здесь он предлагает десять способов, с помощью которых больные компании могут начать необходимую им ремонтную работу.

1. Отбросьте свои представления о компании, терпящей бедствие

Практически невозможно дать одно рабочее определение компании, терпящей бедствие, и опасно думать, что у вас есть такое определение для вашей собственной компании. В зависимости от ситуации, вероятно, существует 25 различных признаков потенциального бедствия (экспонат). Однако проблема редко состоит из одной или двух из этих вещей.Скорее, это результат того, что большее их количество взаимодействует вместе и с другими внешними факторами.

Экспонат

Есть множество признаков бедствия, и проблемная компания обычно имеет дело с несколькими признаками.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

2. Заставьте себя критиковать собственный план

Самое важное, что вы можете сделать, чтобы избежать неприятностей, — это периодически пересматривать свои бизнес-планы. Когда вы создаете их, будь то в начале года или в начале трехлетнего цикла, закладывайте некоторые триггерные точки. Может быть достаточно простого явного напоминания: «Если у нас не будет такого уровня производительности к этой дате или мы не сделаем следующие 12 вещей к этой дате, мы сделаем шаг назад и решим, будем ли мы снижаться. правильный путь, учитывая то, что произошло со времени нашего последнего обзора.”

Такие триггерные точки должны быть ориентированы как на операционные и рыночные показатели, так и на основные финансовые показатели и денежный поток. Посмотрите, где вы находитесь как компания, используя основные финансовые и денежные вехи, а затем посмотрите, где вы находитесь по отношению к своей отрасли и конкурентам. Если вы не движетесь вместе с остальной отраслью (или не опережаете ее, если отрасль испытывает трудности), то ваш план может быть устаревшим. И не забывайте оглядываться на свою эффективность за прошлые циклы, чтобы определить какие-либо тенденции.Если вы по-прежнему не достигли целевых показателей эффективности, спросите, почему.

3. Ожидайте большего от своей доски

Прелесть доски в том, что она находится на достаточном расстоянии от компании, чтобы увидеть лес за деревьями. Менеджеры часто относятся к своему совету директоров как к необходимому злу, которое нужно умиротворить, чтобы они могли продолжить свой бизнес, но это подрывает роль совета как системы раннего предупреждения, когда компания приближается к беде.

Также совет директоров обязан посмотреть в глаза генеральному директору, финансовому директору и главному операционному директору (COO) и сказать: «Хорошо, нам нравится ваш план.Теперь давайте поговорим о том, что нужно сделать, чтобы сократить расходы не на 3 процента, а на 20. Давайте поговорим обо всем, что может пойти не так, — о рисках для бизнеса ». Иногда случаются знаменательные события, которых, конечно, никто не мог предвидеть. Но в типичной аварийной ситуации у компании обычно бывает от 18 до 24 месяцев плохой работы, а совет директоров не знал или не задавал правильных вопросов. Независимые члены совета директоров — действительно независимые — могут иметь здесь большое влияние.

Команда руководителей одной компании ведет список рисков для бизнеса, сотрудников и плана.Они рассматривают эти риски с советом директоров ежеквартально, чтобы убедиться, что они всегда в курсе. Это отличный способ поговорить, чего вы обычно не вели бы в ходе деловой операции.

4. Акцент на наличные деньги

Успешный поворот на самом деле сводится к одному — сосредоточению внимания на денежных средствах и их возврате. Это означает возвращение бизнеса к его основному элементу успеха. Это приносит деньги или сжигает их? И, более конкретно, какие инвестиции в бизнес приносят или сжигают деньги?

Мне нравится думать об этом так же, как если бы я работал в местном хозяйственном магазине.Под этим я подразумеваю задать фундаментальные вопросы, например, достаточно ли в кассе наличных денег для оплаты счета за коммунальные услуги, например, или для оплаты поддона с краской для дома, который будет доставлен на следующей неделе, или сколько еще денег я могу заработать, вложив деньги в новый грузовик для доставки. Когда вы возвращаете бизнес к этим базовым элементам, действия, которые необходимо предпринять, чтобы вернуться на правильный путь, становятся довольно ясными. Во многих случаях, которые я видел, команда менеджеров и совет директоров сосредоточены на сложных показателях, связанных с прибылью до уплаты процентов и налогов (EBIT) и рентабельностью инвестиций, которые исключают основное использование денежных средств.Например, вариации EBIT обычно не включают износ и амортизацию, но также исключают такие вещи, как арендная плата или топливо. Все это прекрасные показатели, но когда никто не зацикливается на деньгах, их ждут неприятные сюрпризы.

Отслеживание наличных средств — это не только наблюдение за своим банковским балансом. Чтобы избежать сюрпризов, компаниям также нужен хороший прогноз, который сохраняет среднесрочный и долгосрочный прогноз. Например, невнимание к денежной составляющей капитальных вложений обычно создает проблемы для компаний.Чистая приведенная стоимость проекта может выглядеть одинаково независимо от того, начинается ли доходность постепенно во втором году или резко возрастает в пятый год. Но если вы не сосредотачиваетесь на деньгах, которые уходят в дверь, пока вы ждете вливания на пятый год, вы можете внезапно обнаружить, что у вас осталось очень мало денег для ведения бизнеса, что отправит вас в спираль, которую вы, возможно, не потеряете. оправиться от.

5. Создайте большую историю перемен

Компании, терпящие бедствие, не уделяют достаточного внимания созданию истории перемен, понятной всем, и это создает некоторую безотлагательность.Вот пример. Недавно я перешел на должность главного директора по реструктуризации горнодобывающей компании. Он был прибыльным, приносил приличную маржу и был положительным по денежным средствам. Но цена на сырьевые товары падала, и совет директоров беспокоился о генерировании достаточного свободного денежного потока для удовлетворения потребностей бизнеса в капитале. Созданная нами история изменений гласила: «Да, мы прибыльны. Но весь смысл прибыльности состоит в том, чтобы генерировать достаточно денег для расширения, роста и поддержания операций. Если мы не сможем этого сделать, то нас ждет долгий, медленный спад, когда оборудование выходит из строя, а снижение производства становится новой реальностью.”

Если вы можете рассказать эту историю в абзаце или меньше, так, чтобы это что-то значило для среднего человека на передовой, тогда люди присоединятся к вам. В этом случае сотрудники хотели, чтобы их дети и их внуки работали в этой компании в том же удаленном месте добычи полезных ископаемых, и история изменений побудила их к действию. Ключевым моментом было простое сообщение, а не причудливые показатели.

6. Относитесь к каждому повороту как к кризису

Без кризисного мышления вы получите стабильную реакцию компании на изменения: нужно избегать риска, и все возьмет на себя инкрементализм.От ваших работников просят сделать немного больше (или то же самое) с меньшими затратами. Более агрессивные идеи будут до тошноты анализироваться, а реализация будет медленной и методичной.

Напротив, кризис требует немедленных действий, а это то, что нужно проблемной компании. Менеджеры должны использовать такие слова, как кризис и срочность, с первого момента, когда они осознают необходимость улучшения ситуации. Компания, находящаяся в настоящем кризисе, будет готова попробовать некоторые вещи, которые она обычно не рассматривала бы, и именно эти смелые действия меняют траекторию развития компании.Кризис побуждает людей к действиям и открывает менеджерам возможность рассмотреть полный спектр вариантов.

7. Создавайте тягу к переменам с помощью быстрых побед

Большинство менеджеров склонны вкладывать все свое внимание и ресурсы в три или четыре больших ставки, чтобы перевернуть компанию. Такой подход может быть рискованным. Даже если иногда необходимы крупные ставки, они требуют много времени и усилий — и не всегда окупаются. Например, предположим, что вы решили сменить поставщиков сырья, чтобы вы могли закупать сырье из страны с низкими издержками, ожидая, что прямые затраты будут на 30 процентов ниже.Если через полгода вы поймете, что спецификации материалов не соответствуют вашим потребностям, вы потратите время, которого у вас нет, возможно, прервали весь свой производственный график и, вероятно, потратили кучу денег на то, что не окупилось. выключенный.

Помимо стремления к крупным ставкам, менеджеры должны сосредоточиться на получении серии быстрых побед, чтобы набрать обороты в организации. Такие быстрые результаты могут быть ориентированы на затраты, сокращая спрос на некоторые внешние услуги, в которых они не нуждаются. Или это может быть политика, такая как введение более строгой политики в отношении командировочных расходов.

Такие шаги не только улучшают чистую прибыль, но и вызывают поддержку среди сотрудников. В любой компании вы, вероятно, обнаружите, что пятая часть сотрудников почти всегда поддерживает вас. Они много работают. И они изменят то, что делают, если вы их просто спросите. Это те люди, с которыми вы хотите проводить большую часть своего времени, и именно их вы будете продвигать, но вы, вероятно, будете проводить слишком много времени с нижней пятой частью сотрудников. Это неуспевающие люди, которые активно сопротивляются изменениям, ищут способы их избежать или просто требуют больших усилий.

Часто игнорируются оставшиеся 60% организации. Это сидящие за забором, и они настроены на действия, а не только на разговоры. Они видят происходящие изменения, и если вы будете активно работать с ними, то 80 процентов организации поддержат вас. Но если вы не дадите им повода встать и положительно относиться к компании, они станут отрицательными. В этом важность быстрых побед. Когда вы быстро предпринимаете реальные действия, и когда эти действия затрагивают и управленческую команду, вы посылаете мощный сигнал.

8. Выбросьте старые планы поощрений

Стимулы для руководства часто являются самым упускаемым из виду инструментом улучшения ситуации. В стабильных компаниях краткосрочные планы стимулирования могут представлять собой сложный набор целей, связанных с безопасностью, финансовыми и производственными показателями, а также личным развитием. Многие из них настолько сложны, что, когда вы спрашиваете менеджеров, что им нужно сделать, чтобы заработать премию, многие просто пожимают плечами и говорят: «Кто-то скажет мне в конце года».

Сделайте переворот, извлеките урок из индустрии прямых инвестиций и отбросьте свои старые планы.Вместо этого предлагайте менеджерам стимулы, привязанные к тому, что вы хотите, чтобы они делали. Вам нужно 10 миллионов долларов на улучшение цен? Затем сделайте это важной частью плана мотивации вашего торгового персонала. Нужно 150 миллионов долларов от закупок? Поставьте перед директором по закупкам четкую цель. Будьте готовы отказаться от премиальных выплат тем, кто не достигает 100 процентов своей цели, и щедро платить тем, чьи результаты превосходят ожидания.

9. Заменить одного из руководителей команды — или двух

Опыт подсказывает мне, что наиболее успешные преобразования связаны с заменой одного или двух топ-менеджеров.Дело не в «плохих» менеджерах. За 20 лет работы я видел лишь небольшую горстку менеджеров, которых я считал действительно некомпетентными. Но это практическая реальность, что есть менеджеры, которые должны взять на себя упадок. И чаще всего они неспособны изменить образ мышления, необходимый для фундаментальных изменений операционной философии, в которую они верили годами. Осознают они это или нет, но они блокируют это изменение, потому что они склонны защищать то, что, по их мнению, является правдой.Хотя это сложно, удаление этих людей посылает вашим заинтересованным сторонам еще один сигнал о том, что произойдут изменения, и вы не боитесь делать жесткие шаги.

10. Находите и удерживайте талантливых людей

Помимо руководящей команды, я немедленно ищу людей двух типов. Во-первых, это те, кто обладает институциональными знаниями. Они могут не быть вашими лучшими исполнителями, но они знают все тонкости компании — и жизненно важны для понимания влияния потенциальных изменений на бизнес.Часто они недовольны, недовольны работой компании. Но вам нужны люди, которые готовы указывать на неприятные истины.

Улучшение положения — это также реальная возможность найти новый уровень талантов в организации. Я пережил несколько кризисов, когда люди, которые внесли наибольший вклад и оказали наибольшее влияние, не были теми, кто сидел за столом вначале. Я часто встречал великих лидеров на два или три уровня ниже, которые просто ждут возможности — и того факта, что они могут быть частью чего-то большего, чем они сами, спасая компанию, часто бывает достаточно, чтобы привлечь и удержать их.

Для обеих групп важно понимать, что удержание — это не всегда деньги и бонусы. Речь также идет о выяснении индивидуальных потребностей. Хорошие менеджеры по восстановлению активно ищут этих людей и находят способ вовлечь их.

Влияние COVID-19 на результаты и ожидания малого бизнеса

Значимость

Этот документ, основанный на опросе более 5800 малых предприятий, дает представление об экономическом воздействии коронавируса 2019 (COVID-19) на малый бизнес.Результаты проливают свет как на финансовую хрупкость многих малых предприятий, так и на то, какое значительное влияние COVID-19 оказал на эти предприятия в течение нескольких недель после того, как начались сбои, связанные с COVID-19. Результаты также свидетельствуют об ожиданиях компаний относительно долгосрочного воздействия COVID-19, а также об их восприятии программ помощи, предлагаемых правительством.

Реферат

Чтобы изучить влияние коронавирусного заболевания 2019 (COVID-19) на малый бизнес, мы провели опрос более 5800 малых предприятий в период с 28 марта по 4 апреля 2020 года.Возникло несколько тем. Во-первых, массовые увольнения и закрытия уже произошли — всего через несколько недель после начала кризиса. Во-вторых, риск закрытия отрицательно связан с ожидаемой продолжительностью кризиса. Более того, у компаний были самые разные мнения о вероятной продолжительности сбоев, связанных с COVID. В-третьих, многие малые предприятия уязвимы в финансовом отношении: средний бизнес с ежемесячными расходами более 10 000 долларов на момент опроса имел в наличии только около 2 недель наличных денег. В-четвертых, большинство предприятий планировали искать финансирование через Закон о помощи, помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES).Однако многие ожидали проблем с доступом к программе, таких как бюрократические препоны и трудности с установлением права на участие. Используя экспериментальные вариации, мы также оцениваем процент использования и эффекты устойчивости бизнеса для кредитов по сравнению с программами на основе грантов.

Помимо воздействия на здоровье населения, коронавирусная болезнь 2019 (COVID-19) вызвала серьезный экономический шок. В этой статье мы исследуем влияние COVID-19 на малый бизнес в Соединенных Штатах, уделяя внимание трем вопросам.Во-первых, как малый бизнес приспособился к экономическим сбоям, вызванным COVID-19? Во-вторых, как долго компании ожидали, что кризис продлится, и как ожидания влияют на их решения? В-третьих, как альтернативные политические предложения могут повлиять на устойчивость бизнеса и занятости?

Для исследования мы опросили более 5 800 малых предприятий, которые являются членами Alignable, сети из 4,6 миллионов малых предприятий. Опрос проводился в период с 28 марта по 4 апреля 2020 года. Время проведения опроса позволяет нам понять ожидания владельцев бизнеса в критический момент, когда и распространение COVID-19, и реакция правительства были весьма неопределенными.

Результаты показывают, что пандемия уже вызвала массовые беспорядки среди малых предприятий всего через несколько недель после ее начала и до того, как стала доступна государственная помощь в рамках Закона о помощи, чрезвычайной помощи и экономической безопасности в связи с коронавирусом (CARES). По всей выборке 43% предприятий были временно закрыты, и почти все эти закрытия были связаны с COVID-19. Респонденты, которые временно закрылись, в основном указали на сокращение спроса и проблемы со здоровьем сотрудников как на причины закрытия, при этом сбои в цепочке поставок были меньшим фактором.В среднем предприятия сообщили о сокращении своей активной занятости на 39% с января. Снижение было особенно резким в Среднеатлантическом регионе (включая Нью-Йорк), где было закрыто 54% ​​фирм, а занятость сократилась на 47%. Воздействие также различается в зависимости от отрасли: розничная торговля, искусство и развлечения, бытовые услуги, общественное питание и гостиничный бизнес сообщают о сокращении занятости более чем на 50%; Напротив, в сферах финансов, профессиональных услуг и недвижимости было меньше сбоев, так как эти отрасли смогли лучше перейти на удаленное производство.

Наши результаты также подчеркивают финансовую уязвимость многих предприятий. Средняя фирма с ежемесячными расходами более 10 000 долларов имела достаточно наличных денег только на 2 недели. У трех четвертей респондентов было достаточно наличных денег только на два месяца или меньше *. Неудивительно, что фирмы с большим количеством наличных денег были более оптимистичны в отношении того, что они останутся открытыми до конца года.

Наш опрос также выявил мнения компаний о развитии кризиса, что позволило нам изучить роль убеждений и ожиданий в принятии решений.Средний владелец бизнеса ожидал, что дислокация продлится до середины лета, поскольку 50% респондентов полагали, что кризис продлится как минимум до середины июня. Однако мнения о вероятной продолжительности кризиса сильно разошлись. Это повышает вероятность того, что некоторые фирмы ошибались в своих прогнозах относительно продолжительности кризиса.

Продолжительность кризиса играет центральную роль в общем потенциальном воздействии. В условиях кризиса, продолжающегося 4 мес. Вместо 1 мес., Только 47% предприятий должны были открыться в декабре по сравнению с 72% при более короткой продолжительности.Также существует значительная неоднородность в том, насколько компании чувствительны к кризису. Отрасли, связанные с персоналом, такие как персональные услуги или розничная торговля, сообщили о худших перспективах выхода из пандемии, чем профессиональные услуги или другие сектора с минимальной потребностью в личном контакте.

Наконец, наш анализ исследует варианты пакетов стимулов, которые обсуждались во время опроса. Результаты показывают, что более 70% респондентов ожидали воспользоваться помощью, когда их спросили о программе, напоминающей Программу защиты зарплаты (PPP), которая является частью Закона CARES.Более того, они ожидали, что это финансирование повлияет на другие бизнес-решения, в том числе решения об увольнении и продолжении бизнеса в целом. В то же время многие предприятия неохотно подавали заявки на финансирование в соответствии с Законом CARES из-за опасений по поводу административной сложности и правомочности. Большое количество респондентов также ожидали проблем с доступом к помощи, ссылаясь на такие потенциальные проблемы, как бюрократические препоны и трудности с установлением права на получение помощи.

Наше исследование было построено для того, чтобы дать возможность контрфактической оценки прямой кредитной политики, которая является стилизованным представлением традиционных программ помощи при стихийных бедствиях Администрации малого бизнеса.В то время как более щедрая программа ГЧП действительно улучшает прием клиентов и результаты бизнеса, традиционные ссуды с быстрой доставкой и достаточной ликвидностью также существенно изменяют ожидания владельцев бизнеса в отношении выживания. По сравнению с прямой ссудой без положений о прощении, закон CARES получил немного большее распространение, но с гораздо более высокими затратами для правительства. Поскольку большинство владельцев бизнеса воспользовались бы помощью в виде менее щедрых займов, наши результаты показывают, что предоставление ликвидности имело первостепенное значение.

В целом, наша статья способствует нашему пониманию экономического воздействия COVID-19 на экосистему малого бизнеса. Судьба 48% американских рабочих, работающих в малом бизнесе, тесно связана с устойчивостью экосистемы малого бизнеса к масштабным экономическим потрясениям, вызванным пандемией. Наш опрос проводился в период значительной неопределенности политики и до принятия каких-либо ответных мер на федеральном уровне. Наши результаты представляют собой уникальный моментальный снимок бизнес-решений и ожиданий на тот момент, а также дают представление о политике, разработанной для помощи в восстановлении.Наши результаты подчеркивают роль, которую длительность кризиса будет играть в определении его окончательного воздействия, которое директивным органам следует учитывать при рассмотрении масштабов необходимых вмешательств. По нашим оценкам, только закрытие предприятий может привести к потере 32,7 миллиона рабочих мест, если кризис продлится 4 месяца, и 35,1 миллиона рабочих мест, если кризис продлится 6 месяцев. Хотя некоторые из этих работников обязательно найдут новую работу, эти прогнозы предполагают, что масштабы увольнения могут быть больше, чем все, что Америка пережила со времен Великой депрессии, и больше, чем влияние эпидемии гриппа 1918 года (6–8).Еще один важный вывод из нашей работы заключается в том, что во время кризисов ликвидности со значительными перебоями денежных потоков форма вливания денежных средств (например, грант против ссуды) может быть менее важной, чем обеспечение быстрого доступа к финансированию с небольшой административной сложностью.

Остальная часть статьи проходит следующим образом. Дизайн и детали исследования обсуждает план исследования. Характеристики и репрезентативность фирм обсуждает характеристики фирм, ответивших на опрос, и их репрезентативность.В разделе Responses to the COVID-19 Pandemic and Lockdown мы изучаем текущее и ожидаемое влияние COVID-19 на эти предприятия. В разделе «Ожидаемый ответ на программы закона CARES » мы представляем результаты модуля исследования, который экспериментально изменяет предложения по политике, что позволяет нам изучить ответы на такие политики, как недавно принятый закон CARES, а также альтернативные стратегии. Отраслевые различия в ответ на продолжительность кризиса рассматривает различия в выживаемости в разных отраслях и то, как выживаемость зависит от продолжительности кризиса.Заключаем в Заключение .

Дизайн и детали опроса

Наш опрос был разослан в партнерстве с Alignable, сетевой платформой, ориентированной на экосистему малого бизнеса. Alignable позволяет предприятиям обмениваться знаниями и взаимодействовать друг с другом, и в настоящее время его сеть насчитывает 4,6 миллиона малых предприятий по всей Северной Америке. Большая часть роста сети была органической, с небольшим внешним маркетингом.

Alignable также регулярно рассылает пользователям опросы (которые они называют «импульсными опросами»).В конце регулярного импульсного опроса участники, принявшие участие в опросе, получили электронное письмо с приглашением принять участие в более всестороннем опросе, проводимом исследователями Гарвардской школы бизнеса. Участникам показали заявление о раскрытии информации и протокол согласия. Платежи не предлагались; участие было полностью добровольным. Опрос был одобрен Наблюдательным советом Гарвардского университета.

Мы получили 7 511 ответов в период с 27 марта по 4 апреля; 5843 из них относятся к компаниям, базирующимся в США, что является подходящей выборкой для понимания политики.Хотя 7511 ответов представляют собой небольшую долю (0,017%) от общего числа участников Alignable, они представляют собой гораздо большую долю членов Alignable, которые участвовали в их еженедельных пульсовых опросах на COVID-19. По оценкам Alignable, от 50 000 до 70 000 членов еженедельно принимают участие в этих импульсных опросах, что позволяет предположить, что коэффициент конверсии этих более активных респондентов составляет от 10 до 15%.

Таким образом, наша выборка отбирается тремя способами: 1) это фирмы, которые решили присоединиться к Alignable, 2) это согласующиеся фирмы, которые решили продолжать активно участвовать в опросах, и 3) они представляют собой набор фирм. которые активны в Alignable, которые решили ответить на наш опрос.Следовательно, есть много причин для осторожности при экстраполяции на всю совокупность малых предприятий Америки. Мы обсудим их репрезентативность на основе наблюдаемых атрибутов в следующем разделе этого отчета.

Опрос включал в общей сложности 43 вопроса с базовой информацией о характеристиках фирмы (включая размер фирмы и отрасль), вопросами о текущих ответах на кризис COVID-19 и мнениями о будущем ходе кризиса. Некоторые вопросы отображались только на основе логики пропуска, поэтому большинство участников ответили на меньшее количество вопросов.Опрос также включает экспериментальный модуль, который рандомизирует сценарии между респондентами, чтобы понять, как различная федеральная политика может повлиять на поведение и выживание этих фирм по мере развития кризиса. В частности, мы экспериментально изменили некоторые описания потенциальных политик по выборке, чтобы пролить свет на потенциальное влияние политических инициатив, которые в то время были очень неопределенными. Мы обсудим этот модуль более подробно в статье «Ожидаемый ответ на программы закона CARES ».Еще один экспериментальный модуль включал рандомизацию респондентов, в ходе которой изучались решения при различных гипотетических длительностях кризиса.

Характеристики и репрезентативность фирмы

Опрос содержит три базовых вопроса, которые позволяют нам оценить репрезентативность выборки по наблюдаемым параметрам: количество сотрудников, типичные расходы (по состоянию на 31 января 2020 г.) и доля расходов, которые идут на платежная ведомость. Мы также можем получить приблизительную информацию о геолокации для оценки репрезентативности по штатам.

Мы сравниваем наши данные с данными о предприятиях из Переписи предприятий США 2017 года, используя общедоступные статистические данные, опубликованные Бюро переписи населения США. Базовые данные взяты из структуры выборки «Бизнес-модели округа» и охватывают предприятия с оплачиваемыми сотрудниками, включая индивидуальные предприниматели, если владелец получает W2. Данные переписи охватывают как крупные, так и малые предприятия, но для сравнения мы рассмотрим только предприятия с численностью сотрудников менее 500 человек.

Сеть Alignable позволяет пользователям обмениваться сведениями о потенциальных клиентах, что потенциально может сместить нашу выборку в сторону предприятий розничной торговли и сферы услуг, которые напрямую взаимодействуют с потребителями. Поскольку предприятия розничной торговли особенно уязвимы к сбоям в работе COVID-19, наша выборка может преувеличить совокупную дислокацию, вызванную кризисом. Естественно, недостаточно представлены отрасли, в которых доминируют крупные фирмы, такие как обрабатывающая промышленность. Однако, как мы обсудим позже, наши данные об отраслевой совокупности ответов предполагают, что выборка представляет широкий спектр малых предприятий Америки.

На рис. 1 показано распределение по размеру нашей выборки и распределение по размеру предприятий с численностью сотрудников менее 500 человек по данным экономической переписи. Соответствие размеров занятости обнадеживает. Около 64% ​​предприятий в нашей выборке имеют менее пяти сотрудников, в то время как около 60% компаний, охваченных экономической переписью, настолько малы. Около 18% предприятий в обеих выборках имеют от пяти до девяти сотрудников. Обследование становится менее точно согласованным с переписью среди более крупных групп занятости, и мы полагаем, что наше обследование будет отражать опыт более крупных работодателей с меньшей точностью.

Рис. 1.

Размер фирмы в обследовании и переписи. На этом рисунке показана доля фирм в каждой категории занятости по данным переписи предприятий США 2017 года и респондентов. Размер выборки для опроса составляет 4873 ответа, без 959 ответов с отсутствующими данными о занятости.

Хотя наш опрос не позволяет напрямую сравнивать расходы на заработную плату с данными переписи, мы построили приблизительное сравнение, аппроксимируя расходы на заработную плату для согласованных фирм из категориальных вопросов о ежемесячных расходах и доле этих расходов, идущих на фонд заработной платы.Перепись обеспечивает ежегодные расходы на заработную плату для сотрудников W2. Чтобы получить представление о совпадении, мы сравнили наши расчетные ежемесячные расходы на заработную плату в нашей выборке с одной двенадцатой ежегодных расходов по переписи населения США. Чтобы облегчить сравнение, мы делим на оценку общей занятости. § На рис. 2 показано распределение размеров ежемесячных расчетных расходов на заработную плату в нашей выборке и сопоставимая разбивка для переписи с использованием поправки на душу населения. Совпадение несовершенное, особенно для крупных фирм.Расхождение может отражать недопредставленность производственных или профессиональных компаний в нашей выборке, которые являются одними из самых высокооплачиваемых из всех секторов Североамериканской отраслевой классификации с двузначным числом в данных переписи. SI Приложение , Таблица S1 содержит дополнительную информацию о соответствии отрасли данным переписи.

Рис. 2.

Средняя заработная плата на душу населения (1000 долларов США) по данным обследования и переписи. Эта цифра отображает фонд заработной платы на одного сотрудника в тысячах долларов с разбивкой по размеру фирм для агрегированных показателей переписи предприятий США 2017 года и респондентов.Данные переписи показывают только годовой фонд заработной платы для работников W2 и количество фирм в категории размера занятости. Чтобы рассчитать фонд заработной платы для обследовавших фирм, мы берем середину категориальных ответов для ежемесячных расходов, умножаем на долю расходов, идущих на фонд заработной платы, и делим на общее количество сотрудников (мы не можем различить сотрудников W2 и подрядчиков).

На рис. 3 показан географический охват нашей выборки. Образец Alignable взят, в частности, из Калифорнии, Нью-Йорка, Флориды и Техаса.Выборка немногочисленна в западном сердце Америки, что соответствует распределению местоположений малых предприятий в Экономической переписи.

Рис. 3.

Охват по штатам. На этом рисунке показаны доли ответов на опрос в разных штатах.

На рис. 4 показана доля нашей выборки из 10 самых густонаселенных штатов. Цифра также включает долю малых предприятий в экономической переписи, которые находятся в каждом штате. Например, на Калифорнию приходится 14,4% нашей выборки опроса Alignable, 12.5% малых предприятий по данным переписи населения и 11,52% от общей численности населения США. В нашей выборке все побережья представлены недостаточно, а Иллинойс не представлен. Alignable поделился географическим распределением своих еженедельных опросов пульса, а последний набор столбцов в каждой группе позволяет нам оценить различия в выборе между респондентами для более короткого опроса пульса и нашего последующего опроса. Существуют некоторые незначительные различия в выборке между штатами, но выборка опроса Alignable Pulse и выборка участников нашего более широкого опроса имеют довольно хороший географический охват.

Рис. 4.

Расположение фирм в переписи, последующем обследовании и предварительном обследовании вверх по течению Согласованный опрос. На этом рисунке представлена ​​доля фирм в каждом штате, участвовавших в переписи предприятий США в 2017 году, респондентов и респондентов, принявших участие в опросе Upstream Alignable. Пользователи, принявшие участие в опросе, сделали это после того, как приняли участие в опросе Alignable. Затем они были перенаправлены на веб-ссылку Qualtrics Гарвардской школы бизнеса. Обратите внимание, что в ходе предварительного опроса не задавались вопросы о размере фирмы или заработной плате, поэтому предыдущие цифры не могут проверить различия в составе компаний на основе размера компании или заработной платы.

Чтобы пролить дополнительный свет на нашу выборку, мы провели повторный просмотр телефонов 400 компаний — случайным образом выбранную группу из 200 компаний, которые ответили на наш опрос, и 200 компаний из более широкого активного членства Alignable (т. Е. Заполнивших свои предыдущий опрос пульса), но кто не ответил на наш опрос. На экране телефона мы спрашивали каждую компанию, открыты ли они для бизнеса. Компаниям, которые не ответили на звонок с первой попытки, мы сделали вторую попытку.Из компаний, которые ответили на наш опрос, примерно 42% сообщили, что открыты, когда мы им звонили. Из компаний, которые активны на Alignable, но не ответили на наш опрос, примерно 56% сообщили, что открыты.

В целом, хотя выборка, полученная в ходе опроса, может быть несовершенной картиной для определенных сегментов малого бизнеса Америки, она также позволяет получить важное представление об общей экосистеме малого бизнеса. Выборка большая и включает фирмы из большинства основных отраслевых групп, штатов и категорий размеров фирм.

Ответы на пандемию COVID-19 и изоляцию

Теперь перейдем к нашим основным результатам, которые мы сгруппировали по трем категориям. Во-первых, мы описываем влияние COVID-19 на бизнес-операции и занятость к началу кризиса. Во-вторых, мы сообщаем о наших результатах финансовой нестабильности этих предприятий, что подтверждается их наличными денежными средствами и текущими расходами. В-третьих, мы обращаемся к их ожиданиям относительно продолжительности кризиса и их собственного экономического выживания, измеряемых в особенно чувствительной точке для понимания воздействия будущей политики.

Временное закрытие и трудоустройство.

В ходе первоначального опроса владельцы задавали вопрос: «Действует ли этот бизнес в настоящее время?» Мы разрешили владельцам сообщить, что компания работает, временно закрыта или окончательно закрыта. Мы также разрешили им сообщить, был ли бизнес закрыт из-за COVID-19 или по другой причине.

По всей выборке 41,3% предприятий сообщили, что они были временно закрыты из-за COVID-19. Гораздо меньшее число — 1.8% — сообщили, что они были навсегда закрыты из-за пандемии. Напротив, только 1,3% сообщили, что они были временно закрыты по другим причинам; 55,5% сообщили, что они все еще работают.

Мы также попросили владельцев бизнеса заполнить матрицу, содержащую количество сотрудников, работающих полный и неполный рабочий день, которые были наняты фирмой «сейчас» на дату проведения опроса и на 31 января 2020 г. Более По всей выборке количество штатных сотрудников сократилось на 32% с 31 января до конца марта 2020 года.Количество работающих неполный рабочий день было на 57% меньше, чем в конце января. Общая занятость значительно снизилась, составив 39% от численности персонала в январе. Эти результаты включают предприятия, которые были временно закрыты. Если мы посмотрим только на предприятия, которые все еще работали, мы обнаружим, что общее количество сотрудников, работающих полный рабочий день, сократилось на 17,3%. Количество сотрудников, работающих неполный рабочий день, сократилось на 34%. Эти оценки также можно сравнить с другими новыми данными. Федеральная резервная система Атланты провела аналогичное исследование (14), основанное на листингах Dun & Bradstreet, и обнаружила меньшее влияние на занятость (сокращение занятости примерно на 10%).В то время как их опрос включает также более крупные фирмы, мы сосредоточены на малых предприятиях. Кроме того, их опрос не включает более новые фирмы, у которых могут быть более значительные изменения в занятости. Мы также можем сравнить наши результаты с общедоступными агрегированными данными о заработной плате от Automatic Data Processing, Inc. (ADP), поставщика программного обеспечения для управления человеческими ресурсами (которое может иметь другие проблемы с репрезентативностью). Согласно этим данным, оплачиваемая занятость на фирмах с менее чем 500 сотрудниками снизилась примерно на 18% в период с января по апрель. Эти данные, однако, рассматривают всех, кто получает зарплату в апреле, как работающих, даже если они были уволены во время или до перерыва. При рассмотрении часто встречающихся данных о зарплатах в микроданных ADP, параллельная, но независимая работа Cajner et al. (15) обнаружил, что занятость сократилась в среднем на 27% для фирм с менее чем 500 сотрудников и около 28% для фирм с менее чем 50 сотрудниками в период с середины февраля по середину апреля. ** Эти цифры несколько меньше, чем 39 % снижение занятости для малых предприятий, которое мы находим, но выше, чем оценки исследования ФРС Атланты.

Затем мы расширяем, чтобы посмотреть на географические вариации эффектов. В таблице 1 показаны наши результаты по 11 отделам переписи и показана доля предприятий, которые были временно закрыты из-за COVID-19 и сокращения общей занятости в период с 31 января до даты проведения опроса. Результаты не будут существенно отличаться, если мы разделим сотрудников, занятых полный или неполный рабочий день. Несмотря на региональную неоднородность, нарушения серьезны почти повсюду.

Таблица 1.

Сводные показатели по регионам

В Среднеатлантическом подразделении произошло самое резкое сокращение занятости и наибольшая доля фирм, которые временно приостановили свою деятельность.54% фирм в этом регионе были закрыты в конце марта — начале апреля, а занятость упала в среднем на 47%. Горный регион пострадал меньше всего, но даже там 39% фирм временно закрылись, а занятость сократилась на 32%.

Таблицы 2 и 3 отображают одинаковую разбивку по размеру компаний и отраслям. Более мелкие фирмы, в которых в январе работало менее 20 сотрудников, были более склонны к закрытию. Фирмы с числом сотрудников от 66 до 19 в январе испытали наибольшее сокращение занятости.Во всех отраслях резко сократились объемы розничной торговли и услуг. Несмотря на серьезный удар, воздействие было не таким сильным для фирм, оказывающих профессиональные услуги — банковское дело и финансы, недвижимость или строительство. Таблица 3 также позволяет сравнить, как наши результаты могут измениться, если мы переназначим вес по регионам и ячейкам размера фирмы в данных переписи, а затем сократим их по отраслям (параметр, который не учитывается при повторном взвешивании). Результаты мало меняются по отраслям в пересмотренных данных по сравнению с необработанными данными.

Таблица 2.

Сводные показатели по размеру фирм

Таблица 3.

Сводные показатели по отраслям

В таблице 4 показаны проблемы, с которыми столкнулись фирмы, с разбивкой по их операционному статусу на момент опроса. Мы попросили владельцев оценить по шкале от 1 до 100 проблемы, с которыми они сталкивались, связанные с заболеваниями сотрудников, цепочками поставок и потребительским спросом. На шкале были числовые значения, а также текстовая метка, которая изменялась от «Не вызывает беспокойства» на одном конце до «Очень мешает» на другом.Мы проводим различие между открытыми, временно закрытыми и постоянно закрытыми фирмами и показываем долю фирм в каждой категории, которые указывают на значительные трудности в каждой из этих областей.

Таблица 4.

Распределение проблем, влияющих на бизнес

В среднем компании оценили сбои, вызванные проблемами в цепочке поставок, на 35 баллов по 100-балльной шкале (что находится в «слегка разрушительной» части шкалы). Опасения по поводу здоровья сотрудников были более заметными: фирмы оценили его на 57 баллов из 100 (что соответствует «несколько деструктивному»).Снижение спроса было еще более разрушительным: фирмы оценили важность этого на 79 баллов из 100 (крайне разрушительное). В то время как закрытые фирмы отметили более серьезные сбои из-за спроса, базовое ранжирование различных сбоев было одинаковым для разных типов фирм. Эти результаты показывают, что до сих пор проблемы с цепочкой поставок были менее выражены по сравнению с сбоями, вызванными шоками спроса и опасениями по поводу здоровья сотрудников.

В целом эти результаты говорят о том, что огромное количество предприятий было временно остановлено и уволило рабочих в течение первых нескольких недель кризиса.Воздействие сбоев в работе в ближайшие месяцы будет зависеть как от продолжительности кризиса, так и от финансовой уязвимости компаний. Центральная роль шока спроса подчеркивает трудности адаптации к финансовому шоку, вызванному сбоями, связанными с COVID-19. Теперь мы непосредственно исследуем финансовую хрупкость и степень, в которой ресурсы фирм могут позволить им выдержать кризис.

Финансовая хрупкость.

Чтобы измерить финансовую нестабильность, мы спросили респондентов: «Примерно сколько наличных денег (напр.грамм. в сбережениях, чеках) есть ли у вас доступ без дополнительных займов или денег у семьи или друзей для оплаты вашего бизнеса? » Затем мы разделили эту сумму на их ежемесячные расходы на 31 января, чтобы понять, как долго они смогут поддерживать свою деятельность, не обращаясь за дополнительным кредитом или внешней помощью. † †

На рис. 5 показана гистограмма наличных денег, кратная ежемесячным расходам 31 января 2020 г. Примерно у четверти фирм имелись наличные деньги на общую сумму менее 1 мес. Расходов.Около половины фирм имели достаточно наличных денег, чтобы покрыть от 1 до 2 месяцев расходов.

Рис. 5.

Месяцы наличных. На этом рисунке показано количество наличных денежных средств в месяцах, кратное расходам за январь 2020 года. Мы вычисляем этот показатель, взяв среднюю точку категориальных ответов для суммы наличных денег и разделив на среднюю точку категориальных ответов для типичных ежемесячных расходов до кризиса. Размер выборки — 4 176 человек.

На рис. 6 фирмы сортируются по ежемесячным расходам на 31 января 2020 г., а затем представлены в таблице среднее и медианное значение кассовых наличных средств по отношению к докризисным расходам.Средняя фирма с ежемесячными расходами менее 10 000 долларов имела в наличии наличные в течение 1 месяца. Для всех фирм с ежемесячными расходами более 10 000 долларов у средней фирмы обычно было менее 15 дней наличных денег, исходя из их докризисных уровней расходов. У этих фирм не было наличных денег для покрытия своих регулярных расходов.

Рис. 6.

Средние и медианные месяцы распределения денежных средств по ежемесячным расходам (1000 долларов США). На этом рисунке представлены средние и медианные значения количества доступных денежных средств в месяцах в распределении типичных ежемесячных расходов.

Эти ограниченные объемы наличных денег помогают пролить свет на то, почему увольнения и остановки были настолько распространены. Без этих действий трудно понять, как эти фирмы могли получать заработную плату.

Предсказание пути кризиса.

Наконец, мы просим фирмы предсказать, как долго продлится кризис COVID-19 и верят ли они, что они снова откроются в конце 2020 года. вероятная дата », когда кризис закончится.Мы также спросили их, насколько они уверены в этом убеждении по шкале от 1 до 10.

На рис. 7 показано распределение ожидаемых дат окончания. Из рисунка видно, что около 20% респондентов считали, что кризис закончится к концу мая. 30% респондентов считают, что кризис закончится в период с конца мая до начала июля. Чуть более половины компаний ответили, что, по их мнению, в начале июля кризис продолжится.

Рис. 7.

Кумулятивная функция распределения ожидаемой даты окончания COVID.На этом рисунке показана функция распределения между респондентами для ожидаемой даты окончания сбоев, связанных с COVID. Ось y представляет долю респондентов, которые считают, что сбои в связи с COVID прекратятся не ранее даты, указанной на оси x .

Однако фирмы не были особенно уверены в своих ответах. Пятьдесят процентов респондентов указали, что их уровень уверенности равен 5 или меньше по шкале от 1 до 10. Шестнадцать процентов дали свою уверенность 2 или меньше.Их неуверенность подчеркивает более широкую неопределенность, существовавшую в то время во всем мире.

На рис. 8 показана гистограмма ответов о том, будут ли фирмы открыты 31 декабря 2020 г. В целом более 90% считают, что, по крайней мере, в некоторой степени вероятно, что они будут открыты. Более 63% сообщили, что они будут открыты с очень или очень высокой вероятностью, что мы позже используем в качестве меры вероятности открытия. В растущей литературе отмечается, что предприниматели излишне оптимистичны в отношении своих перспектив (см., Например, исх.13). Это говорит о том, что истинная выживаемость может быть даже ниже, чем предсказывают компании.

Рис. 8.

Вероятность открытия или закрытия к декабрю. На этом рисунке показана частота ответов на вопрос о вероятности открытия в декабре 2020 года. Ответы построены в зависимости от того, есть ли у фирмы наличные деньги в месяц, превышающее среднее количество месяцев, с учетом их расходов до COVID.

Фирмы с большим количеством наличных денег были более уверены в своем будущем, о чем свидетельствует разделение, основанное на том, было ли у фирмы больше или меньше наличных денег (по сравнению с обычными ежемесячными расходами), чем в среднем в нашей выборке.Пятьдесят процентов фирм с наличными денежными средствами выше среднего считали весьма вероятным, что они откроются в конце года. Тридцать один процент фирм с меньшим объемом наличных средств по сравнению со средним показателем считали, что они откроются в конце года. Одна из интерпретаций этих выводов заключается в том, что ликвидность породила уверенность в способности пережить этот кризис. Среди фирм, в которых работает не менее 20 сотрудников, 71% заявили, что они либо очень, либо чрезвычайно вероятно выживут, что может указывать на больший доступ к внешним ресурсам, несмотря на более высокую базу расходов.

Рис. 9 показывает, что доля фирм, которые считают, что они «весьма вероятно» или «чрезвычайно вероятно» будут открыты, варьируется в зависимости от их мнения о продолжительности кризиса. Фирмы, которые думали, что кризис будет краткосрочным, также считали, что у них больше шансов выжить. Те, кто верил в более длительный кризис, были более пессимистичны.

Рис. 9.

Вероятность сохранения или повторного открытия к декабрю 2020 года в зависимости от представлений о дате окончания COVID. На этом рисунке показана вероятность открытия в декабре 2020 года в зависимости от ожидаемой даты окончания COVID респондентами.На графике нанесены средние значения, а заштрихованная область — это ДИ. Вероятность открытия рассчитывается как доля респондентов, ответивших «весьма вероятно» или «весьма вероятно».

Ожидаемые ответы на программы CARES Act

В этом разделе мы обсуждаем вопросы анкеты, касающиеся использования кредитов ГЧП в рамках CARES Act и их ожидаемого воздействия на занятость. Одним из важных аспектов программы CARES является то, что «ссуды будут полностью прощены, если они будут использованы для покрытия расходов на заработную плату, процентов по ипотеке, арендной платы и коммунальных услуг», если 75% прощенной суммы будет потрачено на фонд заработной платы, а работодатель либо поддерживает, либо быстро нанимает сотрудников и поддерживает уровень заработной платы (https: // home.treasury.gov/system/files/136/PPP%20–%20Overview.pdf). Следовательно, значительную часть «ссуд» можно рассматривать как грант, а не как традиционный долг.

Высокий уровень прощения ссуд означает, что это представляет собой большой потенциальный перевод средств малому бизнесу. Мы оцениваем важность грантовой составляющей кредитов CARES по сравнению с чистой (и гораздо менее дорогой) кредитной программой. Треть респондентов случайным образом спросили об их интересе к программе, подобной CARES, которая была описана как кредитная программа, которая «будет прощена суммой, потраченной на заработную плату, аренду, аренду, ипотеку и коммунальные платежи в стране». 8 недель после появления.Треть респондентов в случайном порядке спросили об их интересе к кредитной программе, которая в остальном была идентична, но не предполагала никакой возможности прощения. ‡‡ В рамках демонстрации объем ликвидности варьировался с предупреждением респондентам о том, что эти политики могут не соответствовать фактическим политикам, доступным им в настоящее время. Это было разработано, чтобы измерить, как масштабность программы влияет на принятие и воспринимаемую устойчивость бизнеса. §§

На рис. 10 показано ожидаемое распространение двух программ (точные детали формулировки вопроса содержатся в легенде к рисунку).72% респондентов, получивших прощение о кредитах, заявили, что хотели бы их взять. Пятьдесят девять процентов респондентов были заинтересованы в том, чтобы воспользоваться кредитной программой без прощения. Хотя был значительный интерес к программе чистого кредита, был значительно больший интерес к программе ссуды с прощением.

Рис. 10.

Различия в использовании политики по займам по сравнению с ГЧП CARES Act с разбивкой по гипотетическим ограничениям на сумму заимствования. На этом рисунке показаны коэффициенты использования политики для ссуд в сравнении со стилизованной политикой ГЧП с использованием межсубъектного дизайна.База заимствований также была рандомизирована между субъектами как кратная типичным ежемесячным расходам до кризиса. Текст, отображаемый для программы ГЧП, звучал так: «Представьте себе политику, при которой правительство позволяет вам брать взаймы в размере, превышающем [база заимствования] ваших типичных ежемесячных расходов, без предоставления какого-либо обеспечения. Вы можете использовать эти деньги для покрытия любых своих деловых расходов. Заем будет прощен суммой, потраченной на заработную плату, аренду, аренду, ипотеку и коммунальные платежи в течение 8 недель после выдачи (вы можете считать эту сумму грантом).На оставшуюся часть кредита (которая не потрачена на эти статьи) предусмотрены отсрочки платежа на 1 год. После этого процентная ставка по кредиту составит 4% годовых (отсрочка на 1 год), и у вас будет до 10 лет на погашение ссуды. Например, если вы заимствуете 50 000 долларов и у вас нет соответствующих расходов для компенсации ссуды, требуемый ежемесячный платеж, начиная с 1 года с сегодняшнего дня, будет составлять 506 долларов в месяц в течение 10 лет. Если вы одолжите 50 000 долларов и потратите 40 000 долларов на оплату труда своих сотрудников в течение первых 8 недель, у вас будет 10 лет, чтобы выплатить оставшиеся 10 000 долларов с ежемесячными выплатами в размере 102 долларов.Субъекты, включенные в условие ссуды, увидели текст: «Представьте, что правительство предлагает ссуду, позволяющую вам брать взаймы в размере, превышающем [база заимствования] ваших типичных ежемесячных расходов, без предоставления какого-либо обеспечения. Вы можете использовать эти деньги для покрытия любых своих деловых расходов. Годовая процентная ставка по кредиту будет эквивалентна 4%, а выплаты основной суммы и процентов будут отложены на 1 год. На погашение кредита у вас будет до 10 лет. Например, если вы занимаете 50 000 долларов, необходимый ежемесячный платеж, начиная с 1 года с сегодняшнего дня, будет составлять 506 долларов в месяц в течение 10 лет.Суммарные средства для ответов по кредиту и Закону о CARES составляют 0,59 и 0,72 соответственно. Размер выборки составляет 2610, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 6,97.

Основная причина прощения ссуд заключается в том, что такая субсидия может сделать больше для сохранения занятости и открытия бизнеса в долгосрочной перспективе. ¶¶ Поэтому мы повторно попросили предприятия спрогнозировать свою вероятность открытости и свои ожидания в отношении занятости после того, как мы рассказали им о программах кредитования.Рис. 11 и 12 показывают ожидаемую вероятность открытия и ожидаемую занятость (относительно занятости в январе 2020 года) для двух групп респондентов.

Рис. 11.

Различия в влиянии политики на склонность оставаться открытым в декабре 2020 года, разделенные на гипотетические лимиты на сумму заимствования. На этом рисунке показаны различия в склонности оставаться открытыми в соответствии с разными политиками. Показатель рассчитывается с использованием уточняющего вопроса после отображения информации о политике с использованием дроби, которая выбрала «Очень вероятно» или «Очень вероятно», которые будут открыты в декабре 2020 года.См. Легенду на рис. 10 для получения дополнительных сведений об отображении политики. Суммарные средства для ссуды и Закона о CARES равны 0,805 и 0,848 соответственно. Размер выборки составляет 2550, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 2,76.

Рис. 12.

Различия во влиянии политики на относительную занятость в период с декабря по январь. На этом рисунке показаны различия в соотношении относительной занятости между декабрем 2020 г. и январем 2020 г. при различных стратегиях. Показатель занятости за декабрь 2020 года рассчитывается с использованием уточняющего вопроса после отображения информации о политике.См. Легенду на рис. 10 для получения дополнительных сведений об отображении политики. Суммарные средства для ответов по кредиту и закону CARES составляют 0,86 и 0,94 соответственно. Размер выборки составляет 2341, а объединенная t-статистика разницы между политиками составляет 2,42.

До того, как им рассказали о политике, обе группы испытали аналогичное снижение занятости с января, и обе группы ожидали, что их занятость в декабре 2020 года будет примерно на 40% меньше по сравнению с январем 2020 года (то есть назначение было сбалансированным).После того, как респондентам сообщили о ссудах, подобных CARES, они прогнозировали, что их занятость сократится всего на 6% к декабрю 2020 года. Респонденты, которым сообщили о ссудах без прощения, предсказали, что их уровень занятости упадет на 14%. (Поскольку мы рандомизируем политику и щедрость, этот анализ одинаково взвешен для разных фирм.) Мы не можем точно различить, обусловлен ли эти различия условным характером программы ГЧП или более благоприятными условиями кредитования.

На вопрос об их ожиданиях продолжения бизнеса в декабре 2020 года компании ответили аналогичным образом. До того, как им рассказали о кредитах, компании думали, что у них есть 62-63% шанс быть открытыми в декабре 2020 года. Вероятность выросла до 81% среди тех, кому сообщили о стандартных кредитах. Прогнозируемые шансы на выживание увеличились до 85% для предприятий, которые были проинформированы о ссудах ГЧП, предоставленных с прощением. Опять же, поток кредита кажется важным, но прощение оказало статистически значимое влияние на ожидание продолжения бизнеса.

Почему бы предприятиям не воспользоваться помощью, предоставляемой с такими щедрыми условиями прощения? Рис. 13 спрашивает 28% фирм, заявивших, что они не возьмут ссуду, подобную CARES, почему они отклонили такое щедрое предложение. Наиболее частый ответ, который дали 35% отказников, заключался в том, что им не нужны деньги, что говорит о том, что одна десятая часть нашей выборки действительно уверена в своей финансовой безопасности. ***

Рис. 13.

Причины не используя ресурсы, указанные в Законе CARES. Эта цифра показывает частоту ответов по причинам, по которым респонденты не воспользуются помощью в соответствии с условиями политики CARES Act; 383 респондента указали, что не будут использовать эту политику, и 382 ответили на этот вопрос.Респонденты могли выбрать более одного варианта, поэтому сумма процентов не обязательно должна равняться 100. Пятьдесят процентов респондентов выбрали дополнительную причину, не отображаемую или не заполнили произвольный текст для другой.

Значительное количество тех, кто сказал, что не воспользуется помощью CARES, указали на другие опасения. Тридцать процентов этих респондентов заявили, что не думают, что они пройдут квалификацию. Около 20% заявили, что не доверяли правительству простить долг. Более одной десятой думали, что это будет слишком хлопотно.Эти результаты свидетельствуют о том, что ясность в отношении программы и оптимизация процесса являются важными политическими соображениями для обеспечения высокой скорости внедрения.

Мы также случайным образом проинформировали участников опроса об изменениях в страховании от безработицы в соответствии с законом CARES. Мы обнаружили, что информирование работодателей об увеличении щедрости страхования от безработицы было связано с более низким прогнозом занятости в декабре 2020 года среди тех предприятий, которым сообщили о кредитах, подобных CARES. Информация о страховании от безработицы не повлияла на ожидаемую вероятность остаться открытой.Необходима дополнительная работа, чтобы понять, как взаимодействие между программами может повлиять на экономические результаты.

Отраслевые различия в реакции на продолжительность кризиса

Сбои, связанные с COVID-19, не влияют на все предприятия одинаково. Некоторые из них были признаны необходимыми и остались открытыми, в то время как другие были вынуждены закрыть. Некоторые предприятия могли переводить сотрудников на удаленную работу, в то время как другие были плохо подготовлены к переходу. В этом разделе мы исследуем межотраслевую вариацию его эффектов.

Наши результаты показывают, что различия будут больше, если пандемия продлится несколько месяцев.В частности, мы спросили компании следующее: «Мы хотим понять, как продолжительность перебоев в работе COVID-19 может повлиять на ваши ответы. Предположим, что большинство сбоев из-за COVID-19 продолжаются в течение X месяцев, какова вероятность того, что ваш бизнес останется в рабочем состоянии до 31 декабря 2020 г.? Пожалуйста, дайте свое предположение ». Мы случайным образом выбираем продолжительность (X), равную 1, 4 или 6 мес, и предлагаем респондентам пятибалльную шкалу от крайне маловероятной до чрезвычайно вероятной. Как и раньше, мы преобразуем этот ответ в бинарный результат, который, вероятно, или вряд ли останется открытым, для простоты изложения.

В таблице 5 приведены ответы на этот вопрос по отраслям. Когда фирмам говорят ожидать кризиса продолжительностью один месяц, ожидание того, что они останутся открытыми к концу 2020 года, колеблется выше 68% во всех отраслях, за исключением искусства и развлечений, личных услуг, туризма и жилья. В этих отраслях ожидания оставаться открытыми снижаются до 66%, 57% и 63% соответственно. Когда фирмам говорят ожидать 6-месячного кризиса, среднее ожидание того, что они останутся открытыми, падает до 39%, и между секторами наблюдается значительная неоднородность.Ожидаемая вероятность выживания для фирм в сфере искусства и развлечений резко падает до 45% при 4-месячном кризисе и до 35%, если кризис продлится 6 месяцев. Ожидаемая вероятность открытия фирм по оказанию персональных услуг снижается до 19%, если кризис продлится 6 мес.

Таблица 5.

Заявленная вероятность сохранения открытости по отраслям и гипотетическая продолжительность кризиса

Ресторанная индустрия также кажется особенно уязвимой перед длительным кризисом. Рестораторы полагали, что у них есть 74% -ный шанс выжить, если кризис длится 1 месяц, но если кризис длится 4 месяца, они дали себе 29% -ный шанс на выживание.При 6-месячном кризисе они рассчитывали выжить с вероятностью всего 19%. Точно так же шансы на выживание фирм, занимающихся туризмом и проживанием, снижаются до 25% к 6-месячной отметке. Между тем, банковское дело и финансы, недвижимость и профессиональные услуги сообщили, что они смогут справиться с длительными сбоями намного лучше, чем эти более уязвимые секторы.

В Таблице 6, используя результаты Таблицы 5 относительно вероятностей закрытия в зависимости от продолжительности кризиса, мы исследуем, как разделение рабочих мест может развиваться из-за закрытия фирмы.Основываясь на наших оценках влияния продолжительности кризиса на потерю рабочих мест, в Таблице 6 оценивается влияние COVID-19 на совокупную потерю рабочих мест в результате закрытия малых предприятий и то, как компании ожидали, что это будет меняться в зависимости от продолжительности кризиса. В частности, мы начинаем с числа работников, которые, по прогнозам, потеряют работу в результате закрытия небольших фирм. Затем мы умножаем исходный уровень занятости (на основе экономической переписи 2017 года) на уровень численности занятых на основанную на обследовании оценку доли фирм, которые будут закрыты в декабре, в зависимости от продолжительности кризиса.Первая строка показывает, что в 2017 году в фирмах с менее чем пятью сотрудниками работало 5,9 миллиона человек. Согласно нашему опросу, 43% этих небольших фирм, как ожидается, будут закрыты в декабре, даже если кризис продлится всего 1 месяц. Затем мы умножили 0,43 на 5,9 миллиона рабочих, чтобы спрогнозировать 1,6 миллиона увольнений из-за закрытия фирм (в отсутствие дополнительной помощи сверх того, что ожидалось на момент опроса). Эти более мелкие фирмы чрезвычайно уязвимы, но, поскольку они составляют относительно небольшую долю занятости, их закрытие лишь незначительно увеличивает общую потерю рабочих мест.Фирмы с более чем 50 сотрудниками более оптимистичны в отношении своего выживания, даже если кризис продлится несколько месяцев. Тем не менее, даже среди этих фирм ожидается закрытие 54% фирм в декабре, если кризис продлится не менее 4 мес. Это закрытие приведет к 14,6 миллионам увольнений. Эта цифра может быть завышенной, поскольку эта категория размеров фирм велика, а показатели закрытия могут быть ниже для более крупных фирм.

Таблица 6.

Обширное разделение маржи, возникающее в результате закрытия фирм в течение различных гипотетических длительностей кризиса (все цифры в миллионах)

В целом прогнозируется, что в результате закрытия будет 32 предприятия.7 миллионов рабочих мест будут потеряны, если кризис продлится 4 месяца, и 35,1 миллиона рабочих мест будут потеряны, если кризис продлится 6 месяцев. Более того, эти потери рабочих мест связаны только с закрытием предприятий и не учитывают сокращение числа рабочих в компаниях, которые остаются открытыми, или потерю рабочих мест среди рабочих, нанятых более крупными фирмами.

Эти результаты показывают, что ущерб нашей экономике и ее сети малых предприятий будет намного больше, если кризис продлится много месяцев. Это предполагает большие потенциальные экономические выгоды для политики, которая может безопасно привести к быстрому восстановлению экономики.

Заключение

На малых предприятиях занято почти 50% американских рабочих. Тем не менее, наши результаты подчеркивают финансовую хрупкость многих малых предприятий и то, насколько сильно на них влияет нынешний кризис. В нашей выборке, ориентированной на сектор розничной торговли, мы обнаружили, что 43% предприятий были временно закрыты, а занятость сократилась на 40%. Это шок для небольших американских фирм, аналогов которому мало со времен Великой депрессии 1930-х годов. Наши результаты показывают, что у многих из этих фирм к началу пандемии было мало наличных, а это означает, что им придется либо резко сократить расходы, либо взять на себя дополнительные долги, либо объявить о банкротстве.Это подчеркивает, каким образом немедленное получение нового финансирования может повлиять на среднесрочные результаты.

Ответы малых предприятий на наш опрос показывают, что многие из них могут потерпеть неудачу из-за отсутствия финансовой помощи. По состоянию на последнюю неделю марта 2020 года 38% предприятий считали маловероятным или лишь в некоторой степени вероятным, что они будут открыты к концу 2020 года. Хотя оптимизм усилился, когда они были проинформированы о кредитной программе CARES, неясно, будет ли Закон CARES позволит выжить большинству малых предприятий Америки — или даже если представления о его влиянии слишком оптимистичны.

Результаты также подчеркивают важность хорошо продуманных и устойчивых мер экономической политики и политики здравоохранения. Особо выделяются три важных для политики результата нашего исследования. Во-первых, более 13% респондентов заявили, что они не ожидают брать ссуды ГЧП в соответствии с Законом CARES из-за проблем с подачей заявки, недоверия к федеральному правительству простить ссуды или беспокойства по поводу сложных правил отбора. Следовательно, оптимизация процесса подачи заявок и уточнение критериев приемлемости и правил прощения ссуд может повысить процент использования ссуд.Во-вторых, компании в особо уязвимых отраслях, таких как рестораны, туризм и бытовые услуги, прогнозируют, что им будет чрезвычайно трудно оставаться в бизнесе, если кризис продлится дольше 4 месяцев. Эти результаты свидетельствуют о больших экономических выгодах от любой политики, которая может безопасно сократить экономическую остановку (например, за счет более жестких краткосрочных политик сдерживания). В-третьих, если мы экстраполируем 72% предприятий, которые указали, что они воспользуются кредитами CARES PPP, на все малые предприятия США, общий объем кредитов составит примерно 410 миллиардов долларов.(Предполагается, что все предприятия берут максимальный размер кредита [2,5 месяца расходов].) Когда мы допускаем различные коэффициенты приема в зависимости от размера работодателя и умножаем на суммы заработной платы переписи 2017 года в каждой категории размера фирмы, мы оцениваем общую сумму кредита требование в размере 436 миллиардов долларов сверх 349 миллиардов долларов, выделенных в рамках первого транша закона CARES. ††† Общий спрос на такую ​​помощь в конечном итоге может быть еще выше в условиях длительного кризиса.

Благодарности

Мы благодарим Карен Миллс за то, что она связала нас с Alignable, а также с Эриком Гроувсом, Венкатом Кришнамурти и Джеффом Крамером за помощь в облегчении распространения обзоров.Дилан Балла-Эллиот, Манал Салех и Пратюш Тивари оказали отличную помощь в исследованиях.

Сноски

  • Вклад авторов: A.W.B., M.B., Z.C., E.L.G., M.L. и C.S. разработали исследования, провели исследования, проанализировали данные и написали статью.

  • Авторы заявляют об отсутствии конкурирующей заинтересованности.

  • Эта статья представляет собой прямое представление PNAS.

  • ↵ * См. Исх. 1 и 2 для обсуждения денежных остатков малых предприятий.

  • См. Исх. 3⇓ – 5, где представлена ​​соответствующая литература по поведенческой экономике решений фирмы.

  • Это перекликается с растущим объемом литературы, в котором говорится, что сокращение, упрощение или оказание помощи в процессе подписки на программы может увеличить число участников. Примеры см. В исх. 9 и 10.

  • § Это сравнение, скорее всего, будет включать другое определение «численности», поскольку мы не различаем двусмысленность между занятостью W2 и 1099 в опросе, тогда как данные переписи включают только сотрудников W2, которые являются с большей вероятностью будут сотрудниками на полный год.Хотя мы не можем однозначно отличить сотрудников W2, занятых неполный рабочий день, которые будут отображаться в переписи, и подрядчиков, которые этого не сделают, 32% январской занятости, охваченной опросом, попадают в эту категорию. Согласно данным текущего обследования населения за 2019 год, около 17% более широкой рабочей силы работали неполный рабочий день; Недавние данные о количестве контрактных рабочих предполагают, что они составляли около 12% рабочей силы в 2016 году, но они не были включены в перепись (11).

  • Мы не пытались оценить качество управления фирмой, как в исх.12. Мы надеемся, что будущие опросы станут проверкой, когда качество управления поможет защитить фирмы от закрытия во время этого кризиса. Этот кризис также дает возможность понять процесс принятия управленческих решений в условиях стресса, как это обсуждается в исх. 13.

  • Доступ к данным был получен с https://adpemploymentreport.com/2020/April/SBR/SBR-April-2020.aspx 21 мая 2020 г. оцените потери рабочих мест для фирм с числом сотрудников от 1 до 499, используя веса фирм.Соответствующие оценки с использованием весов занятости также составляют 18%. Веса взяты на основе данных динамики занятости в бизнесе Бюро статистики труда о распределении занятости в частном секторе (таблица F) и размере фирм (таблица G) за первый квартал 2019 года (без сезонной корректировки). Доступ к данным был получен с сайта https://www.bls.gov/bdm/bdmfirmsize.htm 22 мая 2020 г.

  • ↵ ** Эти цифры были рассчитаны с использованием оценок на рис. исх.15. Мы агрегируем оценки по группам размеров компаний, чтобы оценить потерю рабочих мест с использованием весов компаний. Соответствующие оценки с использованием весов занятости дают 23% потерю рабочих мест для фирм с 1 до 499 сотрудников и 27% потерю рабочих мест для фирм с 1 до 49 сотрудников. Веса взяты на основе данных динамики занятости в бизнесе Бюро статистики труда о распределении занятости в частном секторе (таблица F) и размере фирм (таблица G) за первый квартал 2019 года (без сезонной корректировки). Доступ к данным осуществлялся по адресу https: // www.bls.gov/bdm/bdmfirmsize.htm 22 мая 2020 г. эти кредитные линии вряд ли останутся доступными без государственной гарантии.

  • ‡‡ Поскольку во время опроса существовала значительная политическая неопределенность, трети респондентов также спросили о потенциальной политике, ориентированной на помощь, которая может быть использована только для расчета заработной платы.Эта политика стала менее актуальной после того, как стали известны подробности закона CARES.

  • §§ Некоторые программные функции различались между тем, что было показано респондентам, и реальной программой. Наиболее актуальным является то, что отображаемая процентная ставка составляла 4%, что было выше, чем процентная ставка по программе для непрощенных частей ссуд ГЧП. Это отражало максимальную процентную ставку в законодательном тексте Закона CARES. Фактически реализованные процентные ставки оказались ниже этого максимума.

  • ¶¶ Точный анализ благосостояния выходит за рамки данной статьи. Гамильтон (16) предполагает, что средний человек, занимающийся самозанятостью, может получать неденежные выгоды, потому что разница в доходах может не оправдывать риск ведения бизнеса, но те, кто упорствует в самозанятости в долгосрочной перспективе, вероятно, имеют сравнительное преимущество в беге. собственный бизнес по сравнению с другими вариантами (17).

  • ↵ *** Те, кто сообщают о своем намерении не участвовать в программе из-за наличия достаточных денежных средств, имеют медианное значение 3.5 мес наличных денег в кассе. Те, кто называет другие причины отсутствия поддержки, имеют в среднем 1 месяц наличных денег.

  • ††† Ежемесячный фонд заработной платы по данным переписи 2017 года для предприятий с численностью сотрудников менее 500 человек составил 226 миллиардов долларов. Наши оценки не учитывают увеличение общего фонда заработной платы в этом секторе с 2017 года. Наши оценки также не учитывают тот факт, что руководящие принципы ГЧП позволили некоторым фирмам со штатом более 500 сотрудников получить доступ к помощи.

  • Эта статья содержит вспомогательную информацию на сайте https: // www.pnas.org/lookup/suppl/doi:10.1073/pnas.20069

    /-/DCSupplemental.

  • Copyright © 2020 Автор (ы). Опубликовано PNAS.

7 стратегий выхода из кризиса денежных потоков

По данным Business Insider, 82% предприятий терпят неудачу из-за проблем с денежным потоком. Нехватка денежных средств происходит, когда из бизнеса уходит больше денег, чем в бизнес. Это означает, что во время нехватки денежных средств у вас может не хватить денег для покрытия заработной платы или других операционных расходов.

Когда у руководителей бизнеса нет стратегии или плана для решения проблемы нехватки денежных средств, возникает кризис денежных потоков. В случае кризиса денежного потока вы должны быть готовы принять меры, чтобы спасти свой бизнес от безвременной кончины.

Сделайте эти 7 шагов в случае кризиса денежных потоков

1. Измените свой бизнес-план для увеличения прибыли

Столкнувшись с нехваткой денежных средств, вы должны внимательно изучить свой бизнес-план, процессы, операции и расходы.Вам необходимо определить, почему вы столкнулись с нехваткой денежных средств, будет ли это повторяющейся проблемой, и вам также необходимо будет разработать план для решения проблемы нехватки денежных средств в будущем.

Используйте калькуляцию затрат на работу, чтобы просмотреть отчеты о прибылях и убытках вашего бизнеса и маржу прибыли на основе отдельных категорий внутри вашей компании (рабочие места, клиенты, сотрудники, события, маркетинговые стратегии, продукты и услуги), чтобы определить, какие области вашего бизнеса являются наиболее важными. и наименее прибыльный. Это поможет вам скорректировать свой бизнес-план, чтобы сосредоточиться на услугах, которые приносят наибольшую прибыль, отпустить клиентов, которые могут стоить вам больше денег, чем вы думаете, оптимизировать структуру ценообразования, а также выявить области потерь или ненужных расходов, которые следует удалить из своей операции.

2. Увеличьте объем дебиторской задолженности

Выделите страницу из книги Tesla, посвященной кризису денежных потоков, и ускорите погашение дебиторской задолженности. Чем быстрее деньги начнут поступать в ваш бизнес, тем быстрее будут решены ваши проблемы с денежным потоком. Tesla ускорила свою дебиторскую задолженность, предлагая и принимая предварительные заказы на продукт до того, как он поступит в производство, но вы можете использовать другие стратегии для ускорения дебиторской задолженности:

  • Запрашивать у новых клиентов депозит или частичную оплату авансом, вместо того, чтобы выставлять всю сумму в одном счете после того, как услуги были оказаны или продукты были доставлены.

  • Начните отправлять счета заранее. Настройте управление своей дебиторской задолженностью таким образом, чтобы выставлять счета клиентам сразу после доставки продуктов или услуг, а не отправлять все счета в определенный день месяца. Чем раньше вы отправите счет, тем раньше вы получите оплату.

  • Чаще отправляйте счета. Вместо того, чтобы ждать полного завершения работы для отправки счета-фактуры, создавайте счета-фактуры каждую неделю или каждые две недели, чтобы покрыть услуги, предоставленные до этого момента.

  • Сосредоточьтесь на своих просроченных счетах. Найдите в своей дебиторской задолженности просроченных клиентов и начните звонить по телефону. Вы можете попросить просроченных клиентов о частичной оплате; в условиях кризиса денежных потоков на счету каждый цент.

  • Сделайте так, чтобы клиентам было удобно платить , предложив дополнительные способы оплаты, такие как кредитная карта, мобильные и электронные способы оплаты.

3. Согласование кредиторской задолженности

Если вы можете отсрочить или уменьшить объем денежных средств, выводимых из вашей компании во время кризиса денежных потоков, это поможет снизить нагрузку на ваш оборотный капитал.Будьте честны со своими поставщиками, обсуждая платежи или спрашивая о задержках платежей. Хотя некоторые могут не захотеть сдвинуться с места, есть вероятность, что поставщики, которым вы были лояльны, проявят гибкость и будут готовы работать с вами в сложной ситуации. Вы также, вероятно, сможете получить некоторую свободу действий или, возможно, даже меньшие обязательства от своих поставщиков коммунальных услуг.

4. Рассмотрите варианты заимствования

Нехватка денежных средств возникает, когда из вашей компании уходит больше денег, чем в вашу компанию.Один из способов решения проблемы — найти способ внести деньги в бизнес. Вы можете сделать это с помощью бизнес-кредита или аванса по кредитной карте. Однако, прежде чем брать бизнес в долг, убедитесь, что вы понимаете процентные ставки и рассмотрели все другие варианты, а не принимаете решение, которое просто решит проблему в будущем.

Если у вашего бизнеса есть внутренняя проблема, вызывающая кризис денежного потока, то взятие долга только поможет решить проблему и усугубит проблему в будущем.

5. Привлечь инвесторский капитал

Еще один способ быстро увеличить оборотный капитал вашего бизнеса (а также привлечь нового делового партнера) — это продать акции. Однако, как и в случае взятия долга, убедитесь, что вы действительно хотите или вам нужно продать часть собственности в своем бизнесе, чтобы разрешить кризис денежных потоков. Кроме того, будьте осторожны с типом инвесторов, которым вы решите продать и с кем вы решите сотрудничать. Не позволяйте кризису денежных потоков привести вас к неправильным решениям в отношении будущего вашего бизнеса.

6. Сокращение расходов

Как практическое правило в бизнесе, вы всегда должны тщательно проверять каждую копейку, которая остается на вашем банковском счете, но вам нужно будет особенно критически относиться к расходам во время кризиса денежных потоков. Во время нехватки денежных средств вы должны расставить приоритеты в расходах вашей компании. Устраните все ненужные расходы и тратьте только на те расходы, которые позволяют вам работать и приносить прибыль.

7. Продать несущественные активы

Помимо сокращения несущественных расходов, в условиях кризиса денежных потоков вы также можете избавиться от несущественных бизнес-активов.Хотя это временное решение, поскольку вы можете продать ненужный предмет только один раз, это эффективный и быстрый способ собрать немного денег, когда вы находитесь в затруднительном положении.

Две передовые практики, которым следует всегда следовать в своем бизнесе для увеличения денежного потока

1. Подготовить

В случае кризиса движения денежных средств вам понадобится план, а также точные и актуальные финансовые отчеты (отчеты о прибылях и убытках, балансы и отчеты о движении денежных средств).

Регулярно ведите финансовую отчетность, чтобы всегда быть в курсе финансового состояния вашей компании.

2. Предотвратить

«Унция профилактики стоит фунта лечения». Это высказывание применимо как к финансовой стратегии, так и к здравоохранению.

Принимайте меры для активного предотвращения нехватки денежных средств, такие как прогнозирование денежных потоков, мониторинг ключевых показателей эффективности, использование управленческого учета и повышение эффективности бизнес-операций.

Улучшение движения денежных средств и предотвращение дефицита с помощью управленческого учета

Управленческий учет ориентирован на использование финансовых отчетов вашего бизнеса для прогнозирования движения денежных средств, улучшения движения денежных средств и полного исключения нехватки денежных средств. Мониторинг и улучшение ключевых показателей эффективности, таких как количество дней невыполненных продаж и рентабельность вашей компании, могут помочь вам в целом избежать нехватки денежных средств.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.