Реструктуризация кредитов

Реструктуризация — это внесение изменений в условия кредитного договора, который Вы заключили с банком, в целях снижения ежемесячного платежа по кредиту.

Что позволяет реструктуризация клиенту?

1. Восстановить платежеспособность.

2. Уменьшить финансовую нагрузку на личный бюджет.

3. Снизить ежемесячный платеж по займу.

За счет чего снижается платеж по кредиту?

1. Увеличения срока кредита.

2. Отсрочки по выплате основного долга.

Условия, подлежащие изменению, выбираются в каждом случае индивидуально. Банк учитывает существующее финансовое положение заемщика и оценивает возможность его улучшения в будущем.

По каким кредитам возможна реструктуризация?

По ипотечным и потребительским займам, оформленным в АО БАНК «СНГБ».
В целях снижения платежей по кредитам, выданным другими банками, можно воспользоваться кредитом «Альтернативный».

Кто может воспользоваться услугой реструктуризации кредитов?

Клиенты – физические лица, которые столкнулись с ухудшением финансового положения в связи с потерей работы, сокращением зарплаты, длительной болезнью, декретным отпуском и другими причинами.

Куда обратиться за консультацией по возможной реструктуризации кредита?

В ближайший офис банка или по телефонам круглосуточной службы поддержки клиентов банка: 8-800-200-88-04, 8-800-775-88-04.

Какие документы необходимо предоставить для рассмотрения заявления о реструктуризации кредита?

• Документы, подтверждающие доход.
• Справка из ПФР о размере пенсии.
• Документы, подтверждающие необходимость длительного лечения, выписки и др.
• В случае смерти кого-либо – копию свидетельства о смерти.
• Документы, по дополнительному поручительству.

Так же могут быть запрошены иные документы по усмотрению банка

5 шагов на пути к реструктуризации компании

Первое, что нужно знать о реструктуризации компании, это то, что, хотя в течении реструктуризации могут происходить увольнения, это не является механизмом устранения проблемы излишнего количества сотрудников. Реструктуризации являются ключевым инструментом во многих стратегиях восстановления бизнеса и предназначены для того, чтобы свести к минимуму потери сотрудников при максимизации отдачи от бизнеса.

По своей сути, реструктуризация — это инструмент, используемый владельцами бизнеса для изменения своей деятельности в соответствии с новым бизнес-планом, новыми целями или непредвиденными обстоятельствами. Независимо от того, вызваны ли эти обстоятельства приобретением крупного клиента, потерей основного рынка или глобальной пандемией, реструктуризация — это способ оценить ваш бизнес и превратить его во что-то новое.

Инициирование, управление и успешное завершение реструктуризации компании может быть непосильной задачей. Сотрудники склонны ассоциировать процесс с увольнениями и упущенными возможностями, а многие работодатели не тратят время на то, чтобы понять и правильно внедрить процесс, что может навредить не только моральному духу компании, но и ее KPI.

Однако, если вы потратите время на то, чтобы правильно осуществить процесс реструктуризации, вы сможете достичь наилучших результатов для вашего бизнеса и ваших сотрудников, так как это поможет вам идти в правильном направлении, максимизируя прибыль и минимизируя ущерб.

В эпоху COVID-19 владельцам бизнеса особенно важно понимать этот процесс. С этой целью мы в компании BDO будем помогать вам в процессе реструктуризации, а также обсудим ее цель, потенциальную прибыль и другие важные аспекты.

 

Какова цель реструктуризации?

Независимо от того, является ли ваша компания крупным конгломератом или небольшим местным предприятием, ваша цель — быть успешной в вашей отрасли. Если эта отрасль каким-то образом изменилась или вы обнаружите, что ваша компания не развивается в желаемом вами направлении, вы должны изменить свою компанию в соответствии с новыми условиями.

Вот здесь-то и вступает в дело реструктуризация. Опять же, не используйте ее как инструмент для увольнения неэффективных сотрудников. Речь идет о целостном взгляде на вашу компанию, чтобы увидеть, где вы можете адаптироваться, какие роли вы можете изменить или сменить, и как вы можете использовать различные навыки своих людей для корректировки курса.

Самое важное, что нужно помнить: реструктуризация — это все, что касается обязанностей и ответственности внутри вашей компании, а не отдельных лиц.

Компании может потребоваться пройти реструктуризацию по ряду причин, включая следующие:

• Внедрение новой системы или технологии
• Закрытие филиалов
• Субподряд / аутсорсинг
• Переориентация целей бизнеса
• Рационализация для повышения эффективности (сокращение штатов)
• Частичная или полная продажа компании
• Слияния компаний

Давайте рассмотрим пример — представьте себе компанию по ремонту электрооборудования, которую только что нанял крупный клиент. Этому новому клиенту требуются более глубокие знания в области IT и меньше практических электромонтажных работ. Итак, чтобы удержать клиента, вам необходимо изменить концентрацию навыков в вашей компании. Это идеальный сценарий для реструктуризации. В этом случае вы оцените:

• текущую структуру и возможности команды, чтобы понять, что вам нужно диверсифицировать, и чей опыт может быть использован,
• нужно ли вводить новые роли, чтобы приспособиться к этой смене, и
• сможет ли бизнес финансово справиться с необходимыми изменениями.

 

Реструктуризация в эпоху COVID-19

Пандемия стучится в двери каждого, и работодателям крайне важно принимать активное участие в благополучии своих сотрудников на протяжении всей реструктуризации, подключая их к источникам карьеры, психического здоровья и финансовой поддержки.

 

Повышение прибыли с помощью реструктурированного бизнеса

Влияние COVID-19 на мир бизнеса беспрецедентно, бросая вызов всем предприятиям: быстро развиваться или отставать. Поведение потребителей значительно изменилось: большинство потребителей всех возрастных групп перешли на онлайн-покупки.

Практика удаленной работы завоевала доверие, электронная коммерция процветает, а местные компании теперь более поддерживаются своими сообществами, чем когда-либо прежде. Вместо того, чтобы адаптировать свой бизнес к этим изменениям, теперь у вас есть шанс переоценить и переориентировать свой бизнес-план.

Возможно, некоторых физических магазинов теперь будет много, и вы должны реструктурироваться в сторону приобретения навыков онлайн коммерции.

Может быть, работа на дому более эффективна для вашей компании, что позволит вам получить доступ к высококвалифицированным сотрудникам, где бы они ни находились. Повышение рентабельности в данном экономическом кризисе является сбалансированным решением, но это можно сделать, если вы определите нишу, которую может занять ваш бизнес, и начнете действовать.

Услуги BDO по бизнес-консалтингу идеально подходят для такой ситуации, поскольку мы обладаем многолетним опытом управления особенностями финансовых реструктуризаций.

 

Структура процесса сокращения штата

Правильное проведение реструктуризации является важным для благополучия вашего бизнеса и ваших сотрудников. Следующий процесс построен для обеспечения процессуальной справедливости — юридический термин, обозначающий справедливое и последовательное отношение к вашим сотрудникам во время процесса реструктуризации (и потенциального сокращения штата).

Сотрудники часто могут чувствовать себя дестабилизированными, когда объявляется о реструктуризации, а отсутствие безопасности является эмоционально трудным для понимания. Роль руководителя в этой ситуации заключается в том, чтобы обеспечить как можно больше уверенности, коммуникации и дальновидности. Вот тут и пригодится эта структура.

 

Шаг первый: создание бизнес-кейса

Прежде чем начать реструктуризацию, самое первое, что необходимо сделать, это создать бизнес-кейс. С юридической точки зрения, это документ, который оправдывает все решения, которые вы принимаете на протяжении всего процесса реструктуризации, включая любые расформирования или увольнения. С организационной точки зрения, этот шаг заключается в концептуализации того, как ваш бизнес соотносится с бизнес-планом.

Не бойтесь использовать «творческое мышление»; как далеко может зайти ваш бизнес, в каком направлении вы хотите его развить и что вы можете сделать для этого? В случае восстановления после воздействия COVID-19 возникает вопрос, что необходимо для выживания вашего бизнеса.

Вот несколько общих вопросов, которые следует задать себе при создании бизнес-кейса:

1. Как давно был создан ваш бизнес, и почему вы выбрали его нынешнюю структуру при создании?
2. Почему вы рассматриваете изменения сейчас? Например, некачественный рабочий процесс, технологическая интеграция, внешние обстоятельства.
3. Что было сделано для того, чтобы избежать значительных изменений в структуре компании? Например, тактика маркетинга, добавление продукции, расширение рынка.
4. Каким вы видите будущее бизнеса?
5. Что должно измениться, чтобы это видение стало реальностью?
6. Какие роли были выбраны для расформирования?
7. Существуют ли возможные варианты перераспределения ваших сотрудников? Могут ли они повысить квалификацию или адаптироваться?
8. Существует ли список тех, кого потенциально уволят? Кто они и почему?

 

Шаг второй: консультации с сотрудниками, интересы которых будут затронуты

Проведение реструктуризации с добрыми намерениями подразумевает проведение консультаций с любыми работниками вашего предприятия, чье служебное положение будет зависеть от изменений в компании. Это включает в себя изменение роли, изменение обязанностей или увольнение.

Предложение об изменениях в компании выдается каждому сотруднику, интересы которого будут затронуты, до объявления о реструктуризации. Сотруднику предоставляется период времени (от нескольких дней до нескольких недель) для рассмотрения предложенных изменений, после чего ему предоставляется возможность высказать свое мнение или идеи о том, каким образом компания могла бы справиться с изменениями в его роли. Независимо от того, принимаете ли вы их предложения на рассмотрение, ваш долг как работодателя — непредвзято выслушивать предложения вашего сотрудника. Наконец, вы встречаетесь со своим сотрудником, чтобы сообщить ему свое решение, и причины, по которым вы приняли или не приняли его идеи.

Эта часть процесса гарантирует, что ваши сотрудники будут чувствовать себя услышанными и увиденными, что очень важно, так как они приносят пользу вашему бизнесу!

 

Шаг третий: расформирование

Расформирование: когда обязанности того или иного сотрудника больше не имеют отношения к направлению деятельности компании, должность расформировывается. Это происходит, когда принимается решение об окончательной структуре компании, и информация о ее реализации доводится до сведения тех, кого это касается.

Расформирование может занять от двух дней до трех недель, включая встречи с теми, интересы которых будут затронуты, и обновление внутренней документации. Крайне важно, что расформирование должности не является тем же самым, что и увольнение сотрудника, занимавшего эту должность. В рамках нового бизнес-плана сотрудник может быть повышен в должности, переведен или назначен на другую соответствующую должность! Это называется перераспределением.

 

Шаг четвертый: перераспределение

Если сотрудник с уже существующей должностью может перейти на другую должность в вашей компании, это называется перераспределением. Как работодатель, ваша задача заключается в том, чтобы совместно с любыми расформированными сотрудниками изучить возможности их перераспределения в компании, будь то перевод в новый филиал или принятие на работу в новой должности, для выполнения обязанностей которой есть необходимые навыки.

Важно, чтобы этот процесс был справедливым и прозрачным, поэтому убедитесь, что есть постоянный контакт с сотрудниками по вопросам развития процесса перевода.

Примечание: сотрудник может добровольно пропустить этап перераспределения и сразу перейти к сокращению. Однако эта должна быть инициатива сотрудника.

 

Шаг пятый: сокращение штатов

Если сотрудник не может быть переведен на должность в компании, то на последнем этапе процесса реструктуризации его увольняют. На этом этапе очень важно бережно и внимательно относиться к своим сотрудникам. Предлагайте консультации, включая по вопросам карьеры, предложите финансовую поддержку (при необходимости), а также переквалификацию.

Работники должны быть проинформированы о сокращении штата в соответствии с положением о сокращении штата в их трудовом договоре (обычно посредством официального письма и официальной встречи). Убедитесь, что вы следуете этому буквально, уведомив их как можно раньше! Это сглаживает их уход из компании.

Одно из главных правил для вашей реструктуризации: действовать честно и добросовестно. Если вы демонстрируете заботу и внимание к своим сотрудникам, действуйте с позиции развития, законность которой юридически обоснована, тогда ваша компания может преуспеть в процессе реструктуризации.

 

Узнайте, как BDO может помочь вам в проведении реструктуризации

В основе реструктуризации лежит статистика, корпоративная финансовая отчетность и оценка бизнеса. Команда BDO имеет многолетний опыт работы во всех трех сферах и предоставит вам квалифицированные, адаптированные консультации для эффективного управления процессом вашей реструктуризации.

Обращайтесь к команде BDO за индивидуальными, профессиональными, ведущими в отрасли бизнес-консультациями и консультациями по бухгалтерскому учету.

 

Источник BDO New Zealand

 

 

Компания идет на дно: какой директор по реструктуризации сможет ее спасти :: РБК Pro

Директор по реструктуризации — это тот, кто благодаря своим навыкам может реструктурировать баланс компании, которая страдает от внешних потрясений. Когда и зачем компаниям нужен такой директор, рассказывают эксперты McKinsey

Должность директора по реструктуризации существует уже несколько десятилетий, однако специалистов в этой области по-прежнему немного. В прошлом ими обычно становились бывшие сотрудники бухгалтерских фирм, проводившие независимые проверки компаний в роли арбитражных управляющих или консультантов кредиторов. Сейчас директором по реструктуризации может стать также руководитель из корпоративного сектора, например гендиректор, под руководством которого успешно проведена реструктуризация, или финдиректор с опытом финансовой реструктуризации.

Директор по реструктуризации — временная должность. Специалисты, умеющие проводить программы реструктуризации в сжатые сроки, остаются на одном месте работы не дольше года, а при необходимости провести и операционные преобразования — не дольше трех лет.

Такие директора понимают, как стабилизировать кризисную ситуацию и управлять денежными средствами. Они знают, когда следует привлекать собственные средства, добиваться отсрочки погашения долга, продавать те или иные подразделения, акционировать долг и запускать процедуру банкротства, а когда этого делать не следует.

Кроме того, эффективный директор по реструктуризации прекрасно умеет руководить людьми. Он соблюдает баланс между постановкой трудных задач перед командами и предоставлением им поддержки, мотивирует сотрудников и в то же время возлагает ответственность. Одновременно он восстанавливает доверие к компании и согласие между разными группами внешних заинтересованных сторон, имеющими различные мнения и цели.

Есть еще одна личностная характеристика, которая крайне важна для успешной работы директора по реструктуризации, — способность донести суть плана реструктуризации до совета директоров, исполнительного руководства, сотрудников, залоговых кредиторов, акционеров, органов пенсионного регулирования, СМИ и других ключевых заинтересованных сторон.

Когда необходим директор по реструктуризации

Эрнест Хемингуэй писал, что есть два способа обанкротиться — постепенно и сразу. Аналогичным образом есть две типичные ситуации, когда навыки и опыт директора по реструктуризации будут полезны компании.

Когда показатели эффективности компании долгое время остаются неудовлетворительными, а ее финансовая устойчивость снижается, назревает кризис. Толчок к нему могут дать, например:

Новости — Правительство России

Постановление от 24 мая 2021 года №774

Документ

• Постановление от 24 мая 2021 года №774

Регионы смогут направлять высвобождаемые в рамках реструктуризации задолженности средства на реализацию проектов, обеспечивающих достижение целей, показателей и результатов национальных проектов. Данные средства будут учитываться при оценке исполнения принятых регионами обязательств. Это предусмотрено постановлением, которое подписал Председатель Правительства Михаил Мишустин.

Реструктуризация бюджетных кредитов проводится в рамках соглашений, которые субъекты заключают с Министерством финансов. Такие соглашения обязывают регионы придерживаться обязательств по оздоровлению собственных финансов и сокращать долговую нагрузку. При соблюдении определённых условий регионам разрешается отклоняться от установленных ограничений.

Ранее превышение предельных значений объёма госдолга субъекта и общего объёма долговых обязательств по рыночным заимствованиям было возможно на величину рыночных заимствований для финансирования расходов, связанных с антикризисными мерами, профилактикой и ликвидацией последствий коронавируса, реализацией инвестиционных проектов, а также на сумму снижения налоговых и неналоговых доходов бюджета в сравнении с предыдущим годом. В новой редакции постановления будет учитываться общее увеличение суммы госдолга, а также объём высвобождаемых средств, направленных на реализацию региональных проектов, обеспечивающих достижение целей, показателей и результатов национальных проектов.

Принятое решение даст территориям дополнительные возможности использования средств в рамках соглашений о реструктуризации бюджетных кредитов, позволит повысить устойчивость региональных бюджетов.

Поддержке регионов была посвящена значительная часть отчёта Михаила Мишустина в Государственной Думе 12 мая. Среди основных направлений предстоящей работы глава Правительства назвал реализацию комплекса мер, озвученных Президентом в Послании Федеральному Собранию. В их числе – реструктуризация бюджетных кредитов, замещение коммерческих займов бюджетными, предоставление инфраструктурных бюджетных кредитов, а также выпуск инфраструктурных облигаций, которые позволят привлечь дополнительные внебюджетные средства на строительство жилья.

Подписанным документом внесены изменения в постановление Правительства от 13 декабря 2017 года №1531.

Реструктуризация — Банк Хлынов

Параметры реструктуризации

• Срок предоставления отсрочки – 6 или 12 месяцев.
• Предоставление отсрочки – на выплату основного долга, в отдельных случаях допускается отсрочка выплат процентов.

Дополнительные параметры:
• Изменение индивидуального графика платежей.
• Снижение процентной ставки для представителей наиболее пострадавших отраслей.

Каждое обращение рассматривается в индивидуальном порядке по Постановлению Правительства РФ №434, претендующие на отсрочку по 7 статье 106-ФЗ от 03.04.2020, а также по стандартам банка.

Вопросы и ответы

1. Что делать, если в рамках ограничительных мер при пандемии у моего бизнеса возникли финансовые трудности и мне стало тяжело платить по кредиту?
Мы идем навстречу клиентам, которые испытывают временные финансовые проблемы и не могут обслуживать кредит на прежних условиях. Если у Вас произошло снижение объемов продаж, имеются проблемы с оплатой по дебиторской задолженности ключевых контрагентов, произошла приостановка деятельности предприятия в связи с внутренними операционными проблемами (потеря персонала и т.п.) или внешними проблемами (разрыв логистических цепочек, невозможность получить товар физически и т. д.), обратитесь в банк с просьбой о реструктуризации кредита. Банк рассмотрит Вашу ситуацию и предложит индивидуальный вариант реструктуризации.

2. Обязательно ли приходить в банк, чтобы получить реструктуризацию? Сейчас рекомендовано оставаться дома…
Самое лучшее – это написать обращение в Интернет-банке, либо, если у Вас есть усиленная квалифицированная электронная подпись, Вы можете взаимодействовать с банком через систему электронного документооборота Контур Диадок абсолютно бесплатно для Вас (все расходы по взаимодействию между Вами и банком мы берем на себя). Так же, если Вы – индивидуальный предприниматель, Вы можете позвонить в Информационный центр 8-800-250-2-777 и подать заявку на рассмотрение. Банк рассмотрит, примет решение без вашего визита и уведомит вас о дальнейших действиях через уполномоченных лиц.

3. Слышал, что в банке можно получить «кредитные каникулы» по закону?
Да, банк предоставляет реструктуризацию по кредитам по условиям законодательства. Кроме этого, банк разработал программы реструктуризации не только для тех отраслей, которые определены законодательством, но и для тех, кто косвенно пострадал от ограничений в рамках мер по борьбе с распространением коронавирусной инфекции.

4. Государство обещает 0-вые кредиты на выплату ЗП, можно его получить?
Банк Хлынов запустил поддержку зарплатных клиентов, мы выдаем кредит на выплату заработной платы по льготным условиям, размер кредита определяется, исходя из объемов ФОТ за предыдущие периоды. Банк может рассмотреть заявки из различных отраслей в индивидуальном порядке. Подробности Вы можете узнать у своих контактных лиц в банке.

5. Могут ли мне отказать в реструктуризации?
Обратитесь в банк, и специалист поможет определить, соответствуют ли ваши обстоятельства государственной программе, или альтернативным вариантам, предлагаемым банком. Мы сделаем все возможное, чтобы сделать выплаты по кредиту посильными и поддержать клиента!

6. Не будет ли у меня испорчена кредитная история из-за каникул?
Реструктуризация не отразится негативным образом на кредитной истории и поможет Вам сохранить статус надежного заемщика. Это может иметь важное значение при обращении за кредитом в будущем.

7. Если у меня закрыта торговая точка, комиссия по эквайрингу будет пересчитана?
На период ограничений, связанных с розничной торговлей, т.е. с 01.04 по 30.04 Банк отменяет минимальную плату за торговый эквайринг, т.е. фактические расходы за торговый эквайринг составят только по проведенным операциям.
Оформить заявку

Реструктуризация — это… Что такое Реструктуризация?

Реструктуризация

А. Заключение кредиторами соглашения, в результате которого долг с коротким сроком погашения заменяется на долг с более поздним сроком.

Б. Изменение структуры активов и затрат компаний, объявивших себя банкротами или осуществляющих установленную законом процедуру выхода из такого состояния, либо компаний, пытающихся повысить цену своих акций.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.

Синонимы:

• Рестрикция
• Реструктуризация Внешней Задолженности

Смотреть что такое «Реструктуризация» в других словарях:

• Реструктуризация — капитала Реструктуризация предприятия Реструктуризация государственного долга см. Структура …   Википедия

• реструктуризация — реструктурирование, перестройка структуры Словарь русских синонимов. реструктуризация сущ., кол во синонимов: 1 • реструктурирование (1) …   Словарь синонимов

• РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ — RESTRUCTURINGОперации на рынке с целью получения контроля над корпорацией и деятельность менеджеров, связанные с переходом права собственности на предприятие и серьезными организационными изменениями. Р. может принимать различные формы:… …   Энциклопедия банковского дела и финансов

• реструктуризация — I ж. 1. Структурные преобразования; реорганизация. 2. Внутреннее перемещение составных частей (обычно при сохранении объёма или размера чего либо). II ж. Пересмотр сроков выплаты кредитов или изменение их условий с целью облегчения положения… …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

• реструктуризация — реструктуриз ация, и …   Русский орфографический словарь

• РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ — 1. изменение структуры чего либо 2. изменение структуры активов и затрат предприятия, проводимое либо предприятиями, объявившими себя банкротами и осуществляющими установленную законом процедуру выхода из такого состояния, либо фирмами,… …   Большой экономический словарь

• реструктуризация — Syn: реструктурирование, перестройка структуры …   Тезаурус русской деловой лексики

• реструктуризация — и; ж. к Реструктуризировать и Реструктуризовать …   Энциклопедический словарь

• РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ — изменение производственной и организационной структуры компании, отрасли или национальной экономики в целом. В целях повышения эффективности и роста прибылей компания может отказаться от некоторых видов производств и продать соответствующие… …   Внешнеэкономический толковый словарь

• Реструктуризация —   изменение структуры организации на основе реижиниринга бизнес процессов …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

Реструктуризация долга. Что это такое и кому она нужна?

 Реструктуризация долга – процедура, предусматривающая изменение (смягчение) условий по выполнению взятых на себя обязательств. Использование такого инструмента в делах о банкротстве позволяет предотвратить нарастание убытков, избежать потери имущества, оспаривания сделок. В ее ходе изменяется график внесения платежей, уменьшается регулярная сумма выплат. Цель реструктуризации – восстановление стабильности физлица и удовлетворение претензий со стороны кредиторов.

 Сущность реструктуризации при банкротстве

 В деле о банкротстве обе стороны стремятся разрешить конфликт мирным путем и как можно быстрее. Если должник сохранил платежеспособность, разрешению конфликта поможет изменение условий погашения долга.

У процедуры есть ряд отличий от банковской реструктуризации, в частности:

• срок действия измененных условий не превышает 36 месяцев;

• учитываются требования всех кредиторов, включая УК, ресурсопоставляющие организации и ГИБДД;

• пени и штрафы, начисленные за невыполнение обязательств по кредитному договору, замораживаются;

• за должником сохраняется прожиточный минимум от его дохода.

Важно! Для запуска процедуры необходимо, чтобы у должника был стабильный доход, который бы позволил делать отчисления в пользу кредиторов.

Составить план реструктуризации долга вправе сам должник, его кредитор или финансовый управляющий.

 Преимущества реструктуризации

 Применение процедуры предлагает следующие выгоды:

•   имущество остается в собственности должника;

•   исполнительные производства приостанавливаются;

•   судебные приставы и коллекторы отзывают претензии.

Реструктуризация позволяет избежать наиболее неприятных моментов в процедуре признания банкротства, связанных с анализом сделок должника за последние три года и выявлением скрытых материальных активов.

 Помощь квалифицированных юристов по реструктуризации долга

 Если вы сомневаетесь, подходит ли вам процедура реструктуризации долга, обратитесь в «Стопдолг». В нашем активе более тысячи успешно завершенных дел. Опытный специалист объективно оценит ваши обстоятельства и сложившуюся ситуацию и разработает план погашения долга с минимальным финансовым ущербом для вас. Закажите обратный звонок через онлайн-форму или позвоните по телефону горячей линии – юрист согласует время для обсуждения дела, а при необходимости проконсультирует вас в срочном порядке.

Процесс организационной реструктуризации для крупных корпораций

Содержание

1. Введение
2. Почему компании проводят реструктуризацию?
3. Общие препятствия реструктуризации
4. Действия, которые необходимо предпринять для процесса реструктуризации
5. Примеры из практики Nike, Inc.
6. Заключение

Введение

Многие крупные международные корпорации подобны огромным морским танкерам, перевозящим нефть.Трудно быстро изменить курс их столкновения и избежать столкновения с объектами, стоящими на вашем пути, или должным образом отреагировать на неожиданные рыночные обстоятельства. Крупные организации склонны следовать рутине, набирать «организационный жир» и играть в ту же игру, которая принесла им успех в прошлом. Однако глобальный рынок и потребительские тенденции развиваются так быстро, что корпорации не могут позволить себе вести бизнес в обычном режиме. Если они хотят играть важную роль на рынке или даже выжить, им необходимо укрепить процессы организационной реструктуризации.Реструктуризация бизнеса (или организационная реструктуризация) — это процесс, который может помочь компании в неудовлетворительном статус-кво на постоянно меняющемся рынке. Он должен быть основан на надлежащем стратегическом планировании , подпитываемом инновациями, или это может быть тактическая реакция на неожиданные обстоятельства. В заключительных разделах этой статьи будут подробно описаны некоторые примеры реструктуризации из реальной жизни, с которыми я столкнулся во время работы в качестве генерального директора Nike Poland.

Стратегия первая

Стратегия заключается в создании долгосрочного конкурентного преимущества путем сосредоточения внимания на ключевых приоритетах для достижения успеха. Это может быть написано на листе бумаги, доступном только высшему руководству компании, или по четкому шаблону, предоставленному каждому сотруднику, которому он должен следовать. Процесс организационной реструктуризации должен быть основан на корпоративной стратегии. Вы не можете все предсказать, но стратегический подход может помочь вам лучше реагировать. Куда бы вы ни отправились, вы должны знать, где находится «север». Тактическая организационная реструктуризация может работать и иногда необходима, но если вы не видите долгосрочного видения на горизонте, вы можете оказаться не в том месте.

Активный или реактивный

Активный подход к реорганизации — это заслуга лидеров рынка . Это способ изменить правила игры. Лидеры рынка следят за тенденциями рынка, но также создают их. Стратегическая инициатива чрезвычайно важна на любом рынке, как и на войне. Все известные бизнес-лидеры и военачальники всегда были готовы к постоянным атакам и были готовы реорганизовать организации / войска для решения непредвиденных проблем. Реактивный подход к реорганизации — это адаптация к действиям лидеров рынка или рыночным изменениям, стратегия, которая часто отрицательно влияет на финансовое положение любой компании. Реактивные компании обычно действуют слишком поздно . Однако лучше реагировать поздно, чем никогда.

Почему компании реструктурируются?

В настоящее время компании должны быть ориентированы на потребителя, если они хотят добиться успеха. Как любит говорить Nike: «Потребитель решает». Если поведение потребителей меняется, компаниям необходимо скорректировать свои организации, чтобы справиться с этими изменениями.Отслеживание и создание потребительских тенденций посредством периодической корректировки можно рассматривать как нефинансовую причину реорганизации. Фактически, если реструктуризация является частью стратегии компании, она окажет прямое влияние на долгосрочные финансовые результаты.

Примеры внутренних причин корпоративной реструктуризации

Рентабельность ниже ожиданий:

• Стагнация или уменьшение доходов,
• Слишком низкая валовая прибыль,
• Слишком высокие эксплуатационные расходы,
• Плохой денежный поток,
• Избыточные или недостаточные инвестиции,
• Производительность / КПЭ ниже рыночных стандартов,
• Высокие трудозатраты,
• Неясные роли и обязанности,
• Плохая внутренняя связь,
• Отсутствие лидерства,
• Плохое проектирование процессов,
• Маркетинговые бюджеты распределены неэффективно.

Конечно, есть несколько «простых» способов решения проблемы низкой прибыльности, например, за счет сокращения численности персонала или закрытия убыточных магазинов / филиалов / предприятий / стран. Поскольку крупные организации имеют тенденцию к неконтролируемому росту, такое сокращение затрат может помочь. Тем не менее, простые меры по сокращению затрат могут поставить под угрозу долгосрочное положение компаний на рынке, затронутых такой реструктуризацией. Гораздо сложнее увеличить прибыль за счет роста доходов, валовой прибыли и оптимизации затрат одновременно.Такой процесс реструктуризации очень сложен, требует много времени и часто требует от топ-менеджмента выйти из зоны комфорта и применить стратегическое мышление. Отсутствие стратегического подхода в корпоративной реструктуризации — краткосрочная проблема устранения или «пожаротушение» . Вы не должны забывать, что «корпоративная политика» иногда является движущей силой некоторых требований организационной реструктуризации. Некоторые преобразования преследуют только одну цель для топ-менеджмента: получить больше времени, чтобы оставаться на своей должности как можно дольше.Это ложная, но обычно незначительная масштабная реструктуризация.

Примеры внешних причин корпоративной реструктуризации

• Новые потребительские тенденции
• Инновации, меняющие рынок
• Уменьшение доли рынка компании из-за действий конкуренции

Большинство компаний заявляют о своем стремлении учитывать рыночные изменения в своих стратегиях, но не многие из них действительно достигают этой цели на практике. Глубокая организационная реструктуризация — непростое решение , которое требует радикальных изменений в распределительной сети, управлении каналами, цепочке поставок, кадровой политике, производстве и его источниках, коммуникации с потребителями, управлении продуктами / категориями и т. Д.

Общие препятствия на пути реструктуризации

Сопротивление сотрудников

Успешный процесс реструктуризации требует поддержки большинства сотрудников компании на всех уровнях. Поток внутренней коммуникации должен идти сверху вниз в организации, но также и в противоположном направлении. Мы не осознаем, насколько средний и нижний уровни каждой организации знают о том, как внести позитивные изменения в свои организации и повлиять на общий процесс организационной реструктуризации.У каждого сотрудника есть определенные психологические ограничения, собственная зона комфорта, старые привычки, ограничивающие убеждения и т. Д. В процессе реструктуризации сотрудники и менеджеры проходят процесс, представленный на Рисунке 1 ниже.

Рис. 1. Развитие реакции менеджера или сотрудника на новые решения / идеи в зависимости от того, насколько сильно их эго вовлечено в процесс с течением времени, в различных сценариях проекта. Источник: LinkedIn.

Посмотрев на график выше, становится ясно, что получение поддержки ценных сотрудников для процесса организационной реструктуризации экономит время и силы каждой стороны. Это может быть достигнуто посредством надлежащей коммуникации ожидаемых изменений при поддержке корпоративной культуры построения доверия .

Корпоративные препятствия

Многие корпорации никогда полностью не готовы к глубоким, продвинутым формам организационной реструктуризации. Вот почему многие из них не имеют успеха. Мы живем не в идеальном мире, и мы получаем выгоду без боли и ошибок. Однако понимание элементов, которые необходимо исправить для успешной реструктуризации, может помочь менеджерам лучше подготовиться.

Они представлены на Рисунке 2 ниже.

Рисунок 2: Комплексное управление изменениями / организационная реструктуризация — Как отсутствие важных элементов влияет на результат для организаций. Источник: LinkedIn

Чтобы процессы организационной реструктуризации были успешными, компаниям необходимо четкое видение (как часть стратегии), они должны серьезно относиться к человеческому аспекту процесса (знания и мотивация), иметь достаточные ресурсы и реалистичный и действенный шаблон для его реализации.

Практические шаги для процесса реструктуризации

Масштабы процесса реструктуризации могут сильно различаться. Существуют усилия по организационной реструктуризации с короткими сроками реализации, которые растягиваются даже на годы. Подход «один размер для всех» может быть большой ошибкой. Основные этапы процесса реструктуризации представлены на Рисунке 3 ниже.

Рисунок 3: Процесс реструктуризации как цикл. Источник: Адаптация концепции цикла управления

После завершения фазы тестирования, иногда после прохождения многих циклов, может быть проведена полная реструктуризация.Фактически, это не процесс с заранее определенным концом, а поток непрерывных циклов улучшений, как показано на рисунке 4 ниже.

Рисунок 4: Организационная реструктуризация как процесс постоянных улучшений. Источник: Адаптация концепции цикла управления [/ caption] Следующие подробные практические шаги служат шаблоном заявки для краткосрочных проектов реструктуризации

1.

Этап планирования

Реструктуризация имеет смысл только в том случае, если рентабельность и положение на рынке улучшатся.Бизнес-цели должны быть амбициозными, но реалистичными, привязанными ко времени, конкретными и четко измеренными.

Без достаточного бюджета любая реструктуризация «невыполнима».

• Внутренняя коммуникация для поддержки команды и предоставления / получения обратной связи

Неправильная / плохая связь процесса создает хаос.

• Создание команды проекта: x-функционал, x-страна

Команда проекта должна включать всех ключевых людей, которые необходимы для успеха проекта.

• Один полностью посвященный менеджер / координатор проекта

«Разделенная ответственность» не работает при реструктуризации.

• 1 «спонсор» из высшего руководства, который будет поддерживать процесс

Без поддержки со стороны высшего руководства процесс можно легко сложить.

• 1 человек, ответственный за каждую страну

Для многонациональной реструктуризации необходимо услышать голос на уровне страны из первых рук, местные знания.

• Инструменты и процедуры управления проектами в наличии

Следует использовать инструменты управления проектами, особенно в сложных проектах. Компания может использовать существующие процедуры или создавать новые.

2. Этап тестирования внедрения

• Этап тестирования для одной страны, региона, подразделения, функции, головного офиса и т. Д.

Мелкомасштабные тесты необходимы, чтобы избежать риска больших и дорогостоящих ошибок, влияющих на всю организацию.

3. Измерение и анализ фазы испытаний

• Результаты измерения относительно целей SMART
• Корректировка первоначальных планов, при необходимости

Это наиболее важная часть процесса реструктуризации организации на этапе ее реализации. Если тест не будет успешным, под угрозой окажется вся организационная реструктуризация.

4. Полный выпуск

• Результаты измерения относительно целей SMART
• Исправления к внедрению

Крупные проекты внедрения никогда не обходятся без ошибок.Компании должны быть готовы вносить необходимые исправления столько раз, сколько потребуется.

Типичные ошибки при планировании и проведении процесса организационной реструктуризации

Некоторые цели проекта не соответствуют критериям SMART , а результаты реструктуризации не полностью измерены и проанализированы должным образом . В таком случае проще «продать» сомнительный проект как удачный. Недостаточная внутренняя коммуникация слишком дестабилизирует организацию во время процесса. Ограниченное совместное владение проектом на всех уровнях организации отрицательно влияет на реализацию. Реструктуризация не входит в стратегию компании . В худшем случае реструктуризация сценария носит тактический характер, с расплывчатыми целями, планируется только на верхнем уровне, без сбора отзывов со всех уровней организации и с ослабленной ответственностью. Отличный рецепт полного провала!

Пример организационной реструктуризации от Nike, Inc.

Nike Inc.- всемирно признанная компания как мировой лидер спортивного рынка, известная своими продуктовыми и организационными инновациями, с всемирно известным брендом и активами в спортивном маркетинге. Он может служить прекрасным примером и источником вдохновения для многочисленных процессов организационной реструктуризации, реализованных за его 40-летнюю историю. Автор этого поста — Витольд Ковальский — был генеральным менеджером Nike Poland и членом управленческой команды Nike CEMEA в течение 13 лет и испытал эволюцию Nike за этот период.Ниже приведены примеры выбранных им проектов по реструктуризации компании Nike.

От бизнес-единиц к категорийному менеджменту

Nike начинала как компания по продаже обуви для бегунов . Через несколько лет они добавили кроссовки для других спортивных категорий, таких как футбол, спортивная одежда (стиль жизни), теннис, баскетбол, x-training, женский фитнес и американский футбол . Nike быстро осознала, что ее потребителям нужна специализированная одежда и оборудование для занятий спортом, поэтому в портфель продуктов были добавлены два бизнес-подразделения.Организация компании отразила все эти изменения, включив подразделения «бизнес-единицы»: обуви, одежды и оборудования для всех видов спорта в типовые функциональные подразделения. На более позднем этапе высшее руководство Nike решило разделить компанию на спортивных категорий . Основная причина заключалась в том, что, например, продукты для футбола значительно отличаются от продуктов для бега по ассортименту продуктов, необходимому опыту, каналу сбыта, спортивным активам, характеристикам продукта, местам, где играют потребители и т. Д.Каждая категория представляет собой различных «игровых полей», где производители соревнуются, чтобы завоевать сердца потребителей каждой категории. Когда организация отражала категориальный подход, было намного легче реагировать на потребности потребителей и развивать рынки определенных категорий. Каждое подразделение спортивных категорий включает обувь, одежду и оборудование, но также имеет команду для управления маркетингом категорий, розничной торговлей, визуальным мерчендайзингом, разработкой продуктов и т. Д. Организационная эволюция Nike от бизнес-подразделения до создания спортивной категории — отличный пример того, как компания может приспособиться к более полному удовлетворению потребностей потребителей и очень быстро развивать бизнес.Такой подход помог Nike стать номером один в мире и во всех видах спорта. Преобразование из обувного в дивизионы БУ заняло несколько лет, но реорганизация из БУ в категории была осуществлена ​​в течение 1 года. Миссия Nike служить и вдохновлять спортсменов со всего мира («если у вас есть тело, вы спортсмен») помогла компании принять правильные организационные решения и пересмотреть модель обслуживания в отрасли. Соревнование последовало за тем же, но не смогло вернуть стратегическую инициативу.

Географическое расширение: пример региона CEMEA

Nike была основана в Орегоне, США. Вскоре он распространился на все другие государства, а затем начал бизнес в Западной Европе и на других континентах. Что касается региона CEMEA (Центральная Европа, Россия, Турция, Израиль, Ближний Восток и Африка), Nike выбрала Польшу в качестве первой тестовой страны для этого региона. Благодаря совместным услугам в европейской штаб-квартире Nike в Голландии и центральному складу для Европы в Бельгии, Nike Польша была открыта как собственное дочернее предприятие по купле-продаже.После года испытаний схема открытия страны была применена для других стран региона CEMEA, одна за другой. Польша рассматривалась как центр обучения и знаний для команд других стран. До того, как Nike открыла свои собственные дочерние компании, эти рынки обслуживали неэффективных эксклюзивных дистрибьюторов , которые не могли продвигать бренд Nike и увеличивать выручку по пути Nike. В каждой стране CEMEA была собственная служба поддержки клиентов в штаб-квартире в Европе, функциональные и категориальные группы CEMEA и централизованная модель цепочки поставок.Имея собственных дочерних компаний в каждом округе CEMEA, Nike смогла предложить более выгодные коммерческие условия своим розничным партнерам, начать маркетинговую деятельность для правильного позиционирования бренда, увеличить выручку (например, с впечатляющим CARG в 19% в течение 13 лет в Польша). Большим нововведением в области организационной реструктуризации стала европейская штаб-квартира в качестве сервисного центра для всех европейских стран, что позволило странам быть менее укомплектованными персоналом, более сосредоточенными на продажах и с меньшим количеством сотрудников, необходимых для охвата всех функциональных отделов в каждой стране.Nike работал как матрица , где все функциональные и категориальные позиции представлены на всех уровнях (глобальном, географическом, страновом). Маркетинговые мероприятия были интегрированы во всех отделах (продаж, маркетинга и розничной торговли) и выполнялись в каждой стране в соответствии с глобальными рекомендациями и местными корректировками .

Цепочка поставок: централизация поставок

После того, как Nike расширила свою деятельность в Европе и в первые пару лет начала в некоторых странах с традиционной логистикой, вместо того, чтобы иметь склады в каждой стране, был построен один центральный склад в Лаакдале, Бельгия, для снабжения всех европейских клиентов из одного места. .Все мировые фабрики Nike отправляли свою продукцию в Лаакдал, а затем внешние логистические компании доставляли сезонные заказы к дверям европейских клиентов Nike. В 90-е годы открытие огромного складского помещения в глуши в Бельгии, но недалеко от морских портов было огромной инновацией в цепочке поставок, которая упростила логистику и позволила сэкономить трудовых и эксплуатационных расходов на по сравнению с наличием складов в каждой стране. . Система не работала идеально с первого дня, но постепенно Nike сделал ее очень функциональной и частично автоматизированной.

От «проп» к «фьючерсным» ордерам

На ранней стадии своего развития Nike удовлетворяла спрос, собирая заказы от клиентов, заказывая продукцию на заводах и доставляя продукцию покупателям. Идея заставить клиентов заказывать товары с помощью образцов продукции и каталогов за 6 месяцев до каждого из 4 сезонов была революционной. Это позволило лучше планировать поставки на основе спроса при меньших денежных и логистических ограничениях. Эта система, называемая «фьючерсами» с заказом , в отличие от системы «пропуска» по требованию , кардинально изменила организацию Nike.Вместо того, чтобы собирать заказы продавцами Nike во время визитов к клиентам, Nike построила сеть из унифицированных выставочных залов в каждой стране . Отдел продаж Nike представил покупателям новые сезонные коллекции аналогичным образом, с аналогичной поддержкой визуального мерчандайзинга и задолго до их доставки на рынок.

От модели для оптовой продажи до прямой поставки потребителю

Любой успех в бизнесе зависит от хорошего взаимодействия с потребителями и высокой валовой прибыли. Как говорил основатель Nike Фил Найт: «Когда валовая прибыль станет хорошей, все остальное можно будет исправить».В прошлом основными деловыми партнерами Nike были: ключевых клиентов , таких как Footlocker, Intersport, Decathlon, El Corte Ingles, Sports Direct, JD Sport, Go Sport, Bata, средних учетных записей и Small Стоимость счетов . Отдел продаж Nike четко отразил этот подход. В некотором смысле Nike частично зависела от клиентского опыта, который предлагали их партнеры. Многие из них были далеки от усиления бренда и часто снижали цены за счет агрессивных скидок.У компании не было собственной розничной торговли, за исключением нескольких Nike Towns или фирменных магазинов. В связи с растущей ролью электронной коммерции и периодическим затовариванием рынка из-за агрессивных стратегических целей, Nike решила усилить свое присутствие на мировом рынке напрямую для потребителей, открыв магазинов только для Nike , собственный интернет-магазин www. nike.com , собственных фирменных магазинов и с ключевыми клиентами, представляя концепцию «магазин в магазине» категории .Эти действия потребовали значительной реструктуризации организации Nike, чтобы справиться с новыми задачами, такими как планирование каналов и пространства, категоризация ассортимента для собственных магазинов, дифференциация продуктов в розничной торговле, логистика возврата и ряд других задач. Хотя подход «прямой доступ к потребителю» — это постоянное обучение для Nike, получение двойной оптовой и розничной прибыли за счет собственных средств, сеть розничных магазинов, способствующих развитию бренда, стала огромным преимуществом для прибылей и убытков Nike.

Избранные инициативы по реструктуризации оптимизации затрат

«Общие услуги» — это концепция, введенная Nike для сокращения занятости за счет предложения 1 центрального или регионального сервисного центра для многих стран.Он применялся для группы небольших стран или целых регионов Nike. Общие сервисы применялись для HR, обслуживания клиентов, логистики, ИТ, закупок и т. Д. В наши дни в этом нет ничего нового, но 20 лет назад это было очень инновационное решение. Глобальное или региональное сокращение численности персонала на — это несколько примитивный тип реорганизации для снижения затрат на рабочую силу. Nike выполнила его, когда организация стала чрезмерно «толстой», в то время как выручка и валовая прибыль не выросли, как планировалось. Когда верхняя строка вернулась к норме и пределы численности были ослаблены, общая численность персонала обычно возвращалась к числу с предыдущего уровня или более. «Снижение затрат на 10 процентов» — это инициатива Nike по сокращению чрезмерных операционных расходов на национальном или региональном уровне. Эту задачу странам Nike было на удивление легко выполнить, несмотря на их первоначальное сопротивление, до тех пор, пока это упражнение не повторилось в следующем году.

Заключение

Когда вы узнаете о некоторых внутренних лозунгах Nike, таких как «Развивайся немедленно» , «Nike скоро изменится» , «Нет финишной черты» , вы поймете, что эволюция или быстрые реорганизации были и есть обычная практика в Nike. Компания сделала несколько ошибок на своем пути, но постоянные инновации в продуктах и ​​системах в рамках смелого стратегического плана дали Nike постоянное конкурентное преимущество на рынке. Nike всегда вела себя как лидер рынка и смогла быстро настроить свою организацию, чтобы обслуживать потребителей лучше, чем ее конкуренты. Реорганизация — это необходимый процесс, позволяющий реагировать на изменения внешнего рынка или вывести любую компанию на новый, более высокий уровень. При правильном исполнении это друг компании.

Помните, ваше путешествие начинается с правильного таланта! Начни сегодня

Финансовая реструктуризация

Нужна ли вашей компании финансовая реструктуризация?

Есть много факторов, которые влияют на способность компании оставаться прибыльной. Как бы ни старались финансовые команды и менеджмент поддерживать бизнес в нужном русле, есть много вещей, которые невозможно предсказать. Рынки естественным образом растут и падают, новые технологии набирают обороты почти в одночасье, а потребности и потребности потребителей со временем развиваются. Каждая компания должна развиваться с учетом внешних факторов в своей среде, но иногда необходимы решительные меры, чтобы компания снова двигалась к прибыльности.

Финансовая реструктуризация — один из очень жизнеспособных вариантов для компаний, испытывающих трудности. Это стратегия, позволяющая вернуть компанию на правильный путь в финансовом отношении.

Почему компании проводят финансовую реструктуризацию?

Большинству компаний в какой-то момент необходимо провести финансовую реструктуризацию. Фактически, это не только для тех, кто борется.Многие здоровые компании стремятся реструктурировать свой бизнес, чтобы заранее предвидеть и избегать потенциальных источников проблем, а также использовать возможности для экономии денег. Компания может реструктурировать, чтобы перераспределить ресурсы для новой кампании или продукта.

Реструктуризация также необходима при слиянии компаний или приобретении другой компании. Слияния и поглощения могут быть даже средством финансовой реструктуризации. Например, компания с низким соотношением долга к собственному капиталу может присоединиться к компании с высоким соотношением, чтобы восстановить баланс.

Любой из этих вариантов следует обсуждать с профессионалами, имеющими большой опыт в этой области. Не все из этих вариантов вам подойдут. В Day Rettig Martin, P.C. в Сидар-Рапидс, штат Айова, мы проанализируем конкретное финансовое положение вашей компании и предложим вам варианты. Мы сделаем все возможное, чтобы ваша компания оставалась прибыльной. Мы разработаем стратегию, основанную на ваших уникальных желаниях и потребностях.

Чтобы начать поиск решения для вашего бизнеса, обратитесь к юристам Day Rettig Martin, P.C. сегодня.

Различные способы финансовой реструктуризации

Существуют разные способы финансовой реструктуризации компании. Вся ваша стратегия может включать все эти вещи, комбинацию двух или более или только одну. В конечном итоге цель реструктуризации — снизить издержки компании и увеличить чистую прибыльность.

Один из способов спасти свое финансовое положение — реструктурировать долги. Вы можете сделать это, попытавшись провести новые переговоры с кредиторами о сокращении или погашении некоторых ваших долгов.Часто кредиторы снижают процентные ставки и / или продлевают ваш график погашения. Они могут даже полностью простить вам конкретный долг в обмен на акционерный капитал.

Реструктуризация капитала — еще один способ вывести компанию из крайне долговой и убыточной ситуации. Если у вас есть активы, которые не приносят большой прибыли или вообще не приносят никакой прибыли, вы можете подумать о продаже этих активов, чтобы заработать немного денег. Другой пример реструктуризации капитала — это списание активов таким образом, чтобы они отражались в вашем отчете о прибылях и убытках.Это может снизить сумму налогов, которые вы должны платить. Реструктуризация капитала может быть очень выгодным шагом для некоторых, но при этом вы должны очень внимательно следить за своим капиталом. Однако ваши активы должны быть в состоянии покрыть ваши обязательства; поэтому вам может потребоваться привлечь капитал из других источников, чтобы избежать банкротства или принудительного слияния.

Вам также может потребоваться реструктуризация вашей деятельности. Реорганизуя отделы и должности в вашей компании, вы сможете избежать ненужных усилий и повысить эффективность.Операционная или корпоративная реструктуризация также может означать сокращение.

Какие признаки необходимости финансовой реструктуризации?

Как упоминалось ранее, многие компании, которые являются стабильными в финансовом отношении, проходят реструктуризацию, но зачастую бывает труднее увидеть признаки проблем. Почему? Вы просто не хотите их видеть. Это лишь несколько признаков финансовой нестабильности вашей компании:

• Тяжело платить кредиторам из-за ограниченного денежного потока.
• Вам грозит банкротство предприятия.
• У вас были длительные периоды убыточности.
• Вы тушите больше пожаров, чем выполняете повседневную работу.
• Ваш банк отказывает в предоставлении кредита.
• У ваших сотрудников всегда низкий моральный дух.
• Кажется, ваша проблема с денежным потоком зависит от следующей крупной продажи, контракта или платежа.

В Day Rettig Martin, P.C. мы понимаем, что у наших клиентов есть активы, которые нужно защищать, и это означает вас. Мы работаем изо дня в день, чтобы защитить ваши активы для вас.Это требует исключительного внимания и выработки стратегии, и мы делаем это с 1879 года.

На карту поставлено будущее вашей компании. Вы должны знать, что это в руках тех, кому вы можете доверять. Позвольте нам сделать так, чтобы наше наследие надежной заботы работало на вас.

Нужен адвокат по банкротству?

Иногда банкротства не избежать. Фактически, банкротство может быть очень мощным инструментом и может быть единственным способом изменить ситуацию к лучшему для вашей компании. В Day Rettig Martin, P.C., мы также сопровождаем юридические лица через процесс банкротства от начала до конца. Свяжитесь с одним из наших юристов по делам о банкротстве сегодня, чтобы получить необходимые советы и представительство.

Giddy: Корпоративная финансовая реструктуризация

Корпоративная реструктуризация влечет за собой любые фундаментальные изменения в бизнесе компании. или финансовая структура, предназначенная для увеличения стоимости компании для акционеров или кредитор. Корпоративная реструктуризация часто делится на две части: финансовая реструктуризация и операционная реструктуризация.Финансовая реструктуризация относится к улучшениям в структуре капитала фирмы. Пример финансовой реструктуризации означало бы увеличение долга, чтобы снизить общая стоимость капитала. Для других жизнеспособных фирм, испытывающих стресс, это может означать: реструктуризация долга или обмен долга на долги в зависимости от силы фирмы. Если фирма находится в процессе банкротства, эта финансовая реструктуризация проводится в план реорганизации. Второе значение, операционная реструктуризация, это процесс повышения экономической жизнеспособности основного бизнеса модель.Примеры включают слияния, продажу подразделений или отказ от продуктовые линейки или меры по сокращению затрат, такие как закрытие нерентабельных удобства. В большинстве случаев оборачиваемости и банкротства, как финансовые и операционная реструктуризация должна происходить одновременно, чтобы спасти бизнес. Корпоративная финансовая реструктуризация включает реструктуризацию активов и обязательства корпораций, включая их структуру долга к собственному капиталу, в соответствии с их потребностями в денежном потоке для повышения эффективности, поддержки роста, и максимизировать ценность для акционеров, кредиторов и других заинтересованных сторон.Эти цели создают впечатление, что реструктуризация проводится проактивно, что он инициируется руководством или советом директоров. Хотя иногда это бывает случай — примеры включают обратный выкуп акций и рекапитализацию с использованием заемных средств — чаще существующая структура остается на месте до наступления кризиса. Тогда мотивы оборонительные — как в защите от враждебного захвата. — или вызванные бедствием, когда кредиторы угрожают реализовать свои права. Финансовая реструктуризация может означать рефинансирование на любом уровне капитала состав, в том числе: Обеспечение ссуд под залог активов (дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы и оборудование) Обеспечение мезонинного и субординированного кредитного финансирования Обеспечение институционального частного размещения капитала Достижение стратегического партнерства Выявление потенциальных кандидатов на слияние Просто потому, что компании нужна реструктуризация — финансовая или операционная — не означает, что он проведет необходимые реформы. Управление и контроль акционеры могут преобладать в течение длительного периода, в течение которого миноритарные акционеры и / или кредиторы страдают от снижения стоимости. Ряд Востока Азиатские корпорации, обремененные долгами, чуть не рухнули во время финансового кризиса. кризис 1997 года. Многим удалось избежать как погашения, так и реструктуризации, тем не менее, так и остаются чрезмерно задолженными и инвестируются в убыточные предприятия. Как такое могло произойти? Видеть Корпоративная реструктуризация в Восточной Азии: продвижение передового опыта Уильям П.Мако. Задание: Укажите компанию в получаемых новостях. корпоративная реструктуризация. Реструктуризация финансовая или операционная? Какие методы используются? Произведут ли они фундаментальные улучшения? Какие риски, с которыми компания сталкивается, используя эти методы?

«Целью реструктуризации является создание экономичного и рентабельного секретариата»

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ — это новый лозунг штаб-квартиры Всемирного фонда природы (WWFI) в Гланде, Швейцария.Усилия по реструктуризации, предпринятые руководством в середине января, вызвали в организации вихрь противоречий и неразберихи; В процессе реструктуризации был уволен 31 сотрудник. Мишель Пимбер, руководитель Отдела охраняемых территорий и сохранения видов (PASSC) WWFI, был одним из них; он счел весь процесс необоснованным и автократичным, в то время как Клод Мартин, генеральный директор WWFI, пытается привести достаточные основания для спорного решения штаб-квартиры. КАВИТА ЧАРАНДЖИ пытается разгадать внутреннюю историю, разговаривая с ними обоими.

Вы сказали, что реструктуризация WWFI была «одной из самых сложных недель в истории организации». Что побудило к решению о сокращении 31 штатной должности?
Реструктуризация секретариата WWFI в Швейцарии является прямым следствием продолжающегося процесса децентрализации природоохранных программ. Хотя мы не ожидаем, что общие поступления в бюджет WWF упадут, бюджет секретариата на предстоящий финансовый год будет на 20 процентов меньше, чем в предыдущем году.Общая цель реструктуризации — дать нам возможность создать компактный и рентабельный секретариат, который координирует работу программы, а не принимает непосредственное участие в ее выполнении и управлении.

Как вы объясните сроки реструктуризации?
Прогнозы доходов, сделанные в последнем квартале 1994 года, подтвердили тот факт, что секретариат WWFI не функционировал на устойчивой основе. Поэтому в начале 1985 года было решено сократить секретариат.Мы смогли предоставить относительно щедрую поддержку из бюджета этого года людям, которых коснулось это решение.

Каков доход WWF (во всем мире) и в какой степени это повлияло на фонды (секретариат) WWF?
С 1992 года валовой годовой доход сети WWF вырос с 234 миллионов долларов США до 276 миллионов долларов США. Около 46 миллионов долларов США из этой суммы прошло через секретариат. Однако в следующем году доля средств, направляемых через секретариат, снизится примерно на 7 долларов США.80 миллионов. Реструктуризация обеспечит половину этого сокращения. Остальное будет компенсировано сокращением объема средств программы сохранения, проходящих через секретариат.

Неужели эту ампутацию пришлось проводить в такой спешке без соответствующего предупреждения? Видимо, даже сотрудники WWFI были застигнуты врасплох.
В последние годы директора внимательно изучали позицию каждого уходящего сотрудника. Были заполнены только те должности, которые считались жизненно важными для функционирования секретариата.В ноябре 1994 года персонал был предупрежден о том, что организация сократит свои расходы на 20%, и сказали, что вряд ли удастся добиться этого, просто не заменив уходящий персонал.

Есть предположение, что идеологические конфликты внутри WWFI спровоцировали недавнюю перестройку. По сообщениям средств массовой информации, это мероприятие было вызвано необходимостью отсеять людей, которые не придерживались философии WWF, что было истолковано как рассмотрение людей как препятствия на пути сохранения природы, особенно тех, кто открыто заявлял о необходимости расширения прав и возможностей коренных и местных общин…
В вопросе об участии в сохранении нет идеологического конфликта. Мнение, опубликованное в The Guardian, о том, что WWF меняет свою политику в отношении участия и расширения прав и возможностей коренных и местных общин, полностью искажено. Это мнение основано на том факте, что был удален один конкретный пост. Можно также утверждать, что WWFI сворачивает свою программу экологического просвещения, сокращает свои региональные программы и пренебрегает финансовым контролем.Реструктуризация затронула все эти отрасли в равной или даже более серьезной степени.

Я также должен отметить, что международный секретариат — лишь крошечная часть всемирной деятельности WWF. В WWF работает около 1500 сотрудников программы по всему миру, многие из которых, кстати, очень тесно работают с местными сообществами и прилагают большие усилия для дальнейшего местного участия в принятии решений, выполнении проектов и распределении выгод. Большинство этих сотрудников — местные жители, которые понимают социальный и культурный контекст намного лучше, чем иностранцы.Как организация, WWF активно поддерживает совместные подходы к охране природы.

Какую роль финансирующие агентства играют в политических решениях WWF? Есть предположение, что корпоративный сектор оказал давление на организацию, чтобы сократить расходы и оптимизировать операции. Противостоит ли он подходу, направленному на расширение прав и возможностей местных сообществ?
Финансирование WWFI поступает в основном от национальных организаций. Их, в свою очередь, поддерживают в основном 5,3 миллиона индивидуальных членов по всему миру.В 1994 году эти люди обеспечивали 55% доходов сети WWF. Корпорации предоставили 5 процентов, государственные учреждения по оказанию помощи — 21 процент, трасты — 3 процента, инвестиции и продажи продукции — 14 процентов и другие различные источники — 2 процента. Сам секретариат не получает дохода напрямую от корпораций, но получает небольшой процент от лицензионных сделок с такими компаниями, как Grooth A G, с которыми мы создали коллекцию марок Всемирного фонда дикой природы. Решение о сокращении штата было принято руководством, поддержанным Советом директоров.

Что сделала WWFI для развития совместных подходов к сохранению?
Децентрализация — это один из способов подчеркнуть участие местного населения. В ближайшие годы WWF будет и дальше укреплять этот подход с помощью образовательных проектов и предоставления дополнительных грантов для проектов, инициированных на местном уровне и на местах.

Какими будут приоритеты WWF в будущем, когда реструктуризация закончилась? Видите ли вы, как он движется в разных направлениях?
Приоритеты WWFI устанавливаются совместно с национальными организациями.Цель состоит в том, чтобы объединить практическую работу на местах, ориентированную на поиск решений, и работу в области глобальной политики. Основные направления деятельности включают сохранение биоразнообразия, устойчивое развитие и борьбу с загрязнением. Наряду с наращиванием местного потенциала, WWF будет налаживать прочные партнерские отношения с другими организациями, еще больше увеличивать свою членскую базу, улучшать методы отчетности о своей программной деятельности и разрабатывать общие стандарты для разработки и оценки проектов. Важнейшим элементом всего этого будет твердая приверженность организации участию местного сообщества.

«Реструктуризация ослабила традицию Всемирного фонда дикой природы, ориентированную на людей»

Мишель Пимбер получил приказ об увольнении, когда его подразделение (PASSC) активно участвовало в 5-летней программе сотрудничества Всемирного союза охраны природы (МСОП) и WWF по совместному управлению охраняемыми территориями. Когда Пимберта попросили прокомментировать свое увольнение, он казался несколько деморализованным.

Можете ли вы рассказать о событиях, которые привели к реструктуризации WWFI в январе?
В канцелярии генерального директора перед Рождеством несколько раз заявляли, что увольнений не будет.Я лично вспоминаю, как заместитель генерального директора WWFI Джорган Рандерс говорил руководителям подразделений на информационном собрании руководителей в октябре 1994 года, что никому не следует опасаться за свою работу. Международный секретариат достигнет оптимальной численности в 100 сотрудников в течение следующих 3 лет в результате обычного процесса увольнения и выхода на пенсию.

Однако по возвращении из рождественских каникул в начале января этого года большинству директоров подразделений и всех руководителей подразделений было предложено отменить должности в соответствующих департаментах практически в мгновение ока.Это нисходящее авторитарное решение продемонстрировало исключительное неуважение ко всем сотрудникам международного секретариата.

Насколько обосновано официальное заявление о том, что реструктуризация была предпринята для сокращения затрат, оптимизации операций и содействия расширению прав и возможностей местных сообществ?
Многие возможности были упущены, и все это было сделано во имя сокращения затрат, оптимизации операций и содействия расширению прав и возможностей местных сообществ в странах, где работает WWFI. Например, несколько сотрудников, приверженных охране природы на уровне сообществ, которые были уволены в январе, были бы только счастливы переехать на места в рамках разумного процесса децентрализации.

Также очевидно, что высшее руководство упразднило должности до того, как решило, какими должны быть новые приоритеты и структура WWFI. Наиболее проблемным в этом контексте является будущее PASSC, который я возглавлял. Во многих отношениях это подразделение занимается основной деятельностью WWFI, и поэтому его трудно полностью расформировать, что подразумевается решением о сокращении его главы. Итак, сейчас предпринимаются попытки определить кого-то, кто мог бы выполнять ключевые координирующие функции, которые были неотъемлемой частью моей работы.

Широко распространено мнение, что ваша статья «Парки, люди и профессионалы — участие в управлении охраняемыми территориями» с сильным подтекстом коллективного подхода к охране природы привела к вашему увольнению …
Я думал, что Клод Мартин будет только рад подписать предисловие к дискуссионному документу вместе с генеральным директором Исследовательского института социального развития при Организации Объединенных Наций (UNRISD). Но Мартин прислал мне служебную записку, в которой резко осудил идеи, выраженные в статье, которую я написал в соавторстве с Жюлем Претти из лондонского Международного института окружающей среды и развития.

Помимо эмоционального взрыва, поставившего под сомнение понимание автором концепции сохранения природы и основного тезиса статьи, записка Клода Мартина закончилась безоговорочным осуждением всей политической работы, которую я начал во время работы в WWFI. Я думаю, это последнее замечание ясно указывает на то, что некоторые части организации становились все более неудобными из-за основной направленности работы, которую я выполнял с другими коллегами-единомышленниками в WWFI.

Были ли другие причины для вашего увольнения?
Последним инцидентом стал международный симпозиум «Гены и бабочки — становятся ли растения и индейцы сырьем для генной индустрии»? организованный совместно WWF Швейцарии, Swissaid и WWFI в октябре прошлого года в Берне.

Обеспокоенность и острые этические, политические, экономические и экологические вопросы, поднятые участниками, были широко доведены до широкой общественности в швейцарской и международной прессе. Однако некоторые из наиболее консервативных фракций в WWFI были обеспокоены явно политическим характером вопросов, поднятых на симпозиуме. Некоторые отвергли это событие как слишком спорное и недостаточно ориентированное на решение проблемы. Другие утверждали в прессе, что единственный выход для экологов — работать с промышленностью.Думаю, эти события и внутренние разногласия, вероятно, сыграли свою роль в моем увольнении.

Произошел ли сдвиг в философии WWFI только в последнее время? Как получилось, что вы присоединились к организации, которую считаете антинародной?
Я никогда не говорил, что WWF настроен против людей. Такой взгляд слишком упрощен и несправедлив по отношению к тем из моих коллег, которые отлично работают с местными сообществами в рамках системы WWF. Когда я присоединился к международному секретариату, я знал об элитарном происхождении WWF и его исторической предвзятости в пользу сохранения единственного вида.Однако в то время организация только что расширила свою миссию, включив в нее сохранение биоразнообразия, устойчивое использование природных ресурсов и борьбу с загрязнением.

Он также изменил свое название с Всемирного фонда дикой природы на Всемирный фонд дикой природы. Был создан новый отдел политики сохранения, и я почувствовал, что открываются новые возможности для более современных, социально ответственных подходов к сохранению. Однако было также ясно, что более традиционный подход, основанный на защите, сохранении, патернализме и охране правопорядка, по-прежнему прочно укоренился в WWF.Но с приверженностью WWF процессу Конференции Организации Объединенных Наций по окружающей среде и развитию (ЮНСЕД) казалось возможным помочь организации идти в ногу со временем.

Действительно, за последние несколько лет мы стали свидетелями изменений в природоохранной риторике WWFI. Такие слова, как расширение прав и возможностей сообщества, участие, справедливость, сохранение в центре внимания людей и устойчивые ресурсы, теперь являются частью повседневного словаря фандрайзеров, аналитиков политики и членов правления. Тем не менее, ясность значения этих слов важна, потому что они имеют огромное значение для сохранения на практике.Недавняя реклама WWFI о вырубке лесов в Амазонии ясно показывает, что благонамеренное использование про-народного языка может увековечить патернализм природоохранной деятельности сверху вниз и бесчувственное мышление миссионеров и колонизаторов XIX века.

Вы говорили об опасности «контроля элиты над экологическим дискурсом». Не могли бы вы уточнить это?
Экономист Вольфганг Закс и его коллеги отметили, что глобальная экология — это новая арена политического конфликта.В эпоху после ЮНСЕД для сверхдержав и промышленности стало важно контролировать экологический дискурс. Недавняя реструктуризация сделала более ориентированные на граждан традиции в WWF гораздо более слабыми и неуверенными в его будущем. В то же время новый акцент WWFI на гармоничной модели разрешения конфликтов и более тесные связи с промышленностью делает его привилегированным рабочим партнером в новой глобальной политике, которая подчеркивает межличностный диалог и сводит к минимуму роль изменений в социально-экономических структурах.

Мы голос для вас; вы были для нас поддержкой. Вместе мы создаем независимую, надежную и бесстрашную журналистику. Вы также можете помочь нам, сделав пожертвование. Это будет иметь большое значение для нашей способности знакомить вас с новостями, перспективами и анализом с места, чтобы мы могли вместе внести изменения.

Финансовая реструктуризация — KPMG Global

Существует несколько причин (финансовых и нефинансовых), которые могут вызвать необходимость финансовой реструктуризации, например: компания испытывает финансовые трудности, когда она не может выплатить свой долг (финансовый или коммерческий) или нарушает ковенанты.

В таких проблемных ситуациях заинтересованные стороны (должники и кредиторы) хотят защитить свою позицию и обеспечить стабильную платформу для компании. Партнеры КПМГ по консультированию по сделкам и специалисты из входящих в нее компаний — это дальновидные специалисты, сочетающие стратегические финансовые консультации и глубокие отраслевые знания с дальновидностью, основанной на опыте. Мы поможем вам составить план действий до и после финансовой реструктуризации, а также планы действий в чрезвычайных ситуациях. Мы также предоставляем стратегические финансовые консультации для быстрого принятия решений, оценки требований к краткосрочной ликвидности и рассматриваем меры по быстрому сохранению стоимости.

Мы — объективные сторонние консультанты, сочетающие быстрые стратегические советы по ситуации и решения. Мы делаем это, предоставляя подробный анализ на основе независимого обзора бизнеса и прогноза движения денежных средств компании. Мы определяем подходящие варианты реструктуризации долга с точки зрения стоимости для различных заинтересованных сторон, организуя и достигая финансового закрытия с участием всех различных заинтересованных сторон. Мы также играем ведущую роль финансового консультанта, обладая глубокими знаниями о различных законодательных актах до банкротства, чтобы способствовать заключению соглашения.

Наша глобальная сеть специалистов по консультированию по сделкам помогает решать сложные проблемы или внедрять улучшения, одновременно помогая вам сосредоточиться на ключевых вопросах, которые улучшат ваши финансовые показатели.

• Достаточно ли у меня средств для продолжения работы во время разработки и внедрения решения?
• Знаю ли я, что пошло не так и как это исправить?
• Какая устойчивая структура капитала / долга предлагает наилучшие шансы на успех?
• Как согласовать позиции всех заинтересованных сторон для внедрения новой структуры долга / капитала?
• Какова будет роль альтернативных поставщиков капитала / долга в решении
• Как мне обеспечить поддержку бизнеса за счет восстановления?
• Как различные законодательные акты, действующие до банкротства, могут помочь заключить соглашение о финансовой реструктуризации?

Великая реструктуризация »- новый поворотный момент: L&T Infotech

Использование файлов cookie

Мы используем файлы cookie, необходимые для работы нашего сайта.Мы также хотели бы установить дополнительные аналитические файлы cookie, чтобы помочь нам улучшить его. Мы не будем устанавливать дополнительные файлы cookie, пока вы их не включите. При использовании этого инструмента на вашем устройстве будет установлен файл cookie, который запомнит ваши предпочтения.

Более подробную информацию о файлах cookie, которые мы используем, см. На нашей странице cookie.

Категория 1: Строго необходимые файлы cookie

Строго необходимые файлы cookie — это те, которые необходимы для работы наших сайтов в соответствии с вашим запросом.Вы можете отключить их, изменив настройки своего браузера, но это может повлиять на работу веб-сайта.

Более подробную информацию о файлах cookie, которые мы используем, см. На нашей странице cookie.

Категория 2: файлы cookie производительности / аналитики

Производительные куки-файлы, часто называемые аналитическими куки-файлами, собирают данные о посетителях наших сайтов на уникальной, но анонимной основе. Результаты сообщаются нам в виде совокупных чисел и тенденций. LTI позволяет третьим сторонам устанавливать файлы cookie производительности.Мы полагаемся на отчеты, чтобы понять нашу аудиторию и улучшить работу наших веб-сайтов.

Категория 3: функциональные файлы cookie

Мы можем использовать куки-файлы производительности сайта, чтобы запоминать ваши предпочтения для рабочих настроек на наших веб-сайтах, чтобы избавить вас от необходимости сбрасывать настройки при каждом посещении. Например, файл cookie может распознавать оптимальную скорость потоковой передачи видео, настройки громкости или порядок, в котором вы просматриваете комментарии к публикации на одном из наших форумов.Эти файлы cookie не идентифицируют вас как личность, и мы не связываем полученную информацию с файлом cookie, который это делает.

Более подробную информацию о файлах cookie, которые мы используем, см. На нашей странице cookie.

Категория 4: Файлы cookie социальных сетей

Если вы используете учетные данные социальных сетей или другие сторонние учетные данные для входа на наши сайты, то эта другая организация может установить файл cookie, который позволяет этой компании узнавать вас.Организация социальных сетей может использовать этот файл cookie в своих целях. Организация социальных сетей также может показывать вам нашу рекламу и контент, когда вы посещаете ее веб-сайты.

Более подробную информацию о файлах cookie, которые мы используем, см. На нашей странице cookie.

Категория 5: Таргетинг / рекламные файлы cookie

Мы используем файлы cookie для отслеживания и таргетинга или просим другие компании делать это от нашего имени, чтобы отправлять вам электронные письма и показывать вам онлайн-рекламу, которая отвечает вашим деловым и профессиональным интересам.Если вы зарегистрировались на наших веб-сайтах, мы можем отправлять вам электронные письма с учетом интересов, которые вы проявляли во время своих посещений.

Более подробную информацию о файлах cookie, которые мы используем, см. На нашей странице cookie.

Процесс организационной реструктуризации и шаблоны для помощи в планировании

---

Вы бы предпочли послушать эту статью?

---

На различных этапах жизненного цикла компании потребуется организационная реструктуризация для роста, адаптации к изменению стратегии компании или повышения конкурентоспособности. Например, в случае слияния или поглощения компания может реструктурировать, чтобы сосредоточиться на новых направлениях бизнеса. При выделении одного или нескольких бизнес-направлений возникнут последствия реструктуризации для ряда ролей на переднем крае и поддержки. Другие виды стратегий реструктуризации могут включать в себя продажу активов, реструктуризацию затрат или реорганизацию юридической структуры компании.Независимо от типа реструктуризации, это будет иметь важные последствия для культуры, процессов и сотрудников компании.

Если все сделано правильно, корпоративная реструктуризация может помочь раскрыть потенциал организации и позиционировать ее для большего роста

Нет недостатка в новостях об организационной реструктуризации, поскольку она является частью жизненного цикла любой организации и может влияют на компании в любой отрасли. Реструктуризация может быть такой же простой, как изменение отношений отчетности между отделами, а также может включать настройку внутренней структуры отделов или устранение определенных должностей.Несмотря на то, что корпоративная реструктуризация является довольно распространенным явлением, ни одна организация не добьется успеха. Исследование, проведенное McKinsey, показало, что 82 процента опрошенных руководителей предприятий недавно претерпели значительные изменения в организационной структуре на корпоративном, функциональном уровне или уровне бизнес-единиц, но только 21 процент заявили, что их усилия по реструктуризации увенчались успехом.

Если все сделано правильно, корпоративная реструктуризация может помочь раскрыть потенциал организации и позиционировать ее для дальнейшего роста.Чтобы начать путь к успеху, вот несколько полезных советов, которые помогут вам в следующих усилиях по реструктуризации:

Процесс реструктуризации

Решение о проведении организационной реструктуризации не должно восприниматься легкомысленно, и это не процесс, который случается. с ночевкой. Независимо от того, проводите ли вы реструктуризацию всей компании или отдельного подразделения, есть несколько ключевых шагов, которые вы можете предпринять для поддержки успешного планирования и выполнения стратегии реструктуризации:

Разработка плана и графика реструктуризации

Реструктуризация, вероятно, будет влияют на многие части бизнеса, и поэтому вам нужен план, включающий ключевые моменты, например:

• Возможные сценарии организационной структуры, которые позволят компании подготовиться к будущему росту, например, объединение двух или более команд для формирования единой новый, отдельная команда, разделенная для согласования с матричной структурой, или расширение группы продуктов для включения новой группы разработки продуктов

• Новые или существующие юридические ограничения или необходимые финансовые вложения, которые должны быть сделаны до реструктуризации имеет место

• Сроки внедрения

• Наем ключевых сотрудников или создание новой роли s

Частое и последовательное общение

Реструктуризацию нельзя ни навязывать организации, ни проводить без полной поддержки важных руководителей компании и заинтересованных сторон.Деятельность по реструктуризации должна быть четко доведена до сведения руководства, а также с сотрудниками до реструктуризации, во время ее и даже после ее проведения. Некоторые из конкретных случаев, когда компания должна сообщать о ходе инициативы по реструктуризации, включают:

• До реструктуризации : Компания должна сообщить о планах реструктуризации сотрудникам, чтобы они сначала узнали о них от руководителей компании, а не от других сотрудников. СМИ или через мельницу слухов.

• Во время реструктуризации : По мере того, как реализация начинается, важно делать ключевые объявления о новых сотрудниках, изменениях в команде управления и ключевых этапах.

• После реструктуризации : После слияния, поглощения или другого типа реорганизации, вероятно, возникнут нерешенные проблемы. На этом этапе руководители компаний должны регулярно обмениваться информацией и обеспечивать максимальную прозрачность процесса реструктуризации.

Обратная связь и участие сотрудников

Многие этапы процесса реструктуризации, вероятно, пройдут более гладко, если сотрудники поймут, как реструктуризация повлияет на их роли. Компании могут поощрять обратную связь от сотрудников и активное участие в процессе реструктуризации:

• Предоставление сотрудникам постоянного доступа к организационной структуре компании, когда она начинает меняться

• Создание возможностей для сотрудников задавать вопросы, оставлять отзывы и получать обновленная информация о ходе реструктуризации

• Поощрение сотрудников к поиску новых путей карьерного роста и открытию вакансий, которые могут возникнуть в результате реструктуризации

Регулярное последующее наблюдение

Так же, как слияние не полностью завершение сразу после смены названий юридических лиц или формирования новых команд, организационная реструктуризация может иметь множество последующих проблем и последствий, которые потребуют регулярного контроля.Независимо от того, есть ли команды, которым требуется новое руководство, или процессы, которые необходимо реорганизовать после реорганизации ключевой команды, каждое усилие по реструктуризации потребует, чтобы сотрудники и менеджеры связали все свободные концы, возникшие в результате произошедших организационных изменений.

Элементы примерного плана реструктуризации компании

Независимо от того, предназначен ли план реструктуризации для слияния, выделения или сокращения штата компании, каждый план должен включать в себя некоторые ключевые элементы. Например, примерный план реструктуризации должен включать следующие элементы, чтобы обеспечить охват всех баз.

Воспользуйтесь приведенным ниже образцом диаграммы планирования реструктуризации, чтобы помочь вам начать работу.

Использование организационной схемы компании для планирования реструктуризации

Организационная структура компании не только помогает визуализировать существующую структуру компании. Он также может помочь в планировании и проведении реструктуризации несколькими способами:

• • Формирует роли и ответственность групп внутри компании, включая те, которые будут дублировать друг друга или испытывать нехватку персонала

  • Определяет ключевые роли и людей, необходимых для их заполнения

  • Указывает на нехватку талантов, которую необходимо решить до реструктуризации

  • Обеспечивает оптимальное согласование команд в среде после реструктуризации

Вот пример действующей организационной диаграммы, которая помогает решить все эти вопросы:

Загрузите этот шаблон и добавьте данные своих сотрудников, чтобы создать свою организационную диаграмму за считанные минуты!

Существует много различных типов организационных структур, и использование организационной схемы компании для планирования реструктуризации — хороший способ обеспечить участие ключевых должностей и людей в этом процессе.Независимо от того, структурирована ли организация по географическому признаку, продукту, группе клиентов или функциям, организационная структура является важным инструментом для планирования того, как новая организация будет выглядеть после реструктуризации.

С помощью действующей организационной схемы, которая интегрирована с другими системами управления персоналом и всегда актуальна, руководители компаний могут делиться версиями организационной схемы для совместной работы и обмениваться отзывами о различных сценариях укомплектования персоналом.

С помощью действующей организационной схемы, которая интегрирована с другими системами управления персоналом и всегда актуальна, руководители компаний могут делиться версиями организационной схемы для совместной работы и обмениваться отзывами о различных сценариях укомплектования персоналом.Затем, когда новая структура будет завершена, ее можно будет опубликовать, чтобы все сотрудники увидели и поняли, как будет структурирована новая организация.

Инструменты, помогающие организационной реструктуризации

Корпоративная реструктуризация — естественная часть деловой жизни, но она не должна снижать производительность бизнеса или разрушать структуру компании. Действия по реструктуризации должны быть тщательно спланированы с учетом ключевых должностей, людей и процессов, которые будут исключены, добавлены или модернизированы.Pingboard может помочь на всех этапах процесса реструктуризации:

• Создайте несколько версий вашей потенциальной организационной структуры

• Поделитесь этими организационными диаграммами с конкретными людьми для совместной работы

• Найдите в своей организации людей с специальные навыки и опыт для заполнения новых ролей

• Когда вы будете готовы, поделитесь новой организационной схемой со своей компанией, чтобы они могли понять новую структуру

Интерактивная организационная диаграмма Pingboard и программное обеспечение для каталогов сотрудников — забавные и простые способы для повышения организационной прозрачности и сотрудничества.

No related posts.