Этапы создания сетевой компании с нуля

Сетевой маркетинг имеет свою специфику и характер организации бизнеса. МЛМ компании экономят на многом, но одновременно с этим, они обзаводятся другими заботами, с которыми не сталкиваются представители классического бизнеса.

Например, в многоуровневом маркетинге уменьшается необходимость в покупке рекламы, так как товар популяризируют дистрибьюторы. Они же формируют и подкрепляют позитивный образ бренда. Лидерам компании важно настроить поэтапное обучение партнеров, поддерживать активность и стабилизировать работу структуры.

Если вы загорелись идеей организовать и масштабировать свой сетевой проект до уровня таких брендов как Amway, Tupperware и Mary Kay, читайте наш блог. В этой же статье, поговорим об этапах запуска партнерской системы.

ЭТАП 1. ВЫБОР ПРОДУКТА

Продукт — это первое, с чем нужно определиться и ошибка на этом этапе может быть фатальной. По умолчанию, товар должен быть качественным и уникальным. Продавая востребованный на рынке продукт, вы оперативно соберете вокруг своего бизнеса довольных партнеров. Дистрибьюторы, которым нравится товар, играют роль “адвокатов бренда”, рекомендуя всем совершить у вас покупку.

Подробней о продукте в сетевом бизнеса вы можете прочитать в статье Идеальный продукт для сетевой компании

ЭТАП 2. ИЗУЧЕНИЕ РЫНКА

Определившись с тем, какой товар хотелось бы реализовать, изучите существующий рынок — тех игроков, которые уже работают в нише и могут стать вашими конкурентами.

Делайте выводы с опыта конкурентов, чтобы в будущем не совершать их очевидных ошибок. Как минимум, изучите их воронку продаж и маркетинговые материалы, которые вывели их в ТОП по нише. Часто случается, что бизнес живет за счет продаж действительно уникальной и качественной продукции, но вопрос продвижения был решен плохо и учредители остались ни с чем.

Подробней о воронках продаж и их оптимизации можно узнать в статье Воронка продаж МЛМ. Этапы автоматизации бизнеса

На основе анализа конкурентов, попробуйте усилить неучтенные ими детали и создайте свой “голубой океан”. Расширив границы существующей ниши, вы откроете огромный потенциал развития компании и будете сами устанавливать правила игры.

Возьмем в пример историю развития австралийской компании Casella Wines. Решив выйти на международный рынок, они не захотели не повторять стратегию конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей. Они вышли на неохваченное конкурентами пространство, создав простой напиток для вечеринок, который выбирали люди, которые не разбираются в вине. За два года напитки Casella Wines стали основными импортируемым в США, обогнав при этом французские и итальянские вина.

ЭТАП 3. МАРКЕТИНГ ПЛАН

Не менее важный этап организации сетевого бизнеса — выбор типа компенсационного плана.

Маркетинг план сетевого бизнеса — это правила, которые определяют объем вознаграждения дистрибьюторов и схему их начисления.

Именно маркетинг влияет на привлекательность компании для дистрибьюторов. Кроме того, что компенсационный план привлекает и мотивирует партнеров, он влияет на товарооборот компании, оптимизирует доходность и пропорциональность распределения выплат вознаграждений.

Подробней о расчете маркетинга для вашей компании можно прочитать в статье Ваш идеальный маркетинг-план

Разработка компенсационного плана требует экспертного подхода и опыта составления маркетинга для различных сфер бизнеса. Учтите, что большинство подрядчиков в сфере бизнес-аналитики не знают особенностей МЛМ индустрии и не имеют практики в расчете маркетинга. Обратившись к IT специалистам, работающим в сфере сетевого бизнеса, вы сэкономите как временные, так и финансовые ресурсы.

Предположим, вы уже выбрали продукт и заказали расчет маркетинга компании. Приходит время практического внедрения задумки.

ЭТАП 4. ТЕСТИРОВАНИЕ

Самым логичным и простым способом оценки жизнеспособности вашей идеи является реализация модели проекта. Запустив тестовую версию своего проекта, вы проанализируете востребованность своей идеи и перспективы развития компании. На этапе реализации этого этапа, вы столкнетесь лоб в лоб со всеми сложностями и нюансами в создании МЛМ компании.

Чем сложней и глобальней идея бизнеса, тем больше ресурсов уйдет на реализацию его модели. Экспериментальный проект покажет пробелы,критические ошибки и опасные ситуации при которых бизнес рискует потерпеть крах.

Например, один из наших заказчиков, прежде чем импортировать в бизнес-процессы полноценную многоуровневую партнерскую программу, последовал совету специалистов FlawlessMLM, а именно: достоверно изучили свою целевую аудиторию и проанализировали спрос на свой продукт, используя известную всем социальную сеть Instagram. Одновременно с тестированием своей идеи, они сумели заработать деньги для масштабирования маленького Instagram-проекта в глобальную сетевую компанию.

Пробным проектом компании Edelstar была не товарная компания, чего следовало бы ожидать, а игра “HOP-GO”. Проект “HOP-GO” не имел материального продукта и предназначался лишь практической проверки всех возможных моделей развития торговой МЛМ компании. Благодаря игровой форме “HOP-GO” были подготовлены расчеты и первична логистика, протестирован маркетинг и проанализированы модели поведения пользователей.

Запущенный прототип бизнеса способен помочь привлечь дополнительные инвестиции в проект. Во-первых, вы сможете накопить капитал с тестовых продаж. Многие предприниматели останавливаются на этом этапе и не масштабируют свой бизнес. Во-вторых, перспективы, которые покажут результаты теста, помогут привлечь инвесторов. Проект может стать аналогом портфолио и в ваших же интересах реализовать “демо-версию” бизнеса максимально качественно.

ЭТАП 5. РЕАЛИЗАЦИЯ

Прежде чем вести серьезную работу, определитесь с формой собственности предприятия и зарегистрируйте его. Вывести бизнес в “белую зону” стоит не только ради избежания ответственности перед законом. Во-первых, компаниям с официальной регистрацией проще заключать сделки и сотрудничать с подрядчиками. Во-вторых, легальные компании повышают лояльность как потенциальных, так имеющихся партнеров, что влияет на их решение о вхождении в партнерскую структуру. Учитывая все вышеперечисленное, зарегистрированный бизнес имеет больше шансов легко и оперативно масштабироваться.

Читайте наш материал об особенностях создания многоуровневой компании с точки зрения закона в статье Налогообложение в сетевом маркетинге. Особенности организации МЛМ компании

Кроме регистрации предприятия, важно продумать комплексную логистику — системно подойти к организации всего цикла жизни товара (от момента производства комплектующих до момента потребления продукта). Наладьте управление всеми материальными, информационными и финансовыми потоками. Думайте заранее об объемах реализации продукции и необходимой площади складов. Так или иначе, товарной компании понадобится основной склад, а по мере развития бизнеса и товарооборота, складские помещения можно расширить.

Учитывая особенности ведения сетевого бизнеса, не забудьте настроить поэтапное обучение новоиспеченных партнеров. Обучение с закрытым доступом к следующим этапам даст возможность дать информацию дозированно и в нужном порядке. Таким образом, результат закрепится лучше и, как следствие, Вы получите максимум выгоды от дупликации (принцип «делай как я и обучай других делать так же»). Последовательность и простота донесения информации непосредственно влияет на число партнеров, которые смогут повторить ведущие к результату действия.

Онлайн-семинары и вебинары — базовые инструменты для обучения. Вводите в курс новичков, делайте ознакомительные презентации новинок, обменивайтесь мнениями, обсуждайте кейсы и оперативно отвечайте на возникшие вопросы в реальном времени.

Важно следить за уровнем прогресса ваших партнеров. Так, вы поймете, насколько эффективно учатся партнеры, так как показатель их успеха — показатель вашей работы. Новички, ориентируясь в маркетинговой тактике своего сетевого наставника, постепенно перенимают его опыт и строят личный бизнес.

ЭТАП 6. ПОЛНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ

Если вы слишком поглощены множеством отдельных задач — неизбежно увязнете в трясине мелких дел. Зачастую учредители сетевого бизнеса отягощены рутиной оперативных задач вместо того, чтобы заниматься анализом и оптимизацией стратегии развития компании. Система автоматизации является одним из эффективных инструментов для управления.

Оптимизируются как основные процессы (те, которые непосредственно влияют на доходность компании), так и поддерживающие (не влияют непосредственно на доход, но потребляют массу временных и денежных ресурсов).

Автоматизация процессов в сетевой компании касается:

• организации складской деятельности;
• документооборота с партнерами;
• получения статистики и отчетов о структуре компании, прогрессивности работы команд дистрибьюторов;
• постановки новичков в сетевую структуру;
• начисления комиссионных вознаграждений, квалификационных выплат и бонусов;
• организации пошагового обучения и постепенного вовлечения новичков в команду.

Таким образом, вы минимизируете негативное влияние человеческого фактора на бизнес-процессы и усовершенствуете качество партнерской коммуникации. Автоматизация повысит степень технологичности бизнеса и даст возможность контролировать увеличивающийся объем информации. При всем этом, вы сможете максимально рационально использовать свой временной и денежный потенциал.

В целом, автоматизация бизнес-механизма и управления им улучшит результативность деятельности компании, а партнеры станут более продуктивными за счет качественного обучения и обратной связи.

Более подробно об процессе автоматизации бизнеса можно почитать в статье Автоматизация МЛМ. Как успевать жить и работать

Важный этап на пути оптимизации процессов — выбор компании-подрядчика. Доверившись экспертам в сфере сетевого маркетинга, Вы сэкономите время и деньги. Опыт разработки решений для сетевого маркетинга и понимание специфики МЛМ позволяет максимально быстро провести реинжиниринг бизнес-процессов, повысить конверсию и конкурентоспособность компании.

Загорелись идеей создать компанию и автоматизировать бизнес-процессы? Специалисты команды FlawlessMLM всегда готовы помочь и провести для вас бесплатную консультацию. Свяжитесь с нашим менеджером в чате сайта (flawlessmlm.com) и узнайте больше о решениях для вашего бизнеса.

Критерии выбора сетевой компании — Сайт звёздной команды

Сетевой маркетинг — один из самых эффективных способов для продвижения уникальных товаров и услуг, и, пожалуй, уникальная возможность обеспечить себя финансово на годы вперед.

И здесь – главное – не ошибиться и выбрать в партнеры ту компанию, которая позволит вести успешный, перспективный и надежный бизнес. Очень многое в процессе стремления человека к финансовой свободе зависит от его собственных усилий и действий, но именно компания, которую он выбирает в качестве инструмента для достижения своей цели, формирует условия, напрямую влияющие на развитие в этой сфере бизнеса.

Получая предложение попробовать продукт или стать партнером по бизнесу, первое, о чем спрашивает человек, — что это за компания? Представителей, занимающих рынок МЛМ в разных странах, не так уж и мало, поэтому возникает резонный вопрос – как выбрать компанию?

Существует несколько основополагающих критериев, определяющих выбор сетевой компании.

Надежность компании и ее место на рынке.

Выбирая компанию, в первую очередь необходимо обратить внимание на такие факторы, как время на рынке, место головного офиса, наличие представительств в других городах и странах, представленные продукты. Обязательно узнавайте информацию о том, какими ценностями руководствуется компания в своей работе, как она развивается, каким образом налажено обучение новичков и партнеров и как происходит продвижение продукта.
Определяющим критерием надежности компании является ее история развития, легальность деятельности и время работы на рынке. По статистике, более 90% сетевых компаний, начавших свою деятельность, распадаются в течение первых трех-четырех лет. Оптимальным сроком присутствия и планомерного развития на рынке считается пять лет: в этом случае компанию уже можно считать надежной. Наша компания —

Coral Club — действует и успешно развивается уже 17 лет! За это время ее имя стали узнавать во многих городах и странах, и это зачастую «играет на руку» ее представителям. Такая компания проверена временем, стабильна и надежна.
Сетевой маркетинг один из видов бизнеса, живой и постоянно развивающийся. Как и любая другая деловая сфера, он подвержен правилам и законам. Для рынка многоуровневого маркетинга регулирующим органом является Международная ассоциация прямых продаж (DSA — Direct Selling Association). Именно она ведет реестр официально зарегистрированных и легально действующих компаний. Выбирая, к кому присоединиться, убедитесь, что компания числится в списках DSA.

Наличие названия сетевой компании в списках Международной ассоциации прямых продаж — важный показатель её надежности и легальности. Coral Club числится в этом реестре как действующая сетевая компания!

Максимальное развитие человеку может дать компания, у которой открыты и работают представительства не только в разных городах, но и в других странах. Только представьте, сколько возможностей вести собственный бизнес на международном уровне!

К тому же, наличие офисов компании в разных городах и странах подразумевает отработанную и налаженную систему оформления заказов и доставки продуктов. А это, в свою очередь, означает, что вам не придется заниматься этими организационными вопросами. С Coral Club, например, вы можете начать свое дело в разных странах: представительства компании работают в 38 странах мира, что делает ее, действительно, международной!
Еще один важный момент, на который следует обратить внимание при выборе сетевой компании, — условия вступления. Зачастую это плата за оформление дистрибьюторского соглашения, высокая стоимость стартового па¬кета, обязательная личная ежемесячная закупка и так далее. Чем меньший на первоначальном этапе идет отсыл к финансовой стороне вопроса, тем привлекательнее становится компания в глазах новичка. У Coral Club, например, лояльные условия вступления в члены клуба: нет обязательств по личным закупкам и приводу новых людей каждый месяц, а при первой же покупке вы получаете 20%-ную скидку!

Продукция компании

Первый и самый основной критерий при выборе сетевой компании — это наличие качественного и востребованного продукта или услуги.

Абсолютно любая компания, развивающаяся в сфере МЛМ, платит своим дистрибьюторам за товарооборот, который формируется только при условии продвижения продукции! Именно поэтому обращайте внимание на то, чтобы продукт, который вам предстоит продвигать, был конкурентоспособным по качеству и по цене, постоянно обновляемым, желательно простым и понятным для всех и, что очень важно, эксклюзивным! Он также должен быть интересен лично вам! Основные критерии продукта:
■ Качество: основной принцип сетевого маркетинга — продвижение через рекомендации. Это подразумевает также и личное потребление. Поэтому на качество продукта нужно обращать особое внимание! Ведь он производится для того, чтобы приносить пользу, причем не только вам, но и другим людям.
■ Потребляемость: продукт должен иметь небольшой срок использования. Идеально, когда спрос на него возникает раз в месяц! В этом случае ваши потребители будут обращаться к вам за повтор¬ными покупками снова и снова. Распространенными, быстро заканчивающимися продуктами считаются косметика, парфюмерия, средства личной гигиены, товары для дома, товары для здоровья и здорового образа жизни.
■ Концептуальность: ассортиментный ряд компании может быть любым, но хорошо, когда человеку можно предложить различные продукты, отвечающие его нуждам. Особенно, если они при этом работают комплексно. Кроме этого, продукт должен быть еще и актуальным. Светильники в городе, где нет света, пользоваться спросом вряд ли будут!
■ Стоимость: идеальный вариант — когда любой человек, независимо от его социального положения и финансового состояния, может позволить себе приобрести продукт.
Задайте себе вопрос: «Не будь я дистрибьютором компании, стал бы покупать ее продукт для себя и своих родных?». Подумайте с точки зрения качества и цены! Если ваш ответ будет «нет», то и другие его не купят!
■ Международная сертификация: ее наличие обязательно для представления продукта на международном рынке!
Продукция Coral Club отвечает всем этим требованиям. Она качественная, актуальная и, что самое главное, — уникальная! Лучшего предложения на рынке здорового образа жизни нет: улучшением качественного состава воды занимается только наша компания. Также Coral Club предлагает комплексный и системный подход для сохранения и поддержания здоровья человека и гарантирует законность своей деятельности — каждый продукт сертифицирован в соответствии с законодательством страны присутствия!

Маркетинг-план

Маркетинг-план — это главный документ компании, определяющий размер комиссионных выплат каждого дистрибьютора, его рост по карьерной лестнице и участие в бонусных программах. Чем проще, понятнее и доступнее он изложен, тем легче в нем ориентироваться. Главная особенность маркетинг-плана — условия реального достижения его преимуществ. Другими словами, он должен быть достижимым: для того, чтобы выполнить ту или иную квалификацию, не нужно быть космонавтом с навыками профессионального конферансье! Именно поэтому, выбирая сетевую компанию, необходимо ознакомиться с ее маркетинг-планом, изучить способы и размеры ваших потенциальных начислений и различных бонусов.

В основе маркетинг-плана компании Согаl СluЬ

заложено равномерное распределение денег и эффективная система мотивации. Дистрибьюторы получают бонусы как за личный товарооборот, так и за развитие своей структуры. В процессе для каждой квалификации предусмотрены разнообразные бонусы и мотивационные программы, благодаря которым выгодно развиваться не только самому, но и вести за собой других, делая из них лидеров!

Система обучения и поддержка

Сетевой бизнес — это бесконечный процесс дуплицирования, то есть повторения действий. Единственный человек, за которым вы можете повторять, — это ваш спонсор. Только грамотный и хорошо знающий свое дело наставник способен научить правильным и эффективным способам заработка и построению структуры. Неплохо также, если сама компания обеспечивает своих дистрибьюторов информационными и обучающими материалами, которые можно использовать в качестве инструментов современного МЛМ-бизнеса.

В Согаl Сlub функционирует отдел методологии и обучения, задача которого — выпуск материалов для эффективной работы. И главная гордость компании — это ее лидеры! Опыт и знания лидеров компании существенно поменяли судьбы многих людей, ищущих возможности изменить свою жизнь и выбравших довериться им.

Статья из журнала Coral Time. Автор — Анастасия Белякова.

Читайте также

Вакансии компании Научно-технический центр Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы

Акционерное общество «Научно-технический центр Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы» (АО «НТЦ ФСК ЕЭС») было образовано 17 июля 2006 года в результате слияния ключевых научно-исследовательских институтов и центров с более чем полувековой историей и огромным опытом.

В состав АО «НТЦ ФСК ЕЭС» вошли:

·         Всесоюзный научно-исследовательский институт электроэнергетики (ВНИИЭ).

·         Научно-исследовательский центр по испытаниям высоковольтной аппаратуры (НИЦ ВВА).

·         Общество по проектированию сетевых и электроэнергетических объектов (РОСЭП).

·         Филиал АО «НТЦ ФСК ЕЭС» — Сибирский научно-исследовательский институт электроэнергетики (СИБНИЭ).

·         Филиал АО «НТЦ ФСК ЕЭС» в г. Владивосток.

·         Дочернее общество НТЦЭ — «Дальэнергосетьпроект».

 

На сегодняшний день АО «НТЦ ФСК ЕЭС» является 100% дочерней компанией ПАО «ФСК ЕЭС».

 

АО «НТЦ ФСК ЕЭС» ведет научно-исследовательскую работу в сфере электроэнергетики, оказывает инжиниринговые услуги, осуществляет инновационную деятельность, проводит испытания и сертификацию оборудования, а также осуществляет проектирование электрических сетей.

Компания является ведущим научно-исследовательским центром ПАО «ФСК ЕЭС», современной научной и прикладной базой для развития электроэнергетики России, интегратором инновационных решений и передовых технологий в области производства и передачи электрической энергии.

Нашими ключевыми проектами являются: высокотемпературная сверхпроводимость, асинхронизированные машины, концепция интеллектуальной электроэнергетической системы с активно-адаптивной сетью, цифровая подстанция, комплекс Facts, реализация EPC-контрактов и т. д.

На сегодняшний день в АО «НТЦ ФСК ЕЭС» работает более 500 человек. В числе ведущих научных сотрудников общества — 14 докторов наук и более 50 кандидатов технических наук.  При АО «НТЦ ФСК ЕЭС» существуют аспирантура и диссертационный совет и открыты двери для талантливых специалистов.

Компания заинтересована в привлечении высококвалифицированных целеустремленных сотрудников, умеющих работать в команде, решать новые, в том числе, нестандартные задачи и готовых к совершенствованию своих навыков.

Документы и лицензии Единой Сетевой Компании

1	оферта	Договор-оферта на техническое обслуживание СКТВ	description
1	приложение	Приложение №1 к Договору СКТВ	description
2	оферта	Оферта о заключении договора на оказание услуг связи для абонентов ЗАО «ЕДИНАЯ СЕТЕВАЯ КОМПАНИЯ»	description
3	оферта	Оферта о заключении договора купли-продажи оборудования в рассрочку	description
4	оферта	Оферта о заключении договора аренды телекоммуникационного оборудования	description
5	оферта	Оферта о заключении договора купли продажи оборудования	description
6	договор	Абонентский договор на предоставление услуг местной телефонной связи	description
7	договор	Договор на предоставление Услуг ТВ «Смотрёшка лайф стрим»	description
8	акт	Акт возврата оборудования к договору аренды оборудования	description
9	акт	Акт приема-передачи оборудования в собственность	description
10	акт	Акт приема-передачи оборудования в аренду	description
11	соглашение	Соглашение на предоставление услуги СМОТРЕШКА лайф стрим	description
12	соглашение	Регистрационная карта ЕСК	description

Состоялось заседание Совета директоров Сетевой компании — Единый Портал органов государственной власти и местного самоуправления «Официальный Татарстан»

29. 06.2021

В Доме Правительства РТ состоялось заседание Совета директоров АО «Сетевая компания» под председательством Премьер-министра Республики Татарстан Алексея Песошина Мероприятию предшествовала торжественная церемония награждения представителей АО «Сетевая компания». Указом Президента Республики Татарстан за многолетний добросовестный труд и вклад в развитие энергетической отрасли Республики Татарстан отмечен электромонтер диспетчерского оборудования и телеавтоматики филиала АО «Сетевая компания»» — «Альметьевские электрические сети» Хафизов Фаиль Фатыхович (медаль «За доблестный труд»). Почетное звание «Заслуженный энергетик Республики Татарстан» присвоено Лукину Вадиму Анатольевичу — заместителю генерального директора по технологическому присоединению, правовой работе и собственности АО «Сетевая компания», Валееву Шамилю Габдулшатовичу — ведущему инженеру отдела развития и мониторинга оперативно-технологического управления АО «Сетевая компания», Нурмухамметову Ниязу Фаритовичу — начальнику Арского района электрических сетей филиала АО «Сетевая компания» — «Приволжские электрические сети», Жукову Михаилу Аркадьевичу – начальнику Центрального района электрических сетей филиала АО «Сетевая компания» — «Казанские электрические сети». Почетное звание «Заслуженный экономист Республики Татарстан» присвоено Шакировой Наталье Ивановне — начальнику финансового управления АО «Сетевая компания». Далее на заседании Совета директоров рассмотрены вопросы надежности электроснабжения потребителей, присоединенных к электрическим сетям Компании, результаты производственной и финансово-экономической деятельности, вопросы капитального строительства, а также мероприятия, осуществленные в рамках реализации Концепции развития информационных систем АО «Сетевая компания» на 2019 — 2024 годы. 

Пресс-служба Президента РТ.

Сетевые компании предложили рецепт развития рынка электроэнергетики — Российская газета

Стратегия развития электросетевого комплекса РФ до 2030 года нацелена на «обеспечение надежного, качественного и доступного энергоснабжения потребителей путем организации максимально эффективной и соответствующей мировым стандартам сетевой инфраструктуры».

Документ вступил в силу в 2013 году, и за шесть лет, отмечают эксперты, сделано довольно много. Однако практика показывает, что некоторые направления реформы нуждаются в доработке. Так было при введении постановления «Об уточнении критериев отнесения владельцев объектов электросетевого хозяйства к территориальным сетевым организациям», и так сейчас получается с сетевыми компаниями.

Согласно требованиям Федерального закона «Об электроэнергетике», на российском рынке электрической энергии разделены ее производство, передача и продажа. Производят генерирующие компании, передают энергию электросетевые компании, а продают сбытовые компании. Однако отношения между тремя группами организованы таким образом, что закон прямо запрещает совмещать компаниям деятельность по генерации, транспортировке и сбыту электроэнергии. По мнению разработчиков, такой подход способствует развитию рыночных механизмов и повышению конкуренции. Однако на практике сетевые компании оказываются в проигрыше.

Как полагает президент «Объединенной энергетической компании» Владислав Антуфьев, компании-транспортировщики оказываются вне рыночных механизмов, потому что у них фактически отсутствует товар и, следовательно, нечего предложить. Государство компенсирует им лишь затраты на переток электроэнергии, рассчитывая необходимую валовую выручку исходя из объемов электросетевого хозяйства, однако возможности заработать, получить прибыль у сетевых компаний нет. Отсюда возникают попытки «организовать» товар, буквально взять его из воздуха.

— Таким товаром стало, например, технологическое присоединение, — поясняет Антуфьев, — цена на которое постоянно растет. Сетевая компания за счет потребителей строит электросети и подстанции затребованной, а не рассчитанной мощности, но это разовый доход. При этом сетевая компания не оценивает риски и возможные объемы потребления, поэтому мощности простаивают.

Как подчеркивает эксперт, глобальная проблема электроэнергетической отрасли в настоящее время — это утрата понимания, что энергетика — не самостоятельный бизнес, а вспомогательная отрасль: «Чтобы все работало». Если будет развиваться промышленность — будет расти потребление энергии. Но наоборот система не включается: увеличение мощностей не может быть востребовано само по себе, поэтому необходимо менять принципы функционирования.

— В западной модели электросетевая компания строит мощности за свой счет, но на основе контракта с будущим потребителем, который гарантирует покупку определенного количества киловатт-часов в год, — поясняет президент ОЭК. — В этом случае есть ответственность бизнеса, и не нужны инструменты вроде платы за неиспользованную мощность. Сетевая компания получает возможность хеджировать свои риски: новые мощности строятся там, где их гарантированно купят, и в течение всего действия контракта получает гарантированную прибыль.

Сетевое оборудование загружено на 30-35 процентов. За потребление менее 60 процентов от заявленной мощности теперь придется заплатить

Скорее всего, переход к новой модели хозяйствования потребует изменений в федеральное законодательство. Однако попытки закрыть существующий внерыночный разрыв в цепочке «генерация — сетевая компания — сбыт» без корректировки нормативной базы все равно невозможны. А нынешние варианты, разработанные на регуляторном уровне, мягко говоря, небесспорны. Например, в апреле нынешнего года Минэкономразвития РФ одобрило разработанный минэнерго проект постановления правительства о введении оплаты сетевого резерва — мощностей неиспользуемых или используемых частично электросетей и подстанций. Плату предлагается ввести при потреблении менее 60 процентов от заявленной мощности и поэтапно: от оплаты 10 процентов невостребованных мощностей до полной оплаты к 2024 году.

— Если посмотреть на цифры, у нас сетевое оборудование по стране загружено в среднем на 30-35 процентов, — пояснил тогда министр экономического развития РФ Максим Орешкин. — Это следствие той регуляторики, которая у нас существует. Оно ведет к расходам сетевых организаций, отвлекает средства от инвестиционных программ, создает более высокие тарифы для потребителей.

Между тем, по мнению участников рынка, подобное делают возможным в том числе решения правительства.

— Введенные несколько лет назад льготы, полностью освободившие потребителя от оплаты строительства и реконструкции сетей (до 150 кВт), дали свои плоды в виде целого ряда проблем, которые с каждым годом нарастают, как снежный ком, — считает заместитель генерального директора по экономике и финансам компании ЛОЭСК Жанна Айгильдина. — По сути это не льгота в прямом смысле слова: это еще один вид перекрестного субсидирования, когда за одного потребителя платят все остальные, а сетевые компании строят объекты, которые потом оказываются незагруженными даже наполовину.

Айгильдина полагает, что федеральные органы исполнительной власти озабочены полученными результатами и не исключают серьезные изменения льготной политики — обсуждение проблем велось в том числе на уровне Государственной Думы. Однако участники рынка надеются, что при разработке новых изменений корректировки сначала обсудят с ними. Если же решения будут приниматься без учета мнений всех участников процесса, развитие рынка электроэнергетики может вообще остановиться. Крупные компании все чаще занимаются генерацией для собственных нужд: например, электро- и теплостанции на отходах лесопиления есть сейчас почти у всех крупных предприятий ЛПК.

Стоит отметить, что в верхней палате российского парламента проблемой всерьез озабочены. Как рассказал корреспонденту «РГ» депутат Госдумы, председатель Совета Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты Владимир Катенев, сейчас пристально изучаются последствия реформы, разделившей электроэнергетику на три части — генерация, передача и сбыт, и на практике получается, что в чистом виде она не работает.

— Мы изучали разные схемы, в том числе западный опыт, — отметил депутат. — В Скандинавских странах тариф у сетевых компаний постоянный, но они берут плату за обслуживание инфраструктуры. Если подвели электричество, а потребитель его не использует, ему выставляют некую цену за обслуживание сетей, а потребленная мощность оплачивается дополнительно.

По мнению депутата Госдумы, в ходе очередной реформы электроэнергетики потребует решения и сложный правовой вопрос. Если компания платит за присоединение и за мощность, означает ли это, что теперь приобретенная мощность — ее собственность? Может ли она ее перепродать третьим лицам? В соответствии с действующим законодательством не может, и с одной стороны — это нарушение права частной собственности, а с другой — не позволяет создать монополию.

— Все ищут варианты заработка, и руководство АО «Россети» не раз подчеркивало, что задача акционерного общества — извлечение прибыли, — добавил он. — С другой стороны, снабжение электричеством — это государственная задача, это закреплено законом. То есть налицо противоречие: что важнее — извлечение прибыли или обеспечение жизнедеятельности страны.

По мнению игроков рынка электроэнергии, ситуацию может выровнять такой подход, когда сетевые компании будут заинтересованы в удовлетворении потребителей. Если их выручка будет зависеть от количества кВч/ч, приобретаемых потребителем, законодательные меры по компенсации издержек перестанут быть необходимыми.

Преимущества передачи сетей садоводов и гаражных кооперативов на баланс территориальной сетевой компании

Согласно Федерального закона «О садоводческих, огороднических и дачных некоммерческих объединениях граждан» от 15.04.1998 № 66-ФЗ установлены следующие преимущества передачи сетей садоводов и гаражных кооперативов на баланс территориальной сетевой компании:

1. Так как энергетика является объектом повышенной опасности, ответственность за чрезвычайные ситуации предусматривается вплоть до уголовной, а согласно новых правил, данную ответственность несет не ответственный за электрохозяйство, как было ранее, а председатель ТСН  (ГСК) и его правление. При передаче же сетей на баланс вся ответственность ложится на плечи сетевой компании.
2. Некомпетентное обслуживание электрохозяйства в ТСН (ГСК) приводит к некачественной поставке электроэнергии, т.е. в большинстве случаев, до садовода вместо 220 вольт доходит от 190 до 140 вольт. В данном случае садовод имеет право потребовать устранение некачественной поставки энергии от сетевой компании и согласно правил в однодневный срок данная проблема должна быть устранена.
3. Некомпетентное обслуживание электрохозяйства приводит к выходу его из строя.
4. В ТСН (ГСК) большинство сетей изношено на 50 — 90 %, необходимо производить капитальный ремонт. При передаче сетей, выше указанные проблемы переходят к сетевой компании.
5. При передаче сетей сетевой компании и переходе на прямые расчеты отключается только неплательщик, а не все ТСН (ГСК), добросовестные плательщики не страдают.
6. При передаче сетей на баланс сетевой компании содержание электрохозяйства, его обслуживание, зарплата персоналу все финансируется сетевой компанией.
7. Если же в связи с тем, что ведется интенсивное жилищное строительство на дачах садовод захочет получить мощность в размере 15 киловатт на свой дом и участок, то ТСН либо должно реконструировать свои сети, увеличив мощности за счет средств садоводов. При передаче сетей сетевой компании все эти вопросы решаемы. Увеличение лимита мощности производится за счет средств энергетического фонда энергетической компании, а не за счет садоводов.
8. В случае возникновения чрезвычайной ситуации в виде хищения сетей, ураганов, подтоплений, восстановление производится сетевой компанией, а не за счет садоводов (ГСК), если сети в их собственности.
9. При передаче сетей сетевая компания готова рассмотреть вопрос принятия в свой штат сотрудника от ТСН.
10. Сетевая компания готова принять сети в течение 1 недели после того, как председателем будет назначено правление, на котором он может поставить вопрос перед членами правления о заключении договора аренды, согласно          ст. 22 ФЗ-66. В этом случае сети остаются в собственности СНТ, а компания их бесплатно обслуживает. Если кто-то из садоводов, который ранее не был подключен к сетям СНТ, после передачи сетей, решил подключиться, то сначала он должен принести согласие из правления СНТ. Компания может произвести выкуп действующих сетей по дополнительному соглашению только после решения общего собрания или собрания уполномоченных.

Мы эксклюзивные сети

Мы эксклюзивные сети

Для наилучшего взаимодействия, пожалуйста, включите скрипты в вашем браузере.

Мы эксклюзивные сети

Exclusive Networks — всемирно признанный специалист по кибербезопасности, который помогает всем людям и организациям перейти к полностью надежному цифровому миру.Наш особый подход к дистрибуции дает партнерам больше возможностей и больше подходит для клиентов. История Exclusive Networks — это глобальная история, в основе которой лежит идеология первоочередных услуг, использующая инновации и революционные изменения для опережающего роста рынка. Exclusive Networks использует уникальную модель «локальных продаж в глобальном масштабе», сочетающую в себе чрезвычайную направленность и ценность местных независимых компаний с масштабом и предоставлением услуг единой всемирной распределительной сети.

€ 2.9 миллиардов валовых продаж

финансового года

Офисы в 40 странах

Возможность обслуживать клиентов в> 150 странах

1: 2 соотношение технических инженеров к продажам

* Статистика основана на глобальной группе Exclusive Networks

Ведущая мировая технологическая экосистема

Эксклюзивное видение компании для полностью доверенного цифрового мира основано на лучшем в своем классе технологическом портфеле, сбалансированном между новыми и признанными ведущими поставщиками на рынке, для предоставления оптимизированных решений для кибербезопасности и цифровой инфраструктуры.

УЗНАТЬ НАШИ ПРОДАВЦЫ

Уникальный сервисный подход

Наши услуги варьируются от управляемой безопасности до технической аккредитации и обучения специалистов. Мы обеспечиваем ценность на протяжении всего жизненного цикла клиента, уделяя особое внимание единственному, что имеет значение: результатам. Варианты многоканального потребления, организованные на глобальном уровне, локально доставленные.Мы называем это идеологией первой услуги.

ПОСМОТРЕТЬ НАШИ УСЛУГИ

Техническое совершенство, аккредитация и обучение специалистов

Благодаря нашему высокому техническому обучению, мы постоянно достигаем высоких показателей успеваемости. Мы предоставляем нашим партнерам и клиентам необходимые им аккредитованные навыки и знания на месте или удаленно.

Тренируйтесь с нами

Доставить все как

сервис

Мы обеспечиваем инновации и потребление по требованию, предоставляя партнерам быстрый, безопасный и бесплатный доступ к продаже всего как услуги. С X-OD вы можете обеспечить соответствие своего бизнеса требованиям завтрашнего дня и ускорить переход к экономике подписки.

VISIT X-OD.COM, ЧТОБЫ УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Сообщите нам, чем мы можем помочь

Если вам нужно предложение, совет, хотите ли вы стать партнером или хотите воспользоваться нашими глобальными услугами, мы здесь, чтобы помочь

Уведомление для водителей транспортной сетевой компании

Если вы водите транспортную сетевую компанию (TNC), вы должны знать о следующих потенциальных пробелах в страховании для водителей TNC.(TNC — это организация, которая предоставляет заранее организованные транспортные услуги для компенсации, используя онлайн-платформу для связи пассажиров с водителями на личном автомобиле водителя. TNC включает такие компании, как Lyft, UberX и Sidecar.)

Возможные пробелы в покрытии согласно политике TNC

• В то время как ТНК, утвержденные Комиссией по коммунальным предприятиям Калифорнии, обязаны поддерживать страхование гражданской ответственности на сумму 1 миллион долларов, ТНК не обязаны иметь страховое покрытие медицинских платежей, полное страхование от несчастных случаев, незастрахованных / недостаточно застрахованных автомобилистов (UM / UIM) или другие дополнительные страховые покрытия.Это означает, что политика ответственности TNC не должна покрывать: 1) телесные повреждения водителя TNC; 2) повреждения автомобиля водителя TNC или 3) телесные повреждения или физические повреждения, причиненные незастрахованным или недостаточно застрахованным автомобилистом. ¹

Возможные пробелы в покрытии вашего личного автополиса

• Большинство стандартных правил в отношении личных автомобилей содержат исключения для ливреи, что, по сути, означает вождение по найму. Типичное исключение изложено ниже (но ваше исключение может быть другим — прочтите свою политику):

  Мы не обеспечиваем страховое покрытие… возникающее в связи с владением или эксплуатацией транспортного средства, когда оно используется в качестве общественного или ливрейного транспортного средства.Это исключение не применяется к автопарку с разделением расходов.

  
  
• Страховые компании могут отказать в страховом покрытии водителям TNC, которые водят пассажиров, за уплату суммы, превышающей общую сумму расходов, на основании вышеуказанного исключения или аналогичных исключений.
• Вам следует связаться со своим агентом, брокером или страховой компанией по поводу потенциальных пробелов в вашем личном автомобильном покрытии, которые могут возникнуть, если вы едете на TNC. Возможно, вам придется подумать о покупке коммерческого полиса с медицинскими платежами, комплексными, столкновениями и UM / UIM, чтобы быть уверенным, что существует страховое покрытие для ущерба, нанесенного вам, вашему автомобилю и / или ущерба, причиненного незастрахованным или недостаточно застрахованным автомобилистом, когда вы управляете пассажирами. для оплаты суммы, превышающей частичную плату за автомобильный пул.

---

¹ Medical Payments обеспечивает покрытие необходимых медицинских услуг в результате несчастного случая.

UM / UIM обеспечивает страхование телесных повреждений, когда виновная сторона не имеет покрытия ответственности или минимального покрытия ответственности недостаточно для покрытия травм. UM / UIM обеспечивает покрытие ущерба, причиненного вашему автомобилю незастрахованным или недостаточно застрахованным автомобилистом.

Полная страховка и страховка на случай ДТП, нанесенная вашему автомобилю не по вине незастрахованного или недостаточно застрахованного автомобилиста.Столкновение покрывает повреждение вашего транспортного средства, вызванное столкновением с другим транспортным средством или любым другим объектом, а также включает опрокидывание транспортного средства (опрокидывание). Комплексное покрытие повреждений вашего автомобиля, вызванных причинами, отличными от столкновения, такими как пожар, кража, ураган, наводнение, вандализм и т. Д.

Как лидеры создают и используют сети

Вкратце об идее

Что отличает успешных лидеров от остальной стаи? Нетворкинг: создание сети личных контактов для обеспечения поддержки, обратной связи и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Тем не менее, многие лидеры избегают сетей. Некоторые думают, что у них нет на это времени. Другие презирают это как манипулятивное.

Чтобы добиться успеха в качестве лидера, Ибарра и Хантер рекомендуют построить три типа сетей:

• Оперативный — люди, необходимые для выполнения порученных вам рутинных задач.

• Личный — добрые духи за пределами вашей организации, которые могут помочь вам в личном продвижении.

• Strategic — люди вне вашего контроля, которые помогут вам достичь ключевых целей организации.

Вам нужны все три типа сетей. Но для того, чтобы действительно преуспел, вы должны овладеть стратегическими сетями — регулярно взаимодействуя с людьми, которые могут открыть вам глаза на новые возможности для бизнеса и помочь вам извлечь из них выгоду. Создайте свою стратегическую сеть и улучшите свою эффективность и эффективность своей компании.

Идея на практике

Наиболее эффективные руководители понимают различия между тремя типами сетей и способы их построения.

Операционная сеть # Персональная сеть # Стратегическая сеть Цель сети # Эффективное выполнение работы # Развитие профессиональных навыков с помощью коучинга и наставничества; обменяться важными рекомендациями и необходимой внешней информацией. # Определить будущие приоритеты и задачи; получить для них поддержку заинтересованных сторон. Как найти участников сети # Определить лиц, которые могут заблокировать или поддержать проект. # Участвовать в профессиональных ассоциациях, группах выпускников, клубах и сообществах по личным интересам.# Определите горизонтальные и вертикальные отношения с другими менеджерами функциональных и бизнес-подразделений — людьми, находящимися вне вашего непосредственного контроля, — которые могут помочь вам определить, как ваша роль и вклад вписываются в общую картину.

Использование ваших сетей

Работа в сети требует работы. Чтобы уменьшить боль и увеличить прирост:

Следите за своим мышлением.

• Примите тот факт, что работа в сети — одно из важнейших требований для руководящей роли.Чтобы преодолеть любые сомнения по поводу этого, выберите человека, которого вы уважаете, который поддерживает эффективные и этические связи. Понаблюдайте, как он или она использует сети для достижения целей.

Перераспределите свое время.

• Овладейте искусством делегирования полномочий, чтобы высвободить время, которое вы затем сможете потратить на развитие сетей.

Установите соединения.

• Создавайте причины для взаимодействия с людьми за пределами вашей функции или организации; например, используя социальные интересы, чтобы подготовить почву для решения стратегических проблем.

Пример:

Инвестиционный банкир приглашала ключевых клиентов в театр (ее страсть) несколько раз в год. Благодаря этим мероприятиям она развила свой собственный бизнес. и узнали много нового о компаниях своих клиентов, которые послужили основой для бизнеса и идей для других подразделений ее фирмы.

Постоянно давать и брать.

• Не ждите, пока вам действительно что-то понадобится, чтобы попросить об одолжении у члена сети.Вместо этого используйте любую возможность, чтобы давать и получать от людей в ваших сетях, нужна вам помощь или нет.

Когда Хенрик Балмер стал менеджером по производству и членом совета директоров недавно выкупленной косметической фирмы, улучшение своей сети было последним, о чем он думал. Основной проблемой, с которой он столкнулся, было время: где он мог бы найти часы, чтобы провести свою команду через серьезное обновление производственного процесса, а затем подумать о стратегических вопросах, таких как расширение бизнеса? Единственный способ, которым он мог выкроить время и при этом вернуться домой к своей семье в приличный час, — это запереться — буквально — в своем офисе.Между тем приходилось решать повседневные проблемы, например, повторяющийся конфликт с его директором по продажам из-за индивидуальных заказов, который снижал эффективность производства. Нетворкинг, который Хенрик определил как неприятную задачу обмена услугами с незнакомцами, было роскошью, которую он не мог себе позволить. Но когда на заседании совета директоров без его участия было представлено новое приобретение, он внезапно понял, что не в курсе — не только внутри компании, но и за ее пределами, — в тот момент, когда на карту было поставлено его будущее в компании.

В случае с Хенриком нет ничего необычного. За последние два года мы наблюдали за группой из 30 менеджеров, которые прошли через то, что мы называем сменой руководства, переломный момент в их карьере, который заставляет их переосмыслить как себя, так и свои роли. В процессе мы обнаружили, что нетворкинг — создание сети личных контактов, которые будут обеспечивать поддержку, обратную связь, понимание, ресурсы и информацию — одновременно является одной из самых очевидных и самых страшных проблем развития, которые стремятся лидеры должны обратиться.

Их неудобство понятно. Как правило, менеджеры продвигаются по служебной лестнице благодаря сильному владению техническими элементами своей работы и постоянной сосредоточенности на достижении целей своей команды. Когда возникает задача выйти за рамки своей функциональной специальности и решить стратегические проблемы, стоящие перед бизнесом в целом, многие менеджеры не сразу понимают, что это будет связано с реляционными, а не аналитическими задачами. Им также нелегко понять, что обмены мнениями и взаимодействие с разнообразным кругом текущих и потенциальных заинтересованных сторон не отвлекают от их «реальной работы», а фактически лежат в основе их новых руководящих ролей.

Как и Хенрик (личность которого мы скрыли вместе со всеми другими менеджерами, которых мы здесь описываем), большинство менеджеров, с которыми мы работаем, говорят, что они считают создание сетей неискренним или манипулятивным — в лучшем случае элегантным способом использования людей. Неудивительно, что на каждого менеджера, который инстинктивно создает и поддерживает полезную сеть, мы видим нескольких, которые пытаются преодолеть это врожденное сопротивление. И все же альтернатива сетевому взаимодействию — потерпеть неудачу — либо в достижении лидерской позиции, либо в преуспевании в ней.

Наблюдая за тем, как наши новые лидеры подходят к этой сложной задаче, мы обнаружили, что три различных, но взаимозависимых формы взаимодействия — оперативная, личная, и стратегическая — сыграли жизненно важную роль в их переходе. Первый помог им справиться с текущими внутренними обязанностями, второй способствовал их личному развитию, а третий открыл им глаза на новые направления бизнеса и заинтересованных лиц, которых им нужно было привлечь. В то время как наши менеджеры различались по тому, насколько хорошо они добивались операционных и личных сетей, мы обнаружили, что почти все они недостаточно использовали стратегические сети.В этой статье мы описываем ключевые особенности каждой сетевой формы (резюмированные на выставке «Три формы создания сетей») и, используя опыт наших менеджеров, объясняем, как трехкомпонентная сетевая стратегия может стать неотъемлемой частью стратегии нового лидера. план развития.

Три формы сетевого взаимодействия Менеджеры, считающие себя мастерами сетевого взаимодействия, часто действуют только на оперативном или личном уровне. Эффективные лидеры учатся использовать сети в стратегических целях.

Операционная сеть

Всем менеджерам необходимо строить хорошие рабочие отношения с людьми, которые могут помочь им выполнять свою работу. Количество и размах вовлеченных людей может быть впечатляющим — такие операционные сети включают не только прямых подчиненных и руководителей, но и коллег в рамках операционного подразделения, других внутренних игроков, имеющих право блокировать или поддерживать проект, а также ключевых сторонних лиц, таких как поставщики, дистрибьюторы. , и клиенты. Цель такого типа сетей — обеспечить координацию и сотрудничество между людьми, которые должны знать друг друга и доверять друг другу для выполнения своих непосредственных задач.Это не всегда легко, но относительно просто, потому что задача обеспечивает фокус и четкий критерий членства в сети: либо вы необходимы для работы и помогаете ее выполнить, либо нет.

Хотя операционная сеть была формой, наиболее естественной для менеджеров, которых мы изучали, почти у каждого из них были важные слепые пятна в отношении людей и групп, от которых они зависели, чтобы добиться успеха. В одном случае Алистер, менеджер по бухгалтерскому учету, который работал в предпринимательской фирме с несколькими сотнями сотрудников, был внезапно повышен основателем компании до финансового директора и получил место в совете директоров.Он был и самым молодым, и наименее опытным членом совета директоров, и его инстинктивным ответом на эти новые обязанности было восстановление своих функциональных полномочий. Следуя намеку основателя, что компания может стать публичной, Алистер предпринял реорганизацию бухгалтерии, которая позволила бы бухгалтерским книгам выдерживать тщательную проверку. Алистер блестяще преуспел в улучшении возможностей своей команды, но он упустил тот факт, что лишь меньшинство из семи членов совета директоров разделяло амбиции основателя.Через год после того, как Алистер был на посту, дискуссия о том, стоит ли делать компанию публичной, поляризовала совет директоров, и он обнаружил, что все это время, наводя порядок в бухгалтерских книгах, могло быть лучше потрачено на то, чтобы зондировать своих содиректоров.

Одна из проблем с исключительной опорой на операционные сети заключается в том, что они обычно ориентированы на достижение поставленных целей, а не на постановку стратегического вопроса: «Что нам следует делать?» Точно так же менеджеры не используют такой личный выбор при построении операционных отношений, как при создании личных и стратегических сетей, потому что в значительной степени правильные отношения предписываются работой и организационной структурой.Таким образом, большая часть оперативных сетей происходит внутри организации, а связи во многом определяются рутинными краткосрочными потребностями. Отношения, складывающиеся с посторонними лицами, такими как члены совета директоров, клиенты и регулирующие органы, напрямую связаны с задачами и, как правило, ограничиваются и ограничиваются требованиями, определяемыми на более высоком уровне. Конечно, отдельный менеджер может по своему усмотрению углублять и развивать связи в разной степени, и все менеджеры по своему усмотрению определяют, кому будет уделяться первоочередное внимание. Именно качество отношений — взаимопонимание и взаимное доверие — придает мощь оперативной сети.Тем не менее, существенные ограничения на членство в сети означают, что эти связи вряд ли принесут пользу менеджерам, помимо помощи в решении поставленной задачи.

По мере того, как менеджер становится лидером, его или ее сеть должна переориентировать себя вовне и в сторону будущего.

Типичный менеджер в нашей группе был больше озабочен поддержанием сотрудничества в рамках существующей сети, чем построением отношений для решения нестандартных или непредвиденных проблем.Но по мере того, как менеджер становится лидером, его или ее сеть должна переориентировать себя вовне и в сторону будущего.

Персональные сети

Мы заметили, что как только честолюбивые лидеры, такие как Алистер, осознают опасность чрезмерной сосредоточенности на себе, они начинают искать родственных душ вне своих организаций. Одновременно они осознают ограничения своих социальных навыков, такие как отсутствие знаний о профессиональных областях, выходящих за рамки их собственных, что затрудняет им поиск точек соприкосновения с людьми за пределами их обычных кругов.Через профессиональные ассоциации, группы выпускников, клубы и сообщества по личным интересам менеджеры получают новые перспективы, которые позволяют им продвигаться по карьерной лестнице. Это то, что мы подразумеваем под личным общением.

Многие менеджеры, которых мы изучаем, задаются вопросом, почему они должны тратить драгоценное время на деятельность, так косвенно связанную с текущей работой. Зачем расширять круг случайных знакомств, когда нет времени даже на срочные дела? Ответ заключается в том, что эти контакты предоставляют важные рекомендации, информацию и, часто, поддержку в развитии, такую ​​как коучинг и наставничество.Например, недавно назначенный директор завода, столкнувшись с ситуацией, когда его сотрудники парализовали, присоединился к бизнес-организации — и через нее встретил юриста, который стал его советником в ходе реорганизации. Воодушевленный своим успехом, он подключился к сети в штаб-квартире своей компании в поисках человека, который имел дело с аналогичным кризисом. В конце концов он нашел двух наставников.

Персональная сеть также может быть безопасным пространством для личного развития и, как таковая, может обеспечить основу для стратегической сети.Хорошим примером является опыт Тимоти, директора компании по разработке программного обеспечения среднего размера. Как и его отец, Тимоти заикался. Когда у него была возможность подготовиться к встречам, его заикание не было проблемой, но спонтанные встречи внутри и вне компании были ужасно болезненными. Чтобы решить эту проблему, он начал принимать по крайней мере два приглашения в неделю на общественные собрания, которые раньше упорно игнорировал. Перед каждым мероприятием он спрашивал, кто еще был приглашен, и проводил исследование других гостей, чтобы начать беседу.По его словам, самое сложное — это «пробраться через дверь». Оказавшись внутри, его интерес к разговорам помог ему забыть о себе и справиться с заиканием. По мере того, как его заикание уменьшалось, он также начал работать в сети в своей компании, тогда как раньше он прибегал к своим техническим знаниям. Как и Тимоти, некоторые из наших новых лидеров успешно использовали личные сети как относительно безопасный способ выявления проблем и поиска решений — безопасный, то есть по сравнению со стратегическими сетями, в которых ставки намного выше.

Персональные сети в основном внешние, они состоят из дискреционных ссылок на людей, с которыми у нас есть что-то общее. В результате, то, что делает личную сеть мощной, — это ее реферальный потенциал. Согласно знаменитому принципу шести степеней разделения, наши личные контакты ценны в той степени, в которой они помогают нам достигнуть, по возможности, с минимальным количеством контактов с тем далеким человеком, у которого есть необходимая нам информация.

Наблюдая за тем, как менеджеры пытаются расширить свои профессиональные отношения способами, которые кажутся им одновременно естественными и законными, мы неоднократно видели, как они переключали свое время и энергию с рабочих на личные контакты.Для людей, которые редко выходят за пределы своей организации, это важный первый шаг, способствующий более глубокому пониманию самих себя и среды, в которой они движутся. В конечном счете, однако, только личные сети не помогут менеджерам пройти через смену руководства. Стремящиеся лидеры могут найти людей, которые пробуждают новые интересы, но не могут привыкнуть к сильным игрокам на уровне выше их. Или они могут добиться нового влияния в профессиональном сообществе, но не смогут использовать эти связи для достижения целей организации.Вот почему менеджеры, которые знают, что им необходимо развивать свои навыки работы в сети, и прилагают для этого реальные усилия, тем не менее могут в конечном итоге почувствовать, что они зря потратили свое время и энергию. Как мы увидим, личные сети не помогут менеджеру в переходе к лидерству, если он или она не научится использовать эти связи в стратегии организации.

Стратегическая сеть

Когда менеджеры начинают деликатный переход от функционального менеджера к бизнес-лидеру, они должны начать заниматься широкими стратегическими вопросами.Боковые и вертикальные отношения с другими руководителями функциональных и бизнес-подразделений — со всеми людьми, находящимися вне их непосредственного контроля — становятся спасательным кругом для выяснения того, как их собственный вклад вписывается в общую картину. Таким образом, стратегическое сетевое взаимодействие подключает стремящегося лидера к набору отношений и источников информации, которые в совокупности воплощают в себе способность достигать личных и организационных целей.

Работа вместе с игроками с разной принадлежностью, опытом, целями и стимулами требует, чтобы менеджер формулировал бизнес, а не функциональные цели, и работал через коалиции и сети, необходимые для продажи идей и конкуренции за ресурсы.Возьмем, к примеру, Софи, менеджера, которая после неуклонного роста по служебной лестнице в логистике и дистрибуции была ошеломлена, узнав, что генеральный директор рассматривает возможность радикальной реорганизации своей функции, которая лишит ее некоторых обязанностей. Получив вознаграждение за постепенные ежегодные улучшения, она не заметила смещения приоритетов на более широком рынке и, как следствие, внутренней перетасовки ресурсов и власти на более высоких уровнях ее компании. Несмотря на то, что она создала лояльную, высокоэффективную команду, у нее было мало отношений за пределами группы, которые помогли бы ей предвидеть новые императивы, не говоря уже о том, чтобы дать ей идеи о том, как реагировать.После того, как она заявила, что вопросы распространения были ее компетенцией и не смогли убедить ее, она наняла консультантов, которые помогли ей подготовить встречное предложение. Но начальник Софи просто пришел к выводу, что ей не хватает широкой и долгосрочной перспективы развития бизнеса. Расстроенная Софи подумывала уйти из компании. Только после некоторого терпеливого наставничества со стороны старшего менеджера она поняла, что ей нужно выйти из своего подразделения и начать разговаривать с лидерами мнений внутри и за пределами компании, чтобы сформировать продаваемый план на будущее.

Что отличает лидера от менеджера, как показывают исследования, так это способность определять, куда идти, и привлекать людей и группы, необходимые для этого. Привлечение заинтересованных сторон, поиск союзников и сочувствующих, диагностика политического ландшафта и посредничество в переговорах между несвязанными сторонами — все это часть работы лидера. По мере того, как они переходят к смене руководства, некоторые менеджеры признают свою растущую зависимость от других и стремятся трансформировать ее во взаимное влияние.Другие считают такую ​​работу «политической» и, как следствие, подрывают свою способность добиваться своих целей.

Некоторые участники нашей выборки выбрали второй подход, обосновывая свой выбор личными ценностями и честностью. В одном случае Джоди, которая управляла отделом в большой компании под, по ее словам, «нефункциональным» руководством, отказалась даже попытаться активировать свою обширную сеть внутри фирмы, когда внутренние противники взяли на себя ключевые функции ее подразделения.Когда мы спросили ее, почему она не обратилась за помощью к кому-либо в организации, чтобы остановить этот переворот, она ответила, что отказывается играть в «глупые политические игры …». Вы можете делать только то, что считаете этичным и правильным с вашей точки зрения. . » Глупо это или нет, но эти игры стоили ей уважения и поддержки ее непосредственных подчиненных и коллег, которые не решались подписаться на кого-то, по их мнению, не желающего защищаться. В конце концов у нее не было выбора, кроме как уйти.

Ключ к хорошей стратегической сети — это рычаги: способность мобилизовать информацию, поддержку и ресурсы из одного сектора сети для достижения результатов в другом.Стратегические сетевики используют косвенное влияние, убеждая одного человека в сети, чтобы заставить кого-то другого, не входящего в сеть, предпринять необходимое действие. Более того, стратегические сетевики не просто влияют на их реляционную среду; они формируют его по своему собственному имиджу, перемещая и нанимая подчиненных, меняя поставщиков и источники финансирования, лоббируя предоставление союзникам равных позиций и даже реструктурируя свои советы директоров для создания сетей, благоприятствующих их бизнес-целям. Джоди отказалась от такой тактики, но ее противники — нет.

Стратегическое сетевое взаимодействие может быть трудным для начинающих лидеров, потому что оно требует значительного количества времени и энергии, которые менеджеры обычно посвящают удовлетворению своих многочисленных производственных требований. Это одна из причин, по которой многие менеджеры отказываются от своих стратегических сетей именно тогда, когда они больше всего в этом нуждаются: когда их подразделения в беде и только внешняя поддержка может их спасти. Уловка состоит не в том, чтобы спрятаться в операционной сети, а в том, чтобы превратить ее в более стратегическую.

Один из изученных нами менеджеров, например, использовал боковые и функциональные контакты в своей фирме, чтобы разрешить противоречия со своим боссом, возникшие в результате существенных различий в стилях и стратегических подходах между ними.Связанный с работой в отдаленном месте, менеджер потерял связь со штабом. Он разрешил ситуацию, одновременно обязав своих непосредственных подчиненных взять на себя больше усилий по управлению на местном уровне и отправив сообщения через свою сеть, которые помогли бы вернуть его в петлю с боссом.

Операционные, личные и стратегические сети не исключают друг друга. Один менеджер, которого мы изучали, использовал свое личное увлечение, охоту, для знакомства с людьми столь разных профессий, как каменщик и переезд.Практически никто из этих друзей-охотников не имел ничего общего с его работой в индустрии бытовой электроники, но всем им приходилось иметь дело с одной из его собственных повседневных забот: отношениями с клиентами. Узнав об их проблемах и методах, он смог взглянуть на свои собственные проблемы с другой точки зрения и помог ему определить принципы, которые он мог проверить в своей работе. В конечном итоге то, что начиналось как личная сеть партнеров по охоте, стало для этого менеджера оперативной и стратегической ценностью. Ключевым моментом была его способность налаживать внутренние и внешние связи для максимального использования.Но мы видели других, кто избегал нетворкинга или терпел неудачу, потому что позволял межличностной химии, а не стратегическим потребностям определять, какие отношения они развивают.

Просто сделай это

Слово «работа» является частью нетворкинга, и это непростая работа, потому что она предполагает выход за пределы зоны комфорта менеджера. Как же тогда менеджеры могут уменьшить боль и увеличить прибыль? Уловка состоит в том, чтобы использовать элементы из каждой области сетевого взаимодействия в других — для поиска личных контактов, которые могут быть объективными, стратегическими советниками, например, или для преобразования коллег по смежным функциям в группу интересов.Прежде всего, многим менеджерам необходимо будет изменить свое отношение к законности и необходимости создания сетей.

Следите за своим мировоззрением.

В ходе наших постоянных дискуссий с менеджерами, которые учатся совершенствовать свои навыки работы в сети, мы часто слышим: «Это все хорошо, но у меня уже есть дневная работа». Другие, такие как Джоди, считают работу через сети способом полагаться на «кого вы знаете», а не на «то, что вы знаете» — лицемерный и даже неэтичный способ добиться цели. Какова бы ни была причина, когда честолюбивые лидеры не верят, что нетворкинг является одним из важнейших требований их новой работы, они не будут уделять достаточно времени и усилий, чтобы увидеть, как это окупится.

Лучшее решение этой ловушки, которое мы видели, — хороший образец для подражания. Часто то, что кажется неприятным или непродуктивным поведением, обретает новый свет, когда человек, которого вы уважаете, делает это хорошо и этично. Например, Габриэль Ченар, генеральный менеджер группы брендов потребительских товаров в Европе, узнал от предыдущего генерального директора, как использовать посещение филиалов для укрепления своих отношений с сотрудниками и клиентами. Каждый перелет и поездка на автомобиле становились местом встречи и налаживания отношений с людьми, которые его сопровождали.Наблюдая за тем, как много его босс сделал из-за того, что в противном случае было бы простоем, Габриэль принял эту практику как важную часть своего собственного стиля управления. Эффективное и этичное создание сетей, как и любой другой неявный навык, зависит от суждений и интуиции. Мы учимся, наблюдая и получая обратную связь от тех, для кого это вторая натура.

Эта статья также встречается в:

Работа снаружи внутрь.

Один из самых пугающих аспектов стратегического сетевого взаимодействия заключается в том, что часто кажется, что нет естественного «оправдания» для установления контакта с более старшим человеком за пределами своей функции или бизнес-подразделения.Трудно построить отношения с кем-либо, не говоря уже о высшем руководителе, без причины для взаимодействия, такой как общая задача или общая цель.

Некоторые успешные менеджеры находят точки соприкосновения извне внутри — например, перенося личный интерес в стратегическую сферу. Линда Хендерсон — хороший тому пример. Инвестиционный банкир, отвечающий за группу клиентов медиа-индустрии, она всегда задавалась вопросом, как связаться с некоторыми из своих старших коллег, которые обслуживают другие отрасли.Она решила уделить время внешкольному увлечению — театру — таким образом, чтобы улучшить ее деятельность по развитию бизнеса. Четыре раза в год ее секретарь заказывала ужин «шведский стол» в отеле в центре города и зарезервировала блок билетов в театр. Были приглашены ключевые клиенты. Благодаря этим мероприятиям Линда не только развивала свой собственный бизнес, но и узнала о компаниях своих клиентов, что породило идеи для других подразделений ее фирмы, что позволило ей взаимодействовать с коллегами.

Другие менеджеры налаживают внешние и внутренние связи, используя свои функциональные интересы или опыт.Например, сообщества практиков существуют (или могут быть легко созданы в Интернете) практически во всех сферах бизнеса, от управления брендом до шести сигм и глобальной стратегии. Сообразительные менеджеры обращаются к родственным душам за пределами своей организации, чтобы внести свой вклад и приумножить свои знания; информация, которую они собирают, в большинстве случаев становится «крючком» для установления внутренних связей.

Сообразительные менеджеры обращаются к родственным душам за пределами своей организации, чтобы внести свой вклад и приумножить свои знания; информация, которую они собирают, в большинстве случаев становится «крючком» для установления внутренних связей.

Измените свое время.

Если начинающий лидер еще не овладел искусством делегирования полномочий, он или она найдет множество причин не тратить время на общение. Участие в официальных и неформальных встречах с людьми из других подразделений отнимает время от функциональных обязанностей и внутренних дел команды. Между очевидным вознаграждением за выполненную задачу и неоднозначным, часто откладывающимся вознаграждением за создание сетей наивные менеджеры постоянно выбирают первое. Чем меньше они практикуют нетворкинг, тем менее эффективны в этом они, и порочный круг продолжается.

Хенрик, менеджер по производству и член совета директоров, о котором мы говорили ранее, например, делал то, что ему требовалось, чтобы подготовиться к собраниям совета директоров, но не общался с другими членами совета директоров за пределами этих официальных мероприятий. В результате он часто удивлялся, когда другие члены правления поднимали вопросы, лежащие в основе его роли. Напротив, эффективные бизнес-лидеры тратят много времени каждый день на сбор информации, необходимой им для достижения своих целей, полагаясь на неформальные обсуждения с большим количеством людей, которые не обязательно несут ответственность за проблему или задачу.Они работают в сети, чтобы постоянно получать информацию, а не только на официальных встречах.

Просите, и получите.

Многие менеджеры приравнивают наличие хорошей сети к большой базе данных контактов или посещению важных профессиональных конференций и мероприятий. Фактически, мы видели, как люди инициировали сетевую инициативу, улучшив свою учетную запись или приняв инструмент управления сетью. Но они не выдерживают следующего шага — поднимают трубку. Вместо этого они ждут, пока им что-то понадобится сильно .Лучшие сетевики поступают с точностью до наоборот: они используют любую возможность, чтобы отдавать и получать от сети, независимо от того, нужна им помощь или нет.

Сеть живет и процветает только тогда, когда она используется. Хороший способ начать — сделать простой запрос или проявить инициативу, чтобы соединить двух людей, которым будет полезно познакомиться друг с другом. Делая что-либо — что угодно — заставляет сдвинуться с мертвой точки и укрепляет уверенность в том, что у человека действительно есть чем внести свой вклад.

Придерживайтесь этого.

Чтобы воспользоваться преимуществами сети, нужно время. Мы видели, как многие менеджеры решают поставить создание сетей во главу своей повестки дня только для того, чтобы их сорвал первый же кризис. Одним из примеров является Харрис Робертс, эксперт по вопросам регулирования, который понял, что ему нужна более широкая сеть, чтобы достичь своей цели стать менеджером бизнес-подразделения. Чтобы заставить себя совершить то, что казалось «неестественным поступком», Харрис вызвался быть связующим звеном для сети выпускников своей когорты бизнес-школы.Но шесть месяцев спустя, когда его календарь перегрузил крупный процесс утверждения новых лекарств, Харрис прекратил всякую внешнюю деятельность. Два года спустя он оказался вне досягаемости и по-прежнему оставался функциональным менеджером. Он не осознавал, что, не находя времени на посещение отраслевых конференций или сравнивая заметки со своими коллегами, он упускал стратегическую перспективу и информацию, которые сделали бы его более привлекательным кандидатом для продвижения по службе.

Построение лидерской сети зависит не столько от навыков, сколько от воли.Когда первые усилия не приносят быстрой отдачи, некоторые могут просто прийти к выводу, что нетворкинг не входит в их таланты. Но нетворкинг — это не талант; при этом не требуется общительная, экстравертная личность. Это навык, требующий практики. Мы снова и снова видели, что люди, работающие в сфере нетворкинга, могут научиться не только делать это хорошо, но и получать от этого удовольствие. И они, как правило, более успешны в своей карьере, чем те, кто не может использовать внешние связи или настаивает на узком определении своей работы.

Успешная смена руководства требует выхода за рамки четко определенной операционной сети. Стремящиеся лидеры должны научиться создавать и использовать стратегические сети, которые пересекают организационные и функциональные границы, а затем соединять их новыми и инновационными способами. Это вызов — совершить скачок от целой жизни функциональных вкладов и практического контроля к неоднозначному процессу построения и работы через сети. Лидеры должны найти новые способы самоопределения и наладить новые отношения, чтобы закрепить и прокормить своих формирующихся личностей.Они также должны признать, что нетворкинг является одним из важнейших требований их новой руководящей роли, и продолжать уделять достаточно времени и усилий, чтобы это окупилось.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2007 года.

Company Network — обзор

Introduction

В современном деловом мире пользователям необходим доступ к корпоративной сети не только тогда, когда они находятся на территории компании, но и из дома, и когда они находятся в дороге.Важной частью работы сетевого администратора является разработка и реализация стратегии, позволяющей авторизованным пользователям подключаться к сетевым ресурсам без ущерба для безопасности. Windows Server 2003 включает технологии и функции, упрощающие эту задачу.

В этой главе исследуются вопросы и процедуры, связанные с разработкой стратегии удаленного доступа, включая задачи планирования, такие как анализ потребностей организации, анализ потребностей пользователей и выбор разрешенных типов (коммутируемый доступ, VPN и / или беспроводная связь). .Мы обсудим особенности проектирования, связанные с коммутируемым доступом, такие как выделение IP-адресов, определение потребностей входящего порта и выбор наилучшей модели администрирования с учетом потребностей вашей организации и функционального уровня вашего домена.

Далее мы поговорим о конструктивных особенностях, связанных с доступом к VPN. Вы узнаете, как выбрать разрешенные протоколы VPN на основе поддержки клиентов, требований PKI и необходимости обеспечения целостности данных и аутентификации отправителя.Вы узнаете, как устанавливать сертификаты компьютеров, как настраивать фильтры брандмауэра и как создавать политики доступа, управляющие VPN-подключениями.

В следующем разделе вы узнаете о конструктивных особенностях, связанных с беспроводным удаленным доступом. Мы обсудим использование IAS для беспроводных подключений и способы настройки политик удаленного доступа для беспроводных подключений. Мы рассмотрим использование нескольких точек доступа и преимущества размещения центра сертификации в виртуальной локальной сети (VLAN) для новых беспроводных клиентов.Мы также покажем вам, как настроить WAP в качестве клиентов RADIUS.

Наконец, мы переходим к планированию общих стратегий безопасности для подключений удаленного доступа. Мы обсудим передовой опыт выбора разрешенных методов аутентификации и преимущества запрета небезопасных соединений на основе паролей, таких как PAP, SPAP, CHAP и MS-CHAPv1. Затем мы рассмотрим более безопасные методы, такие как MS-CHAPv2 и EAP, и обсудим преимущества использования RADIUS / IAS по сравнению с аутентификацией Windows.Мы также рассмотрим выбор уровня шифрования данных и другие меры безопасности, такие как требование обратного вызова, обязательный выбор операционной системы и файловой системы, использование управляемых подключений и использование смарт-карт для удаленного доступа. Мы углубимся в предмет политик удаленного доступа и покажем вам, как разрешить удаленный доступ для пользователя или группы, как ограничить удаленный доступ различными способами и как управлять удаленными подключениями.

Официальный сайт LAWA | Транспортная сетевая компания

Разрешение транспортной сетевой компании (TNC)

Чтобы подать заявку на неисключительное лицензионное соглашение (NELA) для транспортной сетевой компании (TNC), см. Инструкции и контрольный список ниже.Среди требований, заявители должны иметь действующее разрешение TNC от Комиссии по коммунальным предприятиям Калифорнии (CPUC).

Следующие TNC утверждены для предоставления услуг по доставке из аэропорта Лос-Анджелеса:

1. Lyft, Inc.
2. Uber Technologies, Inc.
3. Executive Ride, ООО (Ополи)

Драйверы TNC, у которых есть собственное разрешение TCP от CPUC, могут подать заявку на TCP NELA. См. Информацию о разрешении на перевозку грузов. Владельцы TCP NELA, которые одновременно участвуют в платформе TNC, должны соблюдать условия TCP NELA.

С любыми вопросами обращайтесь в Управление разрешений на наземный транспорт Лос-Анджелеса по адресу [email protected].

Документы и формы

Инструкции по применению и контрольный список TNC
Информационная форма лицензионного соглашения TNC (новые заявки и обновления)
Неисключительное лицензионное соглашение TNC — ТОЛЬКО ОБРАЗЕЦ

1. Приложение A — Требования к страхованию
2. Экспонат B-TNC Geo-Fence Areas

Свидетельство о регистрации предприятия в налоговой инспекции (BTRC)
Страховые формы

Поставщики услуг наземного транспорта должны соблюдать Правила и положения наземного транспорта Лос-Анджелеса.Операторы несут ответственность за то, чтобы все водители были осведомлены и соблюдали установленные правила и нормы.

Нарушение правил и норм наземного транспорта аэропорта Лос-Анджелеса может привести к привлечению к ответственности и конфискации транспортного средства.

Разрешение на услуги наземного транспорта

7301 World Way West, 1st Floor
Los Angeles, CA

Электронная почта: [email protected]
Телефон: (424) 646-6460
Факс: (424) 646-9253

Часы работы:
Понедельник, вторник и четверг, 7:30 — 15:30
Среда 7:30 — 12:30
Пятница 7:30 — 12:00
Общественные стойки регистрации не работают.Сделки совершаются по электронной почте или по телефону.

Для замены транспондера используйте нашу онлайн-запись на прием система.

Вождение для транспортной сети или компании сети доставки

Вы едете в транспортную сеть или в компанию по доставке?

Что касается автострахования при совместных поездках (Uber, Lyft и т. Д.)) или сетевой платформы доставки (Uber Eats, GrubHub, Door Dash, Instacart, Amazon Flex и т. д.), самое важное, что вам нужно знать, — это то, что полисы личного автострахования НЕ покрывают вас или ваш автомобиль на правах собственности или эксплуатация транспортного средства, когда оно используется в качестве общественной окраски или транспортного средства. Это включает в себя, помимо прочего, любой период времени, в течение которого застрахованный зарегистрирован на платформе транспортной сети в качестве водителя, независимо от того, находится ли пассажир в транспортном средстве или нет. Это также включает доставку товаров для любой сетевой платформы доставки.

Если вы используете свой автомобиль для вождения компании транспортной сети или компании сети доставки, важно раскрыть эту информацию своей страховой компании, чтобы вы могли убедиться, что вы надлежащим образом застрахованы. Не раскрытие этой информации вашей страховой компании может привести к отказу от потенциальных претензий, которые могут возникнуть, и поставить под угрозу любое добровольное страхование, которое компания может предложить вам, например, столкновение, комплексное страхование, буксировку и т. Д.

Некоторые страховые компании могут предлагать подтверждения или различные типы автомобильных полисов для обеспечения необходимого покрытия при управлении транспортной сетью.Поговорите со своим агентом или страховой компанией, чтобы убедиться, что вы в достаточной степени застрахованы по полису автострахования. В дополнение к уведомлению вашей страховой компании вы также можете поговорить с транспортной сетью или компанией по доставке, в которую вы едете, поскольку они также могут предложить определенные дополнительные страховые покрытия.

Если у вас есть вопросы, вам поможет Отдел обслуживания потребителей Департамента страхования.

(бесплатно): 855-408-1212

Департамент страхования Северной Каролины
325 N.Salisbury Street
Raleigh, NC 27603

Оценка транспортной сетевой компании

Бизнесы

Закон о налогах налагает налоги на транспортные сетевые компании (ТНК). Оценка TNC представляет собой начисление 4% от общей стоимости каждой поездки, заранее организованной TNC, которая начинается в любой точке штата Нью-Йорк за пределами города Нью-Йорк и заканчивается в любой точке штата Нью-Йорк. Поездка начинается в том месте, где забрали пассажира, и заканчивается в том месте, где последний запросивший пассажира выходит из транспортного средства.

Примечание: Прежде чем компания сможет работать в качестве TNC, она должна получить лицензию Департамента транспортных средств штата Нью-Йорк (DMV).

Информация

Бухгалтерский учет

Каждый TNC должен иметь:

• записи о каждой заранее запланированной TNC поездке, включая записи обо всех выплаченных, начисленных или причитающихся суммах в этих поездках, а также записи, показывающие, когда эти поездки имели место, а также где они начинались и заканчивались;
• подлинных и полных копий, включая электронные копии, любых записей, которые требует DMV или государственный орган, уполномоченный разрешать или регулировать TNC; и
• любые другие записи, требуемые налоговым департаментом.

Подача деклараций и уплата начисленного взноса

Каждая TNC должна подавать декларации и оплачивать взносы онлайн ежеквартально в календарном режиме. Чтобы подать заявку и произвести оплату онлайн, каждому TNC потребуется:

1. Создайте учетную запись Business Online Services в налоговом департаменте (или войдите в систему, если у них уже есть учетная запись).
2. Выберите меню ≡ Services в верхнем левом углу домашней страницы Account Summary .
3. Выберите Другие налоги , затем выберите Оценка транспортной сетевой компании в развернутом меню.

Важную информацию о платежах см. В разделе «Дебетовая блокировка ACH».

TNC должна предоставить следующее при каждом возврате:

• уникальный номер лицензии TNC;
• — общее количество заранее оговоренных TNC рейсов;
• общих брутто-тарифов на заранее оговоренные TNC поездки;
• — общее количество поездок, подлежащих оценке;
• общих брутто-тарифов на поездки, подлежащие оценке; и
• сумма начисленного взноса за квартал, за который подана декларация.

ТНК должны подать свои декларации и выплатить причитающуюся сумму не позднее, чем через 30 дней после закрытия календарного квартала.

Отчетные периоды и сроки

Квартальный период	Срок подачи
1 января — 31 марта	30 апреля
1 апреля — 30 июня	30 июля
1 июля — 30 сентября	30 октября
1 октября — 31 декабря	30 января

Если срок платежа приходится на субботу, воскресенье или официальный праздник, возврат должен производиться на следующий рабочий день.

Освобождение от уплаты налога с продаж

Услуги

Rideshare, которые предоставляются ТНК или через них и подлежат оценке ТНК, исключены из налогов штата Нью-Йорк и местных налогов с продаж.

Пени и пени

ТНК, которые не подали свои декларации и не выплатили причитающуюся сумму в установленный срок, подлежат штрафу и пени.ТНК, подавшие документы или платящие с опозданием, могут рассчитать подлежащие уплате штрафы и проценты с помощью нашего Калькулятора штрафов и процентов.

Определения

Общий тариф за поездку означает сумму базовой платы за проезд, плату за расстояние и плату за время за полную заранее согласованную TNC поездку по применимому тарифу, взимаемому TNC во время организации поездки.

A Транспортная сетевая компания — любое физическое или юридическое лицо, которое:

• лицензируется DMV, а
• работает в штате Нью-Йорк исключительно за счет использования цифровой сети для связи пассажиров с водителями TNC, которые обеспечивают поездки по заранее оговоренным TNC.

Драйвер TNC — физическое лицо, которое:

• получает соединения с потенциальными пассажирами и сопутствующие услуги от TNC в обмен на оплату комиссии TNC, а
• использует транспортное средство TNC, чтобы предоставить пассажиру TNC заранее подготовленную поездку TNC.

Пассажир (или пассажир) TNC — это лицо или лица, которые используют цифровую сеть TNC для соединения с водителем TNC для заранее запланированной поездки между пунктами, выбранными таким лицом или лицами.

A TNC Предварительная поездка — это обеспечение перевозки водителем TNC пассажиру, который:

• организован с использованием цифровой сети TNC; и
• начинается, когда водитель TNC принимает запрос на поездку, продолжает движение пассажира и заканчивается, когда последний запросивший пассажир выходит из транспортного средства.

Цифровая сеть — это система или услуга, предлагаемая или используемая TNC, которая позволяет TNC заранее подготовить поездки с драйверами TNC.

Ресурсы

• TSB-M-17 (1) M, (1) S, Оценка состояния компаний транспортной сети штата Нью-Йорк
• Для получения дополнительной информации о лицензировании и регистрации TNC посетите веб-сайт DMV︎.

  No related posts.