Пробить организацию: Проверка и анализ российских юридических лиц и предпринимателей

Содержание

Тарифы сервиса проверки контрагентов Rusprofile.ru

Выберите вариант подключения профессионального доступа
к полной и актуальной информации о контрагентах

Частным лицам Организациям

  • 499 ₽

    В месяц
  • 325 ₽

    В месяц, при оплате за год. Скидка 35%!

Услуга будет автоматически продлена по истечении оплаченного периода. Вы можете отключить её в любой момент в личном кабинете.

Оцените максимальные возможности сервиса со специальным тарифом для новых пользователей

Профессиональный доступ

  • Полная информация для проверки контрагентов
  • Ежедневно обновляемые сведения обо всех юридических лицах и предпринимателях
  • Отключение рекламы для удобного просмотра

Нажимая кнопку, я соглашаюсь с публичной офертой и условиями обработки персональных данных

На скольких устройствах я могу использовать доступ?

Одновременное использование учетной записи возможно только с одного устройства (персональный компьютер, смартфон или планшет).

В сумму оплаты входит НДС?

Мы являемся резидентами Сколково, поэтому наши услуги НДС не облагаются (п. 1 ст. 145.1 Налогового кодекса РФ).

Вы предоставляете закрывающие документы? Как и когда?

Да, для юридических лиц, при оплате по счету, оформляется акт выполненных работ. Его можно скачать в электронном виде в личном кабинете. Оригинал акта мы отправляем “Почтой России” на юридический адрес организации в течение месяца, следующего за месяцем проведения платежа.

Входит ли Rusprofile.Business в профессиональный доступ?

Нет, Rusprofile.Business — это отдельный сервис для юридических лиц и предпринимателей. Он нужен для того, чтобы легче проходить проверки контрагентов, участвовать в тендерах, получать отклик от лучших кандидатов на вакансии и т. д.

Подробнее о Rusprofile.Business и о том, как к нему подключиться, можно прочитать здесь.

Как работает автоматическое продление услуги?

В момент окончания оплаченного срока мы попытаемся автоматически списать оплату за следующий период, чтобы ваш доступ к сервису не прерывался.

Вы можете в любой момент отключить автоматическое продление доступа в личном кабинете на странице “Настройки профиля”. Ваш доступ будет действовать до окончания оплаченного периода.

Средства за уже оплаченный период доступа не возвращаются.

Я не хочу платить, смогу ли я пользоваться Rusprofile.ru?

Да, вы сможете просматривать базовую информацию о любых организациях. Дополнительная информация доступна только в рамках профессионального доступа. При бесплатном доступе на просматриваемых страницах будет отображаться внешняя реклама, если владелец организации не отключил ее с помощью Rusprofile.Business. Нужна помощь? Пишите нам

Проверка сведений о компании и анализ ее деятельности

Проверка сведений о компании и анализ ее деятельности

Все сведения о контрагенте объединены в единое досье — карточку компании. Информация в ней собирается на основании данных из открытых источников (ФНС, Росстат, Казначейство, Арбитражный суд, электронные торговые площадки), а также сведений, опубликованных самим контрагентом.

Карточка контрагента доступна в разделе «Компании» и состоит из двух вкладок:

  • «Сведения» — здесь отображаются данные, собранные из всевозможных публичных источников. На их основе составлен анализ деятельности компании;
  • на вкладке с названием организации собрана информация, которую вы наработали в процессе взаимодействия с клиентом — документы, контакты, представители и их телефоны.

Проверка публичных данных о компании

Количество разделов на этой вкладке зависит от деятельности компании. Например, раздел «Суды» отображается только если она была ответчиком или истцом. А вот последние выписки из ЕГРЮЛ и Росстата есть у всех организаций.

  1. Анализ общих сведений: есть ли компания в «черном списке» ФНС или ФАС, ведет ли внешнеэкономическую деятельность. Как часто организация участвует в торгах и предлагает вакансии.
  2. Контроль финансовых показателей: выясните платежеспособность и закредитованность организации. Оцените место, которое фирма занимает среди конкурентов — ее «Положение на рынке». Возможно, здесь вы найдете других претендентов для сотрудничества.

Ведение истории работы с компанией

Нажмите название компании, чтобы увидеть сразу всю информацию, которую вы наработали, взаимодействуя с контрагентом. Здесь отображается история контактов, обмена документами и другие события. История изменений записывается в хронологическом порядке и доступна по кнопке .

Указывайте ответственного по работе с компанией и добавляйте контактные данные представителей — все изменения будут зафиксированы. Планируйте контакт с контрагентом, создавая события: встречу, звонок, письмо.

Нашли неточность? Выделите текст с ошибкой и нажмите ctrl + enter.

Глава Краснодара поручил детально проверить организацию торговли на ярмарках выходного дня :: Krd.ru

Евгений Первышов дал поручение разобраться с тем, как организована торговля на сельскохозяйственных ярмарках города. В первую очередь, будет установлено, кому предоставляются торговые места: реальным фермерам и жителям, продающим излишки выращенной продукции, или перекупщикам.

— Принял замечания губернатора по поводу неорганизованности работы в части предоставления мест для фермеров на ярмарках выходного дня. С учетом ограничений Роспотребнадзора ранее давал поручение увеличить количество мест для фермерской торговли. Но вижу, что ответственные лица не до конца могут оперативно довести информацию непосредственно до фермеров. В понедельник на аппаратном совещании подробно разберу эту ситуацию, — написал Евгений Первышов в своем Telegram-канале.

Глава города также поручил к 5 октября подготовить детальные схемы всех краснодарских ярмарок с обозначением, кто торгует на каждом месте.

— Если будет установлено, что торгующие не имеют отношения к фермерам, а являются просто перекупщиками, то к должностным лицам будут применены самые жесткие административные меры, — отметил Евгений Первышов.

Схемы будут опубликованы на сайте krd.ru, чтобы их мог перепроверить любой фермер или представители надзорных органов.

Сейчас в краевом центре работают восемь ярмарок выходного дня по адресам:

  • ул. Восточно-Кругликовская, 26;
  • ул. им. Героя Яцкова, 13;
  • ул. Уральская, 168;
  • ул. им. Каляева, 198.
  • проспект Чекистов, 9;
  • ул. им. Думенко, 13;
  • ул. Зиповская, 34/Б
  • ул. им. Захарова, 23.

3 октября откроются еще две ярмарки для фермеров и владельцев личных подсобных хозяйств по ул. Одесской, 48 и ул. им. Будённого (между ул. Красной и ул. Рашпилевской).

Места на ярмарках предоставляются бесплатно. Из-за высокой температуры воздуха разрешается торговать только продукцией растительного происхождения — фруктами, овощами, ягодами и мёдом. С 10 октября фермеры смогут продавать молочные и мясные продукты, рыбу.

Работа ярмарок выходного дня организована в соответствии с требованиями Роспотребнадзора к рынкам и ярмаркам в период введенных ограничительных мероприятий.

Как проверить организацию питания в школе

Родители могут контролировать организацию питания в школе. Это нужно делать организованно и по правилам, но такая возможность есть. Используйте ее, чтобы узнать, чем кормят детей и как улучшить питание.

С чего начать:
— В каждой школе есть свое положение об организации питания. Скачайте его на сайте или спросите у учителя, где взять документ.
— Изучите положение, чтобы узнать, как именно должен быть организован родительский контроль: сколько человек входят в состав комиссии, как часто они могут посещать столовую, что нужно оформить.

— Обсудите информацию в группе инициативных родителей, на родительском или общешкольном собрании.
— Разработайте план действий: кто и когда контролирует качество питания.
— Зафиксируйте родительский контроль необходимыми документами.
— Согласуйте свои действия с администрацией школы, посещайте столовую по утвержденному графику, проводите проверки и высказывайте предложения.
Вот что могут делать родители
— контролировать соответствие заявленного меню фактическому;
— проверять вес порций;
— измерять температуру блюд бесконтактным термометром;
— покупать блюда, чтобы попробовать;
— оценивать чистоту столовой, состояние мебели, посуды, наличие салфеток;
— следить за соблюдением правил гигиены детей и персонала;
— проверять объем и вид пищевых отходов;
— анкетировать детей и родителей по поводу организации и качества питания;
— делиться информацией с администрацией школы и другими родителями;
— делать записи в книге замечаний и предложений.
Предложения по итогам родительского контроля можно направить администрации школы, оператору питания или контрольным органам.
Если есть предложения или замечания по организации горячего питания в начальной школе, их можно направить через сервис Госуслуг.

Автор Динара Дусалиева

Подписывайтесь на saratov24.ru

Председатель Правления ОАО «ФСК ЕЭС» Олег Бударгин поручил проверить организацию энергоснабжения социально значимых объектов

21.09.2012

Сетевые компании проверят энергоснабжение социально значимых объектов. Соответствующее поручение дал Председатель Правления ОАО «ФСК ЕЭС» Олег Бударгин в ходе совещания, посвященного подготовке объектов электросетевого комплекса к прохождению отопительного сезона, прошедшего 18 сентября в Москве. 

Поводом послужило недавнее происшествие в аэропорту Шереметьево. В этой связи в первую очередь вниманием энергетиков будут охвачены именно воздушные гавани. Соответствующий приказ, посвященный повышению надежности энергоснабжения аэропортов, глава Федеральной сетевой компании подписал прямо в ходе совещания. 

Приказом предписано до 5 октября провести анализ и проверку схем внешнего электроснабжения аэропортов в части соответствия заявленной категорийности, состояния надежности оборудования подстанций и питающих аэропорты линий. 

Кроме того, совместно с ответственными должностными лицами аэропортов будут проверены состояние и работоспособность внутренних схем электроснабжения, включая схемы резервирования, а также автономные источники питания электроустановок аэропортов, их наличие и количество, соответствие заявленной категорийности и работоспособность. 

Помимо этого электросетевые компании проведут противоаварийные тренировки с участием персонала аэропортов по отработке взаимодействия при ликвидации ситуаций, имитирующих перерыв во внешнем энергоснабжении, в том числе с запуском автономных источников энергоснабжения аэропортов. 

Приказ распространяется на все филиалы ОАО «ФСК ЕЭС» и ДЗО ОАО «Холдинг МРСК». Ход исполнения указанных мероприятий Олег Бударгин взял под личный контроль. 

По словам главы Федеральной сетевой компании, аэропорты станут не единственным объектом пристального внимания энергетиков. В самое ближайшее время аналогичная работа будет проведена и в отношении других социально значимых объектов. 

ОАО «ФСК ЕЭС» (www.fsk-ees.ru) образовано в соответствии с программой реформирования электроэнергетики как монопольный оператор по управлению Единой национальной электрической сетью с целью ее сохранения и развития. Объекты электросетевого хозяйства Федеральной сетевой компании находятся в 73 регионах Российской Федерации общей площадью более 13,6 млн кв. км. Компания эксплуатирует 125,3 тыс. км линий электропередачи и обеспечивает функционирование 856 подстанций общей установленной трансформаторной мощностью более 322,6 тыс. МВА класса напряжений 35-1150 кВ. В компании работает более 23 тысяч сотрудников.

Как проверить и распознать контрагентов в СБИС бесплатно

Краснова Ольга

старший менеджер по работе с клиентами компании «Лад»

~ 3 мин на чтение
Нет времени читать?

Почему не стоит сотрудничать с фирмами-однодневками, как их выявить и где проверить контрагента в СБИС

Около пятой части зарегистрированных компаний не сдали отчеты в 2020 году или предоставили символические сведения. В налоговой службе их называют однодневками. Для борьбы с ними налоговики создали перечень признаков, по которым можно распознать сомнительную организацию.

В сервисе “СБИС. Все о компаниях и владельцах” наглядно виден уровень надежности каждого лица.

Его демонстрирует шкала с позитивными и негативными результатами оценки. Некоторые из них имеют больший вес — их называют критичными.

Критичные показатели говорят о ненадежности фирмы, к примеру, если она вообще не осуществляет деятельность или отправила в контролирующие органы недостоверные сведения.

Если хотя бы один из перечисленных ниже фактов выявляется во время проверки, организации начисляют -100 баллов, и она считается ненадежной.

  • Массовый руководитель или учредитель — числится более чем в 100 компаниях.
  • Массовый адрес — по адресу зарегистрировано более 1000 компаний.
  • Недостоверность учредителя или управляющего — информация не совпадает с выпиской ЕГРЮЛ.
  • Отсутствует деятельность — нулевые показатели по данным бухгалтерской отчетности за год.
  • Нет новой бухотчетности.

Все о компаниях и владельцах

Сервис собирает и обновляет сведения обо всех организациях России в одной системе: телефоны, адреса и контактные лиц, выписки из ЕГРЮЛ и РОССТАТ, надежность, финансовое состояние и суды, участие в торгах и госконтрактах.

узнать подробнее

Бывает, компании осознанно соглашаются сотрудничать с однодневками. Например, заключают договор на поставку продукции. Фирма формирует акт выполненных работ, товарную накладную, счет-фактуру для снижения налога на прибыль. Средства, которые перечислены в адрес однодневки, обналичиваются и возвращаются компании.

Не всегда фирма-однодневка вновь созданная. Теневой сегмент рынка адаптировался и прибегает к услугам фирм, от которых хотят избавиться бывшие собственники из-за накопившихся долгов. Такое предприятие вводят в дело: у него есть история деятельности, внимание ФНС оно не привлекает.

Зачем проверять контрагентов

  • Если вы подписали договор с однодневкой не специально, придется нести ответственность по НК РФ: возможно доначисление налогов, пени и штрафы.
  • Если договор с однодневкой заключен осознанно, налоговая предоставит доказательства, и будет заведено уголовное дело по ст. 199 УК РФ «Уклонение от налогов».

Проверка контрагента в СБИС

​Сервис СБИС «Все о компаниях» аккумулирует данные об организациях из открытых источников — ФНС, Росстат, Арбитражный суд, Казначейство, площадки электронных торгов. Затем формирует досье на каждого контрагента в карточке (бизнес-справке).

  • Компании → Введите название или ИНН → Найти

Во вкладке «Сведения» находится информация о владельцах и связанных лицах, финансовом состоянии и надежности. Уделите внимание разделам «Кредитоспособность», «Торги», «Госконтракты», «Суды», «Проверки» перед тем, как подписать договор с новым партнером.

Для подстраховки воспользуйтесь сервисом «Отчет о должной осмотрительности». По кнопке доступны:

  • адрес, номера телефона, электронная почта, Ф. И. О. контактных лиц;
  • сведения о владельцах, присутствие аффилированных структур;
  • выписки из Росстата, реестров юрлиц и ИП;
  • финансовые показатели;
  • в каком году компания образована;
  • число работников;
  • участие в тендерах, исполнение госконтрактов;
  • разбирательства в суде;
  • общий показатель надежности.

Если после того, как вы заключили сделку, показатели контрагента серьезно изменились, СБИС поможет доказать, что на момент подписания договора вы сделали все возможное для проверки нового делового партнера.

Можно ли проверить контрагента бесплатно

Базовые данные о контрагенте доступны без оплаты на странице СБИС в разделе «Все о компаниях и владельцах».

Подробные сведения о собственниках, связанных лицах, финансовых показателях, судах, торгах скрыты. Полная информация доступна клиентам, подключившим один из тарифов “СБИС. Все о компаниях и владельцах”.

Возможен полный доступ к сведениям об интересующих компаниях, получение подготовленной бизнес-справки и отчета о должной осмотрительности, также можно оформить выписку из ЕГРЮЛ и ЕГРИП.

Перед тем как одобрить сделку, вы изучаете контрагента со всех сторон. Но у сотрудников различается подход к оценке.

Руководитель следит, чтобы не было долгов, поэтому в первую очередь интересуется платежной дисциплиной, а вот уставной капитал его не беспокоит.

Бухгалтер не хочет проблем с ФНС и полагает, что наличие имущества важнее, чем положительная динамика продаж.

А для юриста, который согласует текст договора, действующие лицензии важнее рентабельности.

СБИС автоматически рассчитывает степень надежности контрагента и демонстрирует результаты. Но весомость критериев можно изменить. Так каждый работник увидит персональную шкалу надежности, рассчитанную по отдельной методике.

Оставьте заявку на сайте или позвоните по номеру (831) 2-333-666 и проверяйте контрагентов бесплатно во время пробного периода!

проверить готовность по номеру и фамилии

Система обязательного медицинского страхования совершенствуется с каждым годом. Перечень бесплатных услуг, которые доступны в рамках полиса, также постоянно растет. Одним из основных минусов ОМС справедливо считается недостаток информирования населения о возможностях программы. Первое, что необходимо для получения медицинских услуг – наличие на руках действительного полиса. А знаете ли вы, как проверять срок действия документа?

Содержание

Скрыть
  1. Проверка полиса ОМС
    1. Проверить полис ОМС по номеру
      1. Проверить полис ОМС по фамилии
        1. Как проверить действует ли полис ОМС
          1. Проверить готовность полиса ОМС

              Проверка полиса ОМС

              Полис ОМС – удостоверяющий документ, который подтверждает заключение договора на получение страховых услуг. Государственный полис ОМС содержит следующие данные:

              1. Номер и дата, до которой продолжается действие документа.
              2. Сведения о владельце.
              3. Отметки о прикреплении к конкретной клинике.
              4. Контактные данные компании страхователя.

              Медицинские учреждения России принимают три вида полисов: пластиковая карта, бумажный вариант и универсальная электронная карта.

              Проверить полис ОМС по номеру

              Всем гражданам РФ доступна проверка полиса ОМС в режиме онлайн. Для этого достаточно зайти на специальный сайт, к примеру, такой: http://www.mgfoms.ru/chastnye-lica/proverka-polisa, вбить номер документа в специальную графу и нажать кнопку «Проверить». Процедуру рекомендуется повторять всякий раз при возникновении подозрений относительно действительности документа, при смене места работы и страховой организации.

              Если после ввода номера на экране появляется информация о нем, значит, документ действителен. Отсутствие информации – повод обратиться в страховую компанию за получением нового документа. Процедура проверки документа также доступна через мобильный телефон, подключенный к интернету.

              Проверить полис ОМС по фамилии

              Чтобы понять, числится ли документ в списках страховых организаций, достаточно назвать регистрационный номер одному из официальных представителей. Иногда владельцы полиса забывают записать номер документа. В таком случае его проверка будет доступна по фамилии. На одной из официальных площадок потребуется заполнить несколько граф, среди которых: адрес проживания, дата рождения, паспортные данные и ФИО. Если документ действителен, данные о нем выведутся на экран.

              Как проверить действует ли полис ОМС

              Подделка полиса ОМС – распространенное явление, поэтому покупка списанных или фальшивых документов перестала быть редкостью. В некоторых случаях документ остается действительным, но компания, которая выдала его, лишена лицензии или прекратила предоставление страховых услуг. На рынке встречаются компании, которые продают настоящие полисы, а потом лопаются как мыльный пузырь. Понимание происходящего приходит к клиенту только при необходимости получить компенсацию.

              Популярный способ мошенничества – умышленные действия официального представителя компании, которые приводят к допущению ошибки в момент составления договора между страховой компанией и гражданином, которого основательно сбили с толку.

              Проверить готовность полиса ОМС

              Условия договора в целом и медицинского страхования в частности подлежат обязательному изучению. Перед оплатой рекомендуется уточнить действующий тариф на получение документов. Замена документа проводится на дому только в случае, если у гражданина отсутствует физическая возможность самостоятельно обратиться за документом. Как правило, выдача документов организована в стационарных точках обслуживания.

              Совет от Сравни.ру: Шансы на приобретение настоящего полиса, а не подделки, значительно возрастут, если покупатель будет знать, что документ не разрешается печатать на принтере, на нем имеются водяные знаки, исправления и зачеркивания не допускаются. Перед тем, как отдать продавцу деньги, позвоните в страховую компанию и проверьте, действительно ли там работает такой агент. Назвать по телефону номер и серию предлагаемого документа также очень полезная практика. Пусть консультант на другом конце провода проверит, действительно ли в реестрах числится такой документ.

              Прорыв в организационном развитии

              В этой статье описывается, как концепции группового обучения в науке о поведении формируют связь между индивидуальным обучением и общим развитием организации. Эта ссылка важна, потому что она предлагает некоторые ответы на давнюю проблему в отрасли: как проверить и продемонстрировать широкомасштабную полезность исследований и обучения человеческих отношений. Попутно в статье также описывается довольно новый подход к развитию менеджмента и, в более широком смысле, к развитию организации.

              Барьеры на пути к успеху

              Как ни странно, крупномасштабное организационное развитие — редкость, а измерение результатов — еще реже. Несмотря на то, что руководство в течение многих лет стремилось понять и внедрить важные результаты исследований в области поведенческих наук, задача оказалась более сложной, чем казалось на первый взгляд. Многие выводы тонкие и сложные. Другие выводы касаются индивидуальных идей или знаний, которые трудно внедрить в жизненный поток организации. Кроме того, большинство ученых-бихевиористов лучше справляются с обменом техническими выводами друг с другом, чем с доведением актуальности своих исследований до практикующих менеджеров.

              Предпринималось много серьезных попыток сделать поведенческие науки полезными для бизнеса, правительства и обслуживающих учреждений. Но из-за сложностей успех был недостижим. Рассмотрим:

              • Во многих организациях формируются группы энтузиастов человеческих отношений. Как правило, они противостоят самодовольному или скептически настроенному руководству. В ответ энтузиасты завышают свои убеждения (что просто порождает еще больший скептицизм) или отказываются от обвинений в «мягкости» по отношению к рабочим, прибылям и жестким традициям управления.
              • Отобранные руководители направляются на программы развития менеджмента, которые включают концепции человеческих отношений. Довольно часто компании присылают «тех, кто больше всего в этом нуждается». В частности, в программах типа «тренировки чувствительности» эти мужчины подвергаются значительному напряжению. Хотя психические проблемы возникают редко, они вызывают беспокойство у сотрудников и преподавателей таких программ. Компании иногда непреднамеренно отправляют мужчин с историей предыдущих психических заболеваний. В этих условиях могут возникнуть психические проблемы и снизиться эффективность программы для всех заинтересованных сторон. 1
              • Другие руководители возвращаются с программ по связям с общественностью с большим энтузиазмом. По крайней мере, в некоторых из этих случаев, кажется, есть реальные доказательства более глубокого понимания и индивидуального обучения. Проблема для этих мужчин заключается в реализации. Если у них не будет значительного организационного влияния и/или нового благоприятного климата, они, вероятно, будут вынуждены вернуться к старым поведенческим моделям и отношениям.
              • Время от времени вся рабочая группа или отдел проходят обучение по связям с общественностью внутри компании.В лучшем случае эти усилия создают в группе высокий моральный дух и продуктивность. В худшем случае «избранная» группа становится мишенью или козлом отпущения для других членов организации, и межгрупповые трудности возрастают. 2
              • Как правило, внутрифирменные программы обучения человеческим отношениям устанавливаются для мастеров или других менеджеров более низкого уровня. Практически универсальным ответом участников этих программ является: «Хотел бы я, чтобы мой босс научился тому, чему я научился». Затем, как и в известном исследовании программы обучения International Harvester, большинство стажеров возвращаются к работе и явно соответствуют ожиданиям своего начальства, часто в ущерб концепциям человеческих отношений, изложенным в программе. 3

              Короче говоря, общие результаты обучения человеческим отношениям и науке о поведении сомнительны, в лучшем случае, для практикующих специалистов. Индивидуальные преимущества считаются большими, а личные отзывы весьма благоприятны. 4 Тем не менее, вопрос о мобилизации этих идей в коллективные организационные усилия остается серьезной проблемой.

              Шаг вперед

              Крупномасштабная программа организационного развития, описанная в этой статье, может стать важным шагом вперед.Он был признан очень успешным как участвующими бизнесменами, так и сторонними наблюдателями; результаты были измерены .

              Новая для большинства руководителей концепция и дизайн программы использует подход «управленческой сетки» для более эффективных рабочих отношений. Сетка помогает дать бизнесменам языковую систему для описания их текущих управленческих предпочтений. Он также включает учебные материалы и образовательную программу для разработки более продуктивных отношений для решения проблем.Что еще более важно, программа предназначена для преподавания и применения линейными руководителями в течение периода времени, включающего шесть частично совпадающих этапов. Эти этапы будут кратко описаны в первой части этой статьи; здесь вы можете увидеть, как программа управленческой сетки должна работать .

              Затем во второй части вы можете увидеть, как такая программа работала с . Оценка проводилась на большом заводе (около 4000 сотрудников), который был частью очень крупной многопрофильной компании. Материнская компания будет называться «Пьемонт», а соответствующее заводское подразделение — «Сигма» в целях маскировки.Завод Sigma имел в Пьемонте репутацию технически компетентного предприятия, которое на протяжении последних лет стабильно достигало производственных целей. Среди 4000 сотрудников Sigma было около 800 менеджеров и технического персонала. Все эти менеджеры и штатный персонал были охвачены программой обучения управленческой сети, начавшейся в конце 1962 года. По просьбе менеджера по исследованиям в отделе по работе с персоналом Пьемонта вскоре после этого было разработано оценочное исследование, чтобы проследить результаты этой программы.Исследование включало анкеты, интервью, наблюдения и прочесывание записей компаний, чтобы отделить программные эффекты от непрограммных эффектов. Полученные данные свидетельствуют о том, что даже с учетом непрограммных эффектов результаты программы Grid были впечатляющими. Кратко:

              • Есть некоторые свидетельства того, что программа организационного развития Sigma позволила по крайней мере несколько миллионов долларов контролируемой экономии затрат и увеличения прибыли. Кроме того, похоже, что программа способствовала значительному повышению производительности труда сотрудников в течение первого года ее существования.
              • Менеджеры Sigma приступили к последующим проектам, которые имели последствия для всей организации в такой степени, которой никогда не было до программы организационного развития.
              • Отношения между Sigma и Piedmont значительно улучшились, отчасти благодаря программе. Кроме того, как профсоюзные, так и общественные отношения стали лучше, чем в прошлом.
              • Есть некоторые свидетельства того, что произошли серьезные изменения в моделях поведения, доминирующих ценностях и установках среди менеджеров Sigma.Эти сдвиги соответствовали целям программы управленческой сетки. Менеджеры Sigma сообщили об улучшении отношений начальник-подчиненный, группы и межгруппы.
              • По мнению подчиненных менеджеров, поддержка коллег оказалась более важной, чем поддержка начальника, как фактор улучшения управления.

              Часть I. Как должна работать грид-программа

              Управленческая таблица определяет пять теорий управленческого поведения, основанных на двух ключевых переменных, обнаруженных в организациях.Одна переменная отражает заботу о производстве или выпуске; другая переменная, забота о людях. В данном случае термин «беспокойство» относится к степени беспокойства, а не к фактическим результатам. То есть , а не , представляют реальное производство или степень, в которой потребности человеческих отношений действительно удовлетворяются. Это означает, что указывает на управленческую заботу о производстве и/или людях и о том, как они влияют друг на друга.

              Управленческая сеть

              Эти две переменные и некоторые из их возможных комбинаций показаны в Приложении I.Горизонтальная ось указывает на заботу о производстве, а вертикальная — заботу о людях. Каждое из них выражается по шкале от 1, что соответствует минимальному беспокойству, до 9, что соответствует максимальному беспокойству.

              Экспонат I. Управленческая сетка

              Вкратце, нижний левый угол диаграммы сетки в Приложении I показывает стиль 1,1. Это представляет минимальную заботу о производстве и минимальную заботу о людях. Стиль 1,9 в левом верхнем углу изображает максимальную заботу о людях и минимальную заботу о производстве.Стиль 9,1 в правом нижнем углу изображает максимальную заботу о производстве и минимальную заботу о человеческих отношениях. Стиль 9,9 в верхнем правом углу представляет максимальную заботу как о человеческих отношениях, так и о производстве. Стиль 5,5 в центре диаграммы является «серединой дороги» в обеих областях, вызывающих озабоченность.

              После того, как менеджеры изучили учебный материал, сопровождающий Решетку, они могут пересмотреть методы и процедуры, чтобы работать над созданием организационного климата 9,9.Эти усилия используют образовательную программу в качестве ядра, в отличие от более традиционных способов достижения лучших организационных результатов (например, изменение организационной структуры, замена руководства, ужесточение контроля бухгалтерского учета или простое давление для увеличения производительности).

              Образовательные шаги

              Образовательные шаги просты по замыслу, но сложны в исполнении. Среди них:

              • Исследование каждым человеком его собственного стиля управления с использованием определенных форм анализа управленческой сетки.К ним относятся инструменты самооценки, самостоятельные обучающие тесты, процедуры в корзине и организационные симуляции.
              • Детальная и повторная оценка эффективности команды группами, которые работают друг с другом.
              • Диагностика основных проблемных областей организации; например, долгосрочное планирование, прибыльность работы, отношения между профсоюзами и руководством, политика продвижения по службе, поощрительные вознаграждения, разработка новых продуктов, невыходы на работу, сохранение коммунальных услуг и безопасность.

              Следует подчеркнуть, что весь этот подход к развитию организации находится на самоуправлении руководства, за исключением периодических консультаций по основным вопросам. На данный момент подход к управленческой сетке используется как в промышленности, так и в правительстве. Изменения в ближайшем будущем будут скорее в степени, чем в базовом подходе.

              Шестиэтапная программа

              В настоящее время мы описываем эти программы организационного развития в виде шести перекрывающихся этапов.Взятые последовательно, эти этапы могут охватывать от трех до пяти лет, но они также могут быть сжаты в более короткий период времени внутри компании.

              Менеджер по развитию

              Шесть фаз можно условно разделить на две основные части. Первые две фазы включают управление развитием, так что остальные четыре фазы могут помочь менеджерам работать над достижением целей организационного развития. Вот два этапа развития управления:

              1.Лабораторно-семинарское обучение.

              Это недельная конференция, предназначенная для ознакомления менеджеров с концепциями и материалами Grid. От 12 до 48 человек назначаются членами групп по решению проблем во время каждой лаборатории-семинара. Эти Семинары проводятся линейными руководителями, которые уже прошли Семинар и поэтому знают его материалы и расписание.

              Семинар начинается с изучения и анализа своего собственного стиля поведения в управленческой сетке, изложенного в серии буклетов-анкет, заполненных каждым менеджером.Он продолжается 50 часами интенсивного решения проблем, оценки индивидуальных и командных результатов и критики командной работы. Проблемы обычно имитируют организационные ситуации, в которых межличностное поведение влияет на выполнение задачи. Каждая команда регулярно оценивает собственное поведение и возможности решения проблем. Команда, плохо справившаяся с одним проблемным упражнением, способна вовремя оценить и скорректировать свой стиль решения проблем для следующего упражнения. Кроме того, одно упражнение включает в себя попытку 9,9 «обратной связи» от членов команды с каждым человеком относительно впечатлений команды от его управленческих стилей.

              Хотя Семинары Сети иногда сравнивают с тренингом «Т-группа» или «Чувствительность», эти два тренинга совершенно разные. Самое сильное сходство проявляется в обратной связи лицом к лицу на этапе № 1. Однако даже здесь семинары по управленческой сетке используют более структурированный подход, сосредоточив внимание на стилях управления, а не на характеристиках личного поведения, которые могут иметь или не иметь отношение к управлению.

              Этап № 1 не предназначен для немедленного улучшения организации.Он служит скорее спусковым крючком, создающим готовность реально работать над человеческими производственными проблемами. Участие в грид-семинаре организовано таким образом, чтобы включить «диагональный срез» организационной структуры. Ни один мужчина не находится в одной группе со своим начальником или непосредственными коллегами по работе. В то же время такое расположение по диагонали позволяет представить на каждой сессии множество организационных уровней и отделов.

              2. Развитие команды.

              Представляет собой расширение этапа №1 без отрыва от работы.Общие 9,9 концепции и личное обучение грид-семинаров переносятся в рабочую ситуацию после того, как каждая рабочая группа или отдел примет решение о своих собственных 9,9 основных правилах и отношениях. Развитие команды обычно начинается с того, что начальник и его непосредственные подчиненные изучают свои управленческие стили и методы работы в качестве рабочей команды. Основные правила открытости и откровенности, которые были установлены на этапе № 1, теперь могут стать повседневным стилем работы на этапе № 2. 5

              Взятые вместе, Этапы №1 и №2 обеспечивают условия развития менеджмента, предназначенные для —

              …позволить менеджерам изучить концепции управленческой сетки как организующей основы для размышлений о методах управления;

              … повысить самооценку личных характеристик;

              … повысить готовность менеджера слушать, сталкиваться и оценивать конфликты, связанные с работой, уменьшать и устранять межличностные трения и отвергать компромисс как основу для принятия организационных решений;

              …построить улучшенные отношения между группами, между коллегами на том же уровне, а также между начальством и подчиненными;

              …заставить менеджеров более критически относиться к устаревшим практикам и прецедентам, расширяя при этом их возможности решения проблем во взаимозависимых ситуациях.Такие слова, как «участие» и «приверженность», становятся реальными с точки зрения повседневных задач.

              Организационное развитие

              Последние четыре фазы строятся на этом развитии управления и помогают менеджерам работать над достижением более сложных целей развития организации.

              3. Межгрупповое развитие.

              Это включает в себя рабочие отношения между группами и фокусируется на построении 9,9 основных правил и норм за пределами одной рабочей группы. Устанавливаются ситуации, в которых оперативная напряженность, которая возникает между группами, выявляется и исследуется членами группы и/или их представителями.

              Цель состоит в том, чтобы перейти от ужасающе распространенной модели «выиграл-проиграл» к совместной деятельности по решению проблем. Это кажется возможным, когда конкурирующие группы прорабатывают свои проблемы до решения, используя межгрупповые процедуры, разработанные в исследованиях в области науки о поведении.

              Второй тип межгруппового развития помогает связать менеджеров одного уровня, но принадлежащих к разным рабочим подразделениям (например, мастеров, районных менеджеров по продажам, руководителей отделов и т. д.). Их конкурентоспособность может повысить производительность организации, но также может привести к тому, что цели отдела будут поставлены выше более важных целей организации.Здесь проблема снова решается с помощью совместных усилий по решению проблем, которые противостоят межличностным проблемам в соответствии с основными правилами и нормами 9,9.

              4. Организационная постановка целей.

              Это касается вопросов, имеющих большое значение для всех менеджеров. Организационное развитие выходит за рамки командных областей и переходит к проблемам, требующим приверженности на всех уровнях. К таким широким проблемам относятся: контроль затрат, отношения между профсоюзами и руководством, безопасность, политика продвижения по службе и общее повышение прибыли. Эти проблемы идентифицируются специальными целевыми группами, которые также могут исходить из «диагонального среза» организационной схемы.Группы отделов также могут помочь определить цели и распределить роли. Цели оказываются «практичными», когда менеджеры, которые должны их реализовать, также устанавливают обязанности по их выполнению. Приверженность, полученная в результате процедур постановки целей на этом этапе, также позволяет избежать тех негативных реакций, которые теперь сгруппированы под «сопротивлением изменениям».

              5. Достижение цели.

              Здесь используются некоторые из тех же образовательных процедур, что и на Фазе № 1, но здесь возникают серьезные организационные проблемы, а ставки реальны.

              Например, когда проблемные области определяются специальными целевыми группами, во всей организации создаются другие группы. Этим командам дается письменный «параграф задачи», в котором описывается проблема и цель. Членам группы также выдаются пакеты информации по обсуждаемому вопросу. Эта информация обычно изучается в течение ночи, после чего отдельные менеджеры проверяют себя с помощью теста «верно-ложно», разработанного специальной рабочей группой. После того, как люди изучили информацию и тест, команды начинают обсуждение одних и тех же вопросов, сверяя свои согласованные ответы с ключом ответа.Таким образом, достигается согласие относительно характера проблемы и ее основных аспектов. С этого момента члены команды работают над лучшей постановкой проблемы и над корректирующими шагами. Они также начинают назначать ответственность за эти корректирующие действия.

              Этап № 5 также зависит от менеджера, выступающего в качестве координатора на этапах № 4 и № 5. Его основная цель — помочь в достижении целей, поставленных на этапе № 4. Его второстепенной целью является помощь в выявлении ранее неизвестных проблем.Он не должен нести ни линейной, ни штабной ответственности в общепринятом смысле, но должен занимать должность, аналогичную должности промышленного врача. Он был бы специалистом по организационному развитию и вмешивался бы в те моменты, когда предлагаемые шаги кажутся несовместимыми с теорией 9,9. Он будет добиваться действий, основанных на понимании и согласии, а не на основании каких-либо официальных полномочий, которыми он обладает. Этот подход, хотя и более трудный, чем доступ через власть, снижает сопротивление. Это также улучшает качество совместных усилий.

              6. Стабилизация.

              Этот заключительный этап предназначен для поддержки изменений, внесенных на предыдущих этапах. Эти изменения оцениваются и укрепляются, чтобы противостоять давлению, направленному на «сползание назад» и регрессию. Это также дает руководству возможность оценить свои достижения и ошибки в рамках программы развития организации.

              Резюме

              В этом разделе мы кратко обрисовали концепции и этапы, которые входят в программу развития организации с использованием материала управленческой сетки.В некоторых отношениях программа кажется простой, и тем не менее любой руководитель понимает трудности, связанные с влиянием на крупную организационную единицу в целях изменения ценностей и результатов деятельности. Такова была задача, стоявшая перед руководством Sigma в 1962 году.

              В следующей части этой статьи описывается, как компания Sigma справилась с этой задачей с помощью описанной выше программы Grid.

              Часть II: Как работала грид-программа

              В этой части описываются первые результаты и выводы исследования, в ходе которого оценивалась программа завода Sigma в области организационного развития.Оценка была предложена менеджером по исследованиям в отделе по работе с персоналом Пьемонта. Ответственные за программу на заводе «Сигма» немедленно поддержали идею. Дизайн исследования был представлен руководству Sigma и принят. Полевые работы на месте начались в июне 1963 г. и закончились в ноябре 1963 г.

              Цели оценки

              Оценка этой крупномасштабной программы развития организации казалась важной по ряду причин:

              • Как отмечалось в начале этой статьи, корпоративное руководство столкнулось с трудностями при переносе концепций поведенческой науки в организационные действия.Программа Sigma представляла собой преднамеренную попытку перенести эти концепции из классной комнаты в основное русло жизни организации.
              • Программой Sigma управляли линейных менеджера . Даже Фаза № 1, на которой были представлены концепции управленческой сетки, управлялась чередующимися парами линейных менеджеров. Штатные эксперты и внешние консультанты играли лишь второстепенную роль. Как правило, программы такого рода и масштаба предполагают значительное внешнее руководство и/или обучение.
              • Любая программа развития управленческих навыков, направленная на самоанализ и отношения с другими людьми, сопряжена с определенным риском психических расстройств.Вопрос заключался в том, смогла ли программа «Сетка менеджеров» в Sigma избежать таких проблем, используя упражнения, связанные с управленческими стилями, а не в зависимости от более глубокого изучения личных характеристик. В общей сложности около 800 менеджеров и технических специалистов прошли Фазу № 1 в Sigma. Это были люди разного возраста и образования. Они пришли из всех областей и уровней организации.
              • Программа Sigma стремилась к коллективным групповым изменениям, а не только к индивидуальным изменениям во взглядах и поведении.Большинство программ развития менеджмента рассматривают человека как обучающуюся единицу. Шесть фаз программы Grid были явно нацелены на групповые и межгрупповые сдвиги в установках и поведении.

              Следовательно, «успешная» программа в Sigma может иметь важные последствия как для бизнеса, так и для поведенческих наук. Опыт Sigma может помочь ответить на следующие вопросы, подразумеваемые в приведенных выше причинах проведения внешней оценки:

              • Может ли программа, основанная на концепциях науки о поведении, быть воплощена в значимых организационных действиях?
              • Может ли руководство взять на себя основную ответственность за такую ​​программу?
              • Могут ли быть достигнуты важные изменения отношения и поведения без психологической угрозы?
              • Может ли смещение акцента с индивидуального на групповое помочь коллективному обучению и изменению поведения?

              Проблемы измерения

              Учитывая вероятность того, что Sigma запустила «успешную» программу, как нам определить, действительно ли она успешна? Как правильно определить и измерить развитие организации? Такие вопросы связаны с основными проблемами методологии науки о поведении, и ответы на них сложны.

              Грубо говоря, не существует действительно удовлетворительного способа выявления и измерения организационных изменений и развития. Слишком много переменных находятся вне контроля и не могут быть изолированы. Исследователь никогда не знает, когда «посторонние» факторы так же ответственны за важное открытие, как и «ключевые» факторы, выявленные в его исследовании.

              Тем не менее, эта сложность не является оправданием для того, чтобы не пытаться оценивать такие программы. Важно подойти к проекту с некоторыми сомнениями и проявить осторожность.На этой основе мы надеемся показать, как различные «меры» программы «Сигма» предоставляют читателям достаточно доказательств, чтобы собрать воедино то, что происходило до и во время программы. Эти показатели включают индексы производительности и прибыли, результаты опросов мнений и отношения членов руководства, а также данные об изменениях в поведении, взятые из интервью и бесед.

              Ни один из этих индексов не является удовлетворительным сам по себе, и даже при совместном использовании они требуют осторожного применения.Каждую находку можно рассматривать только как часть общей головоломки. Именно последовательность и направленность множества различных результатов заставляют нас поверить в то, что на заводе Sigma происходило что-то важное.

              Решение по программе

              Исторически сложилось так, что ряд факторов повлиял на руководство завода Sigma при принятии решения о проведении программы организационного развития.

              Новые политики

              Первый значительный фактор произошел в начале 1960 года.В то время Пьемонт был объединен с другой компанией. Это слияние нарушило давние отношения между заводом Sigma и его головной организацией. Среди прочего, слияние положило конец предыдущему контракту, который более 25 лет гарантировал Sigma прибыль плюс затраты. Это также принесло с собой новое руководство штаб-квартиры, которое подчеркивало автономию завода. Отныне важные решения, которые ранее принимались почти исключительно руководством штаб-квартиры, должны были делегироваться на уровень завода.

              Однако возникли сложности, когда в штаб-квартире была принята новая политика «невмешательства». Штаб-квартира надеялась, что руководство Sigma воспользуется своей автономией для решения хронических проблем, унаследованных от более директивного предыдущего руководства. Самая серьезная проблема заключалась в использовании рабочей силы «Сигмы» на строительстве новых блоков. Один из руководителей штаб-квартиры описал ситуацию следующим образом:

              «Мы слышали от людей более высокого уровня, что у Сигмы слишком много рабочей силы.Наша реакция, я полагаю, заключалась в том, что это должно было быть уменьшено до слияния. Но мы столкнулись с этим. И завод Sigma сообщил нам, что они находятся в равновесии. Мы получили от них длинные служебные записки, и, наконец, вопрос стал концентрироваться на использовании рабочей силы для строительных работ. Такая практика была типичной для нескольких заводов в нашей организации, но Сигма, по-видимому, занимала оборонительную позицию, подразумевая, что они могут выполнить все строительные работы лучше, чем подрядчики. Это было летом 1961 года.Мы тоже не были уверены в правильном ответе, хотя, наверное, думали, что у них много людей. Кроме того, вице-президент, отвечающий за нашу группу, не из тех, кто выходит и прямо говорит кому-то что-то делать. Он предпочел бы, чтобы они сами узнали, а затем обратились за помощью. Я верю в это. Поэтому мы подталкивали Sigma и задавали вопросы. Но я думаю, что мы не всегда были слишком тонкими. Они стали оборонительными, а некоторые из наших более поздних сессий стали эмоциональными».

              Отношения внутри завода

              Вторым важным фактором, который помог подготовить почву для программы Sigma, были натянутые отношения между различными отделами и уровнями внутри завода.Основные эксплуатационные и инженерные отделы были в обороне. Обвинения в «строительстве империи» не были редкостью. Руководители нижнего уровня все еще чувствовали себя несколько отчужденными, потому что в прошлом руководство высшего уровня часто отклоняло их решения по жалобам профсоюзов. Короче говоря, в то время как Пьемонт был обеспокоен важными решениями Sigma, руководство Sigma больше беспокоили повседневные операционные проблемы.

              Этот фактор был тем более важным из-за сложной технологии завода Sigma, технологии, которая требовала постоянного взаимодействия между отделами.Ошибки обходились дорого и даже опасно. В результате руководство Sigma почувствовало значительное давление, требуя разрешить разногласия между отделами и улучшить координацию. Тем не менее, эти различия сохранялись, к большому разочарованию многих людей.

              Директор завода

              Еще одним ключевым фактором, повлиявшим на подготовку программы развития, было отношение и репутация директора завода Sigma. До того, как в 1959 году он возглавил завод, он работал в штаб-квартире Пьемонта в исследовательском комитете по реорганизации, а до этого он был директором по исследованиям в Sigma.Благодаря многим важным техническим вкладам, которые он сделал для компании, он пользовался большим уважением на заводе Sigma. В своей новой роли директора завода он пытался выявить и исправить проблемы, стоящие перед заводом. Но он столкнулся с некоторыми трудностями в получении полного признания и сотрудничества в этих желаемых улучшениях. Один из ключевых подчиненных директора завода так описал свою реакцию на методы директора завода:

              «Управляющий заводом ходил и спрашивал людей: «Что бы вы подумали, если бы я принял такое-то и такое-то решение?» На самом деле он уже принял решение, но просто проверял людей, примут ли они его. .Он всегда хотел, чтобы люди соглашались с ним».

              И супервайзер первого уровня сделал этот конкретный комментарий:

              «Директор завода спустился и рассказал нам много философии компании. Мы начали с его «Черной книги» — он ее написал. Это было довольно позитивно. Он сказал мужчинам принимать решения. Но только что появился новый профсоюз, и многие подозревали, что он хочет, чтобы мы принимали жесткие решения, а не справедливые».

              Директор завода сообщил об осторожной и осмотрительной реакции на слияние 1960 года.Такое отношение разделяла большая часть руководства Sigma. Когда представители Пьемонта задали директору завода вопросы, которые он считает любопытными, тот отреагировал довольно резко — «как Горацио, защищающий мост», как он позже описал это.

              Предыдущий опыт завода

              Еще один фактор связан с прошлыми усилиями руководства Sigma по удовлетворению производственных требований. Завод был известен своим управлением и обучением рабочих. Как и все заводы в Пьемонте, Sigma отправляла менеджеров на программы обучения в университетах, а также проводила программы обучения на заводе с посторонней помощью и без нее.Эти усилия были направлены на повышение и без того высокого уровня образования на заводе, где более 48% из 800 менеджеров и руководителей всех уровней имели высшее образование, в том числе 80 человек с учеными степенями. Кроме того, Sigma часто характеризовалась как «семейное» и «встречное» предприятие, где сотрудничество считалось важным.

              Однако, как и во многих других организациях, в Sigma не было последовательного способа совместить эти заботы о производительности и людях. Вместо этого Sigma, казалось, делала акцент на том или ином, в зависимости от директив штаб-квартиры и давления на нее в разное время.

              Вход консультанта

              Наконец, консультант, доктор Блейк, должен рассматриваться как ключевой фактор. У Блейка была впечатляющая репутация организационного аналитика с руководством в других частях Пьемонта. Руководство штаб-квартиры попросило его посетить завод «Сигма» при условии, что директор завода даст на это согласие. Директор завода описал вход Блейка следующим образом:

              «Наверное, мы с Блейком решили заключить какой-то пробный брак… Я сказал: «Почему бы вам не посмотреть на нас, а мы посмотрим на вас.В этот испытательный срок он начал изучать наши отношения в штаб-квартире и пришел к выводу, что там были настоящие проблемы. Затем он спросил, не хотим ли мы изучить эти проблемы на совместном заседании со штаб-квартирой. Меня впечатлила эта встреча. Это пошло на пользу. Я предполагаю, что штаб в конце первого дня был готов отозвать собак. У нас было много неверных представлений о кадровой проблеме — многие в штаб-квартире думали, что мы не решаем ее. Я думаю, что одна из самых поучительных вещей — когда мы начали распускать волосы на второй день этих сессий — было, когда вице-президент по производству сказал: «Откуда мне знать, что Sigma делает с рабочей силой, если они не сказал мне?» Я бы спросил то же самое, окажись я на его месте.Но это потрясло нас.

              «Я не очень понимаю, что с этого момента произошло. Но я чувствую, что мы начали устанавливать взаимопонимание, которого у нас не было раньше. Мы уладили множество недоразумений с обеих сторон. Между нами больше не было чувства недоверия. Этот сеанс убедил меня и всю группу в том, что методы Блейка помогли нам — по крайней мере, в решении этой проблемы. Он заставил нас увидеть, что конфликт — это то, что вы выкладываете на стол. Затем четверо из нас отправились на внешний Семинар по Грид. Мы пригласили одного менеджера из штаб-квартиры пойти с нами — и он согласился.Все эти решения были приняты здесь, в Sigma, в основном группой из шестнадцати человек. Это было групповое решение отправить нас вчетвером на Семинар по Сети. Мы вернулись и доложили — затем у нас было еще несколько обсуждений — и, наконец, мы разработали программу разработки».

              Значительные изменения

              Фаза № 1 программы организационного развития Sigma началась в ноябре 1962 года, когда 40 менеджеров приняли участие в недельном семинаре по управленческой сетке. Этот этап продолжался до лета 1963 года, когда его завершили 800 менеджеров и технических специалистов.Между тем, более ранние участники начали приступать к более поздним этапам программы развития организации.

              Сбор данных начался примерно в то же время. Эти данные, собранные в течение следующих четырех месяцев в полевых условиях, и последующие отчеты показывают значительные изменения в деятельности Sigma. Были затронуты как заводские операции, так и внутренние внешние отношения. В этом разделе мы опишем эти изменения и попытаемся показать, как на них повлияла программа развития организации.Данные включают изменения в:

              • Производительность и прибыль.
              • Восприятие, отношение и ценности.

              Анализ этих данных переходит от «жестких», относительно объективных данных, связанных с прибылью, к «более мягким», более субъективным данным, таким как отношение. Читатели должны задать следующие важные вопросы: кажутся ли разные результаты последовательными? Усиливают ли они друг друга? И предполагают ли они, что программа развития сыграла важную роль в собственном развитии Sigma?

              А.Производительность и прибыль

              В 1963 году, когда действовала программа организационного развития, производительность и прибыль значительно возросли. Приложение II показывает, что общий объем производства несколько увеличился (с меньшим количеством работников), а прибыль увеличилась более чем вдвое. На первый взгляд может показаться, что «Сигма» добилась успеха, что ее заботы позади, и что программа развития оказалась очень эффективной. Но это само по себе было бы грубым упрощением.

              Экспонат II.Соответствующие операционные показатели, 1960–1963 гг.

              Начнем с того, что бизнес Sigma связан с сильными колебаниями рыночных цен, стоимостью сырья и другими неконтролируемыми факторами. Возможно, более высокие доходы или более низкие затраты на материалы могут объяснить увеличение прибыли. Кроме того, новые автоматические машины и инвестиции в новое производственное оборудование могут быть достаточной причиной для сокращения рабочей силы и увеличения прибыли. Наконец, произошло общее сокращение рабочей силы (свыше 600 служащих), и это само по себе могло объяснить возросшую картину прибыли в 1963 г., особенно если возросшие расходы на сверхурочную работу (в полтора раза) были распределены по оставшаяся рабочая сила.Эти возможности мешают делать простые причинно-следственные выводы о программе развития Sigma и ее операционных показателях.

              Контролируемые факторы

              В то же время некоторые из этих неконтролируемых факторов могут быть идентифицированы и оценены на предмет их вклада в прибыль. Например, неконтролируемые факторы могут быть отделены от контролируемых факторов. В «Сигме» изменения в некоторых неконтролируемых факторах — доходах, амортизации, налогах и сырьевых материалах — составляли около 56% прироста прибыли, несмотря на то, что неконтролируемые затраты в целом выросли.

              Остальные 44% увеличения прибыли были связаны с сокращением контролируемых затрат, т. е. заработной платы, ремонтных материалов, коммунальных услуг и постоянных накладных расходов, в отношении которых руководство завода имело контроль над принятием решений. Это сокращение контролируемых затрат привело к получению прибыли в размере миллионов долларов. Между тем, чистые инвестиции заметно увеличились на , а не на (1,5% в 1963 г.), а сверхурочная работа увеличилась лишь незначительно (5% по сравнению с небольшой базой) за то же время.

              Следовательно, оказывается, что значительная часть роста производительности и прибыли Sigma в 1963 г. была обусловлена ​​контролируемыми факторами. Кроме того, объяснением этого увеличения было , а не из-за добавления более эффективного оборудования или увеличения продолжительности рабочего дня. Поэтому возникает следующий вопрос: в какой мере это увеличение прибыли произошло за счет сокращения рабочей силы, а в какой — за счет повышения производительности труда оставшихся работников?

              Записи компании показывают, что 69% контролируемой экономии затрат было получено за счет сокращения рабочей силы.Оставшиеся 31% на сумму несколько миллионов долларов были получены за счет улучшения операционных процедур и повышения производительности труда в расчете на человеко-час. Приложение III показывает, как эти показатели производительности и контролируемых затрат за 1963 г. сравниваются с предыдущими годами. (Производительность в данном случае представлена ​​путем деления количества работников за каждый год на общее количество производственных единиц.) Единственным действительно сопоставимым годом с точки зрения увеличения прибыли, согласно рисунку II, был 1961 год. рост в 1961 году был больше связан с факторами, не зависящими от руководства Sigma, чем в 1963 году.Приложение III показывает, что рост производительности в 1961 году и снижение контролируемых затрат были очень небольшими по сравнению с 1963 годом. Наиболее впечатляющим является то, что Приложение III показывает, что индекс производительности на одного работника увеличился с высокого уровня в 103,9 в 1962 году до нового максимума в 131,3 в 1963 году без учета помощью значительных инвестиций в заводы и оборудование, как показано ранее.

              Экспонат III. Производительность и контролируемые затраты, 1960–1963 гг.

              Влияние на прибыль

              Теперь трудная задача состоит в том, чтобы оценить роль, которую программа организационного развития сыграла в повышении производительности и прибыли Sigma.Заботясь только о контролируемой экономии средств и повышении производительности, как руководство Sigma учитывало это?

              Экономия рабочей силы.

              Наибольшая экономия была достигнута за счет сокращения рабочей силы. По этому вопросу обратите внимание на следующие комментарии из выступления директора завода Sigma на конференции в Пьемонте:

              «Процесс принятия группой решения по кадровому вопросу в значительной степени основывался на подходах, которые были разработаны в нашей программе развития.Используемые подходы стимулировали высокую степень взаимодействия идей и предложений, выдвинутых различными членами группы. Считается, что это позволило разработать групповые ответы, которые были лучше, чем сумма индивидуальных вкладов. В конечном счете стало очевидным, что все участники были глубоко привержены использованию методов и процедур, которые каждый из них помог разработать, чтобы достичь или превзойти цели, которые каждый помог установить.

              «Одно из ключевых решений, принятых на командной основе, касалось времени объявления.В начале обсуждения большая часть группы выступала за традиционный подход, а именно за отсрочку объявления программы добровольного выхода на пенсию как можно дольше и отсрочку объявления увольнения до завершения добровольной программы. Однако небольшое меньшинство заняло обратную позицию и в конце концов смогло убедить большинство в правильности этой позиции. Мы убеждены, что это решение стало важным фактором, способствовавшим успеху сокращения рабочей силы…

              «Было особенно приятно, что 520 наших сотрудников добровольно согласились на досрочный выход на пенсию или увольнение по сравнению с ожидаемыми потерями только 196 сотрудников в результате этих мер.В результате было уволено всего 84 сотрудника против 260, которые мы планировали изначально. Тот факт, что общее сокращение персонала составило на 160 сотрудников больше, чем предполагалось, особенно важен, поскольку мы предвидим постоянную необходимость эксплуатации нашего завода с меньшим количеством сотрудников.

              «Помимо этих численных результатов, программа была успешной и в других важных аспектах. Относительно небольшое число сотрудников, участвовавших в принудительном увольнении, не проявляло чувства горечи или негодования по отношению к компании.Многие сотрудники выразили признательность за длительность предварительного уведомления и за помощь, оказанную бюро по трудоустройству. Ни один из профсоюзов не выступил против действий руководства, и ни один профсоюз не пытался помешать реализации программы. Реакция сообщества и прессы была приятной. Есть некоторые свидетельства того, что сообщество движется в направлении большей самостоятельности и меньшей зависимости от Sigma.

              «Руководство «Сигмы» твердо уверено в том, что качество решений, принятых в связи с постановкой кадровых задач и реализацией программы сокращения, во многом определило успех программы.Столь же сильно чувствуется, что на качество принятых решений сильно повлияло применение принципов организационного развития».

              Комментарии других менеджеров Sigma показывают, что они также высоко оценивают качество решения о сокращении рабочей силы. В то же время представляется, что какое-то такое решение было неизбежным ни при каких обстоятельствах. Директор завода решил сократить персонал еще до начала программы организационного развития.Однако он еще не сообщил об этом в штаб-квартиру (он сделал это во время совместной встречи штаб-квартиры и «Сигмы», предложенной Блейком), и не был разработан какой-либо официальный план реализации. Но вот один из тех трудных моментов, когда наблюдатели будут спорить о том, были ли качество и реализация этого сложного решения так же важны, как и само решение. Руководство Sigma, видимо, считает, что да.

              Производительность рабочей группы.

              Еще одна мера улучшения производительности и осознания прибыли показана в Приложении IV.Тем мужчинам, которые участвовали в Фазе № 1 программы «Менеджериальная сетка», был разослан анонимный вопросник с добровольным ответом. Каждому мужчине было предложено сравнить несколько показателей производительности годичной давности с показателями настоящего времени. Ответы были отмечены по восьмибалльной шкале и дали 606 из этих мужчин. Приложение IV показывает предполагаемое улучшение по всем пунктам, связанным с производительностью, включая увеличение на 30,5% осознания прибылей и убытков рабочей группы. Наименьшее улучшение отмечается в «рабочей работе босса», которая была единственным из шести пунктов, не затронутых в явной форме на этапе обучения №1.По-видимому, респонденты Sigma увидели большее улучшение производительности в областях, которые подвергались стрессу на этапе № 1, чем в областях, не подвергавшихся стрессу.

              Экспонат IV. Воспринимаемые изменения в групповых показателях, 1962–1963 гг.

              Последующие проекты.

              Окончательный показатель вклада программы в картину затрат, контролируемых производительностью, отражен в некоторых последующих проектах, которые были частью этапов № 4 и № 5 программы управленческой сетки.Эти действия были предназначены для решения конкретных организационных проблем с использованием 9,9 концепций и методов, и в этом смысле они также представляют собой изменения в фактическом поведении (более подробно они будут рассмотрены в следующем разделе). Они включают в себя некоторые проекты, которые непосредственно связаны с повышением производительности и затрат, а также другие проекты, имеющие менее прямое отношение. Например:

              • В период переговоров по контракту с профсоюзом команда менеджеров использовала подходы к решению проблем, изученные на семинаре по электросетям, чтобы информировать руководство всех уровней о позиции руководства.
              • Координатор организационного развития был назначен для отслеживания различных последующих проектов.
              • Создана управленческая команда для разработки программы снижения затрат на коммунальные услуги. Эта команда использовала концепции управленческой сетки, чтобы привлечь внимание к проблеме и представить программу другим менеджерам.
              • Другая команда менеджеров начала работу по снижению затрат на ремонтные материалы и расходные материалы, снова используя принципы управленческой сетки.
              • Новая серия грид-программ была расширена за пределы диспетчеров более низкого уровня на предприятии. Среди этих мужчин были скользящие наблюдатели, которые перемещались между рабочими и наблюдательными должностями. Кроме того, была предпринята попытка распространить грид-концепции на рабочую силу. Следовательно, представители профсоюзов были приглашены (и многие приняли это приглашение) для участия в этих заседаниях.
              • Для руководителей второго уровня была проведена серия полудневных встреч для обсуждения и определения рекомендаций, которые помогут улучшить отношения между начальником и подчиненными.Эти сессии были основаны на формате Grid Seminar, в обсуждениях участвовали как руководители, так и подчиненные.
              • Программа безопасности, основанная на грид-методах, была разработана для повышения осведомленности о проблемах безопасности и получения новых идей по улучшению. В эту программу должны были быть включены все работники завода.
              • Директор завода инициировал план, согласно которому начальники поощряли подчиненных ставить личные цели на предстоящий год. Это было предназначено для замены предыдущих методов оценки эффективности, когда руководитель устанавливал цели и сообщал подчиненному, насколько он соответствует им.

              Пример того, как одна из этих последующих мер, программа улучшения коммунальных услуг, повлияла на понимание прибыли, показан ниже в разговоре между двумя членами программного комитета и полевым исследователем:

              Исследователь: Как продвигается проект улучшения коммунальных услуг?

              Менеджер А: Очень хорошо. Сегодня утром мы присутствовали на заседании проектного комитета, который был создан. Им предстоит пройти долгий путь, но они полны энтузиазма.

              Менеджер B: Они создали комитет с штатным руководителем проекта, Джоном Дж. Они включили в комитет несколько действительно важных людей — все на уровне глав отделов.

              Исследователь: Руководство уволило Джима П. с его основной работы на полный рабочий день?

              Менеджер А: Да, он в отпуске как минимум на год. Это показывает, какое значение руководство придает сохранению коммунальных услуг.

              Исследователь: Были ли заметные эффекты прибыли и убытков?

              Менеджер A: Да, сегодня утром я получил счет за топливо за прошлый месяц, и он упал до такой степени, что, если он будет продолжаться, мы могли бы сэкономить более миллиона долларов за год.

              Менеджер B: И лучшее, что мы можем предположить, это то, что это было связано с мотивационными причинами, поскольку ничто другое не могло объяснить падение.

              B. Практика и поведение

              Поскольку исследование было начато после начала программы организационного развития Сигмы, у нас есть лишь несколько точных показателей изменений в практиках и поведении. Тем не менее, те, которые доступны, являются важными индикаторами изменений, происходящих в растении. В том числе:

              • Увеличение частоты встреч.
              • Изменение критериев управленческой оценки.
              • Увеличение переводов внутри завода и в другие части организации.

              Дополнительные встречи

              Приложение V показывает увеличение количества совещаний по репрезентативной выборке из 30 менеджеров Sigma. Календари этих мужчин показали увеличение официальных встреч, запланированных на летнюю неделю 1963 года, на 31% по сравнению с годом ранее. Данные анкеты также показали, что менеджеры сообщили в среднем о 12.На 4 % больше времени проводите на совещаниях по решению командных проблем.

              Доказательство V. Посещение собраний руководителями

              О том, что характер, а также частота этих встреч менялись, свидетельствует следующее заявление, сделанное представителем штаб-квартиры в Пьемонте, ранее довольно негативно настроенным по отношению к руководству Sigma:

              «Я думаю, что недавнее изменение в способе управления Sigma — самое радикальное. Вы просто идете на встречу сейчас, и вы видите это.Я присутствовал на недавней встрече. Люди говорят так, как будто принимают решения, и так оно и есть. Этого раньше не было. Встреча обычно заканчивалась реакцией директора завода. Ты чертовски хорошо знал, что он принял окончательное решение. Не было ни одного собрания, на котором бы он не присутствовал. Его невозможно было достать. Теперь он самый доступный парень в этом месте».

              Приложение V также показывает несоответствие между выводами для административных менеджеров и для технических менеджеров. (Административные менеджеры — это линейные и штатные люди, работа которых связана в основном с повседневными оперативными вопросами; технические менеджеры — это штатные люди, занимающиеся в основном долгосрочными техническими проблемами.Однако следует отметить, что почти все административные менеджеры в Sigma имели техническое образование.) Административные менеджеры показали более частые встречи и больший рост за год, чем технические менеджеры. Подобные тенденции сохраняются во всех этих находках. Административные менеджеры постоянно сообщают о поведении, которое «соответствует» тенденциям изменений Sigma и более позитивно ориентировано на программу развития организации.

              Критерии продвижения

              Одна из причин этой разницы показана в Приложении VI, где показан второй индикатор фактического изменения поведения.Это говорит о том, что в Sigma меняются критерии продвижения по службе, о чем свидетельствует профиль 50 самых высоко оцененных менеджеров. Молодость и линейная должность (в основном занимаемая административными менеджерами) теперь кажутся лучшими предикторами успеха, чем более высокий возраст, стаж в компании и положение в штатной структуре (в основном состоящей из технического персонала).

              Экспонат VI. Атрибуты 50 менеджеров с самым высоким рейтингом

              Эти цифры предполагают изменение квалификации для продвижения по службе в меняющейся организации.Они также предполагают изменение структуры власти на заводе, при котором линейные административные менеджеры получают более высокое вознаграждение, чем менеджеры технического персонала. Таким образом, мы начинаем понимать одну из возможных причин более широкого признания организационного развития административными менеджерами. Для них потенциал вознаграждения был относительно высоким.

              Мобильность менеджера

              Приложение VII показывает третий показатель фактического изменения. Переводы менеджеров, хотя и не увеличились резко в общем количестве, выросли на 52% по сравнению с 1962 переводами внутри и за пределами завода.Количество переводов в 1962 году было типичным для предыдущих лет. Увеличение внутренних перемещений предполагает большую гибкость внутри завода, а увеличение количества переводов во внешние подразделения предполагает более тесные связи со штаб-квартирой и другими действующими заводами. Записи компании также показывают, что менеджеры обычно проводили (и хотели) свою карьеру на заводе. Однако совсем недавно менеджеры были переведены из Sigma. В поддержку вывода о том, что завод установил более прочные внешние связи, мы обнаруживаем, что в 1962 г. только 18 % уволенных сотрудников входили в число 50 лучших менеджеров Sigma.В 1963 г. 38% переведенных входили в число 50 лучших.

              Экспонат VII. Изменение мобильности управленческого персонала

              Влияние на поведение

              В предыдущем разделе, посвященном производительности и прибыли, мы увидели свидетельство того, что последующая экономия по проекту была в основном зачислена на счет программы развития организации. То же самое можно сказать и о новом акценте на командной работе и решении проблем. Снова и снова сотрудники Sigma приписывали определенные поведенческие изменения эффекту программы.Например, один менеджер более высокого уровня отметил:

              «В прошлую пятницу вечером у нас был довольно хороший пример групповых действий. У нас была кадровая проблема; и если бы эта проблема возникла пару лет назад, они бы применили к ней 9,1 — сказали жалобщику вернуться к работе — и на этом все бы закончилось. Я сам был вовлечен и до сих пор. Два моих начальника свели меня и другого человека вместе и использовали идеи Сети. Они дали нам возможность поговорить. Каждый мог сказать, что хотел.У нас есть немного личного, но это работает. Это работает, потому что у каждого из нас есть что-то от груди. Я совершил ошибку давным-давно, не сообщив о возникшей у меня проблеме. Когда они перерезали другого человека, он смог сказать нам, что, по его мнению, было не так».

              Начальник более низкого уровня описал последствия Фазы №1 следующим образом:

              «Как я это вижу, у нас была старая философия, от которой мы должны были уйти… атмосфера загородного клуба, ничегонеделание и просто хорошее времяпрепровождение.Что ж, есть два способа измениться: во-первых, вы можете сделать это на истощение, но это займет слишком много времени. Во-вторых, вы можете делать это, как это делают китайцы, — промывая мозги. Это может показаться критическим, и я не имею в виду это, но именно так была сделана программа обучения Сети. Вы находились в условиях давления, и вам повторяли эти теории снова и снова, и это сработало.

              «Я не думаю, что люди изменились настолько сильно, но философия определенно изменилась.Почему, есть один отдел, где раньше с ними ели собаку. Но с марта мы смогли работать вместе намного лучше. И я приписываю это изменение программе, потому что в этом отделе это изменение единообразно. Это не мог сделать один человек в отделе, потому что тогда разница была бы более непостоянной».

              Наконец, руководитель первого уровня и бывший член профсоюза прокомментировал:

              «Именно здесь в последний год или около того должностные лица компании разветвились и позволили людям более низкого уровня иметь право голоса.Думаю, я бы сказал, а все мы, работающие бригадиры, делаем все по-разному, что сейчас я принимаю на 90% больше решений, чем десять лет назад. Как правило, теперь у нас гораздо больше ответственности. Раньше решения сыпались сверху — все было обрезано и высушено — и ты это делал. В частности, в последний год супервайзеры предоставили нам гораздо больше полномочий и улучшили сотрудничество. Они дают человеку возможность работать. Кажется, что они продолжают придумывать что-то новое и заставляют нас делать больше».

              Что касается увеличения числа совещаний, менеджеры, как правило, испытывают смешанные чувства.Их время было драгоценно, и некоторые из их новых встреч по решению проблем не дали ответов. Кроме того, они, как и многие сегодняшние менеджеры, чувствовали себя чувствительными к критике «комитетности» и «группового мышления». В то же время широкую поддержку получили подходы «команды» и «решения проблем», подчеркнутые на семинаре по управленческим сетям, поскольку они давали возможность противостоять проблемам, которых раньше избегали или не осознавали.

              C. Отношения и ценности

              Анкеты анонимного опроса просили каждого менеджера сообщить о своих взглядах на организационные отношения осенью 1963 года по сравнению с годом ранее.Приложение VIII показывает, что произошли улучшения в отношениях начальник-подчиненный, внутри отделов и между рабочими группами.

              Экспонат VIII. Изменения в рабочих отношениях, 1962–1963 гг. Примечание. На основе анкеты, в которой каждому респонденту предлагалось сравнить по трем отдельным вопросам: (а) то, как он работает вместе со своим начальником, (б) как его рабочая группа работает вместе, и ( в) как его рабочая группа работает с другими группами.

              Ощущаемое улучшение было самым высоким во взаимоотношениях между группами и отделами, хотя и в других областях оно также было впечатляющим.Улучшения снова были отмечены как более высокие в административной сфере, чем в областях технического персонала, как показано в Таблице VIII-B.

              Изменение основных правил

              Теоретически эти предполагаемые улучшения произошли от более фундаментальных изменений в ценностях и отношениях между менеджерами и техническими специалистами.

              Чтобы проверить это, мы разработали игру, в которой каждый член комитета высшего руководства (N = 19) выбирал из колоды из 132 карт те утверждения, которые лучше всего описывают основные правила и ценности менеджеров, какими они были «пять лет назад, «сегодня» и «предпочтительно на будущее» на заводе «Сигма».Выбор 19 менеджеров показал 26-процентный переход от карточных утверждений «или-или» и «компромисс» к утверждениям, представляющим собой интегративный синтез (как показано в Таблице IX). Они надеялись увидеть еще больший сдвиг (17%) в сторону интегративных ценностей и основных правил в будущем.

              Экспонат IX. Воспринимаемые изменения в управленческих ценностях Примечание. Каждому менеджеру было предложено выбрать те карточки, которые «наиболее точно отражают общее мнение большинства руководителей о том, как должен вести себя конкретный менеджер и во что верить, если он хочет получить одобрение и/или избежать неодобрения со стороны другие руководители завода.Было сделано три сорта: один на пять лет назад (1958 г.), один на сегодня (1963 г.) и один на личное предпочтение в будущем. В колоде были описаны тридцать три практики управления с четырьмя случайным образом распределенными картами, указывающими разные подходы к каждой из них. «Жесткий» относится к тем поляризованным утверждениям, которые подразумевают строгий контроль, узкие рамки, независимость от высшего авторитета и заботу о выполнении задачи. «Мягкость» относится к тем высказываниям, которые подразумевают отсутствие контроля, мало ограничений, зависимость от вышестоящего авторитета и заботу об общительности.

              В той степени, в которой ценности «или-или» все еще существовали (как показано в меньших кружках), они изменили направление по сравнению с тем, где они были пять лет назад. Текущие поляризованные ценности, как правило, подчеркивали более сильное управление. Значения пятилетней давности, как правило, подчеркивали более слабое направление управления. Эта слабость, по-видимому, была вызвана сильной рукой руководства штаб-квартиры и отсутствием стимула, обеспечиваемого контрактом «издержки плюс». После слияния в 1960 г. директор завода придерживался более «жесткой» линии, хотя, как мы видели ранее, это не было воспринято с энтузиазмом подозрительными руководителями низшего звена.Однако к 1963 г. возникла интегративная система ценностей, подкрепленная более «жесткими» ценностями, ориентированными на задачу.

              Этот экспонат предполагает, что изменения в основных правилах управления были быстрыми и экстремальными. «Мягкие» методы были осуждены в системе ценностей 1963 года высшим руководством Sigma. Предпочтение отдавалось интегральным значениям; но там, где они в настоящее время не практиковались, руководство считало «жесткие» ценности более предпочтительными, чем «мягкие» ценности пятилетней давности.

              Влияние на отношение

              Как на эти предполагаемые изменения повлияла программа развития организации? Данные опроса создают впечатляющие связи.

              Начнем с того, что изменения были непосредственно связаны с концепциями 9,9, представленными на этапе № 1 программы Sigma. «Интегративные» ценности были замаскированными, но последовательными примерами основных правил и норм. Поляризованные примеры были аналогичны процедурам и убеждениям 9,1 и 1,9. «Компромиссные» заявления, конечно, были сродни 5,5 практикам и ценностям. Сеансы Сети Фазы № 1, как правило, вознаграждали поведение 9,9 и 9,1 сверх других стилей управления. Эти же два шаблона, по-видимому, наиболее широко практиковались в 1963 году, по словам группы менеджеров, которая рассортировала 132 карты в игре, описанной ранее.

              Поведение босса.

              Еще одно подтверждение изменений, непосредственно соответствующих концепциям Фазы № 1, показано в Приложениях X и XI.

              Доказательство X. Воспринимаемые изменения в поведении начальника, 1962–1963 гг.

              Экспонат XI. Воспринимаемые изменения в нормах рабочих групп, 1962–1963 гг.

              Приложение X сведено в таблицу из отчетов 606 участников о 17 конкретных изменениях в поведении их боссов и рабочих групп в 1962 году по сравнению с более поздним поведением в 1963 году.Анкета, использованная для этой цели, включала некоторые элементы, которые соответствовали и были важны для обучения Фазы № 1, а также другие, которые были «в равной степени хорошими», но не акцентировались на сеансах сетки. Приложение X показывает, что 10 из 11 пунктов, отражающих наибольшее улучшение босса, отражают идеи, явно использованные в обучении Фазы № 1. Только один пункт с высокой оценкой («Четко излагает свое мнение») не был подчеркнут в то время. Что касается других шести элементов, не подвергавшихся стрессу во время тренировки, то все они показали лишь умеренное увеличение.По словам подчиненных, начальники несколько улучшили свои навыки по этим пунктам, но не так сильно, как по пунктам, рассмотренным на первом этапе обучения.

              Приложение XI также указывает на причинно-следственную связь между программой Sigma и изменениями в поведении рабочей группы в течение года. На этот раз изучалось отрицательное неприятие некоторых предметов (а не положительная реакция). Мы спросили, какие пункты, описывающие практику рабочих групп, были наименее приняты менеджерами в 1963 году по сравнению с теми, которые наименее приняты в 1962 году.Некоторые из включенных элементов сильно расходились с концепциями Фазы № 1 9,9, хотя и не идентифицировались как таковые. Другие были просто менее актуальны для обучения Фазы № 1. Доказательство XI показывает, что в 1963 г. наиболее решительно отвергались практики, противоречащие 9,9 убеждениям. «Неуместные» практики менее решительно отвергались или воспринимались положительно.

              положительных отзыва.

              Благоприятное отношение к Фазе №1 также отражено в Докладе XII. Участникам было предложено оценить свой опыт участия в семинаре по грид-сетям.Результаты в целом были благоприятными. Наиболее положительные отзывы поступили от сотрудников двух административных отделов. Наименее восторженные отклики (да и то в целом положительные) исходили от сотрудников двух технических отделов.

              Экспонат XII. Рейтинг Семинара по управленческой сетке Примечание: на основе данных анкеты, в которой респондентам предлагалось оценить Семинар по сетке с точки зрения его полезности для работы. Предусмотрена восьмибалльная шкала. Позже результаты были объединены в четыре категории: от 7 до 8 — «очень высокий», от 5 до 6 — «довольно высокий», от 3 до 4 — «довольно низкий» и от 1 до 2 — «очень низкий».

              Эти различия могут отражать тот факт, что административные работники в настоящее время получают большую долю вознаграждений за оценки и продвижение по службе, чем раньше. Они также могут отражать классические различия в ценностях, связанные с бизнесом, с одной стороны, и наукой, с другой. Некоторые данные интервью показали, что сотрудники технических отделов ценят индивидуализм над командными стратегиями программы развития организации. Хотя многие из менеджеров Sigma (включая директора завода) были инженерами или учеными по образованию и ранней работе, наши данные свидетельствуют о том, что они переняли управленческие ценности, когда ушли из технических отделов.Во всяком случае, руководители административных отделов отнеслись к программе «Сигмы» с большим энтузиазмом, чем сотрудники технических отделов.

              Вообще говоря, изменения в поведении начальников и рабочих групп, а также изменения в методах работы (показаны в Приложении IV) полностью соответствуют ценностям 9,9 и основным правилам, разработанным на Фазе № 1. обучение. В сочетании с энтузиазмом по поводу Grid как учебного опыта становится ясно, что большинство участников Sigma высоко оценили результаты своей программы развития организации на рабочем месте.

              Некоторые основополагающие факторы

              Материал, обсуждавшийся до сих пор, предполагает, что программа Sigma внесла важный вклад в; (а) производительность и прибыль, (б) изменения в практике и поведении и (в) по крайней мере некоторые изменения в отношении и ценностях среди менеджеров.

              Хотя основная мотивация могла существовать задолго до этой программы, казалось, что программа Сигмы предоставляет конкретные средства для мобилизации и направления управленческой энергии. Возможно, другие программы или методы сработали бы так же хорошо, хотя, как уже говорилось, Sigma и другие заводы в Пьемонте серьезно использовали некоторые из них в прошлом, но без сопоставимых результатов.Кроме того, политика «невмешательства» новой штаб-квартиры не получила широкого распространения в «Сигме», как и более директивная линия, которую проводила предыдущая штаб-группа. Кроме того, начальная управленческая жесткость директора завода натолкнулась на сопротивление, а также на медленные результаты.

              Таким образом, какие причинные факторы внутри и вокруг программы развития организации позволили ей внести вклад в улучшение положения Sigma? Чтобы изучить их (и получить еще более глубокое понимание влияния программы), мы обратим внимание на обзор доказательств и мнений, описывающих основополагающие факторы, которые кажутся решающими для программы Sigma и ее вклада.

              Роль штаб-квартиры

              Ранее мы описали события, которые заставили Пьемонт оказать давление на руководство завода Sigma с целью повышения производительности. В некоторых отношениях давление могло быть слишком тонким. Руководство Sigma не осознавало в полной мере, насколько важны определенные вопросы для штаб-квартиры, пока они не стали предметом открытого обсуждения. Это произошло впервые во время трехдневной встречи, предложенной Блейком. В результате этой встречи персонал штаба стал источником помощи, которой они стремились быть, а не двусмысленной угрозой, которой они были.При этом штаб-квартира оставила реализацию, включая программу организационного развития, в руки руководства завода «Сигма».

              Результаты этих новых отношений, похоже, удовлетворили руководство штаб-квартиры. Вердикт в конце 1963 года заключался в том, что Sigma добилась значительного прогресса и что отношения штаб-квартиры и завода улучшились. После первого года действия программы Sigma руководство Пьемонта выразило сильное удовлетворение и частичное удивление в связи с улучшением положения Sigma.

              Вклад консультантов

              В этот момент работа и репутация Блейка и Мутона послужили отправной точкой для усилий по развитию организации. Их предварительный план семинара по грид-семинару и их шестиэтапная концепция организационного развития представляли собой значительный вклад, хотя сами они проводили на заводе мало времени.

              Поддержка директора завода

              Первым и особенно важным фактором была поддержка и последующее участие директора завода.Его энтузиазм стал сильным стимулом и образцом для остальных сотрудников завода. Он оставался в середине программы, а не в стороне, где он мог бы направлять усилия с помощью безличных механизмов. Что еще более важно, он сделал некоторые существенные изменения в своем поведении.

              Эти изменения в поведении директора завода нельзя назвать серьезными изменениями личности. Вместо этого они, казалось, отражали изменения в его концепции совместной работы над проблемами управления. Большинство изменений соответствовало поведению, которое он давно практиковал в организации.Он имел репутацию создателя и сторонника новых проектов. Он всегда не любил быть вторым после других. Он глубоко уважал науку и отчасти распространял это уважение на науки о поведении. Наконец, он всегда объяснял и показывал свои идеи другим, прежде чем реализовывать их. В ходе программы директор завода обнаружил, что хотя основные правила управленческих отношений изменились, ни одно из них не противоречит его основным убеждениям. Один из его высших подчиненных сделал следующие комментарии:

              «Конечно, он внимательно посмотрел на то, как он ведет свой бизнес, и пытается измениться.Я думаю, что он пытается привлечь больше людей и более внимателен к другим. Однако это не столько изменение, сколько признание того, что другие когда-то неправильно его поняли. Я думаю, он обнаружил, что другие считают его нетерпимым из-за его энтузиазма. Я всегда видел в нем довольно сильного «9,9», но, похоже, никто другой этого не признавал. Однако у него есть очень сильная резервная теория «9,1». Я думаю, что его опыт на сеансе управленческой сетки заставил его остановиться и подумать; будучи настоящим умным человеком, он изменился.Он научился слушать и быть более терпеливым. Кроме того, мы научились лучше говорить и настаивать на своем. Это улица с двусторонним движением».

              Участие высшего руководства

              Группа топ-менеджеров Sigma с самого начала была вовлечена в обсуждение программы. Что еще более важно, они решили участвовать не только в качестве студентов в обучении Фазы № 1, но и в качестве чередующихся инструкторов в течение двухнедельных периодов. Наш материал показывает, что эта группа является одним из ключевых сторонников программы и играет важную роль в последующих проектах.

              Кроме того, роль преподавания-обучения стала дополнительным свидетельством воздействия программы. Используя данные анкеты, мы получили категории «наиболее улучшенные» и «наименее улучшенные» из взвешенных баллов, взятых из оценок подчиненных улучшений начальников. Целых 16 из 22 «инструкторов» были среди 87 «наиболее совершенных» начальников по оценке их собственных подчиненных. Только один «инструктор» попал в число 35 «наименее продвинутых» начальников.

              Этот вывод свидетельствует о том, что работа инструктором на Этапе № 1 помогла мужчине лучше понять принципы 9,9, а также помогла ему в практической работе.

              Приверженность этой группы 9,9, по-видимому, была усилена их ранним успехом в сокращении рабочей силы в деликатных условиях сообщества и профсоюза. Когда 9,9 методов решения проблем помогли им выполнить сложную задачу по сокращению рабочей силы, группа высшего руководства стала решительным сторонником программы развития организации.

              Учитывая их участие и поддержку, как эта группа выглядела в действии? Были ли они теперь коллекцией из 9,9 суперменов? Внес ли каждый из них существенные изменения в свое поведение? Эти вопросы важны, и ответы на них «нет.Вместо этого группа высшего руководства коллективно согласовала (и продолжала укреплять) набор основных правил 9,9 между собой. Однако баланс был шатким. Два или три ключевых человека, казалось, пользовались наибольшим уважением как интерпретаторы и сторонники 9,9. Несколько других были «ответственными» и «ориентированными на задачу» членами, которые по-прежнему демонстрировали уважение к основным правилам 9,9. Третьи помогли сформулировать вопросы не угрожающими способами. Узы, которые связывали группу вместе, заключались в ее общей приверженности концепциям и практикам 9,9.Пока эта связь сохранялась, участники, казалось, чувствовали, что могут продолжать играть роль задающих ритм в организации.

              Готовность к обучению

              Вышеуказанные факторы, по-видимому, действительно влияли на людей, находящихся на вершине организации «Сигма» или около нее. Но этих факторов было недостаточно, чтобы объяснить различные взгляды менеджеров. Были и менее очевидные силы, влиявшие на каждого менеджера на заводе. Одним из них было отношение некоторых менеджеров, которое сделало их более подготовленными, чем другие, к обучению на этапе № 1 обучения и после него.Экспонаты V, VIII-B и XII-B уже показали, что мужчины из технического персонала, как правило, были менее вовлечены и полны энтузиазма, чем линейные административные менеджеры. Приложение XIII показывает, что технические менеджеры считались менее совершенными и их подчиненными. В целом, технические руководители отделов НИОКР, проектирования и планирования производства получили от подчиненных меньше оценок «улучшение», чем другие руководители.

              Экспонат XIII. Самооценка Босса по сравнению с рейтингом команды Grid

              Приложение XIII также показывает, как эти оценки «улучшения» на рабочем месте соотносятся с самооценкой начальника до Этапа №1 обучения и оценкой его команды во время Этапа №1 обучения.(Эти две оценки были проведены с помощью предоставленных нам учебных материалов Grid.)

              Анализ этого материала показывает, что:

              • Технические менеджеры и персонал, как правило, оценивали себя на 9,9 до Фаза #1, чем их коллеги на во время Фаза #1 обучения. Другими словами, технические специалисты, как правило, получали «чрезмерное вознаграждение» от своих коллег.
              • Административные менеджеры, как правило, оценивали себя на 9,9 до Фаза #1, чем их коллеги на во время Фаза #1 обучения.Другими словами, административные работники «недооценивались» своими коллегами.

              Согласно рисунку XIII, именно административные менеджеры, «недостаточно вознаграждаемые» своими командами, показали больше улучшений, чем технические менеджеры, которые были «перенаграждены». Почему? Одно из объяснений состоит в том, что административные менеджеры, изначально получившие оценку 9,9, получили стимул к совершенствованию благодаря отрезвляющим комментариям своих товарищей по семинару. Технические менеджеры, которые с самого начала не считали себя 9,9, не имели особого стимула для улучшения, потому что их команды говорили им, что они «лучше», чем они думали.Однако, по-видимому, существует такая вещь, как слишком много «недопоощрения» (обратите внимание на наклон кривой вправо на рис. XIII). Если самооценка административного менеджера 9,9 была намного выше, чем оценка, данная ему его командой семинара, его подчиненные, как правило, считали его менее продвинутым, чем те менеджеры (на пике кривой), которые были слегка «недооценены». в Семинаре.

              Другими словами, некоторые участники Фазы 1 оказались более готовыми и восприимчивыми к изучению управленческой сетки, чем другие (хотя даже они, по мнению подчиненных, улучшились, согласно рисунку XIII).Учащиеся с более высокой степенью готовности до обучения описывали себя как менеджеров на 9,9 баллов и получали командный импульс к дальнейшим шагам в этом направлении. Учащиеся с более низкой готовностью, с небольшим командным стимулом к ​​совершенствованию, как правило, были технически (а не управленческо) ориентированы. В более позднем интервью один из этих технарей говорил следующее:

              «Я не вижу смысла в том, чтобы научный персонал проходил этот курс обучения. Мы верим результатам воспроизводимых экспериментов и можем быть информированы и убеждены без [личного] опыта.Данные других экспериментов сделают свое дело… Программа дает гораздо лучшее понимание людей, которые могут бесконечно обсуждать Шекспира или могут наслаждаться бейсболом, не обращая внимания ни на какой другой вид спорта. Можно выработать привычку получать удовольствие от одного занятия, исключая все остальное. Дайте программе достаточно времени на текущем курсе, и мы сможем настолько заинтересоваться интерпретацией управленческих действий, что сможем счастливо играть в нее годами и полностью забыть о реалиях управления.

              Усиленные усилия

              Последний фактор, лежащий в основе изменений завода в Sigma, произошел после первого этапа обучения. Это касалось степени, в которой начальник и коллеги подкрепляли усилия менеджера по изменению своего поведения. Чтобы показать важность этого подкрепления, мы можем изучить его наличие среди «наиболее совершенных» и «наименее улучшенных» менеджеров (согласно взвешенным оценкам их подчиненных).

              Приложение XIV показывает, что 77% из 87 «самых продвинутых» менеджеров имели начальников, которые также были «самыми продвинутыми».Это говорит о том, что начальник человека является главной силой в его обучении и совершенствовании, пока мы не отметим, что 55% из 35 «наименее продвинутых» менеджеров и имели начальников, которые были «наиболее продвинутыми». Очевидно, улучшение босса не было самым важным подкрепляющим фактором, хотя, похоже, оно оказало некоторое влияние.

              Экспонат XIV. Взаимосвязь между улучшением менеджера и поддержкой начальника-коллеги (оценки подчиненных)

              Приложение XIV также показывает, что поощрение коллег могло быть более важным ключом, чем поощрение босса.Из «самых успешных» менеджеров 92% работали в условиях, где «наиболее продвинутые» коллеги превосходили по численности «наименее усовершенствованных», в то время как только 26% «наименее успешных» менеджеров работали в аналогичных условиях.

              Более тщательный анализ этих 26% «наименее успешных» менеджеров в «наиболее продвинутых» группах показывает, что их число превосходит «самых успешных» коллег только в отношении 2,55 к 1. Напротив, 92% «наиболее совершенных» менеджеров работали в условиях, где «наиболее» превосходило «наименее» в соотношении 3,41 к 0,33.Это говорит о том, что шансы на улучшение менеджера в глазах подчиненных были наибольшими, когда менеджер работал с большим количеством других, которые также стремились к улучшению. Или, другими словами, одного «наименее продвинутого» циника было достаточно, чтобы ослабить энтузиазм своих товарищей и, следовательно, их шансы оказаться среди «самых продвинутых». Эта возможность подтверждается тем фактом, что 60% «наиболее продвинутых» менеджеров работали в условиях, где было и «наименее продвинутых» коллег, чтобы разочаровать создаваемую атмосферу 9,9.

              Эти данные свидетельствуют о том, что Фаза № 1, директор завода и начальник одного человека играли второстепенные роли, когда дело дошло до того, чтобы уроки Фазы № 1 «прижились». Самыми важными подкрепляющими факторами были собственные коллеги менеджера, которые либо поощряли и поддерживали, либо препятствовали его усилиям по совершенствованию.

              Заключение

              Теперь мы можем вернуться к причинам изучения программы Sigma, которые были приведены в начале части II. Прежде всего, мы хотели знать, была ли программа успешной в переносе концепций науки о поведении в организационные действия.Теперь, после рассмотрения программы и ее последствий, даже консервативный ответ на этот вопрос будет казаться «да». Программа стала частью повседневной управленческой деятельности Sigma. Как по мнению, так и по поведению, большинство менеджеров одобрили модели работы, представленные на семинаре по решетке Фазы № 1.

              Второй причиной для изучения программы Sigma была необычная роль преподавания-обучения, взятая на себя линейным руководством. Факты показывают, что старшие линейные менеджеры не только брали на себя ключевые роли «инструкторов» на этапе № 1, но и впоследствии выделялись среди «наиболее совершенных» менеджеров в глазах своих подчиненных.Кажется вероятным, что роли «инструктора» помогли закрепить их попытки поведения 9,9 на работе.

              Что касается психических расстройств, которые были еще одним поводом для беспокойства при изучении программы «Сигма», то, насколько нам известно, у 800 мужчин, участвовавших в программе, не было свидетельств каких-либо подобных проблем. Это говорит о том, что обучение сетке фазы № 1 было относительно «безопасным» в условиях этой компании из-за акцента на управленческих стилях, а не на личном самоанализе.

              Последней причиной изучения программы Sigma был вопрос о группах как единицах обучения по сравнению с отдельными людьми. Как мы видели, обучение (улучшение в глазах подчиненных) было максимальным, когда оно сильно поддерживалось ценностями и нормами коллег. Там, где это поощрение было слабым или отсутствовало, менеджеры гораздо чаще оценивались своими подчиненными как «наименее усовершенствованные». Следовательно, группы коллег, по-видимому, сыграли решающую роль в превращении индивидуального обучения в развитие организации.

              Весьма велика вероятность того, что этот важнейший фактор отсутствовал в бесчисленных программах развития организаций, включая предыдущие попытки Sigma и Piedmont. Во всех этих случаях поддерживающая основа общих ценностей, скорее всего, игнорировалась или делалась слишком абстрактной, чтобы ее можно было реализовать.

              Последствия управления

              Уроки этого исследования также включают в себя ряд последствий для бизнесменов. Первоначально кажется, что наука о поведении и образование в области человеческих отношений могут помочь в крупномасштабном развитии организации при определенных условиях.Эти условия, согласно нашим данным, включают:

              • Требовательная, но терпимая штаб-квартира.
              • Восторженный и заинтересованный топ-менеджер и группа высшего руководства.
              • Образовательная стратегия, которая эффективно и постоянно строит командное решение проблем и взаимную поддержку в вопросах, связанных с работой.
              • Организация, работа которой требует определенных взаимозависимых усилий и общих ценностей.

              Это исследование предполагает, что управленческой и командной эффективности могут обучать менеджеры с посторонней помощью.Кроме того, похоже, что этот тип образовательной стратегии может помочь внести значительный вклад в организационную эффективность. Это само по себе кажется важным уроком для руководства, который следует признать и использовать в своих будущих усилиях по созданию более сильных организаций.

              1. См. Крис Аргирис, «Т-группы для организационной эффективности», HBR, март–апрель 1964 г., с. 60.

              2. См. Алекс Бавелас и Джордж Штраус, «Групповая динамика и межгрупповые отношения», в W. F. Whyte, Melville Dalton, et al., Деньги и мотивация (Нью-Йорк, Harper & Brothers, 1955), стр. 90–96.

              3. Е. А. Флейшман, Е. Ф. Харрис и Э. Х. Бертт, Лидерство и надзор в промышленности (Колумбус, Совет по исследованиям персонала, Университет штата Огайо, 1955).

              4. Примеры индивидуального обучения описаны в серии статей Кеннета Р. Эндрюса в HBR: см. «Эффективно ли обучение менеджменту? I. Оценка менеджерами и инструкторами», январь – февраль 1957 г., с. 85; «Эффективно ли обучение менеджменту? II.Измерение, цели и политика», март – апрель 1957 г., с. 63; и «Реакция на программы развития университетов», май – июнь 1961 г., с. 116.

              5. См. Р. Р. Блейк, Дж. С. Мутон и М. Г. Блансфилд, «Как обучение руководителей может помочь вам и вашей организации», Журнал Американского общества директоров по обучению (теперь называется Журнал директоров по обучению ), январь 1962 г., п. 3.

              Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1964 года.

              Посох – Прорыв

              ОСНОВАТЕЛЬ

              Арлоа Саттер
              [email protected]

              АДМИНИСТРАЦИЯ

              Иоланда Филдс
              Исполнительный директор
              [email protected] (773) 346-1713

              Джон Смит
              Главный административный директор
              [email protected] (773) 346-1730

              Шерил Андерсон
              Координатор по бухгалтерскому учету
              [email protected]орг (773) 346-1732

              РАЗРАБОТКА

              Александра Сезарио
              Старший директор по развитию
              [email protected] (773) 346-1782

              Кирстен Странд
              Директор по связям с донорами
              [email protected] (773) 346-1777

              Брэдли Троаст
              Заместитель директора по благотворительности
              [email protected] (773) 346-1783

              Таня Франклин
              Заместитель директора по связям с общественностью
              [email protected]орг (773) 346-1774

              Линдси Толлефсон
              Координатор по связям с общественностью
              [email protected] (773) 346-1780

              ДОБРОВОЛЬЧЕСТВО

              Энн Хилинг
              Директор по работе с церковью и волонтерами
              [email protected] (773) 346-1773

              Клайв Крейген
              Заместитель директора по работе с церковью и волонтерами
              [email protected] (773) 346-1776

              Астория Григгс-Бернс
              Координатор по работе с волонтерами
              [email protected]орг (773) 346-1772

              Тони Дэниэлс
              Координатор волонтеров Сети поддержки взрослых
              [email protected] (773) 346-1719

              Джинджер Гарсия
              Отдел по связям с общественностью
              [email protected] (872) 444-8205

              ПРОРЫВ МОЛОДЕЖНОЙ СЕТИ

              Лиза Гвин
              Директор отдела дошкольного образования
              [email protected] (872) 444-8210

              Кимберли Санки
              Заместитель директора отдела дошкольного образования
              [email protected]орг (773) 444-8237

              Myisha McGee
              Директор средней школы
              [email protected] (872) 444-8216

              Ана Пайпер
              Заместитель директора Программы достижений студентов Нетти Бейли
              [email protected] (872) 444-8207

              Элис Макфадден, MSW
              Координатор по охране психического здоровья молодежи
              [email protected] (872) 444-8219

              Ламар Тейлор
              Координатор по развитию молодежи
              [email protected]орг (872) 444-8220

              Найла Голден
              Координатор отдела искусств и технологий
              [email protected] (872) 444-8206

              DeAngelo Johnson
              Координатор по спорту и фитнесу
              [email protected] (872) 444-8236

              Martin Coffer
              Директор по общественной безопасности и эксплуатации FamilyPlex
              [email protected] (773) 346-1714

              ПРОРЫВ СЕТИ ПОДДЕРЖКИ ВЗРОСЛЫХ

              Черон Массонбург, BSN, RN 
              Руководитель программы, Сеть поддержки взрослых
              [email protected]орг (872) 444-8251

              — Рынок свежих продуктов / Услуги общественного питания —

              Венди Дэниэлс
              Заместитель директора отдела общественного питания
              [email protected] (872) 444-8260

              Кеннет Миллер
              Координатор службы питания
              [email protected] (773) 346-1395

              – Помощь бездомным – Семья и постоянное вспомогательное жилье –

    Лорен Коул
    Директор жилищных программ
    [email protected]орг (773) 346-1715

    Эрика Ласк
    Координатор программы ASN
    [email protected] (773) 346-1710

    – Услуги по охране психического здоровья –

    Лиза Визе, LCSW, RDDP
    Директор службы по охране психического здоровья
    [email protected] 773-346-1723

    ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СООБЩЕСТВА

    Вилонда Кэннон
    Старший директор по экономическому развитию
    [email protected]

    Нейт Беделл
    Директор по связям с общественностью
    [email protected]орг (773) 346-1382

    — Развитие рабочей силы —

    Кэролин Крокетт
    Финансовый тренер
    [email protected] (872) 444-8265

    Майя Джонсон
    Координатор по отслеживанию контрактов
    [email protected] (773) 970-2637

    ИНИЦИАТИВА ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ НАСИЛИЯ
    — Партнерство сообществ 4 Peace (CP4P) —

    Дамен Моррис
    Старший директор по предотвращению насилия
    [email protected]орг (773) 346-1734

    Таши Поплоус
    Заместитель директора по предотвращению насилия
    [email protected] (773) 346-1708

    NyEdra Turner
    Заместитель директора по предотвращению насилия
    [email protected] (773) 475-6728

    Zachary Johnson
    Координатор программы
    [email protected] (773) 475-6728

    Фред Гиллеспи
    Координатор программы
    [email protected]орг (773) 475-6728

    Vernell Mattox
    Координатор программы
    [email protected] (773) 476-9728

    Бриттни Тейлор
    Менеджер по работе с клиентами
    [email protected] (773) 346-1736

    — Служба помощи жертвам —

    Аланта Майлз
    Координатор службы помощи жертвам
    [email protected] (773) 346-1703

    Томи Никлс
    Адвокат потерпевших
    [email protected] (872) 444-8271

    Квентин Джексон
    Адвокат потерпевших
    [email protected]орг (773) 346-1704

     

    Мы искренне благодарны всем нашим сотрудникам

    Прорывная инновационная культура и организация

    Успешные новаторы, как сильные, так и прорывные, усердно работают над тем, чтобы ценность инноваций отражалась в их корпоративной культуре и чтобы они были организованы для продвижения новых идей. Инновации признаются и вознаграждаются в этих компаниях. Структуры и процессы часто предназначены для того, чтобы обойти давление со стороны крупных организаций, которые могут похоронить новый продукт или идею, прежде чем они смогут продемонстрировать свою ценность.

    Инновации как культурный императив

    Любой, кто сомневается в важности культуры для успешных инноваций, должен потратить некоторое время на изучение примера 1. Разрыв между сильными новаторами по каждому атрибуту культуры — от скорости до принятия риска, от сотрудничества до престижа — огромен. Сильные новаторы придают большое значение инновациям — участие в них создает престиж в их организациях. 1 Примечания: 1 Сильные новаторы оценили эффективность инновационной деятельности своих организаций по сравнению со своими коллегами на девять или десять баллов по десятибалльной шкале, где один — «худший исполнитель», а десять — «лучший исполнитель». Средние новаторы оценили свои организации от шести до восьми. Прорывные новаторы — это сильные новаторы, которые оценили сосредоточенность своих организаций на прорывных или радикальных инновациях по сравнению со своими коллегами на девять или десять баллов по десятибалльной шкале, где один — «Не прорывной или радикальный новатор», а десять — «Самый прорывной». или радикальный новатор». Они демонстрируют постоянную приверженность даже — или особенно — перед лицом неудачи. Они поощряют сотрудничество, вознаграждают идеи и стремятся извлечь выгоду из хороших идей как быстро, так и при соответствующем уровне поддержки.

    Прорывные новаторы развивают некоторые из этих качеств еще дальше.Они стремятся двигаться быстрее, они охотнее идут на риск, с большим энтузиазмом воспринимают идеи и повышают престиж инноваций в своих компаниях. Ни один из этих атрибутов не должен вызывать удивления. Но культура большинства крупных организаций склонна препятствовать инновациям, а не поощрять их. Бюрократия, забота о затратах и ​​осторожность определяют то, как работают многие компании. Сильные и прорывные новаторы борются с расползанием таких характеристик каждый день.

    Одной из крупных глобальных компаний, придерживающихся культуры инноваций, является глобальный маркетолог потребительских товаров Reckitt Benckiser, чьи бренды включают Dr.Scholl’s, Calgon, Woolite и Lysol. Компания активно стремится создавать новые категории с помощью своих усилий по разработке продуктов, и она постоянно получает более высокую долю своих годовых продаж от продуктов, выпущенных в течение предыдущих трех лет, чем ее конкуренты. Продажи выросли в среднем на 9,3 процента, при этом базовая маржа прибыли до вычета процентов и налогов увеличилась с 14 до 26 процентов с 2000 по 2013 год. Его культура построена на четырех столпах:

    • Идеи могут прийти откуда угодно.Компания считает, что инновации начинаются и заканчиваются потребителем. Каждому сотруднику предлагается быть в поиске новых идей, связанных не только с новыми продуктами, но и с ингредиентами и комбинациями, маркетинговыми концепциями и упаковкой. Компания рада принять идеи, например, от сотрудников любого уровня, клиентов, поставщиков и академических экспертов. Он поддерживает «idealink», открытую веб-платформу на семи языках, где каждый может представить инновационные идеи.
    • Скорость превыше всего.Процессы быстрого принятия решений основаны на организационной структуре, которая дает существенную независимость региональным и национальным командам. Кроме того, региональная структура обеспечивает скорость за счет объединения рынков со схожими характеристиками, таких как развитые рынки Северной Америки и Европы. Эта структура, например, позволила компании приобрести американскую компанию по производству пищевых добавок Schiff в декабре 2013 года, интегрировать ее к маю 2013 года, а к ноябрю объявить, что успешная добавка компании для здоровья сердца MegaRed будет представлена ​​более чем на 20 рынках. по Европе к началу 2014 г.
    • Компания конкурирует как в обороне, так и в наступлении на каждом из своих рынков и категорий, используя инновации, чтобы возглавить наступление. Он стремится глубоко понять конкурентов и их стратегии; он поддерживает свои продукты, в том числе новые продукты, агрессивными маркетинговыми бюджетами; и он вознаграждает агрессивное исполнение с помощью схемы переменного вознаграждения, которая включает в себя стимулы, в три раза превышающие те, что предлагают его основные конкуренты.
    • Компания придает большое значение бережливым операциям, поддерживая дух предпринимательства и уделяя особое внимание контролю затрат.

    Генеральный директор Reckitt Benckiser Ракеш Капур говорит об этом так: «Талантливые люди не хотят работать в бюрократии. Они хотят работать в компаниях, где они могут добиться цели. Вот почему мы так много внимания уделяем нашей культуре. Вы должны действовать как небольшая компания. Размер может дать вам масштаб, но для инноваций важнее скорость».
    В совсем другой отрасли Shell создала «портал идей» под названием GameChanger, через который сотрудники могут отправлять идеи через веб-сайт группе из 25 штатных специалистов в каждом из основных секторов бизнеса Shell.Годовой бюджет программы составляет 40 миллионов долларов. Сотрудникам разрешается отвлекаться от своей основной работы для изучения идей. По мере того, как предложения превращаются в бизнес-планы, сотрудники могут получить первоначальное финансирование от GameChanger от 300 000 до 500 000 долларов. Около 10% предприятий покидают GameChanger и переходят в одно из подразделений компании или в Shell Technology Ventures. GameChanger сгенерировал 1600 предложений с 1996 года, и 40 процентов всех проектов развития в разведке и добыче Shell начинались как предприятия GameChanger.

    Организационный приоритет

    Прорывные инноваторы особенно эффективны в объединении элементов, необходимых для радикальных инноваций, и организации их для получения высокой отдачи. Это немалое достижение. Существует по крайней мере дюжина факторов, связанных с менеджментом, управлением и организационной структурой, которые могут оказать серьезное влияние на инновационную программу любой компании. Большинство компаний изо всех сил пытаются освоить некоторые из них. Прорывные новаторы загоняют их всех в угол. (См. Приложение 2.)

    • Менеджмент. Высшее руководство привержено радикальным инновациям. Он подкрепляет свою приверженность готовностью дать зеленый свет радикальным инновационным проектам, основанным на неконкретных или нефинансовых ожиданиях успеха, а не на прогнозируемых будущих доходах. Менеджмент использует KPI для радикальных и поэтапных проектов. Он связывает стимулы, признание и оценки с вкладом человека в радикальные инновации. Три четверти прорывных новаторов связывают стимулы с радикальными инновациями.
    • Управление. Прорывные новаторы четко различают проекты с низкой и высокой степенью инновационности и используют разные процессы для радикальных и дополнительных проектов НИОКР. Радикальным проектам изначально разрешается иметь более открыто определенные цели проекта. Радикальные инновационные процессы позволяют повторять и корректировать первоначальные планы, чтобы предоставить отдельным лицам и командам достаточно места и времени для экспериментов. Прорывные новаторы защищают радикальные инновационные проекты от строгих режимов контроля затрат.Более 80% прорывных новаторов позволяют начинать проекты, не прогнозируя будущих доходов.
    • Организация. Три четверти прорывных компаний используют разные процессы и KPI для радикальных инновационных проектов. Они поддерживают открытые организационные структуры для радикальных инновационных организаций, которые легко позволяют сотрудничать с внутренними и внешними партнерами. Они продвигают культуру экспериментирования и тестирования, которая характеризует команду радикальных инноваций.

    Централизация и инкубация

    По определению, прорывная инновация — это внедрение новых идей, которые определяют другой способ ведения дел. Это, конечно, требует риска, поскольку никто не может предвидеть результат или результаты таких инициатив. Прорывные новаторы готовы принимать решения и делать выбор как на основе интуиции и понимания, так и на основе данных и прогнозов — они делают ставку на людей, а не управляют процессом.

    По нашему опыту, для продвижения такого подхода требуется специальная среда.И действительно, во всех компаниях и отраслях наблюдается растущая тенденция к централизованному подходу к инновациям и разработке продуктов — это означает, что эти функции и процессы либо контролируются и управляются централизованной организацией, либо централизованная организация проводит исследования и разработки и передает структуру. для новых продуктов и услуг бизнес-подразделениям или региональным подразделениям для разработки и запуска. Эта тенденция еще более заметна среди сильных новаторов: число тех, кто придерживается централизованного подхода, увеличилось с 68 процентов в 2013 году до 71 процента в 2014 году.Точно так же около 70% революционных новаторов склоняются к более централизованному подходу. Две трети всех прорывных новаторов заявили, что все инновации и разработка продуктов контролируются и управляются централизованной организацией, по крайней мере, на начальных этапах. Более 70 % имеют разные организационные единицы для управления радикальными инновациями.

    Некоторым революционным новаторам удается использовать всю компанию как лабораторию новых идей. Apple при покойном Стиве Джобсе, пожалуй, самый известный пример.Политика Google поощряет сотрудников тратить 20% своего времени на работу над собственными идеями. Компания 3M ставит перед собой цель получать 30 процентов своих доходов от продуктов, представленных за последние пять лет, и соответствующим образом согласовывает свою культуру и стимулы. Она уже давно позволяет своим сотрудникам тратить до 15 процентов своего времени на проекты по своему выбору. Но такие компании являются скорее исключением, чем правилом.

    Более вероятным подходом для большинства является создание специализированной инновационной организации.В одной крупной энергетической компании есть подразделение с 10 000 сотрудников, которые занимаются технологиями, исследованиями и разработками и подчиняются непосредственно генеральному директору. Как и другие, эта компания понимает, что для таких организаций крайне важно иметь полную поддержку высшего руководства и достаточную поддержку с точки зрения как финансовых ресурсов, так и времени, необходимого для запуска крупных инноваций. Децентрализованные организации, как правило, разбавляют полномочия по принятию рисков, выделяя меньшие бюджеты и не предоставляя тем, кто принимает на себя риски, поддержку со стороны высшего руководства или время, необходимое им для достижения успеха.Как недавно сказал в интервью [email protected] Барри Кальпино, вице-президент по прорывным инновациям Kraft Foods, «…постоянная причина неудач номер один — не инвестировать в хорошую идею, кроме периода запуска. Вы должны остаться с ним. Те, в которых я участвовал, были большими победами, были [примеры], когда мы придерживались этого, мы инвестировали в него, и мы поняли, что получить что-то новое, чтобы придерживаться, это не просто происходит быстро — у вас должна быть выносливость».

    Другим подходом, пользующимся все более широким спросом, является корпоративный инкубатор.Инкубаторы более или менее испарились, когда пузырь доткомов лопнул, но исследования BCG показывают, что они возвращаются — с изюминкой. Инкубаторы нового поколения ориентированы на инкубацию идей, которые могут оказать непосредственное влияние на бизнес компании-спонсора, а не только на создание самостоятельных компаний. Стартапы, отобранные для инкубации, взаимодействуют со своим корпоративным спонсором, что выходит за рамки простой денежной поддержки, включая доступ к исследованиям и разработкам, цепочкам поставок и важным клиентам как на уровне корпорации, так и на уровне бизнес-единиц.

    Наш анализ 30 ведущих компаний (по рыночной стоимости) в каждой из шести инновационно-емких отраслей (телекоммуникации, технологии, средства массовой информации и издательское дело, потребительские товары, автомобилестроение и химическая промышленность) показал, что 19 из 180 компаний созданных инкубаторов — или их близких родственников, акселераторов — только в 2013 году. Во всех шести отраслях 43% компаний из первой десятки (по рыночной стоимости) создали инкубаторы или акселераторы по сравнению с 23% из 30 крупнейших компаний.( См. «Инкубаторы, акселераторы, венчурный бизнес и многое другое», BCG Focus, июнь 2014 г.)


    Прорывные инновационные программы являются результатом организационной расстановки приоритетов и планирования. Они уходят корнями в корпоративную культуру, которая ценит инновации и индивидуальные качества, способствующие дальнейшему развитию новых продуктов и услуг. Лучшие инноваторы понимают, что оба эти фактора являются предпосылками для прорыва.

    О компании | Институт прорыва

    Институт прорыва был основан в 2007 году Тедом Нордхаусом и Майклом Шелленбергером.Ранняя работа Breakthrough основывалась на аргументе Нордхауса и Шелленбергера, впервые сформулированном в их эссе 2004 года «Смерть защиты окружающей среды», о том, что защита окружающей среды 20-го века не может решить сложные, глобальные экологические проблемы 21-го века, такие как изменение климата.

    Breakthrough предложил новую основу для размышлений об изменении климата. Ключом к резкому сокращению выбросов будет «сделать чистую энергию дешевой». В отличие от традиционных подходов, сосредоточенных на регулировании, целях и графиках выбросов, удешевление экологически чистой энергии могло бы разрешить конфликт между глобальным экономическим развитием и смягчением последствий изменения климата.Это также способствовало улучшению политики, предлагая позитивный и активный способ решения проблемы изменения климата, который также мог бы удовлетворить энергетические потребности миллиардов людей, которые все еще стремятся жить современной жизнью. В соответствии с этим видением Breakthrough проводит исследования, посвященные инновациям в области экологически чистой энергетики, энергоэффективности и энергии для человеческого развития.

    Работа

    Breakthrough состоит из трех основных направлений: исследования, связь и построение сети. За последнее десятилетие мы создали растущую исследовательскую команду, учредили программы стипендий для младших и старших специалистов, запустили журнал «Прорыв» и организовали ежегодный «Диалог прорыва», чтобы собрать коллег, друзей, журналистов и критиков для обсуждения самых насущных мировых экологических проблем.

    После землетрясения в Тохоку в 2011 году и аварии на АЭС Фукусима энергетическая деятельность Breakthrough была сосредоточена на будущем ядерной энергетики. Наряду с растущим числом ученых, журналистов, филантропов и защитников окружающей среды мы доказали, что для решения проблемы изменения климата потребуется обильная, дешевая, безопасная и надежная ядерная энергия. С этой целью Breakthrough выступает в роли ведущего сторонника инноваций в передовых ядерных разработках и бизнес-моделях.

    В 2011 году компания Breakthrough запустила природоохранную программу для изучения утраты биоразнообразия, изменений в землепользовании и природоохранной политики.В 2015 году мы опубликовали «Nature Unbound» — комплексную концепцию Breakthrough, позволяющую отделить благополучие человека от использования природных ресурсов. По мере того, как население мира растет с 7 миллиардов сегодня до 10 или 11 миллиардов к концу века, разделение, по нашему мнению, является необходимым условием для успешного глобального сохранения.

    Из-за огромного влияния, которое глобальные продовольственные системы оказывают на сохранение окружающей среды и изменение климата, в 2016 году компания Breakthrough запустила программу «Продовольствие и сельское хозяйство», чтобы предложить новые подходы к сельскохозяйственным инновациям и политике.В частности, мы остановились на промышленных пищевых системах. Крупномасштабные промышленные продовольственные системы более эффективно используют землю, воду и выбросы парниковых газов, чем мелкомасштабное низкоинтенсивное земледелие, и лучше способны использовать технологии для повышения продуктивности земель, что является ключом как к смягчению последствий изменения климата, так и к сохранению биоразнообразия.

    Работа над

    Breakthrough еще не завершена. Мы продолжаем привлекать друзей, партнерские организации, критиков и сторонников, чтобы помочь нам лучше понять и сформулировать новый подход к защите окружающей среды для 21 века.Мы определили эту новую школу мысли как экомодернизм, движение, основанное на отделении воздействия на окружающую среду от человеческого благополучия. В 2015 году 19 соавторов, в том числе несколько представителей Breakthrough, опубликовали «Манифест экомодернизма», в котором изложено это новое экологическое видение и разожжены дебаты о будущем экологии, которые продолжаются и сегодня.

    Теперь мы проводим несколько мероприятий каждый год, в том числе оригинальный «Диалог прорыва» и ежегодное мероприятие экомодернизма недалеко от Вашингтона, округ Колумбия.Каждый год мы публикуем два номера журнала Breakthrough Journal. Мы привлекли опытный старший персонал для проведения наших исследований, коммуникаций, мероприятий, разработки и оперативной работы.

    Прорыв имеет значение в мире, когда мы выступаем перед экологическими дебатами и переносим их в новые места. В ближайшие годы мы планируем продолжать делать именно это.

    Как преодолеть гравитационное притяжение вашей старой организации

    Унаследованные компании добились значительных успехов в области цифровых инноваций.Вам будет трудно найти компанию, которая не запустила приложение, не изменила дизайн своего веб-сайта, не опробовала цифровые инструменты или не открыла учетную запись в Twitter. Масштабирование всех преимуществ цифровых технологий — это следующий рубеж, но для многих компаний это оказывается серьезным препятствием. Хотя можно проложить себе путь через одну цифровую инициативу, для их масштабирования необходимо преодолеть гравитационное притяжение, которое оказывает унаследованный бизнес, когда он возвращается к методам работы, которые были успешными на протяжении десятилетий.

    Будьте в курсе ваших любимых тем

    Прорыв этого силового поля требует силы, уверенности и, в большинстве случаев, спускового крючка. Руководителям необходимо создать ощущение безотлагательности, даже страха, чтобы подтолкнуть свои компании к внедрению инноваций и масштабных изменений. Генеральный директор Bosch Фолькмар Деннер выразился так, когда увидел, что его компания столкнулась с новым уровнем конкуренции: «Внезапно другие зарабатывают деньги». Первоначально Деннер предложил всем сотрудникам сформировать «команды по поиску прорывов» для разработки цифровых стратегий, направленных против бизнес-модели Bosch, и менее чем за неделю получил 1800 идей.Идеи даются легко, но если они не решают основные проблемы бизнеса, они часто терпят неудачу. Деннер помог отказаться от старых способов ведения бизнеса, институционализировав эти команды, которые теперь являются основной частью программы обучения Bosch и создают постоянно работающий «двигатель прорыва».

    Так как же компаниям удается преодолевать гравитационное притяжение своего традиционного бизнеса? Это показалось нам ключевым вопросом, который необходимо решить при цифровой трансформации. Поэтому для нашей книги Digital @ Scale мы проанализировали более 50 тематических исследований компаний, которые добились значительных успехов в масштабировании своих цифровых преобразований.

    Мы определили следующие передовые практики:

    1. Мыслить масштабно.

    Одним из главных виновников возврата к старым методам работы является инкрементализм. Когда компании вносят лишь небольшие изменения, они редко развивают достаточно импульса, чтобы избавиться от унаследованных привычек. Вместо этого они должны быть смелыми и конкретными. Президент Кеннеди не говорил, что Америка должна присоединиться к космической гонке. Он призвал страну отправить человека на Луну и благополучно вернуть его обратно.

    Разработайте смелый план: Целостный план, охватывающий все предприятие в поисках цифровых возможностей, имеет решающее значение, даже если эти возможности подрывают прежний бизнес.Вместо того, чтобы защищать устоявшиеся практики, цифровые компании играют в наступление, создавая новые экосистемы, модернизируя бизнес-архитектуру и готовя компанию к предстоящим вызовам. В 2009 году генеральный директор Axel Springer Матиас Дёпфнер сформулировал кристально четкую цель: «Через десять лет мы хотим получать 50 процентов наших доходов и доходов от цифровых технологий». Компания поставила четкую цель. В 2016 году цифровые медиа принесли 67% выручки компании и 72% EBITDA.

    Хотите узнать больше о Digital McKinsey?

    Ставьте клиента на первое место: Компании должны начать с вопроса: «Как будет выглядеть оптимальный опыт для наших клиентов?» Этот момент имеет решающее значение, потому что, когда клиент находится в центре внимания, людям трудно прятаться за фразой «Мы всегда так делали». Один из способов получить эти знания — изучить путь клиента и определить каждое взаимодействие и процесс, направленные на клиентов.

    Разрушьте функциональные разрозненности: Мы все слышали об этом раньше, но это требует особого внимания, потому что оно коренным образом меняет организацию и обычно встречает сопротивление. Кросс-функциональные команды работают только тогда, когда их возглавляют люди, которые несут ответственность и уполномочены управлять изменениями и преодолевать институциональную инерцию. Некоторые компании, например, создают Центры цифровой компетенции. В центрах находится Офис цифровой трансформации, который координирует и управляет трансформацией, а также Лаборатория цифровой экспертизы, центр новых цифровых талантов.

    2. Создайте операционную систему для скорости и времени реакции.

    Чтобы реализовать и масштабировать свои планы, компаниям необходимо внедрить изменения глубоко в свою ДНК, коренным образом изменив методы работы компании.

    Наберите команду: Если в вашем бизнесе работают одни и те же люди, даже прошедшие повышение квалификации, вы должны ожидать таких же результатов. Вот почему вам нужно внедрять таланты в масштабе. Сильный директор по цифровым технологиям (CDO), поддерживаемый генеральным директором и правлением, имеет решающее значение, но это только начало.Компании должны находить и привлекать людей с набором взаимодополняющих навыков, чтобы работать по-другому (agile-коучи и скрам-мастера), по-другому проектировать (дизайнеры пользовательского опыта и интерфейсов) и по-другому развиваться (специалисты по данным и разработчики программного обеспечения IoT).

    Быть быстрым, но не совершенным: Достижение достаточной скорости изменений требует значительного ускорения рабочего метаболизма. Ожидание достаточного анализа или идеального продукта позволяет устаревшим процессам вступить в силу.Однако подход минимально жизнеспособного продукта (MVP) заключается в том, что команды создают продукты только с минимальными необходимыми функциями, а затем устраняют болевые точки по мере того, как клиенты сталкиваются с проблемами. MVP предотвращает дорогостоящую и затяжную разработку продукта, основанную исключительно на предположениях, и ускоряет выход новых продуктов на рынок.

    Сборка для корректировки: Любая трансформация столкнется с трудностями, которые могут сорвать ее. Это требует создания процессов, которые могут адаптироваться к этим неизбежным неудачам.Венчурные капиталисты, например, не ждут годового процесса составления бюджета, чтобы расставить приоритеты. Эффективные команды решают проблемы по мере их возникновения на основе четких целей и ключевых показателей эффективности. Команды по трансформации финансируются по мере достижения ими таких этапов, как, например, увеличение числа посетителей веб-сайта. Вместо того, чтобы действовать в соответствии с планом, предусматривающим решение, эффективные преобразователи вводят новшества, тестируют и улучшают решения в режиме реального времени. Для этого подхода требуется финансовый директор, разбирающийся в цифровых технологиях, способный динамически корректировать бюджеты.

    Digital @ Scale: учебник, который вам нужен для преобразования вашей компании

    3. Создайте импульс с помощью мощного масштаба.

    Чтобы придать реальный импульс, компаниям следует как можно быстрее масштабировать преобразование по всей организации.

    Распространение изменений: Масштабирование цифровой трансформации требует изменений на уровне предприятия. Мы видели, как успешные компании привлекали «ударные группы» временных специалистов по цифровым технологиям, которые быстро оцифровывали первоначальный набор процессов или создавали новые бизнес-модели.Многие компании сосредотачиваются на пути клиента, оцифровывая и улучшая каждую точку контакта с клиентом, отдавая приоритет тем, которые могут принести наибольшую пользу. В то время как основное внимание этих команд уделяется запуску и запуску, они сосредоточены на передаче цифровых навыков и создании цифровых бизнес-подразделений в процессе. Важно отметить, что эти эксперты также инициируют первую волну найма и адаптации цифровых талантов, что часто ставит в тупик устаревшие компании со слабыми цифровыми сетями. По истечении определенного периода, обычно от шести до девяти месяцев, штатные специалисты компании постепенно заменяют внешних экспертов.Мы называем этот подход Digital Build-Operate-Transfer (DBOT).

    Превратите ИТ в оружие: ИТ-системы были оптимизированы для обеспечения стабильности, стоимости и эффективности, что важно для поддержания целостности наиболее ценных активов компании: миллиардов бит данных, которые она накопила о клиентах, запасах, платежной ведомости. , и более. Однако они слишком медленные для быстрой динамической обработки, необходимой для цифровой трансформации, и способствуют остановке многих цифровых программ.Одним из решений для наращивания импульса является двухскоростной ИТ-подход: стабильная, экономичная система для всех операций, не связанных с клиентами (внутренняя система), дополненная гибкой, быстрой, часто облачной системой, которая может работать с все процессы, которые нацелены на клиента (интерфейсная система). Интеграционная платформа, или промежуточное ПО, соединяет эти два ИТ-мира.

    Найдите партнеров и создайте сети: Многие авторитетные компании предпочитают выполнять все важные функции самостоятельно, но это может занять много времени и потребовать значительных ресурсов.Мы обнаружили, что самые успешные компании создают сети из лучших в своем классе внешних специалистов — даже конкурентов, — которые уже обладают необходимыми навыками. Например, консорциум немецких автопроизводителей создал предприятие, чтобы купить бизнес цифровой картографии Nokia, предоставив всей группе технологии, необходимые для беспилотных автомобилей, которые ни один из них не смог бы разработать или приобрести в одиночку. Компания поставила четкую цель. В 2016 году цифровые медиа принесли 67% выручки компании и 72% EBITDA.Другие компании обращаются к стартапам, которые могут предоставить важные навыки, помочь в разработке новых бизнес-идей и даже стать ценным источником цифровых талантов.

    Запустить программу изменений непросто. Но в чем победители действительно выделяются среди остальных, так это в получении максимальной отдачи от цифровой трансформации всей организации.

    Будьте в курсе ваших любимых тем

    Разрушение барьеров в инфраструктуре крупных организаций

    Куда ни глянь, везде видны организации — от университетов до поставщиков медицинских услуг и крупных и средних компаний, — которые изо всех сил пытаются приспособиться к постоянно ускоряющимся темпам изменений.В своем стремлении оставаться актуальным большинство организаций сдерживаются бюрократическими системами управления — со слишком многими уровнями и слишком жесткими правилами — которые мешают инновациям, меняющим правила игры, и проактивному обновлению.

    Любой генеральный директор скажет вам, что изменение организации, особенно крупной, — чрезвычайно сложная задача. Исследование, проведенное Bain & Company, показывает, что только 12 % программ трансформации достигают поставленных целей или превосходят их, и большинство из этих программ являются поэтапными, а не новаторскими.

    Итак, на что мы надеемся изменить наши организации в их основе — сгладить раздутые иерархии, отбросить поток мелочных правил и наполнить всю организацию духом предпринимательства? Если задача создания устойчивой, самообновляющейся организации пугает с точки зрения генерального директора, подумайте о задаче разочарованного сотрудника, связанного бюрократией, на три или четыре уровня ниже. Что она может сделать, чтобы распутать и упростить гигантскую сеть запутанных и взаимосвязанных процессов, которые определяют, как вы нанимаете члена команды, подаете запрос на бюджет, меняете зарплату, покупаете часть оборудования, корректируете спецификацию продукта, обрабатываете жалобы клиентов? , подключить нового поставщика или сделать что-то еще?

    Этот вопрос мы задали Фрэнсис Уэстли, Дж.В. МакКоннелл заведует кафедрой социальных инноваций в Канадском университете Ватерлоо и является экспертом в области системных изменений. Фрэнсис научила сотни активистов решать большие и сложные проблемы, а ее книга 2007 года « Как добраться до возможного » представляет собой чрезвычайно практическое руководство для людей, стремящихся к системным изменениям.

    Первый шаг — отказаться от идеи, что вы можете написать сценарий процесса изменений от начала до конца (тщеславие многих руководителей). Говорит Фрэнсис: «Если вы думаете: «Я собираюсь планировать все свои шаги и просто ехать вперед», вы наткнетесь на стену.Вместо этого вы должны найти точки воздействия во всей системе и оказать давление, и тогда вы с большей вероятностью произведете каскад изменений».

    Фрэнсис знает, что нужно, чтобы стать успешным активистом системного уровня. Некоторые из ее наиболее важных советов:

    • Найдите союзников, которые понимают систему лучше, чем вы, и связаны с высшим руководством или политиками. Они являются множителями силы.
    • Ищите части системы, которые находятся под давлением или недостаточно эффективны, потому что аппетит к изменениям может быть выше там
    • Будьте позитивны.Мало пользы в том, чтобы изображать из себя бунтаря — это пугает большинство людей. Вместо этого попытайтесь понять страхи и опасения тех, на кого вы пытаетесь повлиять, — найдите области, в которых вы можете работать с зерном их личных интересов.
    • Посеять много семян. Если вы поделитесь множеством конкретных предложений с ключевыми лицами, принимающими решения, вы повысите шансы на то, что одна из ваших идей прорастет, когда изменяющиеся обстоятельства вызовут аппетит к новым подходам.
    • Будьте гибкими и неустанными.Говорит Фрэнсис: «Если вы столкнетесь со стеной, просто переместитесь в другое место. Вы должны быть похожи на воду, бегущую вокруг камня».

    Завершая наш разговор с Фрэнсис, мы задаемся вопросом, что произойдет, если каждая компания научит своих сотрудников мыслить как социальные новаторы? Какого прогресса мы могли бы добиться, если бы каждый на работе был готов играть активную роль в переоснащении склеротических, крайне политизированных и отупляющих систем, которые делают наши организации менее смелыми, адаптивными и гуманными, чем они могли бы и должны быть?

    Возможно, вместо того, чтобы запускать еще одну «программу трансформации», средней компании следует взять на себя обязательство по созданию армии умных, энтузиастов, катализаторов изменений.

    Примечание редактора: Эта статья является частью серии видео и редакционных материалов «Новое человеческое движение», целью которой является выделить смелых мыслителей и деятелей, которые переосмысливают работу и лидерство.


    Гэри Хэмел — бизнес-мыслитель, писатель и педагог. Он является преподавателем Лондонской школы бизнеса и написал бестселлер Harvard Business Review Press « Гуманократия: создание организаций, столь же удивительных, как и люди внутри них» .

    Как преодолеть групповую разрозненность с помощью этих 5 советов — Salesforce.com

    3. Обучайтесь, работайте и тренируйтесь вместе

    Один из способов преодолеть разрозненность — обучать, работать и тренироваться вместе в межведомственных учениях. Поскольку компании уже включают расходы на обучение в свои бюджеты, совместное обучение в разных подразделениях — это способ согласовать необходимое обучение с совместными, разрушающими разрозненность практиками.

    В дополнение к совместному обучению, изолированный менталитет также может быть искоренен посредством взаимодействия внутри компании.Мелисса Агнес, стратег по управлению кризисными ситуациями, рекомендует провести общее собрание, чтобы указать на опасность изолированного мышления и наметить план изменения корпоративной культуры для расширения сотрудничества, общения и сотрудничества.

    Агнес говорит, что некоторые организации, естественно, проводят межведомственные упражнения по построению команды, но компании, которые отдают на усмотрение менеджеров упражнения по построению команды для небольших групп, могут захотеть рассмотреть возможность переноса их на межведомственные.

    Агнес также предлагает физически перемещать людей, если это возможно. Когда люди работают рядом друг с другом, они строят взаимопонимание и отношения. Близость рождает понимание. Затем, по мере возникновения проблем, команды обращаются друг к другу за предложениями.

    Две группы, которые не всегда сотрудничают должным образом, продажи и маркетинг, получат большую пользу от сотрудничества. Марк Скривнер, основатель и генеральный директор ECOS, облачной платформы для цифровых презентаций, помогающей преодолеть разрыв между продажами и маркетингом, объясняет: «Когда продажи и маркетинг не действуют как единое целое, проекты могут занимать в три-четыре раза больше времени. пока они должны.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.