Проект новое производство: Новое производство: тематические новости металлургии. — Новости металлургии

Содержание

У «Кофемании» появится новое производство на западе столицы — Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы

Градостроительно-земельная комиссия – это комиссия, которая оперативно решает городские вопросы, касающиеся градостроительной и инвестиционной деятельности, земельных отношений, строительства и реконструкции объектов, сохранения культурного наследия и др.

Все решения члены комиссии принимают по результатам голосования в ходе заседаний.

Назад

Градостроительно-земельную комиссию возглавляет председатель – мэр Москвы Сергей Собянин.

В его отсутствие собрания проводит заместитель, выбранный председателем.

Должности заместителей занимают: 

Руководитель Рабочей группы Градостроительно-земельной комиссии города Москвы по вопросам градостроительной деятельности:

Бочкарёв Андрей Юрьевич 

 

заместитель мэра Москвы по вопросам градостроительной политики и строительства 

Руководитель Рабочей группы по вопросам завершения реализации инвестиционных контрактов (договоров) Градостроительно-земельной комиссии города Москвы:

Ефимов Владимир Владимирович 

 

 

заместитель мэра Москвы по вопросам экономической политики и имущественно-земельных отношений

Ответственный секретарь Комиссии:

Пятова Анастасия Николаевна 

 

 

председатель Комитета города Москвы по обеспечению реализации инвестиционных проектов в строительстве и контролю в области долевого строительства

 

В состав Комиссии входят руководители семи Департаментов, председатели Москомархитектуры и  Мосгосстройнадзора, начальники Государственной инспекции по контролю за использованием объектов недвижимости и Управления координации деятельности комплекса градостроительной политики и строительства, а также первый заместитель руководителя аппарата мэра и Правительства Москвы.

Назад

Проекты для заседаний ГЗК готовят рабочие группы. Их всего две:

  • первая занимается вопросами градостроительной деятельности. Ее возглавляет заместитель мэра Москвы по вопросам градостроительной политики и строительства
    Андрей Бочкарёв
  • вторая занимается вопросами завершения реализации инвестиционных контрактов (договоров). Ее возглавляет заместитель мэра Москвы по вопросам экономической политики и имущественно-земельных отношений Владимир Ефимов

Они готовят заключения, прорабатывают материалы проектов, которые будут рассматривать на заседаниях – каждая в своей сфере в течение 7 рабочих дней со дня получения запроса от ответственного секретаря. 

Группы состоят из руководителей департаментов и других органов исполнительной власти или их заместителей. 

Назад

Да, рабочие группы могут принимать некоторые решения без сбора ГЗК. Группа во главе с Андреем Бочкарёвым решает вопросы, касающиеся:

  • изменения границ территории и параметров строительства на ней, если в результате общая площадь будет меньше 5 тыс. кв. метров;
  • изменения границ территории и параметров строительства на ней в случае проведения аукционов;
  • изменения границ территории и параметров строительства на ней для реализации проектов Адресной инвестиционной программы;
  • размещения плоскостных парковок в границах транспортно-пересадочных узлов и на территориях рядом со станциями Московского метрополитена;
  • разногласий, возникающих между органами исполнительной власти Москвы при подготовке документов в рамках реализации инвестиционных контрактов и договоров аренды земли;
  • предварительного согласования проекта решения для строительства гаража или объекта религиозного назначения с советом депутатов муниципального округа. 

Группа во главе с Владимиром Ефимовым решает вопросы, касающиеся: 

  • оценки стоимости жилых и нежилых помещений;
  • разногласий, возникающих между органами исполнительной власти Москвы при подготовке документов в рамках реализации инвестиционных контрактов и договоров аренды земли;
  • судебной защиты прав и законных интересов Правительства Москвы при создании проекта на основании инвестиционных контрактов;
  • изменения учетного статуса контракта на «завершен», «прекращен» в соответствующих информационных системах;
  • применения штрафных санкций при нарушении обязательств по инвестиционным контрактам.
Назад

Градостроительно-земельная комиссия – постоянная комиссия Правительства Москвы. Ее собрания назначает председатель по мере необходимости, но не реже 2 раз в месяц. 

Тему заседаний составляет ответственный секретарь, исходя из поручений мэра и списка вопросов, которые передают рабочие группы. 

Комиссия принимает решение после всестороннего обсуждения того или иного вопроса. 

Если члены ГЗК не могут остановиться на одном варианте, назначается голосование. В ходе его большинством голосов выбирают окончательное решение. Если голоса равны, решение принимает председатель. 

Итоги оглашаются и заносятся в протокол. Протокол подписывают. С этого момента решения вступают в силу и становятся поручениями для органов исполнительной власти. 

Назад

За исполнением поручений следит ответственный секретарь ГЗК. Каждый месяц на заседании комиссии он передает информацию о выполнении решений и о том, как это влияет на социально-экономическую ситуацию в Москве.

Также ответственный секретарь ГЗК может собрать срочное совещание по вопросам, которые возникли в ходе исполнения поручений. 

 

 

Назад

Когда на любой форс-мажор есть план: ГК «Миррико» открыла новое производство

Как локдауны и закрытые границы позволили инжиниринговой компании снизить зависимость от сторонних поставщиков

Несмотря на большую неопределенность на российском рынке, ГК «Миррико» активно работает и развивается. Нестабильная ситуация, происходящая во всем мире, не стала препятствием для развития и достижения новых высот компании. Так, в период закрытых границ в «Миррико» было осуществлено открытие нового участка производства активных основ. «HiT-синтезы» (High Temperature – синтезы) — это новый производственный проект по созданию линейки продуктов на основе высокотемпературных синтезов, реализованный на площадке завода ГК «Миррико» — ООО «ОПУ-30»*, который предполагает синтез реагентов в объеме 5 тыс. т в год. О том, что стало триггером для старта проекта, его этапах и результатах — в нашем материале.

Узел отгонки

Предпосылки к строительству нового производства

Помимо собственного базового актива в Альметьевске, ГК «Миррико» имеет производственные площадки на аутсорсинге. Перед компанией всегда стояла цель повысить эффективность производства, что позволило бы снизить зависимость от сторонних импортных и отечественных поставщиков, а следовательно, увеличить скорость поставок, а также самостоятельно контролировать качество выпускаемой продукции. В связи с пандемией 2020-го и закрытием границ и некоторых бизнесов вопрос собственного производства стал еще более актуален. В этом же году командой отдела проектирования и развития производственных активов началась подготовка технико-экономического обоснования проекта, в том числе были разработаны основные технические решения и рассчитан объем капитальных вложений. В 2020 году проект был согласован правлением компании, после чего началась работа по его реализации.

Этапы реализации проекта «HiT-синтезы»**

Первая стадия заключалась в разработке технического задания на проектирование и подборе проектной организации. Далее следовала разработка самого проекта, в рамках которой стояла задача создания сложной технологической схемы для синтеза 12 различных продуктов. Затем приступили к покупке и установке оборудования. Именно этот пункт стал вызовом с точки зрения финансов и времени. Во-первых, требовались оборудование и материалы, имеющие долгий срок поставки: реакторы, импортный термомасляный котел, обеспечивающий температуру более 270 градусов, теплообменники, промежуточные емкости, трубопроводы и запорная арматура. Во-вторых, в конце 2020 года на рынке металлов произошел резкий скачок цен на 80%, не имеющий аналогов за последние 40 лет. Поскольку для проекта «HiT-синтезы» ключевой статьей затрат предполагалось оборудование и строительные конструкции из металла, возникла угроза реализации проекта в установленном бюджете в 2021 году. Однако благодаря слаженной работе команды проекта, своевременно принятому инвестиционному решению и внесению рациональных поправок к графику проекта удалось избежать дополнительных затрат.

Термомасляный нагреватель

Следующим этапом реализации проекта были строительно-монтажные работы, которые требовали нестандартных решений ввиду функционирования на действующем производстве в стесненных условиях. Так, для установки двух габаритных реакторов смешения объемами 10 и 16 куб. м частично демонтировали существующие пролеты здания и кровлю.

Тестовое производство стало завершающим этапом в реализации проекта «HiT-синтезы». Были наработаны опытные партии продуктов с различными технологическими процессами производства. Начали с производства компонента противоизносной присадки для дизельных топлив и завершили вязкоупругими ПАВами. Результаты производства опытных партий подтвердили способность установки синтезировать все 12 продуктов из заявленных в проекте. Это означало достижение ключевой цели проекта — сконцентрировать на собственном производстве все продукты из портфеля компании, получаемые методом высокотемпературных синтезов.

Реакторный узел

Участие государства в реализации проекта «HiT-синтезы»

Начиная с середины 2020 года велась активная работа с Инвестиционно-венчурным фондом Республики Татарстан (ИВФ РТ) по привлечению льготного займа под проект «HiT-синтезы».

О вопросах, связанных с инвестициями в данный проект, нам рассказала руководитель направления по взаимодействию с государственными органами власти ГК «Миррико» Алина Файзуллина: «Реализация шла поэтапно за собственные средства, параллельно мы прорабатывали возможность получения гранта. Наше внимание привлекла программа ИВФ РТ. Поскольку проект напрямую связан с импортозамещением и, соответственно, отвечает государственным ориентирам, нам выделили целевые средства под проект. Мы выражаем благодарность Республике Татарстан за такую поддержку».

Руководитель проекта «HiT-синтезы» Ильдар Латыпов

Также был внедрен новый инструмент по управлению стоимостью проектов на всех этапах их жизнедеятельности. «Стоит отметить эффективность подхода стоимостного инжиниринга, который мы внедрили на уровне корпоративного центра и применили для оценки проекта впервые в истории ГК „Миррико“. Данная методика подразумевает оценку зрелости проекта, инвестиционных и технологических рисков и стоимость отклонений в случае реализации рисков. Таким образом, на любой незапланированный случай уже имеется запасной план, а некоторые мероприятия осуществляются параллельно (например, поиск гранта одновременно с освоением собственного бюджета). В результате удалось уложиться в запланированный бюджет с небольшой экономией», — добавил руководитель проекта «HiT-синтезы» Ильдар Латыпов.

Резюмируя вышесказанное о проекте, реализация которого длилась в течение 18 месяцев, невозможно не отметить его уникальность и масштабность, а также слаженную работу команды проекта.

Слева направо: директор по производству ГК «Миррико» Олег Михайлов, директор завода «ОПУ-30» Айдар Каримов

«Проект реализован в срок и в соответствии с установленным бюджетом», — отметил директор по производству Олег Михайлов. — «В настоящее время производственная площадка полностью покрывает потребности бизнес-единиц ГК „Миррико“ в продуктах синтеза. Мы гордимся этим кейсом. Теперь мы имеем существенное преимущество по себестоимости и по качеству выпускаемой продукции. Проект позволил сократить время синтеза каждого продукта и увеличил конкурентоспособность нашего бизнеса. Опытная команда проекта и департамента по производству, современные методы оценки стоимости проекта, своевременно принятое решение и грамотный риск-менеджмент — основные факторы, позволившие компании реализовать крупный амбициозный проект развития производства в сложный и нестабильный период антикоронавирусных ограничений и высокой волатильности цен на мировых рынках металла».

Фото предоставлены ГК «Миррико» Партнерский материал

Во всем мире новый продукт – это новое производство


В конце сентября «Объединенная двигателестроительная корпорация» представит на рассмотрение в Минпромторг концепцию развития производственной системы «Пермского моторного завода», в которой будет представлено экономическое обоснование двух проектов – переноса производства ПМЗ за черту города и дальнейшее его развитие на существующих мощностях. О перспективах предприятия «АвиаПорту» рассказал управляющий директор Пермского моторного завода Сергей Попов.

— В связи с чем появилась идея перенести существующее производство Пермского моторного завода за черту города?

— Перед ПМЗ сегодня стоит серьезная задача увеличения производства: с учетом объема подписанных в этом году контрактов за 5-6 лет оно должно вырасти более, чем вдвое. А производство современных высокотехнологичных двигателей, отвечающих все более жестким требованиям качества, невозможно в старых корпусах, средний возраст которых 57 лет. Износ зданий, сооружений, сетей и коммуникаций приводят к вынужденным издержкам на их содержание, что негативно влияет на себестоимость продукции. Кроме того, производство, расположенное в черте города, оказывает отрицательное воздействие на городскую окружающую среду Перми, а действующие экологические и санитарные нормы затрудняют прохождение государственных экспертиз при реализации проектов реконструкции предприятия. Наши «соседи» по производственной площадке – «Протон-ПМ», «Редуктор-ПМ» – уже выводят производственные мощности за пределы этой территории, считая наиболее разумным организацию нового производства с учетом перспективных технологических решений. Мы также планируем реформировать нашу производственную платформу с учетом существующих в ОДК кооперационных процессов и уже работающих центров технологических компетенций.

Во время июньского визита министра промышленности и торговли РФ Дениса Мантурова на завод нам была поставлена задача проанализировать и сравнить экономику двух вариантов развития производственной системы: реконструировать производство на существующей площадке или вывести производство не только за пределы площадки, но и за черту города . До конца сентября мы должны сделать эти расчеты и представить их в министерство. Сейчас эта работа идет.

— На чем будут основаны эти расчеты?

— Фактически под программу 2020 года мы должны выполнить расчет типов и количества оборудования, которое нам понадобится для выполнения плана производства. От этого зависит площадь, которая нам потребуется. При этом рассчитываются варианты оптимальной загрузки оборудования в две и три смены. И только когда мы определим, какие площади реально нужно строить, станет понятен необходимый объем финансирования. При этом существует понимание, что необходимо для реконструкции существующей площадки и какие затраты потребуются.

— И какие первые результаты расчетов?

— Первые результаты говорят о том, что мы не учли многих факторов и скрытых рисков. Не секрет, что площадка создавалась как большой производственный комплекс, и сейчас там располагается множество юридических лиц. Однако производство двигателей для гражданской и транспортной авиации требует серьезного подхода к обеспечению достаточного уровня секретности и необходимо обеспечить безопасность этого производства.

-Что еще не учитывалось на первом этапе?

— Завод уже сталкивался с ситуацией, когда приобреталось новое оборудование, но не проходило в ворота существующих цехов. Мы вынуждены были переносить коммуникации, выполнять строительные работы. Это все тоже не учтено. Я уверен, когда мы учтем все факторы, разница между проектами будет внушительной. Кроме того, уже через несколько лет действующие сегодня цеха потребуют вложений. И тут надо смотреть период не до 2020 года, а хотя бы до 2030. Мы делаем двигатель ПД-14, который будет жить 30-40 лет минимум, и все это время мы будем делать современный двигатель в корпусах, построенных в 1938 году? То есть мы доведем их до 100 лет службы? Во всем мире новый продукт — это новое производство, и мы должны нормально с экономической точки зрения это всем доказать и показать.

— Есть ли возможность расширения границ существующей площадки в случае необходимости?

— На сегодняшний день площадей, чтобы расширяться, у нас нет. Не стоит забывать, что на площадке много других юридических лиц, и все свои действия по переносу или реконструкции производства мы должны согласовывать с другими собственниками, которые находятся на этой территории. А, по-хорошему, у завода должен быть один хозяин.

-А каковы источники финансирования переноса или реконструкции?

— Они определены — это средства федеральной целевой программы. Но мы считаем, что правильнее не реконструировать корпуса, а начинать строить новые. Только новое производство может стать точкой роста ПМЗ.

Источник: АвиаПорт

Компания «Райт-К» Калужской области будет выстраивать новое производство в соответствии с бережливыми технологиями

Калуга. 11 марта. Компания ООО «Райт-К» (г. Юхнов) приступила к реализации мероприятий национального проекта «Производительность труда». Бережливые технологии на предприятии внедряются при содействии Регионального центра компетенций (РЦК), являющегося оператором нацпроекта. Центр создан на базе Агентства развития бизнеса Калужской области.

На предприятии уже прошло стартовое совещание, создана рабочая группа, состоялось обучение основам бережливого производства. Команда «Райт-К» приняла участие в калужской Фабрике процессов, по результатам которой вошла в топ-5 лидеров среди участников нацпроекта.

До вступления в нацпроект наша компания не применяла бережливые технологии. Это первый опыт. Надеюсь, для себя мы почерпнём что-то полезное и найдём эффективные пути организации производства. Скоро мы открываем новые линии по переработке мяса и хотим применить эти технологии именно на новом производстве. Выстроить процессы правильно с нуля,

— рассказал генеральный директор ООО «Райт-К» Сергей Измайлов.

ООО «Райт-К» (Ольховский мясоперерабатывающий комбинат) основан в 2001 году. Ассортимент предприятия составляет более 100 наименований мясной продукции, которая производится из высококачественного отечественного сырья.

Компания постоянно улучшает производство. В ближайшее время планируется запуск нового цеха по переработке мяса, что позволит увеличить объём готовой продукции. На первом этапе важно учесть все нюансы и не допустить потерь. Поэтому руководство предприятия приняло решение обратиться к специалистам Регионального центра компетенций.

Справочно: Калужская область вступила в нацпроект «Производительность труда», инициированного на федеральном уровне президентом России Владимиром Путиным в 2018 году. Сегодня в нём принимают участие 73 предприятия региона.

Вступить в нацпроект могут крупные и средние компании, основной сферой деятельности которых является обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, транспорт, торговля и строительство. Для этого предприятиям необходимо изучить критерии и пройти регистрацию на сайте производительность.рф. Заявка будет рассмотрена в течение трёх дней.

Агентство развития бизнеса учреждено в январе 2018 года министерством экономического развития Калужской области с целью создания комфортной бизнес-среды для реализации проектов на территории региона. В 2019 году на базе Агентства открыт Центр оказания услуг «Мой бизнес». Агентство реализует национальные проекты: «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», «Международная кооперация и экспорт», «Производительность труда». Основные направления деятельности: консультирование бизнеса, сопровождение проектов, обучение предпринимателей. Калужская область — регион, где созданы благоприятные условия для ведения бизнеса: предусмотрены субсидии, гранты и различные преференции; совершенствуется логистика и инфраструктура.

Агентство развития бизнеса Калужской области

Новое производство запущено на заводе, входящем в Алтайский кластер аграрного машиностроения

7 февраля 2020

На Рубцовском заводе запасных частей, входящем в Алтайский кластер аграрного машиностроения, состоялась церемония пуска литейного производства объединения компаний «Алмаз».

«Открытие любого нового производства очень значимо для Алтайского края с точки зрения решения важной задачи — наращивания промышленного потенциала региона. Во-первых, это новые высокопроизводительные рабочие места, во-вторых, это значимые для города и края дополнительные налоговые поступления. В-третьих, мы возвращаем краю его статус крупной промышленной территории, которым регион гордился в 50 — 70-х годах XX века. В тот период по объемам промышленного производства Алтайский край превосходил ряд регионов-соседей. Сегодня ситуация немного иная: нашим преимуществом являются развитое сельское хозяйство и эффективная пищевая промышленность. Развивая эти преимущества, нам необходимо наращивать и промышленное производство.

Очень хорошо, что сегодня находятся грамотные предприниматели, собственники, которые создают на территории родного края новые производства. Нужно, чтобы таких производств — современных, высокопроизводительных — на территории края становилось все больше. Мы готовы со своей стороны вместе с Союзом промышленников рассматривать все интересные предложения по развитию промпроизводства, использовать разные варианты государственной поддержки, чтобы открывать новые производства.

Мы проводим большую работу, в том числе и по национальному проекту, направленному на развитие экспорта, развиваем ряд предприятий, выпускаем новую продукцию, востребованную за рубежом», — подчеркнул Александр Климин.

Он напомнил, что в 2019 году на крупнейшей в мире сельскохозяйственной выставке Agritechnica-2019 в Ганновере (Германия) компании «Алмаз» и Búfalo SA (Аргентина) подписали меморандум, объявили о заключении соглашения о стратегическом партнерстве по разработке, производству и продвижению аргентинской посевной техники под торговой маркой Super Walter на рынках России и стран СНГ. В дальнейшем планируется организация сборки посевной техники Super Walter в Рубцовске из машинокомплектов компании Búfalo SA с поэтапным наращиванием уровня локализации производства в Алтайском крае.

Реализация совместного проекта даст возможность ОК «Алмаз» предложить своим клиентам расширенную линейку продуктов, внедрить новейшие технологии, более полно использовать навыки высококвалифицированного персонала, повысить эффективность дилерской сети.

Александр Климин констатировал: «Подписание этого документа еще раз подтверждает, что алтайские предприятия соответствуют мировому уровню, они признаны во всем мире и сегодня с нашими предприятиями хотят работать иностранные производители».

Новый производственный комплекс объединения компаний «Алмаз» — результат реализации инвестиционного проекта «Организация литейного производства». Для организации литейного комплекса реконструировали здание бывшего завода автотракторного электрооборудования (АТЭ) площадью более 2,7 тысячи квадратных метров, приобрели необходимое технологическое оборудование, сформировали штат квалифицированных сотрудников. На предприятии будет создано 155 новых рабочих мест. Реализация проекта позволит увеличить налоговые отчисления ЗАО «Рубцовский завод запасных частей» в бюджеты всех уровней.

Новый комплекс — структурное подразделение ЗАО «РЗЗ». Литейный комплекс составляют плавильное отделение (три индукционные плавильные установки по два узла емкостью 450 килограммов), формовочное производство, оснащенное уникальным автоматическим программируемым формовочным столом, и вспомогательное отделение с дробеочистным, обрезным и другим оборудованием. Литейный комплекс специализируется на изготовлении отливок сложной конфигурации массой от 0,1 до 400 килограммов из стали и чугуна. Он будет обеспечивать как потребность собственного производства ОК «Алмаз», так и сторонних потребителей. Высокая степень автоматизации производственных процессов позволит обеспечить выпуск 3600 тонн годных отливок в год.

Источник

Новое производство в Волжском даст работу двум тысячам горожан | Новости Волжского

реклама

Проект «Азимут» по строительству суперсовременного комплекса по производству плоского нержавеющего проката планируется реализовать на территории Волжского трубного завода до 2025 года. Инвестирует в новое производство Русская нержавеющая компания (РНК).

Знакомство с проектом состоялась сегодня, 3 февраля, а администрации города. В мероприятии приняли участие глава Волжского Игорь Воронин, председатель гордумы Дмитрий Ястребов, а также руководители профильных комитетов мэрии и операционный директор РНК Сергей Четвериков.

Новое производство будет располагаться на территории 48 гектаров. Мощность предприятия будет составлять 600 тысяч тонн стали в год, 100 тысяч из которых будет производиться для нужд Волжского трубного завода. 

Планируется, что первый цех – холодной прокатки, будет построен в 2024 году, а в 2025 будут введены в эксплуатацию цех горячей прокатки и электросталеплавильный цех. Особое внимание инвестор уделяет принципам ответственного отношения к окружающей среде и высокой социальной ответственности.

Новое производство будет одним из самых «зелёных» в городе, в частности, предполагается строительство многоступенчатой газоочистки. Задача по минимизации выбросов стоит для инвесторов на одном уровне с автоматизацией.

Кроме того, проектом предусмотрено и развитие транспортной инфраструктуры.

Глава Волжского Игорь Воронин отметил, что современное производство требует высококвалифицированных кадров, которые, в свою очередь, также имеют запросы.

— На новом производстве будет работать молодежь, — сказал Игорь Воронин. – которая хочет иметь не только хорошую транспортную доступность рабочих мест, но и качественный досуг. 

Необходимо предусмотреть физкультурно-оздоровительные комплексы, считает глава города.

По результатам совещания стороны договорились в ближайшее время встретиться на территории Волжского трубного завода и более детально рассмотреть все вопросы, касающиеся инвестпроекта.

«ИнфоТеКС» построит новое производство в Томске

АО «ПроКванТ», созданное в 2021 году на базе обособленного подразделения АО «ИнфоТеКС» в Томске, в статусе резидента особой экономической зоны (ОЭЗ) «Томск» планирует построить собственный научно-производственный комплекс. Площадь комплекса составит 8000 кв. м., он будет предназначен для организации опытного и мелкосерийного производства программно-аппаратных комплексов (ПАК) защиты информации, в первую очередь — комплексов квантового распределения ключей. Первичные инвестиции будут направлены на строительство самого комплекса и приобретение технологического оборудования.

Реализация проекта позволит компании сконцентрировать на собственной материальной базе ключевые компетенции в области разработки и тестирования «железа», что облегчит переход к разработке аппаратных платформ, основанных на отечественной элементной базе собственными силами и сведет к минимуму зависимость от контрактных заказов.

«В 2019 году мы открыли экспериментальное производство в Томске. Сейчас оно загружено на 100%, именно поэтому мы приняли решение инвестировать в строительство новой опытно-производственной площадки. Этот проект позволит нам не только увеличить объем производства ПАКов, но и выделит мощности для экспериментального производства, необходимого для развития наших продуктов, в том числе квантовых криптографических систем, за которыми будущее. Томск нами выбран не случайно. Во-первых, здесь находится большая команда разработки, во-вторых, мы давно и плодотворно сотрудничаем с Томским государственным университетом систем управления и радиоэлектроники. Совместно мы реализуем программы стажировки для студентов вуза, которые в дальнейшем часто продолжают строить профессиональную карьеру в нашей компании. Решение кадрового вопроса — насущная проблема для любой ИТ-компании, поэтому мы готовы вкладывать силы и средства для роста и развития молодых специалистов, инвестируя в том числе и в создание новых рабочих мест», — сообщил генеральный директор компании «ИнфоТеКС» Андрей Чапчаев.

Генеральный директор управляющей компании ОЭЗ «Томск» Константин Каминский отмечает, что готовность инфраструктуры является важнейшей преференцией для привлечения проектов в ОЭЗ. «Сегодня мы видим резко возросший интерес к земельным участкам со стороны потенциальных резидентов. И это основное конкурентное преимущество томской ОЭЗ: ведь если офис в аренду в городе снять в общем-то не сложно (хотя его качество, соседи, арендные ставки и т.д. могут быть непредсказуемы), то получить земельные участки с четко обозначенным назначением и понятными процедурами выделения и последующего оформления в собственность можно только в особой экономической зоне. Сегодня мы работаем с пулом компаний, которые планируют начать строительство, параллельно завершая создание инженерной инфраструктуры. В этом году о планах по строительству объектов на южной площадке ОЭЗ заявили «Биолит» и «ПроКванТ», в работе еще три проекта», — рассказал он

Производственный корпус компании станет крупнейшим объектом, построенным на территории южной площадки ОЭЗ за счет частных инвестиций.

проектов по разработке новых продуктов | Консультации по управлению проектами, обучение и обслуживание проектной группы

Проекты, поддерживающие усилия по разработке новых продуктов, относятся к числу наиболее сложных. Проектирование и другие действия на ранней стадии должны быть тщательно организованы, при этом необходимо следить за будущими последствиями и потребностями в ресурсах. Поддержание проекта в соответствии с изменением рыночных условий усложняет задачу, создавая среду, которая может побудить организации сместить цели на полпути.Структурированный подход PMAlliance может помочь вашей команде взять под контроль элементы вашего проекта разработки нового продукта и довести деятельность до успешного завершения.

Промышленность

Авионика

 Авиационная компания обратилась к PMAlliance с просьбой организовать разработку передовых бортовых развлекательных дисплеев в сжатые сроки и с суровым наказанием за задержку. Проблемы включали: короткий график, новые / международные команды и изменения в оборудовании.

Большие проблемы стоят на пути проектов по разработке новых продуктов

Организации испытывают огромное давление, чтобы быстро выводить на рынок новые и инновационные продукты.Это приводит к сжатым графикам почти для каждой проектной деятельности, от окончательной доработки спецификаций продукта до установления производственных требований и разработки маркетинговых кампаний. Координация усилий столь многих дисциплин — и за очень короткий промежуток времени — является огромной проблемой для организаций.

Необходимо также учитывать абсолютную серьезность каждого проекта по разработке нового продукта. В зависимости от размера, зрелости и благосостояния организации выделение больших объемов ресурсов может вызвать нагрузку на бюджет, что приведет к нехватке персонала или финансирования в других внутренних группах, поскольку люди и деньги направляются в проект.Это создает среду сильного давления, когда проектные группы могут быть обременены решающими директивами. В таких условиях сложно принимать взвешенные стратегические решения и успешно реализовывать сложные проекты.

Рисков высшего уровня предостаточно

Каждая попытка разработки нового продукта по своей сути сопряжена с риском. Значительные затраты времени, денег, рабочего времени и других ценных ресурсов обычно направляются на проекты по разработке продуктов. Когда деятельность идет полным ходом — даже если кажется, что все идет по плану — организация все еще может оказаться уязвимой, имея мало доступных резервов, поскольку на проект выделяются огромные куски ресурсов.

Учитывая неустойчивые колебания и постоянно меняющиеся потребности и ожидания клиентов, успех продукта на рынке никогда не может быть гарантирован. Если раннее планирование и исследовательская деятельность не выполняются должным образом, результат проекта может вызвать меньший энтузиазм на рынке, чем ожидалось, и привести к более низкой доходности. Риск провала любого проекта по разработке нового продукта потенциально может привести к значительным финансовым потерям или разрушительному снижению позиций на рынке.

Что PMAlliance может сделать для вас

PMAlliance имеет большой опыт в оказании помощи организациям в сложных условиях разработки новых продуктов. Наша методология управления проектами доказала свою эффективность в решении и снижении многих рисков, возникающих, когда команды ищут возможности для новых продуктов. Отслеживание действий является ключом к тому, чтобы в полной мере воспользоваться благоприятными рыночными условиями и гарантировать, что ваш проект достигнет своих целей.

Кроме того, навыки фасилитатора, которыми пользуются наши сертифицированные PMP® эксперты, тесно связаны с выявлением критических факторов рыночного давления и потенциальных проблемных областей на ранних этапах процесса планирования нового продукта.Это дает команде достаточно времени для создания работоспособной стратегии для достижения успеха. Навыки решения проблем также являются важным преимуществом во время любого проекта по разработке нового продукта, что наши консультанты могут использовать, когда проектирование, тестирование, производство, маркетинг или другие проблемы возникают в середине проекта.

Практический пример

 

Промышленность

Авионика

 Авиационная компания обратилась к PMAlliance с просьбой организовать разработку передовых бортовых развлекательных дисплеев в сжатые сроки и с суровым наказанием за задержку.Проблемы включали: короткий график, новые / международные команды и изменения в оборудовании.

PMAlliance, Inc предлагает консультации по управлению проектами, обучение управлению проектами и услуги по управлению портфелем проектов.

Создание планов проекта, направленных на разработку продукта

Кратко об идее

Может ли что-нибудь еще пойти не так в усилиях вашей компании по разработке продукта? У вас заканчиваются деньги. Продукты опаздывают.Лидеры команд в панике срезают углы. Больше всего настораживает то, что люди тратят скудные ресурсы на «самые скрипучие колеса», а не берутся за стратегически важных продукта.

Как остановить хаос? Подойдите к разработке продукта более систематически — с помощью сводного плана проекта . Ни один проект не может определить будущее вашей фирмы; скорее, набора проектов. Совокупный план проекта помогает вам управлять набором проектов вашей компании и разумно распределять ограниченные ресурсы.Он классифицирует проекты на основе их вклада в конкурентную стратегию вашей фирмы и ресурсов, которые они потребляют. И это выявляет пробелы в вашем конвейере разработки.

После составления сводного плана проекта большинство компаний отказываются от львиной доли своих существующих проектов, высвобождая ресурсы для наиболее стратегически важных задач.

Идея на практике

Чтобы составить общий план проекта:

Классифицировать существующие проекты по пяти категориям. Каждая категория влечет за собой различные степени изменения продукта и производства. Чем больше степень изменений, тем больше ресурсов потребляет проект.

  • нуждались в дополнительных изменениях существующих продуктов, таких как более дешевые версии без излишеств, новая упаковка или более эффективное производство. Относительно мало ресурсов.
  • необходимы серьезные изменения, которые создадут совершенно новые категории продуктов и рынки. Значительные ресурсы.
  • спланировать фундаментальные улучшения стоимости, качества и производительности по сравнению с продуктами предыдущих поколений.Хотя эти проекты влекут за собой более обширные изменения, чем производные, и меньше, чем прорывы, они требуют значительных предварительных усилий со стороны многочисленных функций. Предлагая значительное конкурентное преимущество и потенциал для увеличения проникновения на рынок, они должны стать ядром вашего совокупного проекта.

Пример:

Компания Sony доминировала на рынке персональных аудиосистем, выпустив более 200 моделей Walkman на трех платформах. Модели предлагали что-то адаптированное для каждой ниши, канала распространения и продукта конкурента.

  • продукция Создание новых материалов и технологий, которые в конечном итоге воплощаются в коммерческие разработки. Эти проекты конкурируют с коммерческими усилиями за ресурсы. Тем не менее, тесная связь между научно-исследовательскими и коммерческими проектами необходима для сбалансированного набора проектов и беспрепятственного преобразования идей в .
  • ресурсы Установлены отношения с другими компаниями для выполнения любого типа проекта. Многие компании не включают их в планирование своих проектов или не обеспечивают их достаточным количеством.

Оцените среднее время и ресурсы, необходимые для каждого типа проекта, на основе прошлого опыта. Например, сколько инженерных месяцев обычно требуется для каждого типа проекта?

Определите существующую емкость ресурсов.

Определите желаемый набор проектов. Включите понемногу из каждой категории, необходимой для поддержки вашей общей корпоративной стратегии, уделяя особое внимание платформам. Пример: 

Производитель научных инструментов PreQuip стратегически выделил 50 % своих ресурсов на платформу, 20 % на производные и по 10 % на исследования и разработки и партнерские проекты.

Оцените количество проектов, которые могут поддерживать ваши существующие ресурсы. Распределите доступные ресурсы в соответствии со своим стратегическим набором продуктов.

Решите, какими проектами заняться. Пример:

PreQuip сократил количество проектов разработки с 30 до 11 (3 производных, 1 прорыв, 3 платформы, 3 НИОКР и 1 партнерство). Меньше проектов означало больше работы; больше работы означало больше продуктов. Производительность коммерческого развития компании увеличилась в три раза.

Долгосрочная конкурентоспособность любой производственной компании в конечном счете зависит от успеха ее возможностей по разработке продукции. Разработка новых продуктов дает надежду на улучшение положения на рынке и финансовых показателей, создание новых отраслевых стандартов и новых нишевых рынков и даже обновление организации. Тем не менее лишь немногие проекты в области развития полностью выполняют свои первоначальные обещания. Дело в том, что многое может пойти не так во время разработки. В некоторых случаях виноваты плохое руководство или отсутствие необходимых навыков.Но часто проблемы возникают из-за того, как компании подходят к процессу разработки. Им не хватает того, что мы называем «совокупным планом проекта».

Рассмотрим случай крупной компании по производству научных инструментов, которую мы назовем PreQuip. В середине 1989 года высшее руководство встревожило множество проектов по разработке продуктов с опозданием. В течение нескольких месяцев бюджет разработки рос, хотя количество завершенных проектов сокращалось. И казалось, что многие проекты, находящиеся в стадии разработки, больше не отражают потребности рынка.Руководство было особенно обеспокоено тем, что оно считало, что его годовой бизнес-план содержит указания, необходимые отделам маркетинга и проектирования для разработки и планирования проектов.

Чтобы добраться до сути проблемы, главный исполнительный директор сначала попросил старшее руководство составить список всех текущих проектов развития. Они обнаружили, что в стадии реализации находились 30 проектов — гораздо больше, чем предполагалось, и, как они подозревали, гораздо больше, чем организация могла поддержать. Дальнейший анализ показал, что у компании было в два-три раза больше работы по развитию, чем она могла выполнить за свой трехлетний горизонт планирования развития.(См. диаграмму «Проблемы разработки PreQuip: перерасход ресурсов».)

Проблемы с разработкой PreQuip: слишком много ресурсов

При такой нагрузке на ресурсы задержки были неизбежны. Когда проект сталкивался с проблемами, инженеров из других проектов переназначали или, что чаще, просили добавить кризисный проект в их и без того длинный список активных проектов. Чем больше проектов они добавляли, тем больше падала их продуктивность. Перестановки вызвали задержки в других проектах, и последствия были каскадными.Более того, по мере того, как сроки сбивались, а затраты на разработку росли, руководители проектов сталкивались с необходимостью экономить и снижать качество только для того, чтобы их проекты продвигались вперед.

Команда высшего руководства также обнаружила, что большая часть ресурсов разработки PreQuip — в первую очередь инженеры и вспомогательный персонал — не была сосредоточена на проектах, наиболее важных для бизнеса. В ответ на вопросы руководители проектов признали, что стратегические цели, изложенные в годовом бизнес-плане, мало повлияли на выбор проекта.Вместо этого они выбирали проекты, потому что инженеры сочли технические проблемы сложными или потому, что их просили клиенты или отдел маркетинга. В PreQuip не было формального процесса выбора среди проектов разработки. Пока в бюджете были деньги или лицо, подавшее запрос, имело достаточное влияние, у руководителя отдела разработки не было иного выбора, кроме как принимать дополнительные проектные запросы.

Многие инженеры не только работали над некритическими проектами, но и тратили до 50% своего времени на работу, не связанную с проектом.Они отвечали на запросы от производителя о помощи в решении проблем с предыдущими продуктами, от отдела продаж о помощи при проблемах с клиентами, от отдела обеспечения качества о помощи в решении проблем с надежностью и от отдела закупок о помощи с подходящими поставщиками. Инженеры не только тратили много времени на устранение проблем с ранее представленными продуктами, но и на «информационные» и «обновляющие» встречи. Короче говоря, они тратили слишком мало времени на разработку нужных новых продуктов, эксперименты с новыми технологиями или выход на новые рынки.

История

PreQuip едва ли уникальна. Большинство известных нам организаций тратят свое время на тушение пожаров и реализацию проектов, направленных на то, чтобы догнать своих конкурентов. У них слишком много проектов одновременно, и они слишком часто серьезно перерасходуют свои ресурсы на разработку. Они тратят слишком много времени на решение краткосрочных проблем и недостаточно времени на стратегическую миссию по разработке продукта.

Действительно, в большинстве организаций руководство направляет все свое внимание на отдельные проекты — оно микроуправляет развитием проекта.Но ни один отдельный проект не определяет будущее компании или рост ее рынка с течением времени; «набор» проектов делает. Компании должны уделять больше внимания управлению набором и сочетанием проектов. В частности, они должны сосредоточиться на том, как ресурсы распределяются между проектами. Менеджмент должен планировать, как набор проектов будет меняться с течением времени, какие новые проекты будут добавляться, когда и какую роль каждый проект должен играть в общих усилиях по разработке.

Сводный план проекта решает все эти вопросы.Чтобы создать план, руководство классифицирует проекты в зависимости от количества потребляемых ими ресурсов и того, какой вклад они внесут в продуктовую линейку компании. Затем, сопоставляя типы проектов, руководство может видеть, где существуют пробелы в стратегии развития, и принимать более обоснованные решения о том, какие типы проектов добавлять и когда их добавлять. Тщательная последовательность проектов, в свою очередь, дает руководству больший контроль над распределением и использованием ресурсов. Карта проекта также показывает, где возможности развития должны быть сильными.Со временем компании могут сосредоточиться на добавлении критически важных ресурсов и развитии навыков отдельных участников, руководителей проектов и команд.

Наконец, сводный план позволит руководству улучшить способ управления функцией разработки. Простое добавление проектов в активный список — обычная практика во многих компаниях — ставит под угрозу долговременную работоспособность процесса разработки. Менеджменту необходимо создать набор проектов, соответствующий стратегии развития компании, а не выбирать отдельные проекты из длинного списка разовых предложений.И руководство должно быть вовлечено в процесс разработки до того, как проекты начнутся, даже до того, как они будут полностью определены. Нецелесообразно возлагать на один отдел — скажем, инженерный или маркетинговый — исключительную ответственность за инициирование всех проектов, потому что обычно он не в состоянии определить стратегическую ценность каждого проекта.

Большинству компаний следует начать реформирование процесса разработки, ликвидировав львиную долю существующих проектов.

Действительно, большинству компаний, включая PreQuip, следует начать процесс реформирования с ликвидации или отсрочки львиной доли своих существующих проектов, в конечном итоге заменив их новым набором проектов, который соответствует бизнес-стратегии и ограниченным возможностям.Совокупный план проекта обеспечивает основу для решения этой сложной задачи.

Как сопоставлять проекты

Первым шагом в создании сводного плана проекта является определение и сопоставление различных типов проектов разработки; определение проектов по типу предоставляет полезную информацию о том, как следует распределять ресурсы. Два измерения, которые мы нашли наиболее полезными для классификации, — это степень изменения продукта и степень изменения производственного процесса.Чем больше изменение по любому измерению, тем больше ресурсов требуется.

С помощью этой конструкции мы разделили проекты на пять типов. Первые три — производная, прорывная и платформенная — являются коммерческими разработками. Оставшиеся две категории — это исследования и разработки, которые предшествуют коммерческим разработкам, а также альянсы и партнерства, которые могут быть либо коммерческими, либо фундаментальными исследованиями. (См. диаграмму «Отображение пяти типов проектов развития».»)

Отображение пяти типов проектов развития

Каждый из пяти типов проектов требует уникального сочетания ресурсов разработки и стилей управления. Понимание того, чем отличаются категории, помогает менеджерам точно прогнозировать распределение ресурсов и позволяет лучше планировать и определять последовательность проектов во времени. Вот краткое описание каждой категории.

Производные проекты варьируются от удешевленных версий существующих продуктов до надстроек или улучшений для существующего производственного процесса.Например, широкоугольная одноразовая 35-мм камера Kodak Stretch была создана на основе простой Fun Saver, представленной в 1990 году. Разработка Stretch заключалась в первую очередь в замене объектива.

Работа по разработке производных проектов обычно делится на три категории: постепенное изменение продукта, например, новая упаковка или новая функция, практически без изменения производственного процесса; постепенные изменения процесса, такие как более дешевый производственный процесс, повышенная надежность или незначительное изменение используемых материалов с небольшим изменением продукта или без него; и постепенные изменения в обоих измерениях.Поскольку изменения в проекте обычно незначительны, инкрементальные проекты обычно имеют более четкие границы и требуют значительно меньше ресурсов на разработку, чем другие категории. А поскольку производные проекты завершаются за несколько месяцев, постоянное участие руководства минимально.

Прорывные проекты находятся на другом конце спектра разработки, поскольку они предполагают значительные изменения в существующих продуктах и ​​процессах. Успешные прорывные проекты создают основные продукты и процессы, которые принципиально отличаются от предыдущих поколений.Подобно компакт-дискам и оптоволоконному кабелю, они создают совершенно новую категорию продуктов, которая может определить новый рынок.

Поскольку передовые продукты часто включают в себя революционные новые технологии или материалы, они обычно требуют революционных производственных процессов. Менеджмент должен предоставлять группам разработчиков значительную свободу действий при разработке новых процессов, а не заставлять их работать с существующими заводами и оборудованием, методами эксплуатации или сетями поставщиков.

Платформенные проекты находятся в середине спектра разработки, и поэтому их сложнее определить.Они влекут за собой больше изменений продукта и/или процесса, чем деривативы, но они не вводят неиспытанные новые технологии или материалы, как это делают прорывные продукты. Линия Honda Accord 1990 года является примером новой платформы в автомобильной промышленности: Honda представила ряд изменений в производственном процессе и продукции, но не представила принципиально новых технологий. На компьютерном рынке IBM PS/2 представляет собой платформу для персональных компьютеров; в потребительских товарах Liquid Tide от Procter & Gamble является платформой для всей линейки продуктов бренда Tide.

Хорошо спланированные и хорошо выполненные платформенные продукты обычно предлагают фундаментальные улучшения в стоимости, качестве и производительности по сравнению с предыдущими поколениями. Они вносят улучшения по целому ряду параметров производительности — скорости, функциональности, размеру, весу. (Производные, с другой стороны, обычно вносят изменения только в одном или двух измерениях.) Платформы также представляют собой значительно лучшее системное решение для клиента. Из-за масштабов внесенных изменений успешные платформы требуют тщательного предварительного планирования и участия не только инженеров, но и специалистов по маркетингу, производству и высшему руководству.

Компании ориентируются на новые платформы, чтобы удовлетворить потребности основной группы клиентов, но разрабатывают их так, чтобы их можно было легко модифицировать в производные путем добавления, замены или удаления функций. Хорошо спроектированные платформы также обеспечивают плавный переход между поколениями, поэтому ни клиент, ни канал сбыта не прерываются.

Рассмотрим микропроцессор Intel 80486, четвертый в серии. Модель 486 представила ряд улучшений производительности; он был нацелен на основную группу клиентов — пользователей ПК/рабочих станций высокого класса, — но варианты учитывали потребности других пользователей; а благодаря программной совместимости моделей 386 и 486 модель 486 обеспечила простой путь миграции для существующих клиентов.В течение срока службы платформы 486 Intel представит множество производных продуктов, каждый из которых будет отличаться скоростью, стоимостью и производительностью, и каждый из них сможет использовать инновационные процессы и продукты исходной платформы.

Платформы

предлагают значительные конкурентные преимущества и потенциал для увеличения проникновения на рынок, однако многие компании систематически недооценивают их. Причины разные, но наиболее распространенной является то, что руководство не осознает стратегическую ценность платформ и не может создавать хорошо продуманные платформенные проекты.Чтобы решить эту проблему, компаниям следует четко осознать необходимость платформ и разработать рекомендации по тому, как сделать их центральной частью совокупного плана проекта.

Исследования и разработки — это создание ноу-хау и ноу-хау новых материалов и технологий, которые в конечном итоге превращаются в коммерческие разработки. Несмотря на то, что исследования и разработки лежат за пределами коммерческих разработок, мы включаем их сюда по двум причинам: они предшествуют разработке продуктов и процессов; и, с точки зрения будущего распределения ресурсов, сотрудники перемещаются между фундаментальными исследованиями и коммерческими разработками.Таким образом, проекты НИОКР конкурируют с коммерческими проектами развития за ресурсы. Поскольку НИОКР — это творческий процесс с высоким риском, у компаний разные ожидания относительно результатов и разные стратегии финансирования и управления ими, чем у коммерческих разработок. Эти различия действительно могут быть значительными, но тесная связь между исследованиями и разработками и коммерческими разработками необходима для обеспечения надлежащего баланса и плавного преобразования идей в продукты.

Альянсы и партнерства , которые также лежат за пределами карты развития, могут быть сформированы для реализации любого типа проекта — научно-исследовательского, прорывного, платформенного или производного.Таким образом, объем и тип ресурсов разработки и внимания руководства, необходимых для проектов этой категории, могут сильно различаться.

Несмотря на то, что партнерства являются неотъемлемой частью процесса разработки проекта, многие компании не учитывают их при планировании своих проектов. Они часто отделяют управление партнерствами от остальной части организации по развитию и не могут предоставить им достаточно ресурсов для развития. Даже когда компания-партнер берет на себя полную ответственность за проект, приобретающая компания должна выделять внутренние ресурсы для мониторинга проекта, получения новых знаний и подготовки к производству и продаже нового продукта.

Все пять категорий развития жизненно важны для создания организации разработчиков, которая реагирует на потребности рынка. Каждый тип проекта играет свою роль; каждый требует различных уровней и сочетаний ресурсов; и каждый дает очень разные результаты. Использование только одной или двух категорий в основной части разработки неизбежно приводит к неоптимальному использованию ресурсов, несбалансированному предложению продуктов и, в конечном счете, к менее чем конкурентоспособной позиции на рынке.

Карта проекта PreQuip

Используя эти пять типов проектов, PreQuip приступил к изменению набора проектов в качестве первого шага к реформированию процесса разработки продукта.Он начал с сопоставления существующего списка проектов с пятью категориями. Линейка продуктов PreQuip состояла из четырех видов аналитических приборов — масс-спектрометров, газовых и жидкостных хроматографов, а также оборудования для обработки и обработки данных, — которые идентифицировали и выделяли химические соединения, газы и жидкости. Среди ее клиентов были научные лаборатории, химические компании и нефтеперерабатывающие заводы — пользователи, которым необходимо было точно измерить и проверить чистоту сырья, промежуточных побочных продуктов и готовой продукции.

Руководство PreQuip задало несколько очень простых вопросов, пытаясь определить категории. Что именно было прорывным продуктом? Станет ли трехмерный графический дисплей прорывом? Как была определена платформа? Считался ли полнофункциональный масс-спектрометр платформой? Как насчет производной? Был ли масс-спектрометр с дополнительным программным обеспечением производным?

Ни на один из этих вопросов не было легко ответить. Но после долгих анализов и дискуссий руководство согласовало основные характеристики каждого типа проектов и отнесло большинство из 30 проектов PreQuip к одной из пяти категорий.Карта показала, насколько неравномерным стало распределение проектов — например, менее 20% проектов компании были классифицированы как платформы. (См. таблицу «До: процесс разработки PreQuip был хаотичным…»)

До: Процесс разработки PreQuip был хаотичным….

Затем руководство

обратило внимание на те девелоперские проекты, которые не попали ни в одну из категорий. Некоторые проекты требовали значительных ресурсов, но не представляли собой прорывов.Другие были более сложными, чем производные проекты, но не подпадали под определение платформ PreQuip. Несмотря на разочарование, эти дилеммы открыли менеджерам глаза на тот факт, что некоторые проекты не имеют особого стратегического смысла. Зачем тратить огромные деньги на разработку продуктов, которые в лучшем случае приведут только к увеличению продаж? Реализация привела к пересмотру потребностей клиентов PreQuip во всех категориях продуктов.

Рассмотрим масс-спектрометры, приборы, определяющие химический состав соединения.PreQuip был ведущим производителем масс-спектрометров, предлагая целую серию высокопроизводительного оборудования со всеми новейшими функциями, но со значительной надбавкой к цене. Хотя эта стратегия работала в прошлом, она больше не имела смысла на развивающемся рынке; эволюция технологии масс-спектрометров была предсказуема и четко определена, и многие конкуренты могли предложить те же возможности, часто по более низким ценам.

Клиенты все чаще обращали внимание на цену при принятии решения о покупке.Некоторым клиентам также требовались более простые в использовании и модульные масс-спектрометры, чтобы их можно было интегрировать в их собственные системы. Другим требовались устройства с кожухами, способными выдерживать суровые промышленные условия. Третьим требовались более высокие рабочие скорости, дополнительное хранилище данных или возможности самодиагностики.

Принимая во внимание все эти требования клиентов, компания PreQuip использовала карту проекта для переосмысления своей линейки масс-спектрометров. Он предусматривал единую платформу, дополненную серией производных продуктов, каждый из которых имел свой набор опций и служил своей нише для клиентов.Объединив некоторые новые идеи дизайна продукта — модульность и простоту — с некоторыми функциями, которые в настоящее время находятся в стадии разработки, PreQuip создала концепцию платформы C-101, недорогого масс-спектрометра общего назначения. Отчасти из-за своей модульности продукт был разработан, чтобы быть проще и дешевле в производстве, что также помогло улучшить его общее качество и надежность. Добавив программное обеспечение и несколько новых функций, PreQuip мог легко создавать производные продукты, которые можно было собирать и тестировать на одной производственной линии.В одном случае вариант C-101 планировался для рынка лабораторий высокого класса. Усилив корпус и убрав некоторые функции, PreQuip также создал продукт для промышленного рынка.

Планирование новой линейки масс-спектрометров и трех других линеек продукции не было безболезненным. Это заняло несколько месяцев и включало переосмысление линейки продуктов, тщательное управление и активное участие клиентов. Чтобы привлечь больше внимания, PreQuip разделил инженерные ресурсы на три категории: базовые проекты НИОКР; существующие продукты и клиенты, теперь являющиеся частью производственной организации; и разработка коммерческого продукта.

Чтобы определить количество прорывных, платформенных, производных и партнерских проектов, которые можно поддерживать в любое время, компания сначала оценила среднее количество инженерных месяцев для каждого типа проектов на основе прошлого опыта. Затем он распределил доступные инженерные ресурсы в соответствии с желаемым набором проектов; около 50% — платформенные проекты, 20% — производные проекты и по 10% — прорывные проекты и партнерства. Затем PreQuip отобрал конкретные проекты, будучи уверенным, что не перераспределит свои ресурсы.

Когда пыль улеглась, PreQuip сократил количество проектов разработки с 30 до 11.

В конце концов, PreQuip отменил более двух третей своих проектов разработки, в том числе некоторые высококлассные любимые проекты старших менеджеров. Когда в середине 1990-х пыль улеглась, у PreQuip было всего одиннадцать проектов: три платформы, один прорыв, три производных, одно партнерство и три проекта в области фундаментальных исследований и разработок. (См. диаграмму «…После: процесс разработки PreQuip стал управляемым.»)

…После: процесс разработки PreQuip стал управляемым

Изменения привели к впечатляющим результатам: с 1989 по 1991 год производительность коммерческой разработки PreQuip увеличилась в три раза. Меньше проектов означало, что было выполнено больше фактической работы, а больше работы означало больше продуктов. Чтобы избежать чрезмерного выделения ресурсов и еще больше повысить производительность, компания заложила в свой план «подушку мощности». Только 75 штатных инженеров из 80 возможных были назначены на 8 проектов коммерческой разработки.Оставив незадействованным небольшой процент ресурсов разработки, PreQuip был лучше подготовлен к тому, чтобы воспользоваться неожиданными возможностями и справляться с кризисами, когда они возникали.

Фокус на платформе

Карта развития

PreQuip послужила основой для перераспределения ресурсов и переосмысления сочетания проектов. Однако, что не менее важно, PreQuip больше не думал о проектах изолированно; прорывные проекты сформировали новые платформы, которые определили деривативы.Во всех четырех линейках продуктов платформы играли особенно важную роль в стратегии развития. Это неудивительно, учитывая зрелость отрасли PreQuip. Для многих компаний, чем более зрелой является отрасль, тем важнее сосредоточиться на платформенных проектах.

Рассмотрим типичный жизненный цикл отрасли. На ранних стадиях роста инновационные, динамичные компании завоевывают рыночные позиции благодаря продуктам, обладающим значительно более высокими характеристиками по одному или двум параметрам.Осознают они это или нет, но эти компании используют стратегию прорывной платформы. Но по мере развития отрасли и уменьшения возможностей для революционных продуктов (часто из-за более широкого распространения технологий) конкуренты пытаются удовлетворить все более искушенных клиентов, быстро внося постепенные улучшения в существующие продукты. Сознательно или нет, они выбирают стратегию, основанную на производных проектах. Как и в случае с PreQuip, такой подход в конечном итоге приводит к увеличению количества линеек продуктов и чрезмерному выделению ресурсов на разработку.Решение заключается в разработке нескольких хорошо спроектированных платформенных продуктов, на основе каждой из которых можно построить целое поколение продуктов.

Например, в производстве больничных кроватей компании, которые проектируют, производят, продают и обслуживают электрические кровати, уже много лет сталкиваются с зрелым рынком. Они постоянно находятся под давлением, чтобы помочь своим клиентам ограничить капитальные затраты и эксплуатационные расходы. Технологии стабильны, а многие конструктивные изменения незначительны. Каждое поколение продукта обычно длится от 8 до 12 лет, и компании тратят большую часть своего времени и энергии на разработку производных продуктов.В результате компании получают большие и громоздкие продуктовые линейки.

В 1980-х годах компания Hill-Rom, ведущий производитель электрических кроватей, искала новую продуктовую стратегию, которая помогла бы сократить расходы и сохранить долю рынка. Как и у других производителей кроватей, ее процесс разработки продуктов был реактивным и погряз в слишком большом количестве производных проектов с низкой окупаемостью. Компания могла спроектировать все, что пожелает заказчик — отдельную больницу или дом престарелых, даже если это означало выделение значительных ресурсов на разработку.

Новая стратегия предусматривала резкий сдвиг в сторону использования ресурсов разработки и производства. Hill-Rom решила сосредоточиться на больницах и в значительной степени уйти из сегмента домов престарелых, а также ограничить линейку продуктов, разработав два новых платформенных продукта — Centra и Century. Centra был дорогим продуктом со встроенным электронным управлением, включая возможности связи. Century был более простой, менее сложной конструкцией с меньшим количеством функций. Продукты, построенные на каждой платформе, имели общие детали и производственные процессы, а также предоставляли заказчику ряд дополнительных опций.Сосредоточив усилия по разработке на двух платформах, Hill-Rom смогла быстрее и систематичнее выводить на рынок новые технологии и новые функции продуктов, что напрямую повлияло на выздоровление пациентов и производительность персонала больницы. Эта стратегия привела к менее хаотичному циклу разработки, а также к снижению себестоимости единицы продукции, повышению качества продукции и повышению удовлетворенности клиентов.

Для компаний, которые должны реагировать на постоянные изменения в моде и потребительских вкусах, имеет смысл иное соотношение между платформой и производными проектами.Например, Sony впервые применила стратегию «гиперразнообразия» при разработке Walkman: она направляет большую часть своих усилий по разработке Walkman на создание производных, улучшенных, гибридных и линейных расширений, которые предлагают что-то, адаптированное к каждой нише, каналу распространения и продукт конкурента. В результате в 1990 году Sony доминировала на рынке персональных аудиосистем с более чем 200 моделями, основанными всего на трех платформах.

Компания Sony стала пионером стратегии «гиперразнообразия» — ее 200 моделей Walkman основаны всего на трех платформах.

Платформы имеют решающее значение для любой разработки продукта, но не существует идеального сочетания проектов, подходящего для всех компаний. Каждая компания должна заниматься проектами, которые соответствуют ее возможностям, бизнес-стратегии и имеющимся ресурсам. Конечно, сочетание меняется со временем по мере того, как проекты переходят из стадии разработки в производство, по мере изменения бизнес-стратегий, появления новых рынков и увеличения ресурсов. Менеджменту необходимо регулярно пересматривать набор проектов — в некоторых случаях каждые шесть месяцев, в других — каждый год или около того.

Секвенирование с постоянным потоком: PreQuip планирует дальнейшее развитие

Периодическая оценка номенклатуры продуктов позволяет поддерживать процесс разработки в правильном направлении. Компании должны решить, как упорядочивать проекты во времени, как набор проектов должен развиваться в соответствии с бизнес-стратегией и как наращивать возможности развития с помощью таких проектов. Решения об изменении смеси не являются ни простыми, ни однозначными. Без сводного плана проекта большинство компаний не могут даже начать формулировать стратегию принятия этих решений.

PreQuip ничем не отличался. До принятия сводного плана проекта у компании не было ни концепции комплекса проектов, ни понимания последовательности. Всякий раз, когда у кого-то из авторитетов появлялась стоящая идея, отдел разработки добавлял проект в свой активный список. По мере развития плана проекта компания PreQuip разработала первоначальный набор и возвела решение о последовательности действий в стратегическую ответственность высшего руководства. Управляйте запланированными проектами через равные промежутки времени, чтобы обеспечить «стабильный поток» проектов разработки.(См. таблицу «Последовательность проектов PreQuip».)

Последовательность проекта PreQuip

Типичным примером новой стратегии PreQuip для секвенирования проектов является ее новый масс-спектрометр, или серия С. Введенная в цикл разработки в конце 1989 года, C-101 стала первой платформой, задуманной как система, построенная на основе новой модульной конструкции. Предназначенный для среднего и верхнего сегмента рынка, это был универсальный модульный блок для лаборатории, который включал многие из существующих электромеханических функций в новое программное обеспечение.C-101 должен был начать серийное производство прототипов в третьем квартале 1990 года.

PreQuip позиционирует C-1/X, первую производную от C-101, для промышленного рынка. У него был прочный корпус, предназначенный для экстремальных условий, и меньше программных функций, чем у C-101. Он вошел в процесс разработки примерно в то время, когда C-101 перешел к производству прототипов, и первоначально в нем работали два конструктора, чья работа над C-101 подходила к концу.

Очень похожим на C-1/X был C-1/Z, аппарат, разработанный для европейского рынка; команда C-1/X была расширена для работы как над C-1/X, так и над C-1/Z.C-1/Z имел уникальное программное обеспечение, другой дисплей и корпус, но тот же модульный дизайн. Маркетинговый отдел PreQuip запланировал выпуск C-101 примерно за 6 месяцев до C-1/X и C-1/Z, что позволило компании быстро выйти на ряд рынков с новыми продуктами.

Чтобы использовать накопленные знания и опыт, высшее руководство поручило группе, работавшей над C-1/X и C-1/Z, заняться проектом C-201, спектрометром следующего поколения, который должен был заменить C-101.Он также имел модульную конструкцию, но с большей вычислительной мощностью и большей функциональностью программного обеспечения. C-201 также включает в себя ряд улучшений производственного процесса, почерпнутых из производства C-101.

Чтобы обеспечить плавный переход рынка от C-101 к C-201, руководство поручило оставшейся части команды C-101 разработать C-101X, последующий производный проект. C-101X позиционировался как улучшение по сравнению с C-101 для привлечения клиентов, которые искали на рынке недорогие масс-спектрометры, но не желали соглашаться на устаревшую технологию C-101.Не менее важно и то, что проект был идеальным способом сбора рыночных данных, которые можно было использовать для разработки C-201.

PreQuip применил ту же стратегию к другим трем категориям продуктов. Раз в два года планировалась новая платформа, за которой следуют две или три производные через соответствующие промежутки времени. Обычно, когда команда заканчивала работу над платформой, руководство отправляло часть команды на производные проекты, а часть — на другие проекты. Год спустя или около того формировалась новая команда для работы над следующей платформой, причем некоторые участники работали над предыдущим поколением, а другие нет.Стратегия последовательного последовательного потока помогла улучшить общую позицию компании на рынке, одновременно стимулируя передачу знаний и более быстрое и систематическое развитие ресурсов.

Альтернатива: планирование вторичной волны

Несмотря на то, что подход с постоянным потоком хорошо послужил PreQuip, компании в разных отраслях могут рассмотреть альтернативные стратегии. Например, стратегия «вторичной волны» может быть более подходящей для компаний, которые, подобно Hill-Rom, имеют несколько линеек продуктов, каждая со своей собственной базовой платформой, но с большим интервалом времени между последующими поколениями конкретной платформы.

Стратегия работает следующим образом. Команда разработчиков начинает работу над платформой следующего поколения. Как только компания завершает этот проект, ключевые люди из команды начинают работать над другой платформой для другого семейства продуктов. Менеджмент оставляет недавно представленную платформу на рынке на пару лет с небольшим количеством деривативов. По мере того как эта платформа начинает стареть, а более новые платформы конкурентов бросают ей вызов, компания перенаправляет ресурсы разработки на набор производных, чтобы усилить и расширить жизнеспособность существующей платформы линейки продуктов.Волна производных проектов продлевает срок службы платформы и обновляет предлагаемые продукты, но также дает опыт и отзывы людям, работающим над линейкой продуктов, и подготавливает их к разработке платформы следующего поколения. Они получают отзывы рынка о предыдущей платформе, информацию о предложениях платформ конкурентов и информацию о потребностях развивающихся рынков. Затем ключевые люди объединяют эту информацию, чтобы определить следующую платформу, и цикл начинается снова, построенный вокруг команды, многие из членов которой только что завершили волну производных продуктов.

Разновидность стратегии вторичной волны, которая с большим успехом используется Kodak, включает сокращение времени между выводом на рынок основных платформ. Вместо того чтобы переходить к работе над платформой другого семейства продуктов после введения одной платформы, большая часть команды разработчиков сразу же приступает к работе над набором производных продуктов. Это требует более сжатой и тщательной оценки реакции рынка на только что представленную платформу и гораздо более коротких циклов обратной связи в отношении продуктов конкурентов.Однако, если все сделано правильно, компании могут набрать обороты и захватить значительную долю рынка. Как только поток производных продуктов проходит, команда приступает к работе над проектом платформы следующего поколения для того же семейства продуктов.

До 1987 года компания Kodak провела серию передовых проектов по разработке альтернативных одноразовых 35-мм камер — рулона пленки, упакованного в недорогую камеру. После использования пленка обрабатывается, а камера выбрасывается или перерабатывается.В 1987 году группа инженеров-разработчиков Kodak работала над проектом первой платформы, в результате чего в январе 1988 года была представлена ​​на рынке и запущена в серийное производство 35-мм камера Fling (позже этот продукт был переименован в Fun Saver). руководство переназначило сотрудников отдела разработки интерфейса на два производных проекта: Stretch, панорамную версию Fling с двойным изображением, и Weekend, водонепроницаемую версию.

К концу 1988 года Kodak представила обе производные камеры и начала их массовые поставки.В соответствии с определением производной, и Stretch, и Weekend потребовали гораздо меньше ресурсов для разработки и гораздо меньше времени, чем Fling. Им также требовалось меньше новых инструментов и технологических процессов, поскольку они использовали существующую автоматизацию и производственный процесс. Затем команда разработчиков приступила к работе над платформенным продуктом следующего поколения — Fun Saver со встроенной флэш-памятью.

Независимо от того, какую стратегию использует компания для планирования своей производной от платформы комбинации — постоянный поток или вторичная волна — у нее должны быть четко определенные платформы.Наиболее продвинутые компании еще больше улучшают свои конкурентные позиции, ускоряя темпы внедрения новых платформ. Действительно, в ряде исследованных нами отраслей компании, которые внедряли новые платформы с максимальной скоростью, обычно могли со временем захватить наибольшую долю рынка.

В автомобильной промышленности, например, разные компании следуют совершенно разным графикам последовательностей с заметно разными результатами. Согласно данным, собранным в конце 1980-х годов, европейские автомобильные компании меняли платформу для данного продукта в среднем каждые 12 лет.S. компании каждые 8 ​​лет, а японские компании каждые 4 года. Ряд факторов объясняет различия в циклах разработки платформ — исторические и культурные различия, более длительные сроки разработки и различия в производительности разработки. 1

Как в Европе, так и в Соединенных Штатах затраты на разработку новых продуктов и инструментов были намного выше, чем в Японии. Это привело к снижению затрат на разработку для японских автопроизводителей, что позволило ускорить окупаемость и сократить экономический срок службы всех моделей.Как следствие, японцы могли с выгодой для себя реализовывать больше проектов и вносить более частые и масштабные изменения, чем их европейские и американские конкуренты, и, таким образом, располагали лучшими возможностями для удовлетворения потребностей клиентов и захвата доли рынка.

Долгосрочная цель: создание важнейших возможностей

Возможно, самая большая ценность сводного плана проекта в долгосрочной перспективе заключается в его способности формировать и наращивать возможности развития, как индивидуальные, так и организационные.Он предоставляет средство для обучения инженеров-разработчиков, маркетологов и производственников с различными наборами навыков, необходимых компании. Например, некоторые менее опытные инженеры изначально могут лучше подходить для работы над производными проектами, в то время как другие могут обладать техническими навыками, более подходящими для прорывных проектов. Совокупный план проекта позволяет компаниям использовать сильные стороны сотрудников и со временем расширять их карьеру и способности.

Думать о развитии навыков с точки зрения общего плана проекта очень важно для развития компетентных руководителей групп.Возьмем, к примеру, инженера с пятилетним стажем, который становится руководителем проекта. Руководство может сначала поручить ей возглавить производный проект. Это идеальная тренировочная площадка, потому что производные проекты лучше всего определены, наименее сложны и, как правило, самые короткие по продолжительности среди всех типов проектов. После успешного завершения проекта она может получить повышение, чтобы возглавить более крупный производный проект, а затем платформенный проект. И если она отличится там и будет обладать другими необходимыми навыками, ей может быть предоставлена ​​возможность поработать над прорывным проектом.

В дополнение к формированию официальной карьеры в сфере разработки, компании также должны сосредоточиться на перемещении ключевых инженеров и других участников разработки между передовыми исследованиями и коммерческими разработками. Это необходимо для того, чтобы передача технологий оставалась свежей и творческой, а также для поощрения инженеров, которые сосредоточили свои усилия в области НИОКР на коммерческих разработках.

Honda — одна из компаний, которая четко разграничивает передовые исследования и разработку продукта — эти два вида проектов управляются и организуются по-разному, и к ним относятся с очень разными ожиданиями.Инженеры-разработчики, как правило, обладают более широкими навыками, в то время как исследователи обычно более специализированы. Тем не менее, Honda поощряет своих инженеров переходить от одного типа проекта к другому, если они демонстрируют идею, которая, по мнению руководства, может привести к коммерчески жизнеспособной инновации. Например, новый двигатель Honda, работающий на обедненной смеси, представленный в Civic 1992 года, начинался как передовой исследовательский проект, возглавляемый Хидейо Мияно. По мере того, как проект переходил от исследований к коммерческой разработке, Мияно тоже двигался, играя роль лидера проекта на протяжении всего процесса разработки.

Помимо улучшения навыков людей, сводный план проекта можно использовать для выявления слабых мест в возможностях, улучшения процессов разработки и включения новых инструментов и методов в среду разработки. План проекта помогает определить, где компаниям необходимо внести изменения и как эти изменения связаны с разработкой продуктов и процессов.

Когда PreQuip разработал сводный план проекта, например, он выявил ряд пробелов в своих возможностях.В случае с масс-спектрометром потребность в большей функциональности программного обеспечения означала, что PreQuip должен был набраться опыта в разработке программного обеспечения. Акцентируя внимание на стоимости, модульности и надежности, PreQuip также должен был сосредоточиться на улучшении своих навыков в области промышленного дизайна.

В рамках своей стратегии по улучшению навыков проектирования компания представила новую систему автоматизированного проектирования в своем инженерном отделе, используя в качестве ориентира общий план проекта. Менеджмент знал, что одна из проектных групп платформы особенно хорошо разбирается в компьютерных приложениях, поэтому оно выбрало этот проект в качестве пилотного проекта для новой системы САПР.За время существования проекта мастерство команды в новой системе выросло. Когда проект завершился, руководство распределило членов команды по другим проектам, чтобы они могли обучать других инженеров работе с новой CAD-системой.

Как обнаружил PreQuip, разработка сводного плана проекта включает в себя относительно простую и понятную процедуру. Но его выполнение — переход от плохо управляемого набора специальных проектов к надежному набору, который соответствует бизнес-стратегии и подкрепляет ее, — требует трудного выбора и дисциплины.

Во всех компаниях, которые мы изучали, сложность этого выбора делает обязательным сильное лидерство и раннее вовлечение высшего руководства. Без активного участия и руководства со стороны руководства организации практически невозможно закрыть или отложить проекты, а также противостоять краткосрочному давлению, которое заставляет их тратить большую часть своего времени и ресурсов на тушение пожаров.

Получить общий план проекта непросто, но проработка процесса является важной частью создания стратегии устойчивого развития.Действительно, хотя конкретный план чрезвычайно важен, сам процесс планирования еще более важен. План будет меняться по мере развития событий и внесения менеджерами корректировок. Но выбор сочетания, определение количества проектов, которые могут поддерживать ресурсы, определение последовательности и выбор правильных проектов поднимают важные вопросы о том, как разработка продуктов и процессов должна быть связана с конкурентными возможностями компании. Создание сводного плана проекта дает направление и ясность общим усилиям по разработке и помогает заложить основу для выдающейся производительности.

1. На основе исследования Кима Б. Кларка и Такахиро Фудзимото. См. их статью «Сила целостности продукта», HBR, ноябрь–декабрь 1990 г., с. 107.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1992 г.

Управление проектами для новых продуктов и услуг

Как обсуждалось на протяжении всей книги, существует всеобъемлющий жизненный цикл бизнеса, включающий несколько ключевых моментов развития. Эти пункты в первую очередь находятся под контролем предпринимателя, учредителей или исполнительного руководства.Это первоначальная концептуализация бизнеса с помощью бизнес-плана в той или иной форме, разработка первоначальных бизнес-процессов с использованием той или иной формы управления проектами, запуск бизнеса, добавление дополнительных элементов управления и структуры по мере роста бизнеса и, наконец, повторная разработка. концептуализация бизнеса по мере того, как он начинает приходить в упадок (рис. 13.1 «Ключевая управленческая деятельность в течение жизненного цикла бизнеса»).

13.1 Этап построения бизнеса

После создания бизнес-модели и разработки бизнес-плана начинается тяжелая работа.В большинстве ситуаций все новое и нужно создавать с нуля. Вся цепочка поставок должна быть построена и протестирована, чтобы гарантировать, что заказы на продукты и услуги могут быть приняты, выполнены и поддержаны. Это фаза «Построение бизнеса », и она жизненно важна для успешного запуска бизнеса. Как показано в Примечании 13.1 «Ключевые бизнес-вопросы перед запуском», перед запуском бизнеса необходимо ответить на несколько ключевых бизнес-вопросов.

Трудная часть состоит в том, чтобы установить первоначальные процессы или системы, чтобы заставить бизнес работать, и именно здесь необходимо управление проектами.Мы используем термин система управления проектами в широком смысле, поскольку во многих случаях система может быть автономной и организованной в сознании предпринимателя. Тем не менее, трудная часть включает в себя построение бизнеса для производства продукта и предоставления услуги. Для этого требуется управление проектами. Даже если у вас есть планы по производству, маркетингу и распространению продукта, вам все равно нужен процесс для выполнения плана.

Рисунок 13.1 Основные виды управленческой деятельности в течение жизненного цикла бизнеса

Ключевые вопросы бизнеса перед запуском

  1. Где будут производиться товары или услуги?
  2. Кто будет производить продукт?
  3. Как это будет сделано?
  4. Как будут отслеживаться заказы?
  5. С кем, когда и почему будут формироваться партнерские отношения и союзы?
  6. Как будет выглядеть цепочка поставок и как будут работать зависимости?
  7. Должны ли задачи цепочки поставок передаваться на аутсорсинг, в офшор или в задачи?
  8. Как будут выглядеть информационные технологии с точки зрения оборудования, программного обеспечения и сетей?
  9. Имеются ли важные вопросы, связанные с поставкой компонентов/материалов?
  10. Как будет работать выполнение заказов?
  11. Есть важные вопросы, связанные с выполнением заказов?
  12. Где организация будет развивать основные компетенции и возможности?
  13. Как будут привлекаться и удерживаться сотрудники?
  14. Как будут обрабатываться хозяйственные и бухгалтерские операции?

Во многих случаях предприниматели обращаются к готовым системам учета и управления запасами.Системы под ключГотовое программное обеспечение, готовые процессы или и то, и другое для ведения бизнеса. готовые к работе программы, готовые к работе процессы или и то, и другое для ведения бизнеса. Время и усилия по-прежнему необходимы для определения готового решения, а затем требуется больше времени и усилий для его фактической реализации. Необходим какой-то механизм для определения того, какое решение подходит бизнесу, как будет внедряться система, кто будет эксплуатировать систему и как она сочетается с другими видами деятельности.Даже если определены так называемые готовые решения для учета и управления запасами, необходимо дополнительное планирование для внедрения и создания бизнес-процессов для установки и запуска системы.

Управление проектамиИнструмент для выполнения плана и установки бизнес-процессов. инструмент для выполнения плана и установки бизнес-процессов. Это помогает подробно описать, какие задачи будут выполнены, кто будет участвовать в выполнении задач, а также когда задачи должны начинаться и заканчиваться.Минимальные задачи, которые необходимо выполнить для начала или запуска бизнеса, включают маркетинг и продажи , производство и операции , кадровое обеспечение и бухгалтерский учет . Кроме того, вскоре после запуска необходимо начать какой-либо процесс исследований и разработок (НИОКР), чтобы повторно заполнить насос. Это первые шаги в проектировании организаций на долгосрочную перспективу.

Организационный дизайнВключает одновременную интеграцию задач, которые необходимо выполнить, путем наложения некоторой организационной структуры, которая использует сочетание технологий и людей для выполнения организационной миссии.включает в себя одновременную интеграцию задач, которые необходимо выполнить, путем наложения организационной структуры некоторого типа, которая использует сочетание технологий и людей для выполнения организационной миссии. Адаптировано из Leavitt (1965). Вот функции Building-the-Business и важные вопросы, которые необходимо задать до или вскоре после запуска:

  • Нужна маркетинговая функция или система:

    • Как вы будете продвигать свой товар или услугу?
    • Какие методы вы будете использовать для привлечения клиентов?
    • Как вы будете удерживать клиентов?
    • Как вы будете распространять и продавать свой продукт?
    • Как вы будете поддерживать своих клиентов и поддерживать постоянные отношения?
    • Как вы будете отслеживать удовлетворенность клиентов?
  • Нужна операционная или производственная функция или система:

    • Кто будет разрабатывать продукт/услугу и где будет осуществляться разработка продукта/услуги?
    • Где будет производиться продукт и кто его будет производить?
    • Как это будет сделано?
    • Кто будет поставлять комплектующие и материалы?
    • Как компания будет отслеживать запасы готовой продукции, комплектующих и сырья, а также отслеживать производственный процесс?
    • Как будет происходить выполнение заказа?
  • Нужна функция или система управления персоналом:

    • Какие и сколько сотрудников необходимы для ведения бизнеса?
    • Где будем набирать сотрудников?
    • Какие критерии будут использоваться для отбора сотрудников?
    • Как будет оцениваться и вознаграждаться производительность?
    • Какие компенсационные стимулы будут предложены (зарплата, опционы на акции и льготы)?
    • Как сотрудники будут обучаться и развиваться?
  • Нужна функция или система учета:

    • Как вы будете отслеживать деловые операции?
    • Как вы будете отслеживать эффективность бизнеса?
    • Как компания будет обрабатывать кредиторскую задолженность, дебиторскую задолженность, главную бухгалтерскую книгу, заказы на покупку и платежную ведомость?
  • Нужна функция или система НИОКР (сразу после запуска):

    • Какие организационные функции будут задействованы в разработке и развертывании продукта?
    • Кто, где и как будет проводить НИОКР (обучение и обучение на практике)?
    • Как будут оцениваться разработка и развертывание продуктов и услуг?
    • Как будут сохраняться и использоваться научные, продуктовые и организационные знания (управление знаниями)?
  • Нужен юридический совет и помощь:

    • Помощь в выборе подходящей формы бизнеса.
    • Помощь в сделках с недвижимостью и арендой.
    • Помощь в разработке договоров о вознаграждениях работникам и трудовых договоров.
    • Предоставление юридической экспертизы в отношении венчурных и ангельских инвестиционных фондов, а также первичных публичных предложений акций и связанных с ними вопросов финансового финансирования.
    • Помощь в защите интеллектуальной собственности в виде авторских прав, патентов и товарных знаков.

Даже самая простая начинающая компания должна в той или иной степени выполнять описанные выше функции.Эти системы могут быть в голове у предпринимателя, а также исполняться им, но они все равно необходимы для выживания. Существуют и другие системные процессы, которые необходимо внедрить, как показано на рис. 13.2 «Системы, возникающие с течением времени». Эти системы или функции обычно возникают и развиваются по мере роста и процветания бизнеса. Хороший способ рассмотреть сложность крупного бизнеса — подумать о компонентах цепочки поставок. Это снова показано на рис. 13.3 «Большие организации нуждаются во многих системах и структурах», где для большой и растущей цепочки поставок необходимо наличие ряда критических процессов.В более крупных организациях эти действия являются частью более формального подхода. Формальный подход – управление проектами. Если в бизнесе есть только один сотрудник, предприниматель, то все системы будут концептуализированы и реализованы предпринимателем. Тем не менее, даже в небольшой операции, выполняемой одним человеком, необходимо понимание и внедрение определенного типа управления проектом, чтобы справиться со сложностью процесса запуска. Просто наличие контрольного списка того, что нужно сделать, и того, что уже сделано, поможет справиться с невероятной сложностью запуска стартапа.

Рисунок 13.2 Системы, возникающие с течением времени

Рисунок 13.3 Большим организациям требуется много систем и структур

13.2 Почему управление проектами выгодно

Управление проектом требует времени и усилий, но оно также может быть другом стартапа. Есть две причины важности управления проектами. Во-первых, управление проектами помогает справиться со сложностью и нехваткой времени. Многие организационные задачи сложны, и с точки зрения предпринимателя они близки к ракетостроению, потому что количество рук для выполнения задач очень мало.Управление проектами представляет собой структурированное решение проблем и помогает в декомпозиции проблем и управлении рисками, присущими разработке продуктов и услуг. Несмотря на то, что основное внимание в этой книге уделялось дифференциации продуктов, многие продукты и услуги также страдают от чрезмерной дифференциации и расползания функций.

Особенности имеют решающее значение для поддержания конкурентного преимущества в контексте монополистической конкуренции, но есть некоторый момент, когда продукты должны быть доставлены, а спецификации стабилизированы.Управление проектом должно помочь найти удовлетворительное решение проблем, связанных с поставкой продуктов и услуг, путем замораживания спецификаций. Спецификации замораживаются ненадолго; возможно, пару недель, месяц или даже два, пока не придет время возобновить инновационный процесс и разработать модернизированный продукт.

Еще одна важная особенность управления проектами заключается в том, что оно очень полезно для развития и поддержания локализованных управленческих и научных знаний, связанных с основными компетенциями и ноу-хау.Управление проектами помогает формализовать процессы обучения на практике и изучения в генетических основах новой организации.

13.3 Что такое проект?

Институт управления проектами, организация, которая устанавливает отраслевые стандарты в управлении проектами и портфелями, проводит исследования и предоставляет возможности обучения, сертификации и профессионального обмена для менеджеров проектов, определяет проект как: «временное усилие, предпринимаемое для создания уникального продукта, услуга или результат.«Институт управления проектами» (2004). Временность означает, что проект имеет определенное начало и конец. Это относится к проекту, а не обязательно к продукту, услуге или результату. Все системы, которые должны быть построены предпринимателем и его или ее партнерами, в основном являются проектами.

Как правило, проекты развиваются поэтапно или поэтапно. Цель проекта состоит в том, чтобы достичь заявленной цели, а затем завершить его, передав результаты текущим операциям. Инициирование проектов обычно связано с рыночным, потребительским или организационным спросом, технологическим прогрессом или требованиями законодательства.На рис. 13.4 «Управление проектами» представлен обзор процесса управления проектами. IPS Associates (1997). Иногда его называют водопадным процессом, потому что этот процесс обычно является последовательным или линейным.

Рисунок 13.4 Управление проектом

Во многих случаях управление проектом может осуществляться линейным образом. Линейные проекты используют водопадный подход к управлению проектами. То есть действия по завершению проекта являются последовательными, и каждое отдельное действие следует в более или менее точном порядке.В целом, линейный подход подходит для очень простых проектов. Многие действия, связанные с настройкой систем бухгалтерского учета, систем управления персоналом и многих систем управления запасами, могут быть выполнены с использованием линейного подхода к управлению проектами.

Бывают случаи, когда проект, который необходимо выполнить, не может быть решен с использованием линейного подхода к управлению проектом. Некоторые проекты очень сложны, с очень расплывчатыми спецификациями, и конечный результат с точки зрения успеха и характеристик продукта непредсказуем.Например, разработка новых продуктов в области нанотехнологий, где мало продуктов с аналогичными характеристиками, а территория в значительной степени неизведана, требует другого подхода к управлению проектами. Многие из новых программных приложений, связанных с социальными сетями и разработкой игр, также нуждаются в другом подходе. Agile-управление проектами подходит в ситуациях, когда обучение на практике играет более важную роль в разработке продукта. Открытие — это ключ к открытию новой территории и раскрытию решения проблемы.Разработка Scrum — один из примеров итеративного и гибкого подхода к управлению проектами. Такеучи и Нонака (1986). Ключевое отличие от традиционного каскадного процесса заключается в том, что гибкий процесс будет итеративным и повторяться много раз.

Независимо от процесса существует несколько инструментов, которые можно использовать для помощи в управлении проектом и для общения с командой проекта. Конечно, существуют сложные подходы и инструменты для управления процессом, а также программные инструменты для отслеживания проектов.Самый простой из инструментов включает в себя дневник, который можно использовать для отслеживания количества времени, затраченного на проектную деятельность. Раздел 13.8 «Приложение 1: Индивидуальный дневник управления проектом» представляет собой образец индивидуального дневника управления проектом для начала нового бизнеса, как описано ранее в этой главе. В этом дневнике описываются задачи или действия, необходимые для завершения проекта или подпроекта. Раздел 13.9 «Приложение 2: Сводный дневник управления проектом» представляет Сводный дневник управления проектом, совокупность отдельных задач проекта, используемых для управления проектами.

Другим полезным инструментом является структурная структура работ (WBS). Графическая иерархическая диаграмма, основанная на результатах проекта, а не на задачах, необходимых для создания этих результатов, и построенная сверху вниз. WBS всегда основана на результатах проекта. , а не задачи, необходимые для создания этих результатов, и строится сверху вниз. Он строится посредством декомпозиции. Результаты разбиваются на постепенно меньшие части. В результате получается графическая иерархическая диаграмма, логически организованная сверху вниз.Рисунок 13.5 «Структура распределения работ» представляет собой часть простой WBS.

На диаграмме Ганта показаны действия, представленные в виде горизонтальных полос, и календарь, расположенный вдоль горизонтальной оси. Длина полосы соответствует продолжительности времени, которое требуется для занятия. — еще один очень полезный инструмент для понимания того, где был проект, куда он движется, какие задачи нужно выполнить и какие задачи уже выполнены. Гистограммы или диаграммы Ганта отображают действия, представленные в виде горизонтальных полос, и имеют календарь вдоль горизонтальной оси.Длина полосы соответствует продолжительности времени, которое требуется для занятия. Гистограмму можно легко изменить, чтобы показать процент выполнения (обычно путем затенения всей или части горизонтальной полосы). Он считается хорошим инструментом для общения с руководством, потому что его легко понять с первого взгляда. Типичная диаграмма Ганта для проекта показана на рис. 13.6 «Диаграмма Ганта».

Рисунок 13.5 Структура работы

Рисунок 13.6 Диаграмма Ганта

13.4 Запуск бизнеса или проекта

Существует обширная литература ученых и практиков о том, почему предприятия и проекты терпят неудачу. Существует некоторое согласие в том, что приверженность и участие руководства, наряду с вовлечением сотрудников, являются ключевыми факторами успеха и неудачи, но после этого литература несколько запутана и неубедительна. , Ким, Сандерс и Шин (2005 г.) и Гаррити и Сандерс (1998 г.).В примечании 13.7 «Наблюдения во время управления проектом» представлены некоторые области, которые могут вызвать проблемы и, возможно, даже привести к провалу проекта. К этим проблемам следует относиться как к предостережениям.

Риск присущ всем предприятиям и проектам. Практически невозможно сделать все идеально и предоставить безупречный продукт или услугу. Гай Кавасаки в Проверка реальности очень агрессивно относится к запуску нового продукта или услуги. Кавасаки (2008). Он заявляет: «Не волнуйся, будь дерьмовым» и считает приемлемым выпуск версии продукта с элементами дерьма.Он считает, что хрень впоследствии может быть исправлена ​​в версии 2.1 продукта. У Кавасаки есть ряд очень проницательных взглядов на инновационный процесс, как показано в Примечании 13.8 «Понимание Кавасаки».

Наблюдения во время управления проектом

  • Руководство не потратило достаточно времени и ресурсов на проект и/или бизнес.
  • Сотрудники, которые должны были использовать систему, недостаточно участвовали в разработке.
  • Для проекта выделено недостаточно ресурсов. Это и деньги, и технологии, и время, и персонал, и прочее.
  • Функция или процесс не были разработаны для выполнения задач, которые должны были быть выполнены.
  • Системные интерфейсы были плохо спроектированы.
  • Недостаточно времени для завершения проекта и слишком много конкурирующих обязательств.
  • Слишком много изменений было внесено в исходные спецификации проекта.
  • Новая и незрелая технология не была готова к использованию в прайм-тайм.
  • Не было спроса на бизнес или проект.
  • Управление проектами практически отсутствует.

Знания Кавасаки

«Инновации должны приносить богатство, потому что это чертовски сложно».

  • Создайте то, что вы хотите использовать. Не смотрите в сторону «дальновидных предпринимателей» (это «кувшин с бычьим дерьмом»).Люди создают компании, потому что хотят использовать продукты или услуги, которые они создают.
  • Придать смысл. Великие инновации позволяют людям делать что-то лучше или позволяют людям делать то, чего они никогда не хотели делать. Например, iPad, iPod, iPhone, фрисби и автоматическая система глобального позиционирования.
  • Перейти к следующей кривой. Большинство компаний тратят все свое время на одну и ту же кривую спроса. Настоящая инновация возникает, когда компании переходят на следующую кривую спроса.Нам больше не нужны ледники и стационарные телефоны.
  • Не волнуйся, будь дрянью. Можно выпускать инновации с элементами дряни. Первые версии редко бывают идеальными, и вы никогда не выйдете, если будете ждать, пока они не станут идеальными.
  • Маслобойка, маслобойка. Можно отправлять с элементами дерьма, но нельзя оставаться дерьмовым. Вам нужны версии 1.5, 1.9, 2.0 и так далее. Сотрудники не хотят слышать о жалобах на продукт во время запуска.Они просто хотят отправить. «Инновация — это не событие, это процесс».
  • Не бойтесь поляризовать людей. Предлагайте отличные продукты и не беспокойтесь, если ваш продукт не подходит для всех демографических, социально-экономических и географических регионов. Вы хотите разжечь страсть на рынке.
  • Разрушить барьеры. Требуется много времени, чтобы получить признание на рынке. Не расстраивайтесь, когда принятие идет медленно. Вам нужно продолжать пыхтеть и заставлять людей тестировать вашу инновацию.
  • Пусть расцветают сотни цветов. Будьте гибкими в том, как люди используют ваши продукты. Люди использовали Apple для настольных издательских систем, а не для электронных таблиц, текстовых редакторов и так далее. Напомним, что Avon Skin-So-Soft также использовался в качестве средства от насекомых.
  • Думай о цифре, действуй аналогово. Используйте все технологии для внедрения инноваций, но помните, что важны счастливые люди, а не крутость технологии.
  • Никогда не просите людей делать то, чего вам не хотелось бы. Если продукт решает большую проблему и его трудно использовать, он не приживется.
  • Не позволяй тупицам тебя перемалывать. Не позволяйте влиятельным людям вне компании влиять на вас. Придерживайтесь своего вязания.

13.5 Дата запуска

Наступает момент, когда нужно принять решение, когда запускать бизнес или проект.Проблемы неизбежно возникают по мере приближения даты запуска, и вопрос, следует ли продолжать с датой запуска или отложить ее, маячит своей уродливой головой. Отсрочка запуска после объявления даты может негативно повлиять на сотрудников стартапа и создать негативное отношение к бизнесу со стороны потребителей и средств массовой информации. Мы разработали очень простой набор вопросов, которые можно использовать, чтобы выяснить, должен ли запуск пройти по графику. Варианини и Ватури (2000). Вопросы представлены на рисунке 13.7 «Запускать или не запускать: вот в чем вопросы».

Рисунок 13.7 Запускать или не запускать: вот вопросы

Однозначного ответа относительно решения о запуске нет, даже несмотря на многочисленные недостатки и потенциальные проблемы. Иногда достаточно отрицательного ответа только на один вопрос, и запуск следует отложить. Если запускается новая услуга онлайн-банкинга, то любой намек на проблемы должен препятствовать ее запуску.В некоторых случаях может возникнуть множество проблем с продуктом, и загрузка программных исправлений может решить их. Разработчики онлайн-игр известны тем, что запускают программное обеспечение с многочисленными ошибками. Это очень контекстуальное решение, зависящее от характеристик продукта и того, для чего он будет использоваться.

13.6 Взросление и профессиональный менеджмент

Проблемы роста — неизбежная часть жизни стартапа, и они начинают проявляться вскоре после запуска (см. рис. 13.1 «Ключевая управленческая деятельность в течение жизненного цикла бизнеса»). Их невозможно избежать, потому что мир не стоит на месте. Предприниматель, возможно, не ищет стабильности и последовательности перед лицом динамики рынка и изменений, но организация и сотрудники ищут стабильности и последовательности. Организации и их члены стремятся к контролю в форме стандартизированных, скоординированных бизнес-процессов и систем; им нужна четко определенная, обогащенная и специализированная работа; и они также хотят заработную плату и льготы с потенциалом роста.Небольшие компании с проницательными учредителями могут справиться с этими задачами и, возможно, даже прекрасно их выполнять. По мере роста бизнеса может возникнуть необходимость в найме профессиональных менеджеров, обладающих знаниями и навыками для внедрения лучших практик.

Взросление не означает, что основатель должен подвергаться остракизму или выполнять почетные обязанности. На самом деле это может поставить организацию под угрозу. У основателя может быть определенный предпринимательский дух, который невозможно заменить. Стив Джобс обладал почти магической силой, чтобы направить Apple в правильном направлении.Компания определенно работала лучше под его руководством, чем когда он отсутствовал. Определение профессиональных менеджеров само по себе является проектом, требующим управления проектом. Решение о том, как управлять и направлять рост бизнеса, является ключевым решением для выживания.

Взросление также означает, что появляется больше групп, которые пытаются защитить свою территорию с несколько уникальными целями. Это включает операции, управленческий учет, маркетинг, человеческие ресурсы и группы разработки продукта.Подход «шесть шляп», обсуждавшийся в предыдущей главе, может помочь урегулировать конфликты во время совещаний, но может потребоваться новый организационный процесс разработки продукта, чтобы урегулировать неизбежные разногласия, которые возникнут, когда начнут возникать функциональные разрозненности. Параллельное проектирование может быть решением для организаций, которые становятся все более крупными и сложными.

Параллельное проектированиеОдновременное проектирование и разработка продукта и производственный процесс для создания продукта.- это одновременное проектирование и разработка продукта и производственный процесс для создания продукта. Андерсон (2010). Важной частью параллельной разработки является использование многофункциональных команд. Параллельно работающие группы инженеров-проектировщиков обычно очень обширны. Среди них могут быть клиенты, поставщики, работники, дилеры, регулирующие органы, инженеры-проектировщики и инженеры-технологи, менеджеры по закупкам, менеджеры по материалам, менеджеры по маркетингу, служба поддержки клиентов, а также финансовые и бухгалтерские представители.Целью создания таких команд является привнесение разнообразия мнений в процесс проектирования и производства. Использование таких команд также укрепляет доверие между сторонами и может также помочь развить организационные знания, которые можно использовать для сокращения времени разработки новых продуктов.

13.7 Заключение

В этой главе мы показали, что деловой цикл нового предприятия включает в себя несколько точек развития, в основном находящихся под контролем предпринимателя.Основные выводы включают следующее:

  • Управление проектами является основным инструментом для выполнения бизнес-плана, установки бизнес-процессов и достижения стратегических целей предпринимателя.
  • Управление проектом помогает детализировать, какие задачи будут выполнены, кто будет участвовать в выполнении задач, а также когда задачи должны начинаться и заканчиваться.
  • Как правило, проекты развиваются поэтапно или поэтапно; однако широко используются и другие подходы к быстрому интерактивному управлению проектами.
  • Для управления проектом и сообщения времени и состояния можно использовать несколько инструментов, включая дневники задач, WBS и диаграммы Ганта.
  • Проекты терпят неудачу по многим причинам. Руководство несет ответственность за определение того, можно ли принять риски, присущие проекту, и можно ли запустить проект, или же проект может быть отложен.

Управление проектами — это не панацея, а важнейший инструмент в бесконечном процессе роста и обновления бизнеса.Это позволяет предпринимателю свести к минимуму и смягчить неотъемлемые риски и повысить вероятность успеха запуска и текущих операций.

13.8 Приложение 1: Индивидуальный дневник руководителя проекта

(Это используется человеком для отслеживания того, сколько времени тратится на проектную деятельность.)

Номер группы и название группы Описание проекта Подготовка отдельных лиц Дата проверки
Юридический отдел Проект «Огненный шторм» Норма Глисон 01.04.11
Задача или подзадача Дата часов работы Что идет хорошо? Что не так? Требуются дополнительные ресурсы (люди, технологии)? Участвуют ли пользователи и руководство?
Проведена оценка потребностей 12.02.11 8 Кросс-функциональная команда, включая руководство.Требования документированы и согласованы.
Поиск имени проведен, имя утверждено 14.02.11 4 Нет проблем.
Проведен поиск недвижимости 19.02.11 40 Исследованы и посещены различные объекты недвижимости.
Договор аренды подписан 21.02.11 4 С опережением плана.
Учредительные документы заполнены и поданы 21.02.11 40 Нет проблем.
Регистрация завершена. 03.03.11 16 В цель по плану.
С инвесторами связались для получения финансирования 31.03.11 36 В процессе.

13.9 Приложение 2: Сводный дневник управления проектом

(Этот дневник представляет собой совокупность дневников отдельных проектов.)

Номер группы и название группы Описание проекта Подготовка отдельных лиц Дата подготовки Дата проверки
ОУП Проект «Огненный шторм» Джеймс Сюй 11.02.11 01.04.11
Задача или подзадача Назначено Дата часов запланировано Накоплено часов Процент завершен Что идет хорошо? Что не так? Требуются дополнительные ресурсы (люди, технологии)? Участвуют ли пользователи и руководство?
Собранные требования Джеймс Сюй 16.02.11 40 32 100
Развитие команды и планирование проекта Джеймс Сюй 16.02.11 8 8 100
Юридические планы Норма Глисон 03.03.11 240 240 100
Планы НИОКР Гарри Холл 10.03.11 480 540 100 Превышение бюджета из-за расширения области действия.
Планы бухгалтерского учета Мишель Булан 24.03.11 240 240 100 По бюджету и по плану.
Кадровые планы Дэвис Уилсон 31.03.11 440 420 100 Завершено в рамках бюджета и с опережением плана.
Финансирование и инвестиции Норма Глисон 05.05.11 480 240 50
Набор сотрудников Дэвис Уилсон 23.06.11 480 0 0
Трудовые договоры Дэвис Уилсон 7/7/11 80 0 0
Разработка Гарри Холл 10.11.11 960 0 0
ИС (патенты) Норма Глисон 10.11.11 730 0 0

Управление проектами — Планирование и запуск нового продукта

Одной из самых сложных задач, с которыми сталкивается любая производственная компания, является организованная и интерактивная координация новых проектов.Неизбежно, что каждый раз при запуске нового проекта будут возникать уникальные проблемы. Поскольку на карту поставлено многое, например, производство деталей с неизменно высокими стандартами качества, соблюдение сроков, согласованных с клиентами, и управление потребностями по всей цепочке поставок, жизненно важно иметь эффективный процесс планирования и запуска новых проектов. Приспосабливаясь к некоторым из этих непосредственных проблем, с которыми мы столкнулись, мы разработали гибкий, упрощенный и совместный процесс для обеспечения успеха при запуске новых продуктов.Благодаря нашему двухэтапному процессу мы можем держать весь проектный персонал в курсе последних событий и информировать, что приводит к своевременным поставкам с исключительным качеством и превосходным обслуживанием клиентов.

Первым шагом в нашем процессе считается этап «красной папки». Этот шаг инициируется новым заказом от клиента. Красный цвет папки означает, что мы все еще находимся в стадии ожидания и производство еще не готово к запуску. Прежде чем начнется производство, каждый супервайзер, участвующий в производстве нового проекта, будь то контроль качества, операционная настройка или обслуживание клиентов, получит красную папку со спецификой проекта.Информация, такая как время цикла, распечатки и другая ключевая информация, будет включена для проверки каждым руководителем. Прежде чем будет принято решение о начале производства, каждый супервайзер должен подписать, что проект реализуем, и сообщить о любых трудностях, которые, по их мнению, могут возникнуть. Эти трудности будут решены нашей управленческой командой перед переходом к фактическому этапу ввода заказа.

Использование стадии красной папки позволяет нам решить многие из наших предыдущих трудностей, с которыми мы столкнулись при первоначальном планировании и запуске продукта.Например, этот этап позволяет нам одновременно информировать весь персонал проекта о ходе проекта. Удержание всех на одной странице и в одном графике позволяет получить полное и реалистичное представление о будущих трудностях, которые вызовет проект, и поощряет сотрудничество между руководителями. Кроме того, мы можем быть более гибкими и адаптируемыми на протяжении всего процесса запуска. Предложение — это просто оценка, поэтому, когда поступает заказ, мы должны проверить информацию, предоставленную в то время, чтобы убедиться, что проект все еще находится в пределах объема и периметров, которые мы первоначально указали.Чтобы учесть это, красная папка дает всем участникам возможность еще раз просмотреть проект, прежде чем подтвердить свою способность производить деталь.

После завершения и сбора красных папок все проблемы, озвученные супервайзерами, решаются с клиентом через нашу команду менеджеров. Если наша команда сможет успешно решить все проблемы с клиентом и предложить надлежащие решения, необходимые для обеих сторон, проект входит во вторую половину нашего процесса, которую мы называем «стадией зеленой папки».«Зеленый цвет символизирует для наших сотрудников, что проект активен и переходит в реальное производство. После ввода заказа в нашу систему, создания подтверждения и планирования задания мы создаем зеленую папку, содержащую контрольный список требований к инструментам и времени выполнения, материалов, необходимых для выполнения задания, доступности оборудования и доступного персонала. В зеленой папке также находится журнал разрешений, который показывает, какие проблемы, если таковые имеются, были у руководителей на этапе красной папки, и решение этих проблем.Получив зеленую папку, руководители отделов могут приступить к заказу необходимых предметов для производства проекта.

Разработка этапа «зеленая папка» позволила нам умело управлять цепочками поставок и планированием потребностей, возникающих при запуске нового проекта. Принятие зеленой папки позволило нашей компании более эффективно координировать нашу цепочку поставок, что привело к таким преимуществам, как устранение ненужных заказов на инструменты и лучшее понимание материалов, инструментов и сроков выполнения внешних услуг.Помимо дополнительной возможности лучше управлять третьими сторонами проекта, шаг с зеленой папкой помогает нашему процессу планирования производства. Нашим планировщикам больше не нужно гадать или предполагать, активен ли проект и когда. Теперь они точно знают, что проект готов, когда получают зеленую папку. Это помогает создать более надежный производственный график для всех.

Внедрение нашего двухэтапного метода планирования и запуска нового продукта позволило нашей команде координировать, планировать и выполнять новые проекты более эффективно, чем когда-либо прежде.Благодаря более частому сотрудничеству в команде и большей гибкости на этапе планирования и запуска мы можем лучше и быстрее обслуживать наших клиентов. Добавление этого процесса к нашим новым этапам планирования и запуска проектов значительно сократило время выполнения заказа и повысило качество обслуживания клиентов, а также повысило эффективность работы магазина.

Чтобы узнать больше о производстве в США и возможностях Ashley Ward, посетите наш веб-сайт. Мы также активно публикуем больше отраслевых новостей и обновлений компании на наших страницах Twitter и LinkedIn .

Руководство для начинающих по управлению проектами по разработке продуктов

Независимо от того, разрабатываете ли вы совершенно новый продукт с нуля или планируете добавить пару обновлений к существующему продукту, управление проектами имеет жизненно важное значение.

Грамотное управление проектом может быть тонкой гранью между завершением проекта вовремя и несоблюдением сроков. Недостаток бюджета или превышение бюджета.

Существует множество различных моделей разработки продукта, каждая из которых имеет свои этапы или этапы.

В этой статье мы разобьем процесс разработки продукта на 5 этапов и расскажем, как эффективно управлять каждым этапом с помощью инструмента управления проектами.

1. Идея

Прежде всего: вам нужно придумать идею, решить проблему или внести улучшения.

Это может быть совершенно новый продукт или новая функция или обновление, которые вы хотите добавить в существующую систему.

Какой бы ни была поставленная задача, разработка идей требует большого количества исследований и командной работы. И если вы плохо разбираетесь в управлении проектами, это может быстро стать хаотичным.

Если у вас есть одна команда, занимающаяся исследованием рынка, другая команда, проводящая опросы клиентов, и еще одна команда, проводящая мозговой штурм, как вы можете быть уверены, что ничего из этой тяжелой работы не будет потеряно или неверно передано при совместном использовании?

В Project.co одна из наших главных целей — сделать все просто и хранить все в одном месте!

Наша функция встраивания позволяет вам добавлять ваши живые документы — будь то электронные таблицы, доски визуализации или даже прототипы — в ваши проекты, чтобы все участники могли видеть, что происходит.

Думайте об этом как об общей папке, доступ к которой есть у всех. Это гарантирует, что ничего не потеряется в электронных письмах или личных папках, а также позволяет всем совместно работать над идеями в режиме реального времени.

2. Скрининг

Независимо от того, касаетесь ли вы идей совершенно нового продукта или обновления существующего, по-прежнему важно свести ваши идеи к минимуму, чтобы у вас осталась лучшая пара. Это обычно называют скринингом идей .

Проверка идеи на этом этапе имеет решающее значение, потому что с этого момента затраты на разработку продукта начинают расти все выше и выше. Важно убедиться, что вы продвигаете только те идеи, которые принесут прибыль.

Короткие спринты — отличный способ проверить свои идеи. Разделите свою команду на группы и отправьте их на несколько дней, чтобы каждая работала над несколькими идеями.

Затем верните группы, чтобы представить положительные и отрицательные стороны лучшей идеи, которая была им предоставлена.В конце вся команда может внести свой вклад, чтобы решить, какие идеи следует продвигать, а какие можно пока отложить.

Если вы хотите узнать больше об успешном управлении спринтами, прочитайте нашу статью: Что такое спринт и как им управлять.

Или воспользуйтесь нашим бесплатным шаблоном Development Sprint.

3. Проектирование и внедрение

Определившись с идеей, пришло время воплотить ее в жизнь. Именно здесь подключается более широкая команда, такая как дизайнеры, инженеры и разработчики.

На этом этапе начинают учитываться затраты. Поэтому важно убедиться, что все работают максимально продуктивно.

Инструмент управления проектами позволяет вам отслеживать всех людей, работающих над вашим проектом, и дает вам возможность наблюдать за тем, что они делают.

Функция задач Project.co позволяет легко организовать индивидуальные обязанности каждого и в то же время дает вам четкое представление о более широкой картине.

Задачи могут быть назначены члену команды с указанием даты и даже статуса.При просмотре задач в представлении Канбан легко увидеть, где достигается прогресс, а также есть ли какие-либо потенциальные узкие места в разработке.

Вы можете добавить в каждый проект столько людей, сколько необходимо, через вкладку «Люди»: 

И все участники могут сотрудничать и общаться: 

Создав единое централизованное место для управления разработкой вашего продукта, вы сможете сократить дорогостоящие и своевременные ошибки, которые могут быть вызваны недопониманием.

4.Маркетинг

Следующим шагом в этом процессе является разработка ваших маркетинговых целей. Это потребует дальнейшего изучения вашего целевого рынка и определения ваших запланированных целей по продажам и прибыли.

С Project.co вы не ограничены управлением всеми аспектами разработки вашего продукта только в рамках одного проекта. Вы можете создать столько проектов , сколько вам нужно.

Когда дело доходит до маркетинга, вы можете создать один проект для управления своими рекламными кампаниями, один для ваших PR-материалов, еще один, чтобы оставаться на вершине влиятельного маркетинга — что угодно!

Создавая различные проекты, вы можете гарантировать, что члены вашей команды не будут засыпаны ненужными сообщениями, когда они пытаются продолжить свою работу.

А если вам когда-нибудь понадобится добавить кого-то в проект, достаточно пары кликов:

5. Запуск (и празднование!)

Наконец, когда все сделано, пришло время выпустить свой продукт в мир, сесть и расслабиться…

… ладно, может и нет!

После запуска важно продолжать отслеживать производительность вашего продукта и убедиться, что вы достигаете своих целей.

Вы также можете использовать Project.со для этого. Вы можете настроить проект, специально предназначенный для проверки производительности продукта, добавляя задачи, чтобы напоминать вам.

Вы также можете использовать задачи для управления любыми будущими обновлениями, которые вы планируете добавить в свой продукт — возможности действительно безграничны!

Разработка продукта никогда не заканчивается. Всегда есть новое обновление для управления, новая функция для добавления.

С помощью инструмента управления проектами вы можете значительно упростить разработку продуктов. И с Проектом.co вам даже не нужно беспокоиться о настройке ваших проектов.

Наши шаблоны для разработки продуктов поставляются готовыми, с предустановленными задачами, деталями проекта, примечаниями и многим другим.

Найдите тот, который соответствует вашим потребностям? Нажмите на нее, чтобы начать.

Уничтожить проекты по разработке новых продуктов…

При участии Ноэля Собельмана

Недавно я слушал, как руководитель защищал любимый проект — никто в комнате не был убежден.Для меня уровень доверия к этому человеку был значительно снижен, и эффективность процесса принятия решений по их проекту, создающая ценность, была под вопросом.

После этого опыта я не мог не думать о более эффективных методах, которые руководители использовали в своем подходе к управлению разработкой продукта. Я много лет работал с профессионалами в области разработки новых продуктов (NPD), и за это время лучшими достижениями в создании ценности для акционеров стали те руководители, которые систематически уничтожали проекты NPD на самых ранних этапах жизненного цикла разработки.Они объективно анализируют стратегическое соответствие и экономическое обоснование данного проекта и без эмоций исключают те, которые не соответствуют требованиям. Часто эта работа выполняется за счет наделения полномочиями и активного поощрения решительности в своих командах привратников, которые несут ответственность за финансирование или остановку проектов на контрольных собраниях, или в группах портфолио, которые комплексно анализируют всю деятельность по проекту.

С одной стороны, их подход может показаться холодным, безжалостным и решительным, но сегодня, когда так много компаний ограничены в ресурсах при разработке продуктов, трудно понять, почему такой подход к принятию проектных решений является исключением, а не правилом.Руководители не должны эмоционально вовлекаться в какие-либо усилия по проекту. Вместо этого они должны представлять организации неуклонно объективное лицо, когда они оценивают достоинства проектов NPD.

Руководители могут расширить возможности своего процесса принятия решений, понимая его нюансы и то, насколько точны и точны оценки бизнес-кейса на каждом этапе вашего процесса разработки. Эффективные лица, принимающие решения, задают обоснованные вопросы, касающиеся обоснования того, действительно ли проект отвечает потребностям клиентов, и действуют в соответствии с этими выводами.Они узнают, как извлекать исходные данные бизнес-кейса из инструментов анализа и встраивать строгость в свой процесс обоснования рынка и бизнес-кейса.

Наконец, самые успешные руководители обеспечивают, чтобы их хранители процесса и портфельные менеджеры понимали свою ответственность за применение такой же строгости в своем подходе к процессу NPD и получали признание за свои усилия.

Для получения дополнительных сведений об улучшении производительности NPD рассмотрите:

Как спланировать успешный запуск продукта и управлять им

Запуск нового продукта всегда волнительный момент.После недель или даже месяцев изнурительных дедлайнов, часов кропотливой работы, серии обзоров и бесчисленных переделок ваш продукт, наконец, готов к отправке конечным пользователям. Это большая сцена (иногда виртуальная), где усилия каждого окупаются.

Но ведь наградой за труд является еще больший труд.

Судя по огромному количеству продуктов, которые выпускаются, а затем тихо уходят в безвестность, успешные запуски продуктов не являются стандартными. Они являются результатом преднамеренного планирования стратегии, ее анализа и последующего усердного выполнения.

Вы должны запустить его таким образом, чтобы привлечь наибольшее внимание соответствующей аудитории. Когда все сделано правильно, это помогает набрать обороты и направляет рентабельность инвестиций в правильном направлении. В управлении проектами, как вы можете спланировать идеальный запуск продукта, как стратегически, так и тактически, и получить шумиху, которую заслуживает ваш продукт?

Планирование идеального запуска продукта — 3 основных шага

Ниже приведен контрольный список для успешного запуска вашего продукта с полки.

1.Предстартовая версия

Определите свое USP

 Уникальное торговое предложение (УТП) – это описание проблемы, которую пытается решить ваш продукт, и ее места в жизни вашего клиента. Это вы даете своим клиентам причину покупать ваш продукт, а не ваших конкурентов.

Перед запуском нового продукта ваша команда по маркетингу продукта должна собраться вместе и четко определить, для чего именно предназначен ваш продукт и что он (или ваш бренд) делает по-другому.

Определенное USP поможет вам:
  • Лучше продвигайте свой продукт, поскольку ясно, что он должен делать для конечного пользователя
  • Сузьте таргетинг, поскольку вы знаете, что делает ваш продукт, а что нет
Построить график запуска

Ничто не поможет лучше передать картину ваших целей, чем привязка их к определенным промежуткам времени в календаре вашей команды.

Насколько это возможно, создайте расписание запуска, в котором будет четко указано, когда будет запущена каждая задача и как долго она должна выполняться.Планируйте все действия по запуску с помощью ПО для управления продуктами. Вы можете легко создать канбан-доску с карточкой для каждой задачи. Внутри карточек добавьте сроки выполнения, приоритет и назначьте нужных людей. Это помогает команде сосредоточиться на графике, что приводит к запуску продукта без хаоса.

Назначить ответственных за каждый ключевой результат

Если вы хотите добиться значительных результатов при запуске продукта, каждая часть вашей стратегии запуска должна быть разбита на несколько элементов действий , за каждый из которых будет отвечать сотрудник.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.