Была ли эта статья полезной?

Business-to-Business (B2B) Definition — Что такое Business-to-Business (B2B)

Что такое бизнес для бизнеса (B2B)?

Business-to-business — «B2B» — относится к торговле между двумя компаниями, а не к торговле между бизнесом и отдельным потребителем.Операции на оптовом уровне обычно осуществляются между бизнесом, а на уровне розничной торговли — между бизнесом и потребителем (B2C).

Признание бизнеса для бизнеса

Долларовая стоимость транзакций между предприятиями значительно выше, чем стоимость операций между предприятиями, поскольку предприятия с большей вероятностью будут покупать более дорогие товары и услуги и покупать их больше, чем потребители. Например, производитель велосипедов купит грузовик с велосипедными шинами, а производитель кофе купит массивную промышленную кофемолку для зерен.Сравните это с тем, что покупает энтузиаст катания на велосипеде или отдельный ценитель кофе.

Чем отличаются продажи между компаниями

Продажа бизнесу отличается от продажи индивидуальному потребителю. Ключевые отличия в продажах и маркетинге между бизнес-транзакциями включают:

• Продажа иногда требует участия в процессе торгов, отвечая на запрос предложений покупателя. С точки зрения бизнеса и потребителя это можно сравнить с просьбой к различным автодилерам предоставить лучшее предложение для конкретной марки и модели.
• Процесс принятия решения о покупке может занять дни, недели или месяцы, в зависимости от того, как работает закупочная компания, а также от размера и характера заказа.
• Решения о закупках часто принимаются комитетами, поэтому каждого члена необходимо обучать и «продавать».
• Долларовая стоимость проданных товаров или услуг намного выше, чем на потребительском или розничном уровне, поэтому покупатель должен принять меры для минимизации риска. Иногда это требует запроса прототипа продукта или настройки.

Бизнес для бизнеса не исключает бизнес для потребителя

Компания, продающая предприятиям, может также продавать напрямую потребителям. Производитель бус, продающий свои бусины оптом производителям бижутерии, может также упаковать их в меньших количествах, продавая ремесленникам в магазинах для рукоделия. Производитель телефонов может продавать оптом компаниям или по одному потребителям, совершающим покупки в Интернете или в магазине канцелярских товаров. Фирма, предоставляющая корпорациям консультации по вопросам здоровья и благополучия, также может консультировать отдельных людей индивидуально или в групповых презентациях.

Дело в клиенте, а не в размере транзакции

Хотя транзакции между предприятиями часто связаны с высокими ценами и объемами, они также могут происходить в гораздо меньших масштабах, когда малый бизнес продает продукты или услуги другому малому бизнесу. Таким образом, отличительной чертой торговли между предприятиями являются участники — два предприятия, а не бизнес и потребитель.

Повышение качества обслуживания клиентов между предприятиями

Многие обсуждения стратегий клиентского опыта начинаются с ошибочного предположения.Когда руководители вникают в конкурентные преимущества построения более клиентоориентированной организации, они очень часто сосредотачиваются на взаимодействии с розничными покупателями — конечными потребителями. Но, по нашему опыту, клиентоориентированный образ мышления столь же важен в сфере B2B, и все больше и больше руководителей разрабатывают стратегии взаимодействия с клиентами B2B с поразительными результатами.

B2B значительно отстает от рейтингов розничных клиентов. Компании B2C обычно получают от 65 до 85 процентов, а компании B2B — менее 50 процентов.Этот разрыв станет еще более очевидным по мере роста ожиданий клиентов B2B. Оцифровка и все более широкое использование смартфонов устанавливают новые стандарты быстрого и бесперебойного обслуживания клиентов в любых условиях. Оперативность в реальном времени и простые в использовании приложения для повседневных банковских операций или заказа продуктов устанавливают высокую планку скорости и простоты ведения бизнеса в отраслях B2C, и эти ожидания переносятся в B2B. Один из признаков грядущих изменений: логистический стартап под названием Shipster перевел приложения для отслеживания и отслеживания розничной торговли в международную доставку B2B, разместив отслеживание международных отправлений в реальном времени в приложениях для Интернета и мобильных телефонов для всех своих клиентов.

Такие разработки делают улучшение качества обслуживания клиентов не менее важным для компаний B2B, чем для игроков B2C. По нашему опыту, лидеры клиентского опыта в сфере B2B в среднем имеют более высокую маржу, чем их конкуренты. В тех случаях, когда компании предприняли широкие преобразования своих процессов взаимодействия с клиентами, влияние среди участников B2B и B2C было одинаковым: более высокие оценки удовлетворенности клиентов, снижение затрат на обслуживание на 10-20 процентов, рост доходов от 10 до 15. процентов и повышение удовлетворенности сотрудников.

Рассмотрим одного поставщика ИТ-услуг, который столкнулся с новыми низкозатратными игроками в развивающейся отрасли. Руководители осознали, что удовлетворенность клиентов все больше становится способом выделиться среди более дешевых конкурентов, но чистая оценка его промоутера была намного ниже, чем у конкурентов. Чтобы отреагировать на это, в 2012 году компания начала трансформацию клиентского опыта. Компания переработала набор из 20 циклов взаимодействия с клиентами, затронув все аспекты клиентского опыта — процесс, инструменты работы с клиентами, управление производительностью и образ мышления сотрудников.Через 12 месяцев ее отрицательный чистый рейтинг промоутера стал положительным, а через год компания показала лучшие результаты по отрасли.

Как и в случае повышения удовлетворенности клиентов B2C, преимущества для чистой прибыли могут включать в себя «более устойчивую» лояльность клиентов, которая также может накапливаться быстрее, чем это обычно наблюдается в настройках B2C. Например, другой поставщик ИТ-услуг обслужил 30 000 сотрудников у крупного глобального клиента. Каждый сотрудник ежегодно сообщал о нескольких небольших инцидентах.Хотя инциденты были незначительными, общий объем вызвал такое недовольство, что клиент пригрозил сменить провайдера. Компания отреагировала на это радикальными улучшениями в управлении инцидентами, расширив фокус с только серьезных инцидентов на второстепенные, частые инциденты, раздражающие обычных пользователей. Последовало снижение количества инцидентов на 45 процентов, в результате чего один из клиентов компании назвал программу сокращения инцидентов причиной для продления и расширения объема своего контракта с компанией.

Понимание сложного опыта

Однако не ошибитесь. В фундаментальном смысле клиенты компании B2B и их модели покупок более сложны, чем клиенты компании, ориентированной на розничных клиентов. Действительно, компании B2B требуются особые стратегии, чтобы дифференцировать себя через клиентский опыт.

Во-первых, в B2B нет ни одного клиента; не всегда возможно обеспечить отличный и последовательный опыт для всех. Например, один европейский корпоративный банк хотел оптимизировать процесс корпоративного кредитования.Этот процесс влечет за собой предоставление многомиллионных ссуд организациям-клиентам для достижения стратегических целей, таких как покупка нового оборудования или рост за счет приобретений.

Продолжая путь к клиенту, который он стремился улучшить, банк столкнулся с многочисленными заинтересованными сторонами во многих отдельных клиентских организациях, которые он обслуживал. У многих были разные потребности. Другие будут участвовать только в разных этапах кредитного пути. Генеральный директор и финансовый директор организации-клиента могут участвовать в первоначальных стратегических обсуждениях, чтобы изучить различные финансовые решения, но затем оставить на усмотрение казначейства компании переговоры об условиях кредита.Юридический команды проработали детали контракта, а сотрудники отдела платежей организовали выплату процентов. Чтобы понять точки зрения этих различных заинтересованных сторон и их потребности, банку обычно приходилось проводить сложное картирование.

Такое множество заинтересованных сторон также создает сложное покупательское поведение. Несмотря на то, что обычно предполагается, что покупки B2B являются результатом рациональных решений, по нашему опыту, они практически никогда не возникают. Общая совокупная стоимость владения никогда не является единственным фактором принятия решения.На решения также влияют другие факторы, такие как давние отношения с отделами закупок и общая репутация поставщиков.

Более того, компании B2B часто находятся на один шаг дальше от конечного пользователя своего продукта, чем компании B2C, поэтому покупатели и пользователи услуг B2B обычно отличаются. Рассмотрим производителя автокомпонентов в Индии, покупатели которого состоят из группы закупок автопроизводителя, а его истинные конечные пользователи — это группа исследований и разработок автопроизводителя и его рабочие в цехах.Чтобы обратиться к обеим группам, производитель компонентов создал матрицу охвата клиентов, сопоставив своих продавцов с командой закупок, свою собственную группу исследований и разработок с группой исследований и разработок автопроизводителя, и, наконец, своего производственного руководителя с начальником цеха автопроизводителя. Такая структура помогает производителю компонентов лучше реагировать на различные потребности автопроизводителя. Например, производитель компонентов может выбрать, когда группе исследований и разработок автопроизводителя пора испытать новые конструкции для будущих моделей автомобилей, и быстро отреагировать, когда это произойдет; он может удовлетворить потребности производственной команды для своевременного ведения инвентаря.

Более глубокое понимание создания конкурентных преимуществ за счет того, что клиенты ставят на первое место и управляют их поездками.

Еще одна проблема для B2B-клиентского опыта заключается в том, что цикл взаимодействия с клиентом просто более сложен, чем для розничных клиентов. Компании B2B часто предлагают больше предложений и услуг, чем компании B2C. Предложения также полностью адаптированы к индивидуальным потребностям клиентов и часто состоят из различных продуктов и услуг, объединенных вместе.По нашему опыту, у большинства B2B-компаний есть гораздо более важные клиентские пути, на которых следует сосредоточиться, чем десять, которые в среднем у многих B2C-игроков. Маршруты B2B также имеют тенденцию быть долгими, сложными и довольно техническими и состоят из непрерывного взаимодействия сервисов и точек соприкосновения с продажами. Опыт поездок и операции часто фрагментированы по учетной записи и местоположению, в них участвуют несколько команд в разных отделах.

Например, в процессе финансирования экспорта одного финансового учреждения участвовали четыре организации: само финансовое учреждение, импортер, экспортер и компания по страхованию экспорта.Путешествие потребовало от полутора до двух лет и включало множество высокотехнологичных компонентов, затруднявших усилия по модернизации. Среди технических элементов, требующих опыта для изменения дизайна, были подробные финансовые данные, а также обширные данные о соблюдении нормативных требований и оценки рисков. Поэтому финансовое учреждение включило юриста и финансового аналитика в свою команду по изменению клиентского опыта, чтобы обеспечить достаточный технический опыт для решения этих вопросов.

Улучшение опыта

Хотя улучшение клиентского опыта B2B часто бывает сложной задачей, уроки, которые мы извлекли из работы с ведущими специалистами-практиками, могут помочь в решении некоторых из более фундаментальных проблем клиентского опыта в рамках как постепенных улучшений, так и широких преобразований.Они включают в себя следующие действия.

Отображение всех клиентов. Производитель лифтов поставлял лифты в большие офисные здания и жилые комплексы. Контракты были заключены с командами по эксплуатации зданий, и производитель хорошо понимал, что удовлетворило эту группу. Однако производитель упустил из виду две основные группы потребителей. Президенты ассоциаций собственников жилья оказали сильное влияние на принятие решений о покупке лифтов.Более того, фактические пользователи лифтов, жильцы или офисные служащие, ежедневно сталкивались с производительностью лифта. Их жалобы дошли до руководителей учреждения. Компания начала составлять карту всего пути и всех соответствующих заинтересованных сторон, а также начала отслеживать удовлетворенность клиентов для каждой из этих групп в отдельности, находя новые идеи о том, как повысить удовлетворенность ключевых заинтересованных сторон.

Расследование показало, что ключевым элементом удовлетворенности клиентов для ассоциаций собственников жилья была близость к их продавцам.Президенты этих ассоциаций теперь участвуют во всех ключевых моментах пути, включая личные встречи с торговыми представителями и техниками на местах. Помимо обеспечения желаемой близости, производитель лифтов сделал свою деятельность и статус поломок более прозрачными как для жилищной ассоциации, так и для управляющих объектами.

Создание треков. B2B-поездки часто становятся сложными, потому что они должны учитывать особые потребности небольшой части клиентской базы.Такие отношения требуют особой настройки, дополнительных услуг или дополнительных проверок. Разделение маршрута на стандартные и специальные маршруты может свести к минимуму сложность для большинства клиентов, что упростит поездки для клиентов и значительно снизит затраты.

Один европейский корпоративный банк радикально переопределил путь клиента к трем направлениям, помогая клиентам и сотрудникам лучше понять, как могут быть одобрены сложные международные финансовые сделки. Экспресс-трек был настроен для относительно простых сделок, которые влекли за собой низкий риск и могли быть выполнены с меньшим количеством проверок, меньшими командами и более короткими сроками.Расширенный путь для более сложных сделок включал обширный аудит, добавление высшего руководства в рабочую команду и большее взаимодействие с клиентом. Между этими двумя была стандартная трасса. После рассмотрения предложения кредитные специалисты наносят на карту индикаторы риска и выбирают путь, включающий наиболее консервативный подход к оформлению сделки (выставка).

Образец

Управление переделками и инцидентами. Доработка часто является причиной значительной задержки для клиента B2B, увеличивая продолжительность и усложняя цикл взаимодействия с клиентом B2B. Часто виноваты процедуры внутреннего контроля, внутреннего аудита или нормативные требования. Например, поставщик ИТ-услуг потребовал от своего внутреннего отдела закупок подтверждения приобретения нового оборудования, приобретенного для клиентов, из-за чего завершение транзакций задерживалось более чем на две недели.Однако ожидания клиентов были совершенно иными, учитывая, что некоторое оборудование и ИТ-услуги, такие как облачное пространство, можно приобрести за считанные минуты у онлайн-поставщиков, таких как Amazon. Но грамотный внутренний аудит с предварительной загрузкой, например, предварительное одобрение пакетов аналогичных покупок, позволил поставщику ИТ-услуг убрать трудоемкие процедуры контроля из цикла взаимодействия с клиентом, повысив степень удовлетворенности.

Оцифровка поездок. Оцифровка клиентского опыта — это рычаг, который компании B2B часто не используют.В сфере B2B есть большой потенциал в использовании таких концепций, как самообслуживание, онлайн-интерфейсы и автоматизированные правила принятия решений. Например, использование цифровых интерфейсов «отслеживание и отслеживание» позволяет клиентам B2B видеть статус своих поездок к клиенту в режиме реального времени. Некоторые организации даже используют технологии социальных сетей на рабочем месте с интерфейсами сообщества, которые помогают отмечать и отслеживать инициативы по непрерывному совершенствованию и обмениваться идеями. Другие организации создают клиентские приложения, в которых доступна вся информация и взаимодействие об оборудовании поставщика, включая его возраст, рабочую информацию от датчиков оборудования, его следующий плановый визит для технического обслуживания и открытый ящик для отзывов пользователей.

Создание прозрачности маршрута и рабочих ячеек. Чтобы справиться со сложной структурой взаимоотношений с клиентами B2B, некоторые ведущие специалисты-практики стремятся повысить прозрачность процесса улучшения качества обслуживания клиентов. Например, европейскому корпоративному банку в предыдущем примере обычно требовалось от трех до четырех месяцев, чтобы завершить одобрение кредита, в то время как передовая практика в отрасли занимала пять недель.Во время процесса никто в банке не мог сообщить клиенту точный статус заявки на получение кредита или чего ожидать в ближайших следующих шагах. Отделы бэк-офиса не чувствовали ответственности за качество обслуживания клиентов. По большей части заявки на получение ссуды представляли собой не более чем стопку файлов для обработки.

Чтобы реформировать этот процесс, банк начал с того, что путь к клиенту стал более прозрачным как внутри, так и снаружи. На внутреннем уровне для многих участвующих групп отделов, таких как юридические, платежные операции и риск, впервые стало ясно, как их работа способствовала общему путешествию и какие коллеги отвечали за другие этапы пути.Для клиентов банк создал «путеводитель», который объяснил процесс подачи заявки на ссуду простыми, визуализированными шагами.

Затем, каждый раз, когда банк инициировал заявку на получение корпоративного кредита, создавалась специальная рабочая ячейка, состоящая из менеджеров каждого отдела, занимающегося этим конкретным кредитом. В начале работы со всем отделом работы менеджер по работе с клиентами изложил потребности клиента, установив временные рамки для каждого шага в пути. Это обеспечило подотчетность и гарантировало, что сделка не будет потеряна, например, в юридическом отделе в течение двух недель.Координатор поездки организовал путешествие и отслеживал ключевые показатели эффективности сквозного пути.

Менеджер по работе с клиентами отвечал за сопровождение клиента на протяжении всего пути, поэтому клиент работал с одним постоянным лицом, а не передавался другому представителю много раз во время поездки. Наконец, панель управления путешествием отслеживала поток клиентов через путь корпоративного кредитования и отслеживала статус каждого клиента.

Результаты были впечатляющими.Если раньше менеджеры по работе с клиентами тратили только 30 процентов своего времени на работу с клиентами напрямую, то теперь они могут увеличить это время до 65 процентов, потому что им не нужно было преследовать сделки через внутренние отделы. Объем доработок был значительно сокращен, так как передачи были сведены к минимуму, а вся команда с самого начала была согласована со спецификациями конечного продукта. На первом этапе доработок банку не удалось сократить время прохождения пути. Тем не менее, возможность сообщить клиенту, сколько времени займет процесс, уже сама по себе является значительным улучшением удовлетворенности клиентов.Позже время обработки также сократилось, а удовлетворенность возросла еще больше.

Хотя улучшение качества обслуживания клиентов обычно ассоциируется с игроками B2C, это не менее важно в настройке B2B. Хотя характер взаимоотношений B2B усложняет задачу реформирования, что касается сложности клиента и пути, конкурентные преимущества и существенная прибыль, вытекающая из этого, оправдывают усилия.

Что такое B2B? Определение и примеры

B2B , что означает между бизнесом и бизнесом , представляет собой способ ведения коммерции, в частности компаний, ведущих бизнес с другими компаниями.Это относится к обмену продуктами или услугами между компаниями. Мы можем использовать этот термин для описания как традиционной, так и онлайн-торговли. Однако мы чаще используем его для электронной коммерции.

Электронная коммерция — это бизнес-модель, ориентированная на ведение бизнеса в Интернете, то есть в Интернете. «Электронная коммерция» означает «электронная коммерция».

Национальная ассоциация специалистов по продажам имеет следующее определение термина:

«B2B — это сокращение от business-to-business.Это относится к компаниям или продавцам, которые продают товары в основном другим предприятиям, а не продают их потребителям ».

«Продажи B2B часто сложнее, чем продажи B2C (бизнес-потребитель)».

Важно помнить, что в краткой форме — B2B — число « 2 » представляет собой слово «с по » в «бизнес — с по — бизнес». Поэтому, когда вы пишете полную форму, не используйте Не пишите это как «бизнес — , два — бизнес». Это неправильно!

Когда компания фокусируется на модели B2B, ее маркетинг нацелен на другие компании.Следовательно, процесс продаж может быть более длительным и сложным, чем модель бизнес-потребитель, то есть модель B2C.

Это также занимает намного больше времени, чем в модели C2C. C2C означает «от потребителя к потребителю».

Чтобы осуществить продажу, продавец обычно должен иметь дело с несколькими отделами целевой компании.

Некоторые компании продают как B2B, так и B2C, то есть бизнес для бизнеса и бизнес для потребителя. На этом изображении Avis — компания по аренде автомобилей, бизнес-клиент.С другой стороны, женщина, которая только что купила машину, является индивидуальным потребителем.

Когда компании что-то покупают, процесс принятия решений зачастую усложняется. Возможно, идея покупки сначала идет, например, от торгового агента к менеджеру по продажам.

Менеджер по продажам может впоследствии получить разрешение финансового или юридического отдела. Возможно, кто-то из директоров тоже должен подписать, если это крупный заказ.

В отличие от других бизнес-моделей, таких как B2C, т. Е. Бизнес-потребитель, в B2B компании часто продают сырье.

Продавец может также продавать услуги или запчасти от производителей, которые нужны покупателю.

Например, производитель автомобилей будет зависеть от компании, производящей запчасти, для завершения сборки автомобиля. Также может потребоваться покупка программного обеспечения для автоматизации процесса сборки.

Электронная коммерция B2B растет с момента появления Интернета.

Все больше компаний переводят свой бизнес на онлайн-платформы. Отчасти они делают это из-за преимуществ, а также из-за того, что у них нет выбора.

Электронная коммерция больше не подходит для большинства предприятий; теперь это основное требование, если они хотят выжить.

Три основные категории B2B-коммерции:

Все больше и больше компаний решают перейти в цифровой мир.Впоследствии все больше компаний ищут другие предприятия, специализирующиеся на веб-разработке, веб-дизайне и поисковой оптимизации.

Они также ищут компании, специализирующиеся на программном обеспечении для создания сайтов и базах данных.

Компании платят за доступ к сайту или порталу, на котором есть информация о различных расходных материалах.

Они также платят за доступ к прайс-листам, форумам по конкретной отрасли и другим функциям.

Это сайты, которые собирают и предоставляют компаниям специализированные данные по определенным отраслям или коммерции.

Обычно компании этого типа действуют как посредники между компаниями, которые предоставляют информацию, и компаниями, которые ее получают.

Компания может сосредоточиться только на одной модели или может смешивать свою стратегию, например, B2C, B2G и т. Д. Все зависит от потребностей рынка и от того, что она продает. B2G означает b usiness — до — g overnment.

Одним из примеров бизнеса, ориентированного на модель B2B, является International Business Machines Corporation или IBM . Многонациональный технологический гигант предлагает компаниям ряд услуг, например облачные вычисления для предприятий.

При использовании облачных вычислений удаленные компьютеры, а не жесткий диск пользователя, хранят файлы и другие данные.

Организации могут добавить эту услугу в свою внутреннюю структуру.Затем у них есть данные, доступные для своих сотрудников в режиме реального времени 24/7.

IBM также может создать службу экстрасети, к которой заказчик может получить доступ в любое время.

Это видео Survival of the Fastest посвящено маркетингу B2B в цифровом мире. Ричард Робинсон, глава отдела бизнес-рынков Google UK, , представляет анимационный ролик о том, как меняется бизнес. В частности, как это меняется в новую цифровую эпоху.

Что такое B2B? Понимание бизнес-бизнес модель

LnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + 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 dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1zdGFydH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1hbGlnbi1jZW50ZXJ7d2lkdGg6MTAwJTtkaXNwbGF5OmZsZXg7YWxpZ24tY29udGVudDpjZW50ZXJ9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tYm90dG9te3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1lbmR9LnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + LmJsb2NrLWVkaXRvci1ibG9jay1saXN0X19sYXlvdXR7ZGlzcGxheTpncmlkO2dyaWQtcm93LWdhcDoyNXB4O2dyaWQtY29sdW1uLWdhcDoyNXB4fS50Yi1ncmlkLWl0ZW17YmFja2dyb3VuZDojZDM4YTAzO3BhZGRpbmc6MzBweH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW57ZmxleC13cmFwOndyYXB9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uPip7d2lkdGg6MTAwJX0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1hbGlnbi10b3B7d2lkdGg6MTAwJTtkaXNwbGF5OmZsZXg7YWxpZ24tY29udGVudDpmbGV4LXN0YXJ0fS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLWNlbnRlcnt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmNlbnRlcn0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1hbGlnbi1ib3R0b217d2lkdGg6MTAwJTtkaXNwbGF5OmZsZXg7YWxpZ24tY29udGVudDpmbGV4LWVuZH0gLndwLWJsb2NrLXRvb2xzZXQtYmxvY2tzLWdyaWQudGItZ3JpZFtkYXRhLXRvb2xzZX QtYmxvY2tzLWdyaWQ9IjJjOGZkY2IxZWYwM2E5NjRhNDcyM2VjOWQ3ODU5NzRmIl0geyBncmlkLXRlbXBsYXRlLWNvbHVtbnM6IG1pbm1heCgwLCAwLjY2NWZyKSBtaW5tYXgoMCwgMC4zMzVmcik7Z3JpZC1hdXRvLWZsb3c6IHJvdyB9IC53cC1ibG9jay10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLnRiLWdyaWRbZGF0YS10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkPSIyYzhmZGNiMWVmMDNhOTY0YTQ3MjNlYzlkNzg1OTc0ZiJdID4gLnRiLWdyaWQtY29sdW1uOm50aC1vZi10eXBlKDJuICsgMSkgeyBncmlkLWNvbHVtbjogMSB9IC53cC1ibG9jay10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLnRiLWdyaWRbZGF0YS10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkPSIyYzhmZGNiMWVmMDNhOTY0YTQ3MjNlYzlkNzg1OTc0ZiJdID4gLnRiLWdyaWQtY29sdW1uOm50aC1vZi10eXBlKDJuICsgMikgeyBncmlkLWNvbHVtbjogMiB9IC53cC1ibG9jay10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWNvbHVtbltkYXRhLXRvb2xzZXQtYmxvY2tzLWdyaWQtY29sdW1uPSI1YTMyOTZiM2JiMzY5MWQ4YzI5OTU2ZTQ3ZTkwNWFjYSJdIHsgZGlzcGxheTogZmxleDsgfSAud3AtYmxvY2stdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1jb2x1bW5bZGF0YS10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLWNvbHVtbj0iMzAzNGZiZTg4NmMxMTA1NGU5NWI0NmIwOWQzZTQxMTIiXSB7IGRpc3BsYXk6IGZsZXg7IH0gLnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLW VkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + 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 1pdGVte2JhY2tncm91bmQ6I2QzOGEwMztwYWRkaW5nOjMwcHh9LnRiLWdyaWQtY29sdW1ue2ZsZXgtd3JhcDp3cmFwfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbj4qe3dpZHRoOjEwMCV9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tdG9we3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1zdGFydH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1hbGlnbi1jZW50ZXJ7d2lkdGg6MTAwJTtkaXNwbGF5OmZsZXg7YWxpZ24tY29udGVudDpjZW50ZXJ9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tYm90dG9te3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6ZmxleC1lbmR9LnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + LmJsb2NrLWVkaXRvci1ibG9jay1saXN0X19sYXlvdXR7ZGlzcGxheTpncmlkO2dyaWQtcm93LWdhcDoyNXB4O2dyaWQtY29sdW1uLWdhcDoyNXB4fS50Yi1ncmlkLWl0ZW17YmFja2dyb3VuZDojZDM4YTAzO3BhZGRpbmc6MzBweH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW57ZmxleC13cmFwOndyYXB9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uPip7d2lkdGg6MTAwJX0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1hbGlnbi10b3B7d2lkdGg6MTAwJTtkaXNwbGF5OmZsZXg7YWxpZ24tY29udGVudDpmbGV4LXN0YXJ0fS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLWNlbnRlcnt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmNlbnRlcn0udG 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 50Yi1ncmlkLWNvbHVtbltkYXRhLXRvb2xzZXQtYmxvY2tzLWdyaWQtY29sdW1uPSIzMDM0ZmJlODg2YzExMDU0ZTk1YjQ2YjA5ZDNlNDExMiJdIHsgZGlzcGxheTogZmxleDsgfSAudGItZ3JpZCwudGItZ3JpZD4uYmxvY2stZWRpdG9yLWlubmVyLWJsb2Nrcz4uYmxvY2stZWRpdG9yLWJsb2NrLWxpc3RfX2xheW91dHtkaXNwbGF5OmdyaWQ7Z3JpZC1yb3ctZ2FwOjI1cHg7Z3JpZC1jb2x1bW4tZ2FwOjI1cHh9LnRiLWdyaWQtaXRlbXtiYWNrZ3JvdW5kOiNkMzhhMDM7cGFkZGluZzozMHB4fS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbntmbGV4LXdyYXA6d3JhcH0udGItZ3JpZC1jb2x1bW4 + Knt3aWR0aDoxMDAlfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLXRvcHt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtc3RhcnR9LnRiLWdyaWQtY29sdW1uLnRiLWdyaWQtYWxpZ24tY2VudGVye3dpZHRoOjEwMCU7ZGlzcGxheTpmbGV4O2FsaWduLWNvbnRlbnQ6Y2VudGVyfS50Yi1ncmlkLWNvbHVtbi50Yi1ncmlkLWFsaWduLWJvdHRvbXt3aWR0aDoxMDAlO2Rpc3BsYXk6ZmxleDthbGlnbi1jb250ZW50OmZsZXgtZW5kfSB9IEBtZWRpYSBvbmx5IHNjcmVlbiBhbmQgKG1heC13aWR0aDogNTk5cHgpIHsgLnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + LmJsb2NrLWVkaXRvci1ibG9jay1saXN0X19sYXlvdXR7ZGlzcGxheTpncmlkO2dyaWQtcm93LWdhcDoyNXB4O2dyaWQtY2 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 + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + LmJsb2NrLWVkaXRvci1ibG9jay1saXN0X19sYXlvdXR7ZGlzcGxheTpncmlkO2dyaWQtcm93LWdhcDoyNXB4O2dyaWQtY29sdW1uLWdhcDoyNXB4fS50Yi1ncmlkLWl0ZW17YmFja2dyb3VuZDojZDM4YTAzO3BhZGRpbmc6Mz 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 sgZGlzcGxheTogZmxleDsgfSAud3AtYmxvY2stdG9vbHNldC1ibG9ja3MtZ3JpZC1jb2x1bW4udGItZ3JpZC1jb2x1bW5bZGF0YS10b29sc2V0LWJsb2Nrcy1ncmlkLWNvbHVtbj0iMzAzNGZiZTg4NmMxMTA1NGU5NWI0NmIwOWQzZTQxMTIiXSB7IGRpc3BsYXk6IGZsZXg7IH0gLnRiLWdyaWQsLnRiLWdyaWQ + LmJsb2NrLWVkaXRvci1pbm5lci1ibG9ja3M + 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 =

Понимание B2B модель

Бизнес-модель , или B2B, бизнес-модель — это модель, в которой компания сначала продает свои продукты другому бизнесу, который затем часто продает продукт в розничном магазине по завышенной цене.

Это альтернатива модели «бизнес-потребитель» (B2C), в которой компания продает услугу или продукт напрямую потребителю.

B2B против B2C против гибридных моделей

Компании могут быть B2B, B2C или их гибридом.

B2B как бизнес-модель, как правило, дает более высокий доход на одного клиента, но меньший объем, тогда как B2C, как правило, представляет собой более объемную, но более низкую модель дохода.

Примером гибридной модели являются компании SaaS, которые часто имеют много разных уровней обслуживания (адаптированных для компаний или частных лиц, в зависимости от услуги).

В целом компании более чувствительны к цене и меньше заботятся о презентации, тогда как клиенты менее чувствительны к цене и больше заботятся о презентации.

Продавая шоколад бизнесу, который собирается создать что-то из этого шоколада, они не заботятся об упаковке, в которой поставляется шоколад; тогда как если вы посмотрите на презентацию шоколадных конфет в продуктовом магазине такими компаниями, как Godiva, то огромное внимание уделяется презентации.