Менеджмент это определение: Страница не найдена — ХитёрБобёр.ru

Содержание

Понятие менеджмента в теории управления организацией

Любая социально-экономическая категория имеет свое определение. В естественных науках сущность какого-то явления обычно выражается в одном определении, а в общественных науках, как правило, одно и тоже понятие может иметь несколько определений. Такая терминологическая множественность обусловлена следующими факторами:

  • различными условиями осуществления терминологической практики и невозможностью исследователя полностью абстрагироваться от этих условий;
  • неоднозначным отношением исследователя к изучаемой категории;
  • различным уровнем знаний исследуемой области.

Термин «менеджмент» относится к числу тех научных категорий, которые имеют множество различных толкований. Каждое из толкований не противоречит предыдущему, а детализирует и дополняет его. Акцентирование на том или ином аспекте происходит в зависимости от направления и исторического контекста использования данного понятия, условий его применения в теоретической  и практической деятельности.

При наличии определенных терминологических различий очевидна связь между двумя базовыми категориями — «менеджмент» и «управление».

 Понятие «управление» имеет довольно широкую специфику применения и является обобщающим. В общем смысле его применяют для объяснения воздействия человека на различные системы. Воздействие в менеджменте всегда направлено именно на социально-экономические системы.

Изначально менеджмент трактовали как  управление только социально-экономическими процессами в рамках предпринимательской корпорации(  акционерной компании). 
В свою очередь, управление государством, административно-территориальными единицами называли администрированием.

Таким образом, в первоначальном определении менеджмента, содержится следующая трактовка: менеджмент —  система знаний об управлении людьми  и способы взаимодействия руководителей с подчиненными. Здесь акцент был сделан на владении искусством влияния со стороны руководства на подчиненного с целью решения определённых проблем и организации совместной деятельности.

Понятие менеджмента П.Друкера

В учебной и научной литературе нет единого общепринятого определения понятия «менеджмент».

Менеджмент в общем смысле представляет собой особую систему управления организацией в целях повышения эффективности ее деятельности.

Замечание 1

Знаменитый исследователь в области менеджмента П. Друкер дал следующее определение менеджмента: «Менеджмент  обозначает функцию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования». 

Питера Друкера справедливо называют основоположником  современного менеджмента как науки об управлении. Следует отметить, что, по Друкеру, конечный итог деятельности организации – есть итог совместной деятельности людей, команды. Деятельность  в команде есть сложная форма; далеко не каждый, даже исключительно квалифицированный специалист, может «сработаться в команде». Здесь можно говорить о конкуренции,следовательно,при формирований команды руководитель должен  основываться, кроме всего прочего, на психологической и личностной совместимости членов  будущей группы.

По мнению Друкера,  менеджер — это профессия и призвание; деятельность менеджера, управленца  востребована во всех  общественно значимых сферах.

Питер Друкер выдвигает следующие положения:

  1. Во-первых, политика современного менеджмента не может и дальше строиться на существующих формах конечного продукта и технологиях его производства – они стали фактором ограничения. Менеджмент должен базироваться на ценности, воспринимаемой потребителем, и его решении относительно того, как именно следует распорядиться существующим доходом. Современный менеджмент начинается именно с этого.
  2. Во-вторых, сфера использования менеджмента не должна ограничиваться юридически. Весь смысл менеджмента, как подчеркивает Друкер, в оперативности и охвате всего процесса полностью. По своей природе управление должно отвечать за результат и эффективность на всех этапах цепочки производства и продаж.
  3. В-третьих, основная функция государственных границ − разграничение. Практика компаний должна определяться интересами предприятий, а не национальными. Следовательно, Питер Друкер считает, что глобализация мировой экономики будет усиливаться.
  4. В-четвертых, задача менеджмента – обеспечить получение результата компанией во внешней среде.

Нужна помощь преподавателя?

Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание  

Подходы к определению менеджмента в зарубежной и отечественной литературе

Мескон, Альберт и Хедоури в качестве прямой и непосредственной основы существования менеджмента рассматривают организацию, трактуя ее как «наличие от двух и более людей, которые объединены общей целью и предпринимают совместные усилия по достижению этой цели». Эти исследователи расширили сферу менеджмента. По их мнению,  «любая организация людей (даже не обязательно предпринимательская) но и, например, общественная — может управляться на принципах менеджмента».

А. В. Попов дал следующее   определение менеджменту: «Менеджмент представляет собой социальный и технический процесс, посредством которого задействуются определенные ресурсы, оказывается влияние на человеческие действия, происходит содействие изменениям для достижения целей организации».

Л. П. Евенко описывает менеджмент как  «умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей». Исследователь не ставит рамки в применении менеджмента только в сфере бизнеса, акцентируя внимание на том, что  «менеджмент – это не только функция по руководству людьми в самых разнообразных организациях, а еще область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию и категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению». 

В последнее время в западной теории менеджмента  наметилась тенденция расширения применения менеджмента — от достаточно узкого круга организаций, нацеленных на получение прибыли, до социально-экономических систем вообще. 

Так же менеджмент в самом общем виде есть управленческая парадигма, которая основывается на последовательном полноценном выполнении ряда функций: планирований, мотивация, организация,  контроль и др.

Таким образом, мы можем дать еще определение менеджменту и менеджеру:

Определение 1

Менеджмент представляет собой профессиональную деятельность специалистов, позволяющую  достигать целей организации посредством труда и интеллекта других людей при приемлемом для организации соотношении затрат и результатов.

Определение 2

Менеджер – специалист, осуществляющий основанную на принципах эффективности деятельность по управлению в социально-экономических системах.


Таким образом, можно выделить следующие признаки менеджмента:

  • связь с управлением;
  • ориентация менеджмента на организации, которые являются социально-экономическими объектами;
  • целенаправленность менеджмента.

Менеджмент и управление

Замечание 2

Управление  является базисом менеджмента.

Именно управление привело к появлению менеджмента в  конце XIX в. — начале XX в.
В этот период в США и европейских странах стали распространяться акционерные компании, где происходило расщепление капитала на капитал-собственность и капитал-функцию. Владельцы компаний  нанимали особую категорию работников – управленцев. Именно они стали  прообразом будущих менеджеров.

Таким образом, мы можем говорить о единстве  менеджмента и управления, которое проявляется в следующих аспектах: 

  • менеджмент — это взаимоотношений между людьми в процессе их совместной деятельности;
  • менеджмент — это определенное воздействие субъекта на объект управления;
  • менеджмент — это механизм достижения целей.

В свою очередь в управлении можно выделить следующие аспекты:

  • управление как один из видов человеческой деятельности;
  • управление как искусство. Выражается в способности  применять накопленный опыт па практике;
  • управление как функция.  Выделяется как особая трудовая функция;
  • управление как процесс. Заключается  в создании  специального аппарата  по воздействию на исполнителей.

Управление и менеджмент взаимодействуют на основе общих принципов:

  • координация;
  • системность;
  •  целенаправленность. 

Связывающим звеном менеджмента и управления является объект —  организация, которая представляет  собой единство средств производства и людей, приводящих их в действие.

Важно обозначить существующие различия между управлением и менеджментом. В традиционном управлении основная задача управленца заключается в соединении  факторов производства в единый процесс. Этот подход отличается своей механистичностью. Менеджмент в свою очередь рассматривает организацию как сложную систему отношений между людьми. В таком подходе важными задачами являются формирование отношений в организации, создание формальных и неформальных коллективов,  применение внутриорганизационного маркетинга,  удовлетворение потребностей человека, которые связанны с трудом и т.д.

Таким образом, мы можем отметить огромный  вклад менеджмента  в управление организацией. Любой субъект хозяйствования, занятый производством товаров или оказанием услуг, ориентирован на максимизацию прибыли при  одновременном снижении издержек; достижение этой целевой установки требует взвешенного подхода, требует разработки и  последовательного претворения в жизнь стратегии в области управления финансовыми ресурсами или финансовой стратегии. Очевидно, что  без   системы взвешенных и последовательно реализуемых  управленческих решений  динамичное развитие организации не представляется возможным.

Тайм-менеджмент — что это такое, определение в маркетинге на ROMI center

Тайм-менеджмент – это умелое управление временем. Под этим узким термином подразумевается совокупность методик и правил, целью которых является повышение личной и профессиональной эффективности. Техники этой области знаний направлены на то, чтобы успевать больше за меньшее количество времени, добиваясь конкретных результатов, а в идеале – лучших из возможных.

В узком понимании науки управления временем, помощь в организации труда персонала, в контексте конкретно взятого человека можно охарактеризовать, как тайм-менеджмент. Кратко этот процесс можно сформулировать в меры, принятые для повышения эффективности сотрудника или компании. Более широкая грань управления временем включает личную продуктивность, причем в разных сферах жизни. 

Основной вопрос, который поднимает современный time management, имеет многолетнюю историю. Ведь даже древние греки, заслужившие славу своими мудрыми высказываниями, могли неосознанно говорить об эффективности.  К примеру, высказывание Сенеки, призывавшего Люция копить и беречь время, наверняка можно соотнести с известным принципом Парето.

Сегодня основы тайм-менеджмента изучают все уважающие себя деловые люди, нацеленные на продуктивную деятельность. Информационные технологии позволили максимально автоматизировать рабочий процесс, освобождая дополнительные временные резервы для более значимых задач.

Важность тайм-менеджмента

Современному человеку постоянно не хватает времени: на работе и дома, в банке и интернете. Мы везде и постоянно спешим, набирая скорость – от социума до коммуникации. Одновременно на людей регулярно давят отрицательные факторы извне, а стрессы делают последствия спешки еще более ощутимыми. Кроме того, люди постоянно отвлекаются от достижения важных целей.

Существует напрямую связанное с тайм-менеджментом явление, которое называется прокрастинация, – и управление временем постоянно борется с ней. Что такое прокрастинация? Это определение подразумевает неспособность концентрироваться на важных задачах, рассеивание внимания на второстепенные дела и внешние факторы. Такое явление — настоящий бич современности.

Тема тайм-менеджмента подразумевает много классификаций и подходов. Но есть и несколько общепринятых параметров в бизнес-литературе и психологической науке.

Поиск мотивации

Для начала, важно понять, что вы собираетесь делать и зачем. Каждая задача – это часть общей картины, будь то работа или образ жизни. Необходимо понять, в чем состоят сложности, почему не получается достичь нужного результата. Причин может быть несколько:

  • отсутствие смысла, ценности в деле;
  • негатив при выполнении;
  • нехватка знаний и ресурсов;
  • отсутствие желания;
  • нехватка личного пространства и невозможность сконцентрироваться на задаче;
  • наличие более сложных и важных задач, вынужденная работа.

Важно разобраться в сути. Если ситуации возникают с завидной регулярностью и повторяются, отыщите общую проблему, которая их объединяет.

Планирование

времени: основные принципы 

Планирование можно начинать, когда вы чётко понимаете, где вы и что делаете. Сначала необходимо обозначить цель, затем распланировать её достижение, и только после этого – двигаться к ней. Но есть и трудности, которые могут произойти на этом пути.

Во-первых, далеко не все могут начать планировать свой день или хотя бы режим рабочего дня. Планированием необходимо управлять, видеть в нем смысл. Составив предварительный список, вы поймете, что вам нужно, сможете действовать максимально экономично, в том числе и в финансовом плане.

Во-вторых, оформить список бывает невозможно в принципе. Начните с самого основного. Существуют техники тайм-менеджмента, в соответствии с которыми базовый список дел должен состоять из 4 самых важных целей. И эффективен он только тогда, когда главные дела доводятся до конца и занимают минимум времени. Оптимальный вариант — выделить в отдельный блок маленькие, 15-минутные дела. Не стоит забывать о перерывах каждые 2-3 часа.

В-третьих, есть риск почувствовать себя автоматизированной машиной. Оцените количество свободного времени на досуг и общение с близкими людьми. Вспомните про свои проблемы со здоровьем – большая часть недугов сейчас связана с нарушениями распорядка дня. Наконец, не придумывайте лишних проблем. Планирование – это всего лишь средство для понимания того, как управлять временем правильно, а не конечная цель.

Не обязательно мыслить стандартными штампами, проявите креативность, ведь речь идет о структуре вашего персонального списка. Существуют специальные инструменты тайм-менеджмента, и диаграмма Ганта – один из таких. Она структурирует проект, отслеживает прогресс, включает в работу новых сотрудников.

Принцип структурирования

С делами нужно работать последовательно: если задача большая и сложная, её целесообразно разделить на более мелкие части. Затем обозначить этапы и сроки, порядок и очередность действий.

Принцип приоритетов

Дела и задачи раскладывайте по приоритетности. Научитесь структурировать ранги и самодисциплинироваться, расставляя сложные  задачи впереди остальных. Поможет упомянутый нами ранее принцип Парето, который говорит о том, что «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — всего 20% результата». Для достижения успеха необходимо всего лишь найти нужную точку эффективности.

Подойдет и SMART-проектирование, методически обозначающее такие цели, как:

  • конкретные – Specific;
  • измеримые – Measurable;
  • достижимыми за адекватное время – Attainable;
  • актуальные – Relevant;
  • ограниченными во времени – Time-bound.

Это чёткая методика, составляющая эффективный тайм-менеджмент. Определив с её помощью главные ориентиры действий, тайм-менеджер может наиболее рационально использовать свои ресурсы.

Рационализация привычек

По мнению специалистов-психологов, на выработку привычки понадобится 21 день.

Действуйте в двух плоскостях:

1. Избавьтесь от вредных привязанностей. Например, откажитесь от курения, установите лимит на пользование соцсетями.

2. Заведите новые полезные привычки. Заботьтесь о собственном здоровье.

Привыкайте планировать: скачайте специальное приложение на смартфон или пользуйтесь режимом дня в ежедневнике. Составляйте список покупок, ведите семейный бюджет.

Матрица управления временем

Матрица Эйзенхауэра – это уникальная схема, которая часто представляется, как тайм-менеджмент таблица. Она состоит из четырех квадратов, где два блока «Важные/Неважные» и «Срочные/Несрочные» пересекаются между собой.

Квадрат A – срочные важные задачи. Они не просты с психологической точки зрения, требуют энергетической отдачи и высокой концентрации внимания. Не стоит чрезмерно концентрироваться, теряя приоритеты и возможности, растрачивая не только ресурсы, но и здоровье. Есть риск потерять работоспособность.

Квадраты C и D – это дела, которые всегда оказываются в приоритете. Но чаще всего такая позиция не объективна, она всего лишь отражает ожидания, превращая человека в жертву обстоятельств. Поэтому планы и перспективы теряют смысл.

Наконец, квадрат B такой системы тайм-менеджмента — это основополагающая составляющая эффективности личности. Люди, которые уделяют первоочередное внимание стратегическим вопросам, всегда выигрывают. Они совершенствуют навыки, связи, материальную и методологическую опору – работают на перспективу, которая обязательно даст результат.

Этот квадрат способствует выработке позитивного мировоззрения, нацеленности на развитие и перемены к лучшему. Точка усилий меняет положение с принятия решений на закладку фундамента в надежное будущее.

Мы рассмотрели основные подходы науки управления временем. Невооружённым взглядом вы можете заметить, что обуздать эту стихию нельзя без дополнительных усилий. Зато система тайм-менеджмента дает контроль над собой и своими достижениями. Происходит это за счёт приёмов, которые можно применить в повседневной жизни для повышения качества работы и личного времени.

Понятие менеджмента. (Тема 1) — презентация онлайн

Определение
Автор
Источник
Менеджмент — это управление, т.е. умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы
поведения людей.
Б. В.Прыкина
Общий курс менеджмента в
таблицах и графиках. Москва: ЮНИТИ, 1998. 415с.
Менеджмент — профессионально осуществляемое управление
предприятием в условиях рыночных отношений в любой сфере
хозяйственной деятельности, направленном на получение
прибыли путем рационального использования ресурсов.
Е.Е.Вершигор
а
Менеджмент: Учеб. пособие
для сред. спец. учеб.
заведений экон. профиля/ Е.
Е. Вершигора. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2001.
Менеджмент — это система управления на уровне предприятия
как коммерческой организацией.
Е.Е.Румянцев
а
Новая экономическая
энциклопедия
Менеджмент- это управление в социально–экономической
системе, в производственно–хозяйственной сфере, т.е. в
коммерческой организации, с целью извлечения и
приумножения прибыли.
Н.П.Масленни
кова
Менеджмент в
инновационной сфере. Москва: ИДФБК-ПРЕСС,
2005. – 536 с.
Менеджмент — это управление в социально-экономических
системах, умение управленца добиваться поставленных целей,
организуя и направляя труд, интеллект, мотивы, поведения
людей, работающих на предприятии
М.М.Максимц
ова
М.А.Комарова
Менеджмент: учеб. для
вузов / под ред. М. М.
Максимцова, М. А.
Комарова. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 320 с.
Менеджмент как управление
Менеджмент как процесс
Менеджмент — это сложный многогранный процесс, связанный с
взаимодействием трех начал: научного подхода, опыта и искусства.
Б.В.Прыкина
Общий курс менеджмента в
таблицах и графиках. Москва: ЮНИТИ, 1998. 415с.
Менеджмент — это процесс оптимизации человеческих, материальных и
финансовых ресурсов для достижения организационных целей. Но при
этом они выделяют и значение менеджмента как искусства: это
искусство получения работы, сделанной посредством других людей.
О.А.Зайцевой,
А.А.Радугина,
К.А.Радугина,
Н.И.Рогачевой
Основы менеджмента. М.:
Изд-во: Центр, 1998. – 430 с.
Менеджмент — это процесс руководства (управления) отдельным
работником, рабочей группой и организацией в целом для достижения
целей организации
Ю.В.Кузнецова,
В.И.Подлесных
Менеджмент (учебное
пособие). — Санкт Петербург: ОЛБИС, 2001. 192 с.
Менеджмент — это особый процесс организации управления фирмой и
ее подразделениями, осуществляемый для достижения намеченных
целей и задач
В.И.Королев
Менеджмент: учебник для
вузов / ред. В. И. Королев;
Всерос. акад. внешней
торговли, М-во экон.
развития и торговли Рос.
Федерации.- М.: Экономистъ,
2004.- 431 с.
Менеджмент — процесс планирования, организации, мотивации и
контроля с целью формирования и достижения целей организации.
М.Мескон,
М.Альберт,
Ф.Хедоури
Основы менеджмента. Москва: «Вильямс», 2007. 642с.
Менеджмент — процесс координирования и объединения рабочей
деятельности других людей таким образом, чтобы она была
эффективной и результативной.
С.Роббинс ,
М.Коултер
Менеджмент: учебник / С.
Роббинс, М. Коултер; пер. с
англ. — 6-е изд. — М.:
«Вильямс», 2002. — 880 с.
Менеджмент — это комплексный процесс обеспечения
целенаправленный хозяйственной деятельности организации,
эффективного использования факторов
М.П.Переверзцев
Менеджмент: учеб.для
вузов/ М.П. Переверзев,
Тульский гос.пед.ун-т.М.:ИНФРА-М,2002.-288с.
Менеджмент как совокупность
принципов, методов и средств
Менеджмент — совокупность принципов, форм, методов,
приемов и средств управления производством и
производственным персоналом с использованием
достижений науки управления.#
Райзберг Б.
А.,
Лозовский
Л. Ш.,
Стародубце
ва Е. Б.
современный
экономический словарь
© Инфра-М, 2006
Менеджмент — это набор методов и приемов,
совокупность анализирующих инструментов,
базирующихся на следующих принципах. Касается
человека и только человека, главная задача –
интеграция людей в единое предприятие, наличие
возможности роста и развития предприятия в целом,
каждого из работников в отдельности по мере
изменения потребностей и появления новых
возможностей, деятельность основывается на обмене
информацией и на индивидуальной ответственности.
П.Ф.Друкер
Энциклопедия
менеджмента: Пер. с
англ. / П. Ф. Друкер. М.; СПб.; Киев: Вильямс,
2004. — 421с.
Менеджмент — совокупность принципов, методов,
средств и форм управления, разрабатываемых и
применяемых с целью повышения эффективности
производства и увеличения прибыли.
Д.Д.Вачугов
,
Т.Е.Березки
на,
Н.А.Кисляко
ва
Основы менеджмента:
Учебник для вузов / Д.Д.
Вачугов, Т.Е. Березкина,
Н.А. Кислякова и др.:
Под ред. Д.Д. Вачугова.
– М.: Высш. шк., 2001. –
367с.
Менеджмент как деятельность
Менеджмент — особый вид профессионально
осуществляемой деятельности, направленной на
достижение определенных целей путем рационального
использования материальных и трудовых ресурсов с
применением определенных принципов, функций и
методов.
Грицанов А.
А.
Менеджмент — деятельность, сохраняющая целостность
организации и устанавливающая взаимодействие
организации с внешней средой и реализующаяся по
средствам деятельности других людей.
О.С.Виханск
ий,
А.И.Наумов
Менеджмент: Учебник/
О.С.Виханский,
А.И.Наумов, 4-е изд. – М.:
Экономистъ, 2006 – 670с.
Менеджмент — области науки, человеческих знаний,
позволяющих осуществлять функцию управления,
поскольку составляет теоретическую базу практики
управления, обеспечивает практическую деятельность
управления научными рекомендациями.
Б.З.Зельдов
ич
Менеджмент: учебник для
вузов / Б. З. Зельдович. М.: Экзамен, 2007.
Менеджмент – это искусство знать точно, что
предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и
дешёвым способом.
А. Файоль,
Г. Эмерсон,
Ф. Тейлор,
Г. Форд
«Управление – это наука
и
искусство». Издательство
«Республика», М. 1992.
Менеджмент является самым творческим из всех видов
искусств, он является искусством искусств, потому что
Р.
Макнамара
Менеджмент как наука и искусство

7. Управление и менеджмент


Менеджмент
Управление — действие субъекта, направленное на изменение и
манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее
продуманной программе
В настоящее время понятия «менеджмент» и «управление»
используются как идентичные. Основанием для этого служит
одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом
«управление» и английским термином «management». В специальной
литературе оба понятия рассматриваются с одних и тех же позиций.
Функция (вид деятельности)
Управление
Процесс
Орган или аппарат управления
Люди, осуществляющие управление
Искусство (практика) выполнения работы
Наука (область человеческого познания)
Различие между двумя этими понятиями заключается в том, что
«менеджмент» целесообразно употреблять лишь в том случае, когда
речь идёт об управлении людьми, таким образом можно сказать что
управление это чуть более широкое понятие, нежели менеджмент.

8. Научные подходы в менеджменте


Основан на общей теории систем (Людвиг фон Берталанфи) и
кибернетике – теории управления (Норберт Винер, У. Росс Эшби,
Стаффорд Бир). Он сформировался в 40-60-е годы ХХ ст.
Системный подход — это метод, при котором любая система
(объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных
элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы),
связь с внешней средой, обратную связь.
Его сущность состоит в реализации требований общей теории
систем, согласно которой каждый объект в процессе его
исследования должен рассматриваться как большая и сложная
система и, одновременно, как элемент более общей системы.
Основоположниками системного подхода являются: Л. фон
Берталанфи, А. А. Богданов, Г.Саймон, П.Друкер, А.Чандлер.

Развит в 50-е годы.
Процессный подход рассматривает управление как
непрерывную серию взаимосвязанных управленческих
функций: планирование, организация, мотивация,
координация, контроль и связующие процессы —
коммуникации и принятия решения.
Каждая управленческая функция тоже представляет собой
процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных
действий. Процесс управления является общей суммой всех
функций.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами
школы административного управления.

В 50-х годах возник количественный подход в управлении, или
исследование операций.
Отличительной особенностью является использование моделей.
Модели приобретают особенно важное значение, когда
необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих
оценки нескольких альтернатив.
После создания модели переменным задаются количественные
значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать
каждую переменную и отношения между ними. Главной
характеристикой науки управления считается замена словесных
рассуждений и описательного анализа количественными
значениями.
Появление компьютеров позволило конструировать
математические модели возрастающей сложности, приближая их к
реальной ситуации и получать более точные решения.
Наиболее известными представителями являются: Р. Акофф, Л.
Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л.
Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

Подход сформировался в 80-90 годы.
Ситуационный подход является и способом мышления и
набором конкретных действий. Разработанный в Гарвардской
школе бизнеса (США) этот подход направлен на выработку
ситуационного мышления и непосредственное использование
полученных теоретических знаний, ведет к анализу реальных
ситуаций и принятию типологичных решений.
В отличие от процессного и даже системного, чаще
используют в нестандартных случаях, в ситуациях
неопределенности, неожиданного нестандартного
реагирования окружающей среды. Подход такого рода
воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость,
предвидение, умение принять запрограммированные решения
в нестандартных ситуациях, быть оригинальными в
достижении целей.

Появление теории обязано проведению в середине 70-х годов
в университете Уппсалы (Швеция) маркетингового
исследования функционирования бизнес-рынков,
продолжившегося впоследствии в Европе.
Отличие сетевого подхода от классического заключается в
том, что он опирается на понятие доверия, а не оппортунизма.
То есть способность и желание субъектов доверять друг другу
позволяет им снизить транзакционные издержки, связанные с
необходимостью раскрывать оппортунистические устремления
конкурентов, как это предполагают классические подходы.
Сетевой подход был разработан группой исследователей,
занимавшихся проблемами систем распределения, процессов
интернационализации промышленных компаний и
маркетингового взаимодействия между организациями.

Начало формирования подхода приходится на 80-е годы.
Программно-целевой подход предполагает четкое
определение целей, формирование и осуществление
программы действий, направленных на достижение этих
целей.
Программно-целевой подход является теоретической основой
стратегического управления, которое получает в современных
условиях все большее распространение в кадровом
менеджменте.
Важнейшим этапом программно-целевого подхода и
стратегического управления является определение целей
предприятия (организации). Формулирование целей
деятельности организации предполагает охват широкого
спектра деятельности фирмы и подразумевает их
непротиворечивость.

15. Основные школы менеджмента

Основные труды : Основные труды Ф. Тейлора:
”Сделочная система” (1895), ”Цеховой менеджмент”
(1903) и ”Принципы научного менеджмента” (1911).
Потребность
в самовыражении.
Потребность в
уважении и признании.
Потребность в принадлежности
социальной группе, коллективу.
Дружба. Любовь.
Потребность в безопасности
и защищенности.
Физиологические потребности.

33. Вклад различных идей и концепций в современное представление о менеджменте

Научные напрвления и лючевые положения концепций
Основные идеи используемые современным менеджментом
Научное управление и классическая (административная) школа (1920е годы)
Научные принципы организации труда
Рационализация трудовых операций
Разделение труда в управлении
Процессный подход к управлению
Научный подход к менеджменту и его принципам
Анализ способов выполнения работ
Управление как серия непрерывных взаимосвязанных
действий
Школы человеческих отношений (1930е годы) и Поведенческих наук (1950е годы)
Коллектив как особая социальная группа
Межличностные отношения как актор роста эффективности и
потенциала каждого работника
Использование факторов коммуникации, групповой динамики,
мотивации и лидерства
Отношение к членам организации как к активным человеческим
ресурсам
Теория принятия решений и количественный подход )1950 — 1960е годы)
Разделение процесса разработки решений на стадии и серию
шагов
Применение методов количественных измерений
Субъективный подход к оценке рациональности решений
Использование количественных моделей, методов и
измерителей при принятии решений
Системный и ситуационный подходы (1950е и 1960е годы)
Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации
Учёт воздействия факторов окружающей среды
Анализ ситуационных переменных
Рассмотрение организации как целостной системы
Значение анализа внешней среды для организации
Принятие решений с учётом сложившейся ситуации
Теории стратегии (1960е годы), Инноваций и Лидерства (1980-1990е годы)
Непрерывность взаимодействия организации с окружающей
средой и разработка стратегии развития организации
Инновации как основа конкурентоспособности
Лидерство
Разработка стратегии организации как метод конкурентной
борьбы
Инновационный подход к изменениям в организации
Радикальное изменение взаимоотношений между персоналом
и руководством

34. Модели управления

40. Сравнение американской и японской моделей управления

Японская модель
Американская модель
1.Философия фирмы
Со сменой руководства философия
фирмы не изменяется. Кадры
остаются, так как действует система
«пожизненного найма».
Замена руководства фирмы
сопровождается сменой
управленческих работников и
рабочих.
2.Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и
благосостояния всех работников
фирмы.
Рост прибыли фирмы и дивидендов
индивидуальных вкладчиков.
3.Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в
коммерческом плане отделений.
Высока роль функциональных служб
в штаб-квартирах. Использование
проектных структур управления.
Корпорация состоит из автономных
отделений. Использование
матричных структур управления.
4.Наем и кадровая политика
Широко используется труд
выпускников вузов и школ.
Переподготовка и обучение внутри
фирмы, без отрыва от производства.
Продвижение по службе с учетом
выслуги лет. Оплата труда в
зависимости от возраста и стажа
работы в фирме (так называемая
уравнительная зарплата)
Наем работников на рынке труда
через сеть университетов, школ
бизнеса и др. Нацеленность на
индивидуальную, личную карьеру.
При найме работника проверяется
его соответствие вакантной
должности с помощью таких
методов, как конкурс, оценка
знаний, навыков в специальных
«центрах оценки», сдача экзаменов
на должность. Индивидуальная
оценка и аттестация работников.
Оплата труда в зависимости от
индивидуальных результатов и
заслуг работника.
5.Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху
— низовому звену производства.
Используется система «точно
вовремя»( Канбан) без создания
запасов и межоперационных
заделов. Работа групп (кружков)
качества и осуществление жесткого
контроля качества на всех стадиях
производственного процесса всеми
работниками фирмы. Обязанности
между работниками строго не
распределены. Работники
выполняют различные виды работ
в зависимости от ситуации; девиз
— «действуй по обстановке»
Основное внимание уделяется не
производству, а адаптации с
внешней средой. Работники
выполняют работы на основе
четкого исполнения должностных
инструкций. Ставки зарплаты
строго определены в зависимости
от должности, выполняемой
работы и квалификации. Зарплата
устанавливается в соответствии со
спросом и предложениями на
рынке труда.
6.Стимулирование работников
При благоприятном финансовом
положении премии выплачиваются
два раза в год (каждый раз по дватри месячных оклада). Выплаты и
льготы из социальных фондов:
частичная или полная оплата
жилья, расходы на медицинское
страхование и обслуживание
отчисления в пенсионные фонды,
доставка на работу транспортом
фирмы, организации коллективного
отдыха и др.
Стимулирование работников
значительно ниже, чем в Японии,
хотя доход президента крупной
американской корпорации в
среднем в три раза выше, чем
президента японской фирмы.
7.Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения
имеют планы на три года,
включающие в себя
инвестиционную политику и
мероприятия по внедрению новой
техники, а также перспективные
планы на 10— 15 лет. Планы
разрабатываются по принципу
скользящего планирования
отделениями фирмы. В плане
отделения показывается объем
производства, количество
продукции в натуральном
выражении, прибыль, штатное
расписание, перечень поставщиков.
Процесс планирования
децентрализован. Отделениям
планируются основные финансовые
показатели, затраты на
производство, сбыт и НИОКР
которые могут корректироваться в
течение года. По каждому новому
виду продукции используются
«стратегические хозяйственные
центры (СХЦ)
8.Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%)
используется им самостоятельно.
Прибыль направляется на
рационализацию производства, на
сокращение материальных затрат и
внедрение новых
ресурсосберегающих технологий, на
модернизацию оборудования.
Широкое привлечение заемных
средств.
Администрация фирмы
перераспределяет прибыль между
отделениями. Расширение
производства за счет покупки
(поглощения, слияния) других
корпораций. Самофинансирование
корпораций.

47. Развитие менеджмента в России

XVII нач.XVIII
А. Л. ОрдинНащокин
Сделал
попытку
введения
городского
самоуправления
в
западных приграничных городах
России(поставил
вопрос
о
развитии
не
только
стратегического,
но
и
тактического(на микроуровне)
менеджмента)
Петр I
Круг его управленческих действий
весьма широк – от изменения
летоисчисления до создания
нового государственного
управленческого аппарата.
Преобразования в центральном и
местном управлении:
-развитие крупной
промышленности и
государственная поддержка
ремесленных производств;
-содействие развитию сельского
хозяйства;
-укрепление финансовой системы;
-активизация развития внешней и
внутренней торговли
И.Т. Посошков
Принципы деятельности:
улучшение управления
экономикой, основываясь на
решающей роли государства в
руководстве хозяйственными
процессами. Был сторонником
строгой регламентации
хозяйственной жизни.
XVIII
В.Н.Татищев
В области управления
хозяйственными
делами России уделял
особое значение
управлению
финансовой
политикой. Считал, что
государство обязано не
наблюдать за
хозяйственными
процессами, а активно
регулировать их в
интересах России
Екатерина
II
В целях совершения
управления
экономикой России по
указанию
императрицы было
издано «Учреждение
для управления
губерний Российской
империи»
XIX
Александр I
М.М.
Сперанский
Александр II
1801г. –манифест об
учреждении министерств,
которые были построены на
началах личной власти и
ответственности
Цель преобразований видел в
придании самодержавию
внешней формы
конституционной монархии,
опирающейся на силу закона.
Предложил разделить на три
части:
законодательную(Государствен
ная Дума),
исполнительную(министерства,
ответственные перед Думой) и
судебную (Сенат)
Утвердил «Положение о
губернских и уездных земских
учреждениях», которым
утверждалось всесословное
самоуправление
XX
А.С.Столыпин
7 ноября 1917
Советский
менеджмент
20-30-е гг. XX в.
А.А.Богданов,
А.К. Гастев,
О.А Ерманский,
П.М. Керженцев,
Н.А.Амосов
Программы
реформ
затрагивали все отрасли
государственного
управления
и
была
рассчитана по замыслу ее
автора на 20 лет. Речь шла
о децентрализации власти
ВЦИК осуществил ряд мер:
— введение
рабочего
контроля;
— создание Высшего совета
народного хозяйства;
— образование
местных
органов
экономического
управления
Создали:
-теорию равновесия;
-всеобщую
организацию
наук;
-Богданов
считается
родоначальником
новой
науки — организации
— Гастев
сформулировал
концепцию
«трудовых
установок» и т.д.

Что такое менеджмент и для чего он нужен

Менеджмент — это административная деятельность, которая включает в себя организацию, а также полную координацию сотрудников и их задач для достижения целей компании и за счет использования ее ресурсов. Чем меньше усилий и ресурсов было потрачено, тем лучше работает менеджмент в компании.

Чтобы стать менеджером даже низшего звена, необходимо развивать навыки планирования, коммуникации, организации работы и лидерства. Потребуется также полное понимание целей компании и всего процесса в целом: куда и как направлять ресурсы для осуществления этих целей.

Содержание статьи

Уровни менеджмента

Низшее звено
Среднее звено
Высшее звено

Основные функции менеджмента

Планирование
Организация
Кадры
Координирование
Контроль

Виды менеджмента

Цели менеджмента

Минимум усилий — максимум результата
Предотвращение всего, что может помешать компании
Процветание руководителей и сотрудников

Советы для менеджера вместо заключения

Уровни менеджмента

Крупные предприятия и корпорации, как правило, имеют три уровня управления, организованных в иерархическую структуру. Скорее всего, вы не раз слышали термины, которые напрямую относятся к уровням менеджмента — «менеджер среднего звена» или «менеджер низшего звена» и т. д.

Низшее звено

Это первый уровень управления. Отвечает за контроль повседневной работы сотрудников: обратную связь, всевозможную поддержку и указания. К менеджерам низшего звена относятся начальники участков, бригадиры на заводах, старшие менеджеры по продажам и другие.

В обязанности руководства этого уровня входит обеспечение качества работы сотрудников и решение всевозможных проблем, связанных с ними. Они контролируют работу сотрудников, а также обязаны отчитываться о качестве проделанной работы перед вышестоящим руководством.

Среднее звено

Это следующий уровень в иерархии управления, который находится под прямым надзором высшего руководства. Среднее звено — это руководитель отдела, региональный менеджер и руководитель филиала. Они несут ответственность за выполнение стратегических целей, разработанных высшим руководством.
В отличие от высшего руководства менеджеры среднего звена тратят больше времени на руководящие и организационные функции: определяют и обсуждают планы и задачи для руководства нижнего уровня, предоставляют рекомендации по достижению лучших результатов и выполняют организационные планы, и все это под контролем высшего руководства.

Высшее звено

Высшее руководство включает в себя главного исполнительного директора, президента, вице-президента и членов совета директоров. Именно эти должности находится на самой верхушке управления.

Высшее звено устанавливает общие цели и направление деятельности компании, разрабатывает стратегические планы и принимает решения о направлении развития компании. Руководители этого уровня играют важную роль в мобилизации внешних ресурсов и несут ответственность перед акционерами и инвесторами.

Читайте также: 4 стиля руководства компанией: когда их лучше использовать

Основные функции менеджмента

Менеджмент необходим для определения, понимания и постановки целей, а также для достижения их при помощи людей и других ресурсов. Если функции менеджмента выполняются, компания приходит к запланированному результату.

Планирование

Планирование — стратегическое мышление, которое помогает разобраться в возможных путях и средствах достижения заранее определенных целей. Оно необходимо для того, чтобы уметь правильно использовать человеческие и другие ресурсы. Планирование также помогает избежать путаницы, неопределенностей, рисков и потерь.

Организация

Менеджеры оценивают тип работы, разделяют ее на выполнимые задачи и делегируют их остальным сотрудникам. Организация состоит из ряда отношений между отдельными сотрудниками, а также целыми отделами или подразделениями внутри компании. Ответственность за то, чтобы эти люди и организации работали вместе как единый механизм, несет руководитель. Хороший менеджер умеет строить межличностные отношения между членами команды и устранять любые недопонимания и конфликты.

Компании необходимо, чтобы менеджер установил авторитетные отношения между членами своей команды. Максимальное совершенствование организационных механизмов может помочь предприятиям повысить эффективность на рынке, снизить затраты на ведение бизнеса и увеличить производительность.

Кадры

Сотрудники компании — движущая сила любого бизнеса. Менеджеры должны убедиться, что у них есть подходящие сотрудники для выполнения ежедневных задач, а также создать для них комфортную среду для продуктивной работы. Компании необходимо удерживать лучших специалистов, предоставляя такие стимулы как: премия, оплачиваемый отпуск, обучение и прочее. В больших компаниях за этим следит HR-отдел, в обязанности которого входит:

  • распределение рабочей силы,
  • отбор сотрудников,
  • обучение и развитие,
  • вознаграждение,
  • оценка эффективности.

Координирование

Координирование приводит в движение людей внутри компании, так как планирование, организация и укомплектованный штат — это часть подготовительной работы. Благодаря этой функции начинается работа по достижению целей: запускаются процессы, сотрудники начинают действовать.

Координирование включает следующие элементы:

  • Надзор: постоянное наблюдение и контролирование рабочих процессов.
  • Мотивация: всевозможные поощрения сотрудников. Для этой цели можно использовать любые способы мотивации.
  • Лидерство: процесс, посредством которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.
  • Коммуникации: передача любой информации, опыта и мнений среди всех сотрудников компании.

Контроль

Сотрудники организации должны понимать цели, к которым они стремятся, а также методы измерения, которые будут использоваться для определения того, достигли ли они успеха. Менеджер должен контролировать, что делают сотрудники, как они это делают и как измеряют свой прогресс. Контроль над этими факторами помогает менеджеру добиться успеха.

Цель контроля — убедиться, что все происходит в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут. 

Читайте также: 22 ошибки в управлении PPC-кампанией: подготовка и настройка

Виды менеджмента

Под видами менеджмента подразумевают области управления, связанные с решением определенных задач.

  • Производственный менеджмент — это менеджмент, основные черты которого определяются особенностями объекта управления, то есть производства.
  • Финансовый менеджмент — процесс управления всеми доходами и расходами компании.
  • Инновационный менеджмент — процесс улучшения работы компании с помощью нововведений в виде: процессов, инструментов и технологий. Как пример, создание телеграм-канала компании или разработка посадочной страницы для определенного продукта.
  • Инвестиционный менеджмент — это процесс управления долгосрочными вложениями для получения дополнительных средств, которые помогут улучшить работу компании.
  • Антикризисный менеджмент — процесс адаптации работы всей компании в период спада экономики.
  • Международный менеджмент — процесс управления многонациональными компаниями, международными стратегическими альянсами, финансово-промышленными группами и другими международными организациями.
  • Стратегический менеджмент — включает в себя дальновидность, целеустремленность, перспективность и работу по стратегической программе. Это необходимо для того, чтобы компания чувствовала себя комфортно в постоянно меняющемся рынке и при высокой конкуренции.
Читайте также: Корпоративный алфавит: кто такие CEO, СМО, CIO, CVO и другие Chief

Цели менеджмента

Естественно, цели у каждой компании могут быть свои, но есть то, к чему должны стремиться все руководители компаний.

Минимум усилий — максимум результата

Менеджмент должен обеспечить максимальную отдачу с минимальными усилиями и вложенными ресурсами. Управление в основном связано с мышлением, которое направлено на использование человеческих, материальных и финансовых ресурсов таким образом, чтобы обеспечить наилучшее сочетание. Такое сочетание приводит к значительному снижению затрат.

Предотвращение всего, что может помешать компании

За счет правильного использования различных факторов компании их эффективность может быть значительно повышена. На показатели эффективности влияют случаи порчи и поломок всех видов, усталость сотрудника и все остальное, что может хоть как-то замедлить работу организации. Если за всем этим следить, то компания сможет на постоянной основе экономить время, усилия и деньги.

Процветание руководителей и сотрудников

Руководству необходимо обеспечивать бесперебойное и скоординированное функционирование предприятия. Это помогает получить максимальные преимущества для работника в виде хороших условий труда, с одной стороны, и более высокой прибыли для работодателя, с другой.

Советы для менеджера вместо заключения

Есть несколько способов улучшить свои управленческие навыки:

  • Научитесь общаться с командой, чтобы понимать потребности, оценить прогресс и помочь сотрудникам в достижении поставленных целей.
  • Руководитель любого звена должен быть тем, кто подает пример команде. Хорошо быть расположенным и дружелюбным к любым сотрудникам, чтобы они чувствовали себя максимально комфортно на рабочем месте.
  • Обучайтесь сами и обучайте других, когда это необходимо. Оцените свои навыки и навыки команды и посмотрите, что можно улучшить.
  • Менеджер должен чувствовать себя комфортно, делегируя задачи, но он также должен уметь работать над какими-то задачами вместе со своей командой. Такое сотрудничество позволит достичь общих целей и увидеть, в чем нуждаются отдельные сотрудники или команда в целом.
  • Возможно, лучший способ приобрести новые навыки — постоянно практиковать их в реальных условиях управления. Получение этих навыков на рабочем месте поможет продвинуться по карьерной лестнице. Руководителю стоит делать все возможное для команды: выступать в роли лидера, справедливо и с уважением относиться к сотрудникам, а также слышать и слушать их.

Высоких вам конверсий! 

29-11-2021

Современный менеджмент: как развиваться и зачем?

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются: персональные данные, которые клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на сайтах компании: www.mbschool.ru и www.mba.ru , а так же на поддоменах в адресных зонах www.mbschool.ru и www.mba.ru (а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Что такое менеджмент — определение, принципы, уровни

что такое управление

Что такое менеджмент?

Управление — это метод обеспечения рабочего процесса интегрированным и скоординированным образом для достижения точных целей за счет продуктивного использования ресурсов структуры. Менеджмент помогает эффективно и результативно достигать организационных целей посредством планирования, организации, укомплектования кадрами, направления и контроля организационных ресурсов.

Принципы управления
  1. Отдел работы.
  2. Баланс полномочий и ответственности.
  3. Дисциплина.
  4. Единство командования.
  5. Единство Направления.
  6. Подчинение личных интересов общим интересам.
  7. Вознаграждение.
  8. Централизация.
  9. Скалярная цепь.
  10. Заказ.
  11. Капитал.
  12. Стабильность пребывания персонала.
  13. Инициатива.
  14. Эспри Де Корпус.

Функции управления
  1. Планирование
  2. Организация
  3. Кадровое обеспечение
  4. Руководство
  5. Контроль

Важность управления
  • Оптимальное использование ресурсов
  • Снижает затраты
  • Устанавливает равновесие
  • Помогает в достижении целей группы
  • Создание сильной организации

    Менеджмент помогает поддерживать эффективное использование набора навыков и знаний экспертов и профессионалов, чтобы сократить потери рабочей силы, материалов и всех связанных с этим прямых и косвенных затрат.Менеджмент позволяет максимально использовать ресурсы, выбирая их наилучшее возможное альтернативное использование в отрасли.

    Снижение затрат

    Когда ресурсы, которые вы используете с точки зрения инвестиций, транспорта, рабочей силы и т. д., все записаны и рассчитаны заранее, определенно не будет причин для увеличения затрат. Более того, это помогает организации поддерживать эффективное использование рабочей силы и оборудования, тем самым способствуя снижению затрат.

    Установленное равновесие

    Менеджмент как функция отвечает за рост и выживание организации. Менеджмент помогает организациям адаптироваться к меняющимся требованиям рынка / меняющимся потребностям общества. Тем самым помогая им процветать, даже когда они сталкиваются с изменением рыночных тенденций.

    Помогает в достижении групповых целей

    Ресурсы координируются, направляются и контролируются таким образом, чтобы предприятие работало для достижения целей.Четкое определение цели организации не приведет к потере времени, денег и усилий.

    Создание сильной организации  

      Менеджмент заполняет различные должности подходящими людьми, обладающими необходимыми навыками, подготовкой и квалификацией. Все задания должны быть открыты для всех. Признак хорошей системы управления для организации заключается в том, что она помогает организации хорошо функционировать в финансовом отношении, как команде, так и отдельным лицам.

    Характеристики управления
    • Управление людьми
    • Управление работой
    • Управление многомерно
    • Управление всепроникающее
    • Управление операциями
    • Управление представляет собой непрерывный процесс
    • Управление представляет собой динамическую функцию
    • Управление представляет собой групповую деятельность
    • Менеджмент – неосязаемая сила
    • Менеджмент – процесс, ориентированный на достижение цели  

    Цели менеджмента
    • Поддерживайте дисциплину и моральную
    • Оптимальное использование ресурсов
    • Обеспечение регулярного рабочего потока
    • Мобилизация лучших талантов
    • Минимизируйте элемент риска
    • .
      • Высшее руководство
      • Среднее руководство
      • Нижний уровень
      Функции высшего руководства
      • Делегирование и наделение ресурсами
      • Управление изменениями
      • Лидерство
      Функции среднего менеджмента
      • Управление эффективностью
      • Формирование команды
      • Развитие талантов
      Функция управления нижнего уровня

      Кто такой менеджер?

      Менеджер — это старший специалист, чья рабочая роль связана с планированием, организацией и оценкой рабочего процесса команды профессионалов.В большинстве случаев менеджер также отвечает за деятельность отдела, такую ​​как набор, отбор и обучение.

      Качества хорошего менеджера

      1. Профессиональная эффективность : Профессиональная эффективность означает наличие глубоких знаний в соответствующей области. В менеджменте профессиональная компетентность предполагает хорошее знание принципов управления и того, как эти принципы часто применяются в данных ситуациях.

      2. Уверенность в высоких достижениях : Менеджеры по качеству верят в высокие достижения. У них есть внутренний локус контроля, подразумевающий, что они чувствуют, что будут контролировать ситуации, и, следовательно, ситуации не могут контролировать их. У них есть ощущение, что если другие могут сделать что-то исключительное, то и они смогут сделать то же самое. Эта вера вселяет в них уверенность в том, что они делают все лучше и лучше.

      3. Креативность : Креативность предполагает создание оригинальных и уникальных альтернатив решению проблемы.Творчество необходимо, потому что природа проблем постоянно меняется, требуя инновационных решений.

      4. Аналитические способности: Менеджерам необходимо добавлять сложные ситуации, которые содержат как существенные, так и несущественные факторы. Обладая аналитическими способностями, менеджеры по качеству также могут быть готовы определить те факторы, которые более важны для его или ее работы.

      5 . Решительный: Менеджеры по качеству весьма решительны. Они принимают решения после тщательного и своевременного изучения эталонных переменных.Они не колеблются между «что делать» и «чего не делать» в данной ситуации.

      6. Отличные коммуникативные навыки: Общение предполагает обмен идеями и пониманием с другими. Чтобы узнать других и заставить других понять себя, необходимы отличные коммуникативные навыки. Кроме того, мотивирующее общение может благоприятно влиять на других.

      7. Руководство с фронта t: Менеджеры хорошего качества ведут с фронта. Их узнают по работе, а не по словам.Эта способность заставляет последователей с энтузиазмом следовать за лидерами.

      8. Открытость : Менеджеры по качеству обладают качеством открытости. Они подвержены изменениям, но не устойчивы к изменениям Notes. Будучи открытыми, они рассматривают любую полезную идею и принимают ее из любого источника.

      9. Высокая добросовестность : Менеджеры по качеству обладают высокой добросовестностью и принимают этические нормы в отношении всех типов решений и сделок. Точно так же они ожидают, что другие будут следовать аналогичному образцу.

      10. Командный подход: Менеджеры по качеству применяют командный подход. Для выполнения работы они выбирают подход «отдавать и брать». Они верят в развитие себя, а также других.

      Если вы хотите узнать ответ на вопрос, что такое менеджмент и как вы можете использовать менеджмент в своей повседневной жизни, запишитесь на наши профессиональные курсы, разработанные и проводимые отраслевыми экспертами.

      Что такое км? Объяснение управления знаниями

      Классическое однострочное определение управления знаниями было предложено Томом Давенпортом ранее (Davenport, 1994): «Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний.Вероятно, с тех пор не появилось лучшего или более лаконичного однострочного определения.

      Однако лучше всего и быстрее всего можно объяснить управление знаниями, вспомнив его происхождение. Далее в этой статье также будут рассмотрены этапы его разработки.

      Истоки УЗ

      Концепция и терминология УЗ возникли в сообществе консультантов по вопросам управления. Когда появился Интернет, эти организации быстро осознали, что интрасеть, внутреннее подмножество Интернета, является прекрасным инструментом для обеспечения доступа к информации и обмена ею между географически разбросанными подразделениями их организаций.Неудивительно, что они быстро поняли, что при создании инструментов и методов, таких как информационные панели, локаторы опыта и базы данных передового опыта (извлеченных уроков), они приобрели опыт, который, по сути, был новым продуктом, который они могли продавать другим организациям, в частности, организаций, которые были большими, сложными и рассредоточенными. Однако новому продукту нужно имя, и оно появилось — «Управление знаниями». Этот термин, по-видимому, впервые был использован в его нынешнем контексте в McKinsey в 1987 году для внутреннего исследования их обработки и использования информации (McInerney and Koenig, 2011).КМ стала достоянием гласности на конференции в Бостоне в 1993 г., организованной Ernst and Young (Prusak 1999). Обратите внимание, что Дэвенпорт работал в E&Y, когда писал приведенное выше определение.

      Эти консультационные организации быстро распространили принципы и методы УЗ среди других организаций, профессиональных ассоциаций и дисциплин. Время было благоприятным, поскольку энтузиазм в отношении интеллектуального капитала (см. ниже) в 1980-х годах привел к признанию информации и знаний важными активами любой организации.

      Чего пытается достичь КМ?

      Богатая, глубокая и открытая коммуникация

      Во-первых, УЗ можно очень плодотворно рассматривать как попытку воспроизвести и даже создать информационную среду, которая, как известно, способствует успешным исследованиям и разработкам — богатую, глубокую и открытую коммуникацию и доступ к информации. — и широко распространить его по всей фирме. Сейчас почти банально замечать, что мы живем в постиндустриальную информационную эпоху и что все мы — информационные работники. Кроме того, исследователь, в конце концов, является типичным информационным работником.Питер Друкер однажды заметил, что продуктом фармацевтической промышленности являются не таблетки, а информация. Сфера исследований, и в частности фармацевтическая промышленность, была тщательно изучена с упором на выявление организационных и культурных аспектов окружающей среды, которые ведут к успешным исследованиям (Koenig, 1990, 1992). Выдающийся аспект, который приобретает огромное значение, — это богатые, глубокие и открытые коммуникации не только внутри фирмы, но и с внешним миром.Таким образом, логический вывод состоит в том, чтобы попытаться применить те же самые успешные экологические аспекты к работникам умственного труда в целом, и это именно то, что пытается сделать КМ.

      Ситуационная осведомленность

      Во-вторых, Ситуационная осведомленность — это термин, который совсем недавно, начиная с 2015 года, используется в контексте УЗ. Однако этот термин задолго до КМ. Впервые он получил известность в эпоху холодной войны, когда все основные потенциальные воюющие стороны заказали исследования, чтобы попытаться определить, какие характеристики делают хорошего летчика-истребителя.Затраты на обучение летчика-истребителя были огромными, и если бы можно было определить соответствующие характеристики, ведущие к успеху, это обучение можно было бы направить на наиболее подходящих кандидатов, а из подготовленных наиболее подходящих можно было бы выбрать для фронтовой службы. Однако единственным убедительным выводом этих исследований было то, что отличительной чертой хорошего летчика-истребителя была отличная «ситуационная осведомленность». Проблема заключалась в том, что нельзя было разработать хороший прогностический тест на ситуационную осведомленность.

      Фраза затем отступила в относительную безвестность, пока она не была реанимирована Джеффом Купером, гуру огнестрельного оружия, и другими в контексте самообороны. Как вы защищаете и защищаете себя? Первый шаг — быть начеку и установить хорошую ситуационную осведомленность. Оттуда фраза вошла в лексикон КМ. Роль УЗ заключается в том, чтобы создать для организации возможность установить отличную ситуационную осведомленность и, следовательно, принимать правильные решения.

      Новое определение УЗ

      Через несколько лет после определения Давенпорта группа Gartner создала другое определение УЗ, которое стало наиболее часто цитируемым (Duhon, 1998), и оно приведено ниже:

      «Знание». управление — это дисциплина, продвигающая интегрированный подход к выявлению, сбору, оценке, извлечению и обмену всеми информационными активами предприятия.Эти активы могут включать в себя базы данных, документы, политики, процедуры и ранее не зафиксированные знания и опыт отдельных работников». активы. УМ, как он задуман сейчас, и это расширение появилось раньше, включает в себя соответствующие информационные активы из любого места, где это уместно. Обратите внимание, однако, на широту, подразумеваемую для УЗ, называя его «дисциплиной».

      Оба определения имеют общую организационную и корпоративную направленность.УЗ, по крайней мере исторически, в первую очередь касалось управления знаниями об организациях и в организациях. Однако довольно быстро понятие КМ стало намного шире.

      Графическая карта Управления Знаниями

      Что до сих пор, вероятно, является лучшим графическим изображением, позволяющим попытаться изложить, что представляет собой УЗ, так это графическое изображение, разработанное IBM для использования их собственными консультантами по УЗ. Он основан на различии между сбором материалов (контента) и объединением людей. Презентация здесь включает в себя некоторые незначительные изменения, но увлекательные мнемоники C, E и H полностью принадлежат IBM:

          Графическая карта KM

      СБОР (МАТЕРИАЛ) И
       КОДИФИКАЦИЯ (КОДИФИКАЦИЯ)

      3

      3 90
      Персонализация

      направленная
      Информация и знания
      Поиск

      Эксплойт

      • БАЗАННЫЕ БАЗАЗИ, ВНУТРЕННЯ И ВНУТРЕННАЯ
      • Архитектура содержания
      • ПОСЛЕДНИЕ БАЗАЗИ, ВНУТРЕННЯЯ ИСКУССТВА
      • Архитектура содержания
      • . /После анализа действий

      (Harvest)

      • Community & Learning
      • КАКАТОРЫ, «Желтые страницы» (Encepense Locators)
      • Результаты и содействие инструментам HARSWARE
      • Отзывчики
      010101019666666666 (Groupware
    • .
    • ПРОЧНОСТЬ И
      ПРОСМОТР

      90 006 Исследование

      • Культурная поддержка
      • Профили и базы данных. и лаунджи (буквальные и виртуальные), культурная поддержка, групповое программное обеспечение
      • поездки и посещение встреч

      (ГИПОТЕЗА)

      От: Том Шорт, старший консультант по управлению знаниями, IBM Global Services
      (обратите внимание на комментарии ниже в разделе «Tacit.»)


      Хорошо, из чего на самом деле состоит КМ?

      Вкратце, каковы рабочие компоненты системы УЗ? В каком-то смысле это самый простой способ объяснить, что такое УЗ — определить, какие операционные компоненты составляют то, что люди имеют в виду, когда говорят о системе УЗ.

      (1) Управление контентом

      Итак, что входит в УЗ? Наиболее очевидным является предоставление доступа к данным и информации организации членам организации через информационные панели, порталы и с использованием систем управления контентом.Управление контентом, иногда называемое управлением корпоративным контентом, является наиболее непосредственной и очевидной частью УЗ. Для прекрасного графического снимка домена управления контентом перейдите на сайт realstorygroup.com и посмотрите на их карту поставщиков технологий контента. Этот аспект УЗ может быть описан как Библиотечное дело 101, размещение информации и данных вашей организации в Интернете, а также избранная внешняя информация и предоставление возможности плавного перехода к поиску, более или менее, по всей сети.Чаще всего для этого используется термин «поиск предприятия». Теперь это не просто поток в рамках ежегодной конференции KMWorld, а сама по себе перекрывающаяся конференция. См. комментарии ниже в разделе «Третий этап МЗ».

      (2) Место проведения экспертизы

       Поскольку знания принадлежат людям, часто лучший способ приобрести необходимый вам опыт — это поговорить с экспертом. Однако поиск подходящего эксперта с необходимыми вам знаниями может быть проблемой, особенно если, например, эксперт находится в другой стране.Основная функция системы поиска специалистов проста: она заключается в выявлении и определении местонахождения тех лиц в организации, которые обладают опытом в определенной области. Эти системы теперь широко известны как системы определения местонахождения экспертов. На заре КМ широко использовался термин «Желтые страницы», но сейчас этот термин быстро исчезает из нашего общего лексикона, а местонахождение экспертизы, в любом случае, является более точным.

      Как правило, существует три источника, из которых поступают данные для системы поиска опыта: (1) резюме сотрудников, (2) самоидентификация сотрудников в областях знаний (как правило, путем заполнения онлайн-формы) и ( 3) алгоритмический анализ электронных сообщений от и к сотруднику.Последний подход обычно основан на трафике электронной почты, но может включать и другие социальные сети, такие как Twitter, Facebook и Linkedin. Доступно несколько коммерческих пакетов программного обеспечения для сопоставления запросов с опытом. Большинство из них имеют схемы балансировки нагрузки, чтобы не перегружать конкретного эксперта. Обычно такие системы ранжируют степень предполагаемого опыта и сдвигают запрос вниз по рейтингу опыта, когда более высокие варианты оказываются перегруженными. Такие системы также часто имеют функцию, с помощью которой запрашивающий может пометить запрос как приоритетный, а затем система может сопоставить высокий приоритет с высоким рангом экспертизы.

      (3) Извлеченные уроки

      Базы данных извлеченных уроков — это базы данных, которые пытаются собрать и сделать доступными знания, как правило, знания о том, «как это сделать», которые были получены оперативным путем и обычно не собирались в явном виде. В контексте УЗ акцент делается на сборе знаний, встроенных в личный опыт, и их раскрытии. Концепция или практика извлеченных уроков может быть описана как рожденная КМ, поскольку очень мало прямых предшественников.В начале движения УЗ чаще всего использовалась фраза «передовая практика», но вскоре эта фраза была заменена на «извлеченные уроки». Причина заключалась в том, что «извлеченные уроки» являются более широким и всеобъемлющим термином, а также потому, что «наилучшая практика» представляется слишком ограничительной и может быть истолкована как означающая, что в данной ситуации существует только одна наилучшая практика. То, что может быть лучшей практикой в ​​североамериканской культуре, например, может не быть лучшей практикой в ​​другой культуре. Крупные международные консалтинговые фирмы прекрасно знали об этом и возглавили движение за замену нового, более подходящего термина.«Извлеченные уроки» стали самой распространенной отличительной чертой раннего развития УЗ.

       Идея использования опыта, особенно с большим трудом, не нова. Одним из предшественников КМ, который мы все видели, был разбор полетов пилотов после миссии во время Второй мировой войны. Сбор военной разведки был основной целью, но ясной и признанной вторичной целью было выявление извлеченных уроков, хотя они и не назывались так, чтобы передать их другим пилотам и инструкторам.Точно так же Служба подводных лодок ВМС США, после весьма досадного и продолжительного опыта с торпедами, которые не взорвались на цели, и еще более досадной неспособности отреагировать на постоянные сообщения капитанов подводных лодок о неудачных детонациях торпед, ввела обязательную систему широкомасштабных распространил «Отчеты капитанского патруля». Намерение, конечно, состояло в том, чтобы избежать подобных фиаско в будущем. Однако отчеты капитанского патруля были очень четко разработаны для поощрения аналитических отчетов с аргументированным анализом причин операционных неудач и успехов.Было подчеркнуто, что основная цель отчета заключалась как в том, чтобы дать рекомендации по стратегии для обдумывания старшим офицерам, так и в рекомендациях по тактике для других капитанов и подводников (McInerney and Koenig, 2011).

      Военные стали ярыми сторонниками концепции извлеченных уроков. Военные используют фразу «После действий». Концепция очень проста: убедитесь, что то, что вы узнали из опыта, передается, и не полагайтесь на то, что участник сделает отчет.Почти всегда будет слишком много вещей, которые сразу же потребуют внимания этого человека после действия. Должна существовать система, при которой на кого-то, обычно на кого-то из УЗ, возлагается обязанность подвести итоги, отделить зерна от плевел, составить отчет, а затем обеспечить сбор и распространение извлеченных уроков. Опыт Ирака, Афганистана и Сирии сделал этот процесс в вооруженных силах почти автоматическим.

      Концепция не ограничивается военными.Ларри Прусак (2004) утверждает, что в корпоративном мире наиболее распространенной причиной неудачи внедрения УЗ является то, что очень часто команду проекта расформировывают, а ее членов почти сразу же переводят в другое место, прежде чем будет составлен какой-либо подведение итогов или отчет о действиях. Любая организация, где работа часто сосредоточена на проектах или командах, должна очень внимательно отнестись к этому вопросу и создать механизм последействия с четко разграниченной ответственностью за его реализацию.

      Особенно поучительный пример «извлеченного урока» приводится Марком Маззи (2003), известным консультантом по УЗ.История исходит из его опыта работы в отделе управления знаниями в Wyeth Pharmaceuticals. Компания Wyeth недавно представила новый фармацевтический препарат, предназначенный в первую очередь для педиатрии. Wyeth ожидала, что это будет заметный успех, потому что, в отличие от его утренних, дневных и ночных конкурентов, его нужно было вводить только один раз в день, и это значительно облегчило бы опекуну обеспечение того, чтобы ребенок соблюдал режим приема лекарств. и для ребенка будет менее обременительно. Продажи препарата начались хорошо, но вскоре прекратились.Однако один торговый представитель (которого в фармацевтике принято называть «детскими работниками»), пообщавшись со своими клиентами, обнаружил причину неудовлетворительных продаж, а также нашел решение. Проблема заключалась в том, что дети активно возражали против вкуса препарата, а опекуны сообщали врачам, выписывающим рецепты, что они не могут заставить своего ребенка продолжать принимать препарат, поэтому старая резервная схема будет заменена. Простым решением был апельсиновый сок, глоток которого весьма эффективно маскировал неприятный вкус.Если бы торговый представитель объяснил врачу, что терапия должна быть передана лицу, осуществляющему уход, в виде таблеток и и стакана апельсинового сока, принимаемых одновременно за завтраком, то неудовлетворенности не было бы, и продажи были бы в порядке.

      Возникает очевидный вопрос: что может побудить торгового представителя поделиться этими знаниями? Торговый представитель получает вознаграждение в зависимости от оклада (маленький) и бонуса (большой). Если она поделится знаниями, она поставит под угрозу размер своего бонуса, который основан на ее сравнительных результатах.

      Это поднимает вопрос, обсуждаемый ниже, о том, что УЗ — это гораздо больше, чем просто управление контентом. Это распространяется на то, как человек структурирует организационную культуру для облегчения и поощрения обмена знаниями, и это распространяется на то, как кто-то структурирует схему вознаграждения в организации.

      Внедрение системы извлеченных уроков является сложным как с политической, так и с оперативной точки зрения. На многие вопросы, связанные с такой системой, трудно ответить. Могут ли сотрудники свободно подчиняться системе без проверки? Кто, если вообще кто-нибудь, должен решать, что представляет собой полезный усвоенный урок? Большинство успешных внедрений извлеченных уроков пришли к выводу, что такую ​​систему необходимо контролировать и что должен быть механизм проверки и утверждения для элементов, которые публикуются в качестве извлеченных уроков.

      Как долго элементы остаются в системе? Кто решает, когда предмет перестает быть важным и своевременным? Большинство успешных систем извлечения уроков имеют активный процесс прополки или стратификации. Без четко разработанного процесса удаления сорняков доля новых и свежих элементов неизбежно снижается, система начинает выглядеть устаревшей, а ее использование и полезность падают. Удаление, конечно, не обязательно потеря и разрушение. Используя тщательно разработанные принципы стратификации, элементы, удаленные с переднего плана, могут быть заархивированы и перемещены на задний план, но при этом оставаться доступными.Тем не менее, эта процедура должна быть на месте, прежде чем все начнет выглядеть устаревшим, и необходимо создать хорошую систему поиска, основанную на таксономии.

      Эти вопросы необходимо тщательно продумать и решить, а также разработать и внедрить механизмы, прежде чем будет запущена система извлеченных уроков. Невнимательность может легко привести к неудаче и созданию дурной репутации, которая испортит последующие усилия.

      (4) Сообщества практиков (ПС)

      Сообщества специалистов — это группы лиц с общими интересами, которые собираются вместе лично или виртуально, чтобы рассказывать истории, делиться и обсуждать проблемы и возможности, обсуждать передовой опыт и обсуждать извлеченные уроки ( Венгер, 1998; Венгер и Снайдер, 1999).Сообщества практики подчеркивают, строят и используют социальный характер обучения внутри или между организациями. В небольших организациях разговоры о кулере для воды часто воспринимаются как нечто само собой разумеющееся, но в более крупных, территориально распределенных организациях кулер с водой должен стать виртуальным. Точно так же организации обнаруживают, что, когда работники отказываются от выделенного офиса компании для работы в Интернете из дома или в дороге, естественный обмен знаниями, который происходит в социальных сетях, должен быть воспроизведен виртуально.В контексте УЗ под CoP обычно понимаются сообщества, связанные с помощью электронных средств. Электронная связь, конечно, не обязательна, но поскольку УЗ возник в консалтинговом сообществе благодаря осознанию потенциала интрасетей для связи между географически разбросанными организациями, такая ориентация понятна.

      Классический пример развертывания ПС исходит от Всемирного банка. Когда Джеймс Вулфенсон стал президентом в 1995 году, он сосредоточил внимание на роли Всемирного банка в распространении знаний о развитии; он, как известно, говорил, что основным продуктом Всемирного банка были не займы, а скорее создание знаний о том, как добиться развития.Следовательно, он поощрял разработку CoPs и сосредоточил на этом свое внимание. Например, один СП Всемирного банка касался строительства и обслуживания дорог в засушливых странах и условиях. Этому ПС было рекомендовано включать и искать не только участников и сотрудников Всемирного банка и его спонсируемых проектов и из страны, где реализуется соответствующий проект, но и экспертов из других стран, обладающих опытом строительства дорог в засушливых условиях, таких как как, например, сотрудники Австралийского совета по дорожным исследованиям и Департамента автомобильных дорог Аризоны.Это также хороший пример того, что, несмотря на тот факт, что УЗ изначально разрабатывался в очень прибыльном корпоративном контексте, его можно применять гораздо шире, например, в контексте правительства и гражданского общества.

      Организация и обслуживание CoPs — непростая и нелегкая задача. Как указывает Дарем (2004), необходимо выполнять несколько ключевых ролей. Она описывает ключевые роли менеджера, модератора и идейного лидера. Это не обязательно должны быть три разных человека, но в некоторых случаях они должны быть.Вот некоторые вопросы, над которыми необходимо подумать и решить:

      • Кто выполняет различные роли: менеджера, модератора и идейного лидера?
      • Как управляется CoP и кто будет выполнять роль менеджера?
      • Кто будет нести общую ответственность за координацию и надзор за различными практикующими сообществами?
      • Кто ищет новых членов или предполагает, что CoP изжил себя?
      • Кто проверяет деятельность CoP?
      • Сообщения открыты или кто-то проверяет или редактирует сообщения?
      • Как сохранить свежесть и жизнеспособность CoP?
      • Когда и как (по каким правилам) удаляются предметы?
      • Как эти элементы архивируются?
      • Как можно восстановить файлы CoP? Как руководители CoP координируют работу корпоративного поиска/систематики?

      Еще один способ рассмотреть УЗ — рассмотреть этапы развития УЗ

      Первый этап УЗ: информационные технологии , поработать и посмотреть, на что он способен.Этот первый этап был описан с помощью метафоры коневодства как «интернет из интеллектуального капитала», отец и мать. Концепция интеллектуального капитала, представление о том, что не только физические ресурсы, капитал и рабочая сила, но и интеллектуальный капитал (знания) способствуют росту и развитию, обеспечила обоснование, основу и зародыш. Доступность Интернета предоставила инструмент. Как описано выше, сообщество управленческих консультантов ухватилось за новые возможности, предоставляемые Интернетом, используя его сначала для себя, понимая, что, если они будут более эффективно обмениваться знаниями в своей организации, они смогут избежать повторного изобретения велосипеда, занижать цены своих конкурентов и получать больше прибыли. .Центральным моментом является то, что первый этап УЗ был о том, как развернуть эту новую технологию для достижения более эффективного использования информации и знаний.

      Первую стадию можно описать как стадию «Если бы только Texas Instruments знала то, что знала Texas Instruments», чтобы вернуться к часто цитируемой мантре КМ. Отличительной чертой Стадии 1 была сначала «лучшая практика», позже замененная более политизированным «извлеченные уроки».

       Второй этап УЗ: управление персоналом и корпоративная культура

      В течение нескольких лет возник второй этап УЗ, когда стало очевидно, что простого развертывания новых технологий недостаточно для эффективного обмена информацией и знаниями.Стало очевидным, что необходимо объединить человеческие и культурные измерения. Второй этап можно охарактеризовать как этап «Если вы его построите, они придут — это заблуждение». Другими словами, было признано, что «если вы построите это, они придут» — это рецепт, который может легко привести к быстрому и досадному провалу, если человеческий фактор не будет в достаточной мере учитываться.

      Стало ясно, что внедрение МЗ потребует изменений в корпоративной культуре, во многих случаях довольно значительных изменений.Рассмотрим описанный выше случай с новой педиатрической медициной и открытием эффективности добавления апельсинового сока в рецепт. Фармацевтические торговые представители получают вознаграждение в основном не в виде оклада, а в виде премий по результатам продаж. Что в этом такого, чтобы торговый представитель поделился своим новым открытием, когда наиболее вероятным результатом будет то, что в следующем году ее премия будет существенно уменьшена? Изменения, необходимые в корпоративной культуре для облегчения и поощрения обмена информацией и знаниями, могут быть значительными и глубокими.Таким образом, УЗ выходит далеко за рамки простого структурирования информации и знаний и делает их более доступными. В частности, необходимо изучить организационную культуру с точки зрения того, как она вознаграждает обмен информацией и знаниями. Во многих случаях исследование покажет, что культура нуждается в модификации и обогащении. Часто это будет включать в себя изучение и изменение того, как схема вознаграждения вознаграждает за информацию и обмен знаниями.

      Это подразумевает роль УЗ, с которой в прошлом приходилось иметь дело очень немногим специалистам в области информации.Подразумевается, что лидеры УЗ должны быть вовлечены в процесс принятия решений по разработке политики вознаграждения организации, процесс, который является очень деликатным с политической точки зрения и чреват трудностями.

       Важным компонентом этого второго этапа была разработка простых в использовании и удобных систем. Используемая метафора заключалась в том, что интерфейс, интерфейс рабочего стола, должен казаться почти интуитивно очевидным, как приборная панель автомобиля. (Конечно, это было до распространения чипов в автомобилях и появления руководств пользователя толщиной в несколько дюймов.) Дизайн человеческого фактора стал важным компонентом УЗ.

      По мере признания важности человеческого фактора две основные темы из деловой литературы были перенесены в область УЗ. Первой из них была работа Сенге об обучающейся организации (Сенге, Питер М., 1990 г. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации). Второй была работа Нонаки о «неявных» знаниях и о том, как их открывать и развивать. (Нонака, Икудзиро и Такеучи, Хиротака, 1995 г. Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инноваций.) Оба были не только о человеческом факторе внедрения и использования УЗ; они также касались создания знаний, а также обмена знаниями и коммуникации. Отличительной чертой Этапа 2 были «сообщества практики», CoPs. Хорошим показателем перехода от первого ко второму этапу УЗ является то, что на конференции Conference Board 1998 года по УЗ впервые присутствовал заметный контингент участников из отдела кадров, отделов кадров. К следующему, 1999 году, отдел кадров стал крупнейшей отдельной группой, вытеснив с первого места ИТ-специалистов.

      Третий этап УЗ: таксономия и управление контентом

      Третий этап развился из осознания важности контента и, в частности, осознания важности возможности извлечения этого контента и, следовательно, важности расположения, описания , и синтетическая структура этого контента. Поскольку хорошим альтернативным описанием второй стадии УЗ является стадия «нехорошо, если они ее не используют», то, в этом ключе, возможно, лучшим описанием третьей стадии будет «нехорошо, если они попытаются это использовать». использовать, но не могу найти».Еще одним поводом для размышлений является то, что в отчете TFPL об их саммите CKO (главный специалист по знаниям) в октябре 2001 г. сообщалось, что впервые таксономии возникли как тема, и она стала полномасштабной основной темой (TFPL,  2001  Knowledge Strategies — Corporate Strategies). характерными фразами, появляющимися на третьем этапе, являются управление контентом (или управление корпоративным контентом) и таксономии. На конференции KMWorld 2000 впервые появилось направление по управлению контентом, а к конференции KMWorld 2001 года управление контентом стало доминирующим направлением.В 2006 году KMWorld добавил двухдневный семинар под названием «Учебный лагерь по таксономии», который не только продолжается до сих пор и длится на день дольше, но и распространился на международные места. Отличительными чертами третьего этапа УЗ являются таксономия и содержание.

      Третий этап продолжается и расширяется. Основная тема сейчас — «аналитика данных» и «машинное обучение» для «корпоративного поиска». Суть в том, чтобы иметь возможность эффективно управлять данными и извлекать их, не поддерживая конюшню, полную таксономистов.Хорошим недавним примером является продажа Rolls Royce дочерней компании. Покупатель имел право на объемные файлы документов компании, но как Rolls Royce отделить их от других документов с ценными частными данными, которые не были частью продажи, и которые Rolls Royce хотел сохранить как собственные знания среди моря структурированных данных? и неструктурированные данные? Ответом стал крупный проект по систематизации, организации, индексированию и извлечению огромных объемов данных и записей. Анализ данных и машинное обучение были мощными инструментами для достижения этой цели, но обратите внимание на слово «помощь».Эти инструменты не заменят потребности в хорошем и разумном человеческом руководстве, обучении и надзоре.

      Автору вспоминается случай, произошедший несколько лет назад в Mitre Corporation, организации, очень ориентированной на информацию, еще до того, как термин KM стал известен, когда организация захотела создать экспертное хранилище «файл/база данных». Первой мыслью старшего вице-президента было то, что будет достаточно просто разместить резюме сотрудников в Интернете. Короткая демонстрация убедила его в обратном.Один пример поиска касался сотрудников, обладающих опытом в области «Оборонной логистики» — темы, имеющей отношение к запросу предложений, на который делал ставки Mitre. Решающим фактором стало резюме, не содержащее ни слова, но с фазой «пополнение запасов на поле боя».

      На веб-сайте KMWorld (kmworld.com) рекомендуется просматривать текущие отчеты, официальные документы, вебинары и т. д. по таким темам, как «текстовая аналитика», «большие данные» или «когнитивные вычисления».

      Еще одно определение/описание

      Конец 20-го века, переходящий в 21-й век, характеризовался почти непрерывным потоком информации и связанных со знаниями тем и увлечений.

      Ниже приведен список увлечений примерно в хронологическом порядке, причем более раннее стоит вверху списка. В некоторых случаях, где это сегодня не так очевидно из названия, есть краткое описание того, в чем состояла тема или увлеченность.

      • Минимизация нераспределенных затрат — тезис о том, что для оптимального принятия решений затраты должны быть точно распределены по продуктам, а по мере того, как обработка данных становилась все более важным и крупным компонентом расходов организации, ее обычно рассматривали как общие расходы и административные расходы. и административные расходы, и все меньшая доля организационного бюджета явно выделялась на их продукты, и процесс принятия решений страдал.
      • И.Т. и Производительность
      • Проектирование системы, управляемой данными — тезис о том, что основой хорошего системного проектирования является не классическая блок-схема «если-то-иначе», а схема процедур и информационных потоков внутри организации, и только затем последовал подробный анализ «если-то-иначе». Это привело к резко возросшему признанию важности данных и информации при проектировании систем и в деятельности организации в целом.
      • Анализ решений — добавление к базовому построению системного анализа о том, что в любой ситуации принятия решений часто существует нераспознанный и неанализируемый вариант — i.т. е. вернуться назад и задействовать некоторые ресурсы, чтобы получить более качественную информацию, а затем вернуться и, следовательно, иметь больше шансов принять оптимальное решение. Кроме того, в принципе можно сравнить стоимость лучшей информации с ожидаемой ценностью лучшего решения.
      • Стадийные гипотезы информационных систем — в конце 1970-х и начале 1980-х было множество стадийных гипотез: Нолана, Рокарта, Маршана, Гибсона и Джексона, Кенига и Захмана. Все они имели последствия для реализации и управления I.T.
      • Управление архипелагом (информационных служб ) — тезис о том, что в первую очередь по историческим причинам обязанности по обработке информации в организации обычно административно разбросаны, как острова на архипелаге, и что это создает серьезные административные и управленческие проблемы, и что только очень высшее руководство в состоянии справиться с проблемой, и что оно должно очень сознательно решить эту проблему.как конкурентное преимущество
      • Информационные системы управления (MIS) для систем поддержки принятия решений (DSS) — признание того, что разочарование в MIS было вызвано прежде всего ее сосредоточением исключительно на внутренней информации. и что большинство управленческих решений в большей степени зависят от внешней информации, и что DSS должны решать проблему доступа к внешней информации и знаниям.
      • Общекорпоративный информационный анализ — это была мантра IBM для продвижения до высшего руководства своих клиентов, что для достижения успеха организация 1) должна определить, из чего на самом деле состоит ее предприятие, и определить, каким бизнесом оно на самом деле занимается. ; 2) затем он должен был проанализировать и определить, какие решения он должен принять правильно, чтобы добиться успеха в этом предприятии; 3) затем он должен был проанализировать, какая информация ему необходима для правильного принятия этих решений, а также получить и обработать эту информацию.
      • Управление информационными ресурсами — концепция, согласно которой информация является не только ресурсом, но и продуктом. Закон о сокращении бумажной работы требует, чтобы все государственные учреждения назначали старшего администратора, отвечающего за управление информационными ресурсами.
      • И.Т. и Организационная структура
      • Общее управление качеством (TQM) и бенчмаркинг
      • Конкурентная разведка (CI)
      • I.Т. и переход от иерархий к рынкам — то, что лучше ИТ. неизбежно сдвигает точку компромисса оптимальной эффективности в сторону рынка от централизованного планирования к спектру рыночной экономики.
      • бизнес-процессов Реинжиниринг
      • Ядро Компетенции
      • хранилищ данных и интеллектуального анализа данных (недавно известный как Big Data)
      • E-Business
      • Интеллектуальный капитал
      • Управление знаниями
      • Планирование ресурсов предприятия (ERP) — не очень очевидное название идеи интеграции всех I вашего бизнеса.Т. операции под одним программным комплексом.
      • Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
      • Управление цепочками поставок (SCM)
      • Управление корпоративным контентом (ECM)

      Список впечатляюще длинный, и все эти темы связаны с управлением информации и знаний, или управление функциями обработки информации. Было бы очень трудно составить гораздо более короткий список управленческих тем и увлечений той же эпохи, которые не были бы связаны с управлением информацией и знаниями или с управлением функциями обработки информации.

      Если список такой длинный, и у них такая общая тема, разве не было осознания того, что все эти деревья составляют лес? Что ж, было (Koenig, 2000), и оно называлось «управление, основанное на информации», название, предложенное для «леса» в то время, но оно получило сравнительно мало внимания или импульса.

      Один из интересных способов взглянуть на КМ заключается в том, что, по сути, КМ расширился, чтобы стать и теперь является признанием того леса деревьев (McInerney and Koenig, 2011), что КМ — гораздо лучшее и более узнаваемое имя, чем « информационное управление.Интересно, что этот поток деревьев, если смешивать метафоры, резко сократился с момента появления КМ как важной темы. Кроме того, можно утверждать, что типичная новая тема или энтузиазм, например, облачные технологии и большие данные, можно рассматривать как возникающие внутри УЗ.

      Другие проблемы УЗ

      Неявное знание

      Сообщество УЗ использует термин «неявное знание» для обозначения того, что не является «явным знанием», и в этом случае под «молчаливым» обычно подразумевается неявное знание, то есть не явным образом и не зафиксированным каким-либо образом формально, наиболее очевидным является знание в головах людей.Более полезная и детальная категоризация — явная, неявная и неявная. Действительно, есть неявное знание, которое находится только в чьей-то голове. Нонака использует историю о неявных знаниях, которые были необходимы для разработки домашней хлебопечки. Чтобы понять, что необходимо для разработки машины для правильного замешивания теста, инженерам необходимо было поработать с производителями хлеба, чтобы понять, как нужно манипулировать тестом.

      Но, откровенно говоря, объем действительно неявных знаний, например, как встать на водные лыжи, пересекающихся с интересами систем УЗ, довольно невелик.Что часто является очень обширным, так это объем неявной информации, которую можно было сделать явной, но не сделали. То, что этого не произошло, обычно не является неудачей, а обычно просто экономически эффективным решением, обычно принимаемым бессознательно, что оно не стоит затраченных усилий. Опасность заключается в предположении, что явная информация обрабатывается путем «сбора», а неявная информация — путем «соединения», а не исследуется, существует ли потенциально важная неявная информация, которую можно и нужно сделать явной.Комментарии после действий выше в разделе «Извлеченные уроки» иллюстрируют этот важный момент.

      Сохранение знаний и пенсионеры

      Одной из давних проблем УЗ является необходимость сохранения знаний пенсионеров. Тот факт, что бэби-бумеры сейчас достигают пенсионного возраста, делает этот вопрос все более важным. Методы УЗ очень актуальны в этом вопросе. Самый очевидный метод — применение идеи извлеченных уроков: просто относитесь к карьере пенсионера как к длительному проекту, который подходит к концу, и создайте отчет о проделанной работе, массивный массив данных.Эта идея кажется достаточно простой, и опрос пенсионера и тех, с кем он тесно сотрудничает, о том, какие проблемы, по их мнению, могут возникнуть или которые могут возникнуть, является очевидным здравым смыслом. Но только в особых случаях метод полного дампа данных может оказаться очень полезным. Если у текущего сотрудника есть потребность в знаниях, будет ли он или она искать информацию, и если да, то насколько вероятно, что поисковый запрос сотрудника будет сопоставлен с информацией в дампе данных пенсионера?

      Гораздо более полезным будет вовлечь пенсионера, поддерживать его или ее в ПС, участвовать в дискуссиях по текущим вопросам и находить его с помощью систем поиска опыта.Настоящая полезность, скорее всего, будет заключаться не непосредственно в информации, которую оставляет после себя пенсионер, а в новых знаниях, созданных в результате взаимодействия пенсионера с нынешними работниками. Пенсионер в ответ на текущий вопрос говорит «мне кажется, что…» и вызывает в ответ что-то вроде «да, ситуация в чем-то похожа, но здесь…», разворачивается дискуссия, пенсионер вносит некоторые необходимого опыта, и решение генерируется. Решение вытекает частично из знаний пенсионера, но больше из взаимодействия.

      Масштабы УЗ

      Другим важным событием является расширение УЗ за пределы представления 20-го века о УЗ как знания организации, как описано в определении УЗ Gartner Group. Все чаще считается, что УЗ идеально охватывает всю полосу информации и знаний, которые могут быть полезны для организации, включая знания, внешние по отношению к организации — знания, исходящие от продавцов, поставщиков, клиентов и т. д., а также знания, возникающие в научном и научном сообществе. , традиционная область библиотечного мира.Если смотреть на это с этой точки зрения, УЗ распространяется на сканирование окружающей среды и конкурентную разведку.

      Дополнительное определение КМ, приведенное выше, «Еще одно определение КМ», лес деревьев, также свидетельствует о том, что определение КМ теперь очень широкое.

      КМ останется?

      Похоже, что да. Самый убедительный анализ — это библиометрический анализ, когда просто подсчитывается количество статей в бизнес-литературе и сравнивается с другими деловыми увлечениями.Большинство бизнес-энтузиастов быстро растут и достигают пика примерно через пять лет, а затем падают почти так же быстро, как и росли.

      Ниже приведены графики для трех тем горячих управления (или причуд) последних лет:

      1996


      Круги качества, 1977-1986
      Источник: Abrahamson,


      Общее управление качеством, 1990-2001
      Источник: Понци & Koenig, 2002


      Реинжиниринг бизнес-процессов, 1990-2001
      Источник: Понци & Koenig, 2002

      км выглядит резко отличающимся:

      .

      Если сопоставить количество статей в бизнес-литературе с фразой «Knowledge Management» или аббревиатурой «КМ» в названии, то получим диаграмму ниже, где литературы на порядок больше:

      Действительно похоже, что КМ — это не просто энтузиазм; КМ здесь, чтобы остаться.

      Ссылки

      Абрахамсон, Э. и Фэйрчайлд, Г. (1999). Мода на управление: жизненные циклы, триггеры и процессы коллективного обучения.Административная наука ежеквартально, 44, 708-740.

      Давенпорт, Томас Х. (1994), Спасение души ИТ: управление информацией, ориентированное на человека. Harvard Business Review, март–апрель, 72 (2) стр. 119-131. Духон, Брайант (1998), Это все в наших головах. Информ, 12 (8) сентября.

      Дарем, Мэри. (2004). Три критические роли для рабочих областей управления знаниями. В МЭД Кениг и Т.К. Срикантайа (ред.), Управление знаниями: извлеченные уроки: что работает, а что нет. (стр. 23-36). Медфорд, штат Нью-Джерси: Информация сегодня, для Американского общества информационных наук и технологий.

      Кениг, М.Э.Д. (1990) Информационные услуги и последующая производительность. В Марте Э. Уильямс (ред.), Ежегодный обзор информационных наук и технологий: Том 25 (стр. 55-56). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство Elsevier Science для Американского общества информационных наук.

      Кениг, М.Э.Д. (1992). Информационная среда и продуктивность исследований. В H. Collier (Ed.), Последние достижения в области химической информации, (стр. 133-143). Лондон: Королевское химическое общество. Маззи, Марк.(2003). Личное общение.

      Кениг, М., Э. Д.  (2000), Эволюция управления знаниями, в Т.К. Срикантайя и М.Э. Д. Кениг, Управление знаниями для специалистов по информации. (стр. 23–26), Медфорд, штат Нью-Джерси, Information Today, для Американского общества информационных наук.

      Макинерни, Клэр и Кениг, Майкл Э. Д., (2011), Процессы управления знаниями (KM) в организациях: теоретические основы и практика, Морган и Клейпул.

      Нонака И.и Такеучи, Х. (1995). Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инноваций. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

      Понци, Леонард., и Кениг, M.E.D. (2002). Управление знаниями: еще одна управленческая причуда?» Информационные исследования, 8 (1). Управление знаниями: еще одна причуда менеджмента?», Information Research, 8(1). Получено с http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html

      Прусак, Ларри. (1999). Откуда взялось управление знаниями? Направления знаний, 1(1), 90-96. Прусак, Ларри. (2004). Личное общение.

      Сенге, Питер М.. (1990). Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Валюта Doubleday.

      Венгер, Этьен С. (1998). Сообщества практики: обучение, смысл и идентичность. Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

      Венгер, Этьен К. и Снайдер, В.М. (1999). Сообщества практики: организационная граница. Гарвардский деловой обзор, 78(1), 139-145.

      Об авторе

      Михаил Е.Д. Кениг, доктор философии, является автором или соавтором ряда книг по УЗ, в том числе Управление знаниями на практике (www.infotoday.com) , и многочисленных статей по теме УЗ. Он почетный профессор Университета Лонг-Айленда и бывший декан-основатель Колледжа информации и компьютерных наук.В 2015 году он получил награду за заслуги перед Ассоциацией информационных наук и технологий, высшую награду ассоциации.

      Включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии с помощью Disqus.

      Определение управления продуктом | 280 Группа

      Что такое управление продуктами?

      Управление продуктом  – это роль и функция в организации, которые отвечают за общий успех продукта.Менеджеры по продукту работают с группами внутри и за пределами компании, создавая и выполняя план, чтобы убедиться, что продукт наилучшим образом соответствует финансовым и стратегическим целям.

      Найти хорошее определение управления продуктом может быть трудной задачей. Это связано с тем, что управление продуктами часто определяется по-разному в каждой организации. Однако такие компании, как 280 Group, и отраслевые организации, такие как AIPMM, работали над созданием общего определения управления продуктами, которое применимо практически ко всем отраслям и типам компаний.

      Наше определение управления продуктами

      Мы определяем управление продуктом как роль и функцию в организации, которые отвечают за общий успех продукта. Это означает, что менеджеры по продукту работают со всеми соответствующими группами внутри и за пределами компании, а затем разрабатывают и реализуют план, чтобы убедиться, что продукт наилучшим образом соответствует финансовым и стратегическим целям. Менеджеры по продуктам работают с клиентами и становятся экспертами в области рынка, технологий и конкуренции, чтобы определить стратегию и видение продукта, а затем работать с инженерами, чтобы обеспечить его доставку.Они также работают с операторами, руководителями, продажами, поддержкой и другими группами, чтобы убедиться, что все аспекты продукта (часто называемого Целостным продуктом) согласованы для достижения успеха. Управление всем продуктом включает функции продукта, гарантию, поддержку, стратегию продаж по каналам и т. д.

      Определение управления продуктом — управление продуктом и маркетинг продукта

      Еще один способ понять определение управления продуктом — соотнести его с тем, что делают менеджеры по продукту, и с тем, что делают маркетологи.Менеджеры по продукту следят за тем, чтобы был создан отличный продукт, отвечающий потребностям клиентов и рынка. Затем маркетологи продуктов следят за тем, чтобы продукт продавался эффективно, чтобы он хорошо продавался и соответствовал целям по доходам и прибыльности.

      Разработка важных цифровых продуктов

      Изучите итеративную методологию управления продуктами, ориентированную на клиента, которую используют успешные компании.

      Другие определения управления продуктами

      Другое определение управления продуктами взято из Википедии.Это определение не столь точное, но оно дает общее представление.

      Определение управления продуктами Википедии

      Чтобы еще раз подчеркнуть различия в используемых определениях, вот еще один пример из Business Dictionary. В этом определении даже говорится, что менеджеры по продукту управляют продажей продукта и последующей поддержкой (редко правда). Менеджеры по продукту должны убедиться, что специалисты по продажам и поддержке готовы, но они не отчитываются перед ними.

      Business Dictionary’s Product Management Definition

      Если вы хотите узнать больше об определениях Product Management, а также о ролях, навыках и документах, связанных с должностью Product Manager, прочитайте наше полное руководство Что такое Product Management.

      Поделись даром знаний

      Давайте углубимся в ключевые роли, связанные с управлением продуктами

      Определение управления изменениями

      Как часто коллеги и коллеги спрашивают вас: «Что такое управление изменениями?» Хотя многие из нас интуитивно знают, что такое управление изменениями, нам может быть трудно дать краткое определение для других.

      Определение управления изменениями

      Prosci определяет управление изменениями как применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений для достижения желаемого результата.

      При определении управления изменениями для других полезно обсудить его в контексте двух тесно связанных понятий: само изменение и управление проектом.

      Само изменение

      Изменение — это проект, инициатива или решение, внедряемое в организацию для улучшения способов выполнения работы, решения проблемы или использования возможности.
      Почти любой проект, инициатива или решение, направленное на улучшение организации, повлияет на то, как сотрудники выполняют свою повседневную работу. 10 аспектов воздействия изменений Prosci показывают, как изменение может повлиять на человека или группу:

      Идея стать «более конкурентоспособной», «ближе к клиенту» или «более эффективной» может быть мотивом для изменений организации, но в какой-то момент эти цели должны быть переведены в конкретные воздействия на эти процессы, системы, инструменты и т. д. Здесь на помощь приходят управление проектами и управление изменениями.

      Управление проектами и управление изменениями

      Недостаточно просто предписать изменение и ожидать, что оно произойдет. Успешные изменения начинаются с понимания того, что должно произойти, чтобы изменения произошли, а также с тяжелой работы. Управление проектами и управление изменениями — это отдельные дисциплины, применяемые к организационным изменениям для повышения вероятности успеха и возврата инвестиций (ROI). Эти разные, но тесно переплетенные дисциплины необходимы, чтобы внести изменения в жизнь.

      Управление проектами — техническая сторона изменений

      Согласно Руководству PMBOK ® Института управления проектами, управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для удовлетворения требований проекта.

      Хотя управление проектами обычно ассоциируется с традиционным каскадным подходом, существует множество способов реализации проектов. Управление изменениями может работать вместе с любой методологией управления проектами, такой как Agile, Scrum, Kanban, Lean, Waterfall и PRINCE2.

      Независимо от подхода, используемого для разработки технического решения, управление изменениями направлено на подготовку, оснащение и поддержку отдельных лиц для принятия и использования изменений.

      Управление изменениями — человеческая сторона изменений

      Управление изменениями — это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений для достижения желаемого результата. Мы применяем управление изменениями, помогая людям, затронутым изменением, совершить успешный личный переход, который позволяет им участвовать, принимать и использовать изменение.

      Как управление проектами, так и управление изменениями поддерживают перемещение организации из текущего состояния (как все делается сегодня) через переходное состояние и в желаемое будущее состояние. Управление проектами сосредоточено на задачах, необходимых для успешного проектирования, разработки и реализации проекта, инициативы или технического решения. Управление изменениями фокусируется на людях, затронутых этим изменением, и позволяет им задействовать, принять и использовать изменение.

      Для итеративных проектов результаты достигаются за счет повторяющихся циклов или выпусков изменений, при этом каждый цикл движется к конечному намеченному результату.Итеративное управление проектами обычно связано с подходами Agile к проектированию, разработке и предоставлению решений. Управление изменениями идет рука об руку с подходом к управлению проектами и направлено на подготовку, оснащение и поддержку людей для принятия и использования изменений, независимо от того, осуществляется ли оно итеративно или последовательно.

      Обратите внимание, что техническая сторона не обязательно является «технологической». Хотя проекты иногда носят технологический характер, техническая сторона касается всех изменений.Сюда входят изменения в культуре, слияния и поглощения, обновления политики и другие проекты или инициативы, которые могут включать или не включать технологии.

      Любое организационное изменение будет иметь как техническую, так и кадровую сторону, и для каждого изменения требуются отдельные ресурсы и инструменты.

      Дисциплина и сосредоточенность
      Примеры процессов
      Инструменты

      Управление проектами (техническая сторона)


      Проектирование, разработка и поставка решения

      5 фаз Института управления проектами (последовательно):
      • Инициация
      • Планирование
      • Выполнение
      • Мониторинг и управление
      • Закрытие

      Agile (итеративный):

      • План
      • Повторяющиеся циклы спринта
        • Откройте для себя
        • Дизайн
        • Развернуть
        • Выпуск
      • Поддерживать
      • Бизнес-кейс
      • Техническое задание
      • Устав проекта
      • Структура разбивки работ
      • Бюджетная смета
      • Распределение ресурсов
      • План проекта
      • Отслеживание
      • Выявление и снижение рисков
      • Отчеты о производительности и соответствии

      Управление изменениями* (со стороны сотрудников)

      Дайте людям возможность задействовать, принять и использовать изменение

      (*Методология Prosci)

       

      3-этапный процесс Prosci:

      • Фаза 1 – подготовка подхода
      • Фаза 2 – Управление изменениями
      • Фаза 3 – Устойчивые результаты

      голов каждой команды

      Команда управления проектом работает над продвижением технической стороны изменения из точки А в точку Б.Такие действия по управлению проектами применяются к процессам, системам, инструментам и т. д., затронутым изменением, что означает, что рабочие места людей будут затронуты.

      Команда по управлению изменениями работает над тем, чтобы помочь лицам, затронутым изменением, добровольно поддержать или принять изменение, принять изменение как свое собственное и применить его, как ожидается (т. е. вовлечь, принять и использовать изменение).

      В приведенном ниже примере показан переход от функции (a) к функции (b).

      Целью управления проектами является эффективное использование ресурсов для проектирования, разработки и реализации проекта, инициативы или решения.Цель управления изменениями — помочь каждому, на кого повлияло изменение, совершить успешный переход с учетом требований изменения.

      Элемент

      Цель

      Само изменение

      Улучшить организацию каким-либо образом, например, сократить расходы, увеличить доходы, решить проблемы, использовать возможности, согласовать работу и стратегию или оптимизировать поток информации внутри организации (т.д., проект, инициатива или решение).

      Управление проектами

      Реализовать цели проекта и организационные выгоды от успешных изменений путем проектирования, разработки и доставки технического решения — с учетом ограничений по времени, стоимости и объему — и эффективно использовать ресурсы (т. Е. Управление технической стороной изменений).

      Управление изменениями

      Реализовать цели проекта и организационные преимущества, применяя систематический подход, чтобы помочь людям, затронутым изменениями, пройти через их индивидуальные переходы, чтобы они могли успешно вовлекать, принимать и использовать решение (т.д., управление людьми со стороны изменений).

      Степень управления изменениями и управления проектами

      Почти каждая организационная инициатива или проект требует определенного уровня управления проектами и изменениями. Есть очень мало случаев, когда вам не понадобятся обе дисциплины. Каждый из перечисленных ниже проектов требует отдельного управления проектами и управления изменениями в дополнение к развертыванию самого изменения:

      1. Развертывание решения для планирования ресурсов предприятия (ERP) во всей организации
      2. Реинжиниринг рабочих процессов и сценариев контактов операторов колл-центра
      3. Интеграция двух организаций и их информационных систем после слияния или поглощения
      4. Внедрение новых инструментов виртуального сотрудничества для распределенной рабочей силы
      5. Развитие нового канала продаж

      Одинаково ли выглядят управление проектами и управление изменениями для каждой инициативы? Как правило, нет.В то время как большинству необходимо хотя бы несколько, каждая дисциплина работает лучше всего, когда она адаптирована к вашей уникальной ситуации, организации, культуре и истории, а также к конкретным изменениям, которые вы внедряете.

      Необходимый объем и тип управления проектом зависит от сложности, степени изменений и степени гибкости, требуемой при разработке решения. Объем необходимого участия в управлении изменениями зависит от количества сбоев в повседневной работе отдельных людей. Это также зависит от атрибутов организации, таких как культура, система ценностей и история прошлых изменений.

      Интеграция управления изменениями и управления проектами

      Несмотря на то, что это разные области исследований, управление изменениями и управление проектами на практике интегрированы. Шаги и действия выполняются в унисон по мере того, как команды работают над переходом от текущего состояния к желаемому будущему состоянию.

      Управление изменениями и деятельность по планированию управления проектами

      В качестве примера рассмотрим действия, происходящие на этапе планирования проекта или инициативы.

      Руководители проектов:

      • Определите этапы и действия, которые необходимо выполнить
      • Опишите необходимые ресурсы и то, как они будут работать вместе
      • Определите объем того, что будет и не будет частью проекта

      Менеджеры по смене:

      • Создание ключевых сообщений, которые необходимо передать
      • Работа со спонсорами для создания активных и заметных коалиций высших руководителей
      • Объясните затронутым сотрудникам, почему необходимо изменение

      Наиболее эффективные проекты объединяют эти мероприятия в единый план проекта.

      Понимание имеет преимущества

      Может быть трудно провести различие между изменениями, управлением проектами и управлением изменениями. На практике эти три компонента тесно переплетаются, чтобы обеспечить положительный результат для организации. Но понимание различий значительно упрощает устранение неполадок, когда изменение не продвигается вперед, как ожидалось.

      Например, вызовы исходят от:

      • Дизайн изменения (проект, инициатива или само решение)?
      • Технический процесс, деятельность или ресурсы (управление проектами)?
      • Как люди принимают изменения или сопротивляются им (управление изменениями)?

      Когда вы понимаете разницу между изменениями, управлением проектами и управлением изменениями, определение корректирующих действий становится ясным.А когда вы знаете, для чего работает каждый компонент, определить управление изменениями для других уже не сложно.

      Что такое управление проектами? Определения и термины

      Глава 2

      Бретт Харнед

      Загрузить это руководство

      Упс! Что-то пошло не так при отправке формы.

      Что такое управление проектами?

      PMI определяет управление проектами как «использование определенных знаний, навыков, инструментов и методов для предоставления людям чего-то ценного.”

      Проще говоря, управление проектами означает процесс руководства командой для достижения целей или выполнения результатов в установленные сроки. Управление проектом включает в себя проектную документацию, планирование, отслеживание и коммуникацию — все с целью успешного выполнения работы в рамках ограничений по времени, объему и бюджету.

      Что такое проект? Примеры управления проектами

      Чтобы лучше объяснить концепцию управления проектами, подумайте обо всех проектах, с которыми вы сталкиваетесь каждый день — как в бизнесе, так и в личной жизни.

      • На работе вы можете создавать или вносить свой вклад в результат, например отчет, веб-сайт, инструмент или продукт или даже здание.
      • Дома вы можете приготовить еду, спланировать отпуск или даже поработать над улучшением своего дома.

      Это всего лишь несколько примеров настоящих проектов, которые имеют определенные даты начала и окончания, цель, объем и ресурсы. И все они требуют определенного уровня управления.

      В бизнесе, на котором мы сосредоточимся в этой главе, проект обычно представляет собой уникальную операцию, проводимую для достижения определенных целей.Примеры проектов могут включать: 

      Для всех этих проектов требуется команда людей, отвечающих за различные аспекты доставки. Например, вы, вероятно, увидите дизайнера, разработчика и копирайтера, работающего над дизайн-проектами веб-сайтов. Во многих случаях для этих проектов назначается менеджер проекта, чтобы гарантировать, что команда выполняет проект вовремя и в рамках бюджета и достигает своих основных целей.

      Быстрые ссылки


      Определение менеджера проекта: Что делает менеджер проекта?

      Руководители проектов работают на переднем крае проектов, защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, несоблюдения сроков, расширения масштабов и любых других сбоев.Вы найдете менеджеров проектов практически во всех отраслях, включая строительство, агентства, маркетинг, производство, отдел кадров, разработку программного обеспечения, проектирование и планирование мероприятий.

      Независимо от того, где они работают или какими проектами управляют, менеджеры проектов защищают благополучие людей, участвующих в их проектах, и содействуют принятию стратегических решений, поддерживающих цели их проектов. Это громоздкое описание работы, и оно требует тонкого баланса между административными деталями проекта и его людьми.

      Хотя менеджеры проектов часто работают за кулисами проекта, они должны быть частью более крупных стратегических обсуждений проекта, чтобы быть высокоэффективными. Они в вашей команде не только для того, чтобы делать заметки и следить за тем, чтобы вы правильно записывали свое время. Да, они работают с электронными таблицами и соблюдают сроки. Но роль руководителя проекта в вашей команде важна по нескольким причинам.

      Давайте подробнее рассмотрим задачи и обязанности руководителя проекта.

      Роли и обязанности менеджера проекта

      Как уже упоминалось, роль менеджера проекта — и даже должность — могут немного отличаться от места к месту, но основы того, что делает менеджер проекта для команды, довольно постоянны (хотя некоторые могут быть менее формальный, чем другие).

      Роль менеджера проекта включает в себя множество задач и обязанностей, в том числе:

      В одну должностную инструкцию можно включить очень многое, но на самом деле она не несет никакой операционной или управленческой ответственности за команду, работающую над проектами.

      Руководители проектов часто оказываются в затруднительном положении, пытаясь заставить что-то произойти, не имея полномочий по-настоящему продвигать проблему. Чтобы быть эффективным, вы должны завоевать доверие и уважение своих команд и получить одобрение высшего руководства.

      Процесс управления проектами

      Не существует единого способа запуска всех проектов. Многие организации тратят много времени, совершая ошибки и корректируя свой подход, чтобы сделать его правильным, только для того, чтобы обнаружить, что его нужно снова настроить.

      Меняющиеся бизнес-потребности и цели, новый или другой персонал и опыт, а также развивающиеся или новые технологии — вот лишь некоторые из причин, по которым процессы должны адаптироваться. Вот почему так важно иметь базовую структуру того, как проекты работают в вашей организации или команде.

      Изучая управление проектами, вы обнаружите, что большинство моделей организуют деятельность в 3 основных этапа (с разными названиями, задачами и результатами):

      1. Исследование, открытие и планирование

      Обычно организация выполняет некоторые уровень исследования для определения обоснованности проекта. Это может принимать форму исследования рынка, исследования пользователей, конкурентного анализа или других действий.

      Эти важные этапы проекта помогают определить цели и требования к тому, что необходимо спроектировать или построить.На этом этапе команда проекта также собирается вместе, чтобы определить, как они будут работать вместе и каков будет их план выполнения с учетом всех внешних факторов.

      2. Выполнение

      После того, как проект спланирован, пришло время его выполнения. Выполнение проекта может происходить по-разному, независимо от того, использует ли ваша команда управление проектами Waterfall, методологию Agile или гибридные подходы.

      По сути, на этом этапе вы найдете время для совместной работы, создания, проверки и итерации.Команды будут сотрудничать с группами заинтересованных сторон, чтобы представить работу, принять отзывы и выполнить результаты, которые взаимно согласованы, что приведет к окончательному результату.

      Этот этап изобилует изменениями, задержками и иногда даже спорами. По этой причине на этом этапе менеджер проекта наиболее активен.

      3. Тестирование, измерение и итерация

      После запуска проекта необходимо убедиться, что он соответствует поставленным целям.

      • В Agile-проекте будет запущен минимально жизнеспособный продукт (или MVP), чтобы получить раннюю обратную связь для итерации.
      • В проектах Waterfall будет запущен и протестирован полнофункциональный продукт.

      В любом случае результаты тестирования покажут, что работает, а что нет, для пользователей и заинтересованных сторон.

      Команды возьмут результаты тестирования и изменят или доработают продукт, чтобы создать что-то более близкое к этим целям. Это естественно для Agile-проектов, но не для Waterfall-проектов, которые требуют добавления нового проекта или проекта «Фаза 2».

      Не существует правильного или неправильного способа развертывания процесса.Просто убедитесь, что это соответствует ценностям и таланту организации. Если процесс не подходит для команды, это быстро станет очевидным, потому что люди будут недовольны, и в работе возникнут проблемы.

      Лучшее, что вы можете сделать, это сесть со своей командой, чтобы обсудить, что будет работать лучше всего и почему. Документируйте решения, разверните процесс и будьте открыты для обсуждения и изменения при необходимости.

      Держите в уме 3 этапа, описанные выше, чтобы получить общую основу для работы, и делайте то, что кажется правильным для вашего проекта и команды.

      Каковы преимущества управления проектами?

      Руководители проектов выполняют так много неосязаемых задач, что нередко люди не до конца понимают их ценность. Итак, как вы можете продемонстрировать преимущества управления проектами?

      • Во-первых, все начинается с вас. Каждый руководитель проекта должен знать свою роль вдоль и поперек. Будучи хорошим менеджером проекта для своей команды, вы покажете всем ценность, которую вы привносите в проект.
      • Во-вторых, это касается организации.Вы не сможете преуспеть в качестве менеджера проекта, если ваша организация не ценит эту роль и не видит, как ваша работа приносит пользу бизнесу. Узнайте, почему управление проектами полезно для бизнеса.
      • И, наконец, преимущества присутствия руководителя проекта в команде осознаются людьми, с которыми вы работаете. Если ваша команда не заинтересована, вам будет трудно помочь.

      Вам не всегда нужен выделенный менеджер проекта, но вам нужен человек, который будет заниматься задачами управления проектом. Например, в небольшой команде иногда достаточно, чтобы кто-то занимался логистикой и коммуникациями.Этот человек может быть продюсером, менеджером по работе с клиентами, дизайнером или даже разработчиком.

      Управление задачами и общением может предоставить членам команды больше времени для совместной работы и выполнения работы. Если этого недостаточно, чтобы убедить вас в ценности управления проектами, рассмотрите эти дополнительные преимущества.

      Более эффективные команды

      Наличие менеджера проекта в вашей команде означает, что у вас есть человек, который следит за тем, чтобы работа выполнялась вовремя и в нужное время. Этот человек также обеспечивает бесперебойную работу команды, чтобы они могли сосредоточиться на усердной работе и создании успешных продуктов.

      Более счастливые команды и клиенты

      Все уходят от проектов, выполненных вовремя и в рамках бюджета, с улыбкой на лице. Они также счастливы, когда хорошо общаются. Угадайте, кто помогает воплотить все это в жизнь?

      Лучшая организация

      Команды с менеджерами проектов выигрывают от того, что кто-то обращает внимание на то, как, когда и почему что-то должно произойти. Лучшие менеджеры проектов используют такие инструменты, как планы проектов и диаграммы RACI, чтобы разобраться в деталях и упростить общение.

      Рост и развитие команды

      Когда вы пытаетесь работать над задачей и управлять ею вместе со всеми и всем остальным, это может быть непросто. Это означает, что у вас нет времени, чтобы сосредоточиться на своем рабочем продукте или разработать стратегии или методологии, чтобы сделать его лучше.

      При участии руководителя проекта этот стресс снимается, и команда начинает сотрудничать и расти, пробуя новые подходы к результатам. Есть кое-что, что можно сказать о том, чтобы позволить экспертам сосредоточиться исключительно на своем ремесле (даже если этот эксперт является менеджером проекта).

      Больше гибкости

      Хорошие менеджеры проектов знают, что проекты меняются, и всегда настороже. И когда изменения становятся реальным фактором, они сразу же находят способы адаптировать траекторию проекта. Наличие менеджера проекта в вашей команде означает, что вы всегда будете знать, когда риск, проблема или изменение появятся на горизонте, чтобы вы могли спланировать их.

      Лучшее качество

      Когда ваша команда сосредоточена на своем ремесле, качество работы повышается, потому что у них есть все необходимое время (ну, в пределах объема) для выполнения этой работы.

      Хороший руководитель проекта всегда будет думать о качестве работы, помогая доставлять работу заинтересованным сторонам. Менеджер проекта обычно участвует во внутренних проверках, корректирует контент и следит за тем, чтобы работа была безупречной, прежде чем она выйдет за дверь.

      Более высокая производительность

      Это важно для владельцев бизнеса. Когда вы снимаете бремя управления проектами со своей команды и возлагаете его на одного человека, вы освобождаете время своей команды, чтобы взять на себя больше проектов и выполнить больше работы.Звучит как беспроигрышный вариант.

      Больше прозрачности и подотчетности

      Организации также выигрывают от неопровержимых фактов и подробностей, которые вы получаете из типичных отчетов по управлению проектами. Регулярные отчеты повышают прозрачность бюджета и сроков, а также повышают ответственность за выполнение задач.

      Все эти преимущества управления проектами в совокупности влияют не только на конечный результат, но и на людей и на процесс.

      Определения и термины в области управления проектами

      Термины в области управления проектами могут быть техническими, но все они связаны с тем, что позволяет поддерживать проекты в нужном русле.Вот список определений, которые должен знать каждый руководитель проекта:

      Agile

      Гибкие методологии основаны на представлении о том, что самоорганизующиеся команды разработчиков программного обеспечения могут приносить пользу посредством итерации и совместной работы. Манифест для гибкой разработки программного обеспечения был официально разработан в 2001 году 17 практиками и основан на основном наборе ценностей создания ценности и сотрудничества с клиентами. К этим принципам относятся:

      • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
      • Рабочее программное обеспечение важнее подробной документации
      • Сотрудничество с клиентами важнее переговоров по контракту
      • Реагирование на изменения важнее следования плану

      Предположение

      Когда вы или ваша команда делаете предположения , вы должны сообщать о них, потому что предположения проекта могут повлиять на объем, цели, результаты и результаты.На самом деле, предположения могут установить контекст того, как проект определяется и даже выполняется.

      Вы увидите, как менеджеры проектов выдвигают предположения и превращают их в более масштабные обсуждения, задачи, этапы, результаты и все остальное, чтобы команда работала на конкретных фактах.

      Управление изменениями

      Проекты часто меняются, и ваша работа как руководителя проекта заключается в том, чтобы все — клиенты, команда и любые другие заинтересованные стороны — знали об изменениях и их последствиях.

      Поскольку масштаб или бизнес-требования меняются в ходе проекта, весьма вероятно, что предполагаемые усилия, сопутствующие затраты и первоначальный срок могут стать недействительными. В этом случае руководитель проекта составит проект приказа на изменение или документа запроса на изменение, чтобы формализовать изменение и связанные с ним последствия.

      Клиент/покупатели

      Это может означать несколько вещей. Руководители проектов в сфере консалтинга — например, в рекламном агентстве или строительной компании — работают с клиентами над созданием или доставкой продукта.Им необходимо учитывать этих клиентов при разработке процесса, представлении работы и получении одобрения.

      В то же время у этих клиентов могут быть клиенты или клиенты, которым они пытаются угодить в производственной среде. Часто в цифровом пространстве вы услышите, как этих людей называют «пользователями», и проделана большая работа, чтобы убедиться, что продукт создан для удовлетворения этих людей.

      Ограничения

      Ограничения — это ограничения, не зависящие от команды проекта, которыми необходимо управлять.Ограничение проекта может включать объем, бюджет или график. В этих пределах вы можете сделать очень мало, поэтому они устанавливают ограничение на рабочий продукт. Руководители проектов хорошо осведомлены об этих ограничениях, потому что их работа заключается в том, чтобы выполнять проекты в срок и в соответствии с бюджетом.

      Критический путь

      Критический путь — это последовательность этапов, определяющая минимальное время, необходимое для выполнения операции, особенно при анализе на компьютере для крупной организации. Это формальный пошаговый метод управления проектами для планирования процессов, который определяет критические и некритические задачи с целью предотвращения проблем с расписанием или сроками и узких мест процесса.

      Результат

      Результат — это любой ощутимый результат проекта. Он либо создается в процессе работы для достижения консенсуса, либо доставляется в конце как окончательный рабочий продукт. Результаты включают в себя визуальные проекты, документы, планы, код, прототипы, чертежи, доказательства, здания, приложения, веб-сайты, продукты и т. д.

      Зависимость

      В управлении проектами зависимость относится к задаче, которая не может быть выполнена без завершения предыдущей. . Это важная деталь, которую руководители проектов должны учитывать при планировании проектов.Инструменты планирования, такие как TeamGantt, упрощают выявление и отслеживание зависимостей.

      Диаграмма Ганта

      Диаграмма Ганта представляет собой диаграмму с рядом горизонтальных линий, которые показывают ход выполнения работы за определенные периоды времени по отношению к времени, запланированному для этих периодов. TeamGantt создает красивые диаграммы Ганта, чтобы помочь вам отслеживать задачи вашего проекта, зависимости, ресурсы и даже коммуникации. Узнайте больше о диаграммах Ганта!

      Цель/задача

      Цель или задача проекта – это документированное изложение намерений и результатов проекта.Цели используются для помощи в принятии решений, когда проект достигает распутья или точки нерешительности (или сталкивается с расползанием масштаба), потому что цели определяют успех проекта.

      Проблемы

      Руководители проектов постоянно охотятся за проблемами проекта, чтобы решить их до того, как они станут более серьезными проблемами. Проблемы, как правило, препятствуют продвижению проекта и не всегда могут быть решены руководителем проекта или командой проекта без внешних консультаций.

      Распространенной проблемой в управлении маркетинговыми проектами является отсутствие или задержка контента.Когда это происходит, это задерживает прогресс и часто требует переноса крайнего срока.

      Методология

      Существует несколько способов управления проектами, поскольку методологии были формализованы и преподавались в течение нескольких лет, включая методы Waterfall и Agile.

      Хорошо знать, как были созданы методы, и решить для себя, как их можно адаптировать в работе, которую вы делаете сегодня. Если вы хотите узнать больше, ознакомьтесь с нашей главой о методологиях управления проектами, которая охватывает следующие категории:

      • Традиционные методологии
      • Гибкие методологии
      • Методологии управления изменениями
      • Методологии, основанные на процессах

      Веха

      1 Веха

      1 действие или событие, знаменующее значительное изменение или этап в производстве или разработке проекта.

      Согласно определению управления проектами, веха имеет нулевую продолжительность и не требует усилий, поскольку с ней не связана никакая работа. По сути, это точка в плане проекта, которая означает, что важная работа завершена, и проект переходит в новую фазу.

      Программа

      Работа над несколькими проектами, которые каким-либо образом связаны (цели, продукт, клиент и т. д.), часто называют программой. Сама программа не является проектом с результатами. Он обеспечивает общее управление, чтобы обеспечить наличие центральной точки связи, которая обеспечивает согласованность и согласованность для правильного выбора времени, темпа и утверждения всех взаимосвязанных проектов.

      Руководитель программы

      Руководители программ часто несут ответственность не только за проекты, но и за более крупные стратегические инициативы, а иногда и за группы руководителей проектов. Когда дело доходит до программ или наборов проектов, они помогают сформулировать цели и задачи этих связанных проектов и то, как их результаты повлияют на бизнес в целом. Знание этих целей помогает им сосредоточиться на стратегии реализации каждого проекта и на том, как добиться их выполнения с помощью соответствующих ресурсов и членов команды.

      Проект

      Об этом упоминалось в начале этой главы. Проекты — это уникальные операции, которые проводятся для достижения конкретных целей. Примерами проектов могут быть разработка программного обеспечения для повышения производительности труда сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или разработка веб-сайта для уменьшения количества звонков в бизнес.

      Менеджер проекта

      Руководители проектов, упомянутые ранее в этой главе, — это люди, которые работают на переднем крае проектов, защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, несоблюдения сроков, расширения масштабов и любых других неудач.Они защищают благополучие людей, участвующих в их проектах, и содействуют принятию стратегических решений, поддерживающих цели их проектов.

      Фаза проекта

      Руководители проекта разбивают ряд задач или результатов на этапы, чтобы проект оставался организованным. В проекте редизайна веб-сайта логическими этапами могут быть определение, проектирование, разработка и развертывание.

      План проекта/хронология/расписание

      Руководители проекта составляют планы проекта, чтобы наметить ход выполнения проекта.Хорошие планы проекта показывают общий процесс по этапам, результаты и задачи, а также соответствующие сведения об ответственных, датах начала и окончания работы и любые соответствующие примечания для каждой задачи.

      План проекта — это форма коммуникации и, возможно, один из самых важных результатов проекта, поскольку он подробно описывает, что должно происходить в любой момент в ходе проекта. Вы можете найти множество образцов планов и шаблонов на веб-сайте TeamGantt.

      Команда проекта

      Команда проекта включает в себя людей, отвечающих за выполнение задач и получение результатов по проекту. Проектные группы различаются в зависимости от отрасли и типа проекта, и компании набирают подходящих членов команды с опытом для выполнения работы.

      Требования

      Требования имеют решающее значение для правильной реализации проекта. Требования к проекту часто включаются в подробный объем работ и определяют, как продукт должен действовать, выглядеть и функционировать в рамках заявленных целей.

      Ресурсы

      Это наименее человеческий термин из всех терминов управления проектами. Ресурсы — это люди, которые выполняют работу над проектами. Здесь лучше использовать термин «персонал» или «команда», но по какой-то причине мы возвращаемся к этому.

      План обеспечения ресурсами

      Планы обеспечения ресурсами создаются для того, чтобы обеспечить правильное распределение персонала по проектам и недопущение чрезмерного или недостаточного использования ресурсов. Простой способ разобраться в этом — использовать функции управления ресурсами в TeamGantt, которые позволяют назначать людей для выполнения задач и оценивать время, необходимое для их выполнения.

      Риск

      Проблемы вызывают риск! Когда менеджеры проектов говорят о риске, они думают о потенциальных проблемах или событиях, которые могут привести к сбоям, а также о вероятности возникновения события и его потенциальном влиянии на проект.

      Хороший способ держать команду в курсе потенциальных рисков — включить реестр рисков (или список рисков, проблем и план их устранения) в регулярный отчет о состоянии.

      Объем

      Объем подробно определяет, что проект будет и чего не будет.В консалтинговом агентстве это оформляется в формализованном документе о содержании проекта. Во внутренней команде это может принять форму краткого описания проекта или даже менее формализованного формата, такого как электронное письмо.

      Спонсор (исполнительный спонсор и спонсор проекта)

      При работе над крупными проектами вы можете услышать, что лицо, принимающее окончательное решение, или спонсор называется спонсором проекта. Этот человек имеет высшую власть над проектом и будет участвовать в принятии решений о финансировании, решении вопросов и изменении объема, утверждении результатов и обеспечении общего стратегического руководства.

      В то же время на спонсора часто возлагается ответственность за продвижение проекта внутри организации, что гарантирует участие всех в инициативе.

      Заинтересованное лицо

      Заинтересованное лицо — это люди, реально заинтересованные в результате проекта. Они могут быть как внутренними по отношению к проекту (отделы маркетинга, ИТ и др.), так и внешними по отношению к проекту (поставщики, инвесторы, партнеры и т. д.).

      Руководители проектов работают с группами заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что они в курсе развития проекта и, при необходимости, участвуют в процессе принятия решений.

      Водопад

      Модель водопада, безусловно, является одной из наиболее широко известных и практикуемых методологий управления проектами. Ключевым элементом запуска проекта Waterfall является выполнение задачи и передача ее для использования или надстройки в следующей задаче или фазе.

      Процесс Waterfall требует тщательного планирования и сбора требований до начала работы. Без этого начального планирования шаги могут быть пропущены, незавершены или даже не выполнены. Кроме того, любое изменение требований проекта может привести к изменению содержания.

      Определите, что для вас означает управление проектами

      Обучение управлению проектами — это первый шаг к определению потребностей вашей организации. Так что возьмите эту информацию и адаптируйте ее к вашей ситуации.

      Один из способов убедиться, что вы движетесь в правильном направлении, — задать себе следующие вопросы:

      • Теперь, когда я знаю, что такое управление проектами, и понимаю его роль, считаю ли я, что оно подходит для моей организации?
      • Что менеджер проекта сделает для моей команды? И какие преимущества они дадут?
      • Подходит ли нам наш процесс? Если нет, то какие пути мне следует изучить?
      • Что еще мне нужно узнать об управлении проектами?

      Есть множество вопросов, которые вы могли бы задать, но попробуйте.Или, что еще лучше, поговорите с менеджером проекта, который поможет вам определить правильный путь для вашей организации.

      Прочтите следующую главу о методологиях управления проектами.

      Планируйте свой проект за считанные минуты

      Узнайте, насколько простым может быть планирование проекта с помощью TeamGantt. Создайте свою первую диаграмму Ганта бесплатно.

      Что такое «управление бизнесом»?

      Как мы сочетаем землю, труд и капитал?

      Управление фермерским хозяйством

      Специалист по производству может определить управление бизнесом как все те вещи, которые способствуют максимальному производству сельскохозяйственных культур или скота, и учитывает в основном денежные затраты.

      Управление бизнесом – это дисциплина координации всех этапов работы фермы посредством планирования. Управление бизнесом связано с доходом, а значит, с прибыльностью. Рассмотрение альтернативного использования основных ресурсов означает, что различные производственные процессы необходимо планировать и сравнивать. Для этого нужен план.

      Управление бизнесом, связанное с прибыльностью, имеет большее значение, чем другие дисциплины. Основными ресурсами, находящимися в распоряжении менеджера, являются земля, рабочая сила, капитал (здания, машины, оборудование, скот, наличные деньги, кредит) и управление.Все эти ресурсы ограничены и могут ограничивать операции.

      Эффективное управление бизнесом направлено на объединение основных ресурсов в организационной форме, обеспечивающей максимальную отдачу. Это также включает в себя наибольшую эффективность используемых ресурсов. Эффективность – это получение наибольшего количества единиц продукции на единицу затрат. Управление бизнесом включает в себя как планирование, так и реализацию.

      Процедуры планирования

      Бизнес-менеджерам нужны два плана;

      1. краткосрочный план, охватывающий один год работы, и
      2. долгосрочный план, охватывающий период, достаточный для изменения или корректировки использования основных ресурсов.

      Для этих задач подходят обычные процедуры составления бюджета.

      Типичный процесс планирования может включать в себя разработку формулировки целей и задач для бизнеса. Цели и задачи требуют обсуждения и документации. Сосредоточьтесь на главных целях, которые при достижении способствуют достижению меньших целей. Без конкретных целей нет направления. Цели могут потребовать большего дохода, чем обеспечивает бизнес. Затем менеджер заинтересован в разработке нового плана, обеспечивающего больший доход.

      Разработка плана обычно включает в себя объективный и точный список доступных ресурсов. Важно точно определить основные ресурсы земли, труда, капитала и управления.

      • Земля: количество акров, классы земли и возможности
      • Труд: оплачиваемый и неоплачиваемый семейный и дополнительный наем, количество часов, сезонность часов (таможенный оператор является заменой, которая включает труд и капитал)
      • Капитал: рассмотреть как инвестиции, так и операции
      • Менеджмент: невозможно объективно измерить управленческую способность.

      Различные стандарты могут быть использованы для получения приблизительной оценки управления имплантацией

      • вовремя ли высажены культуры и собраны ли они в надлежащую зрелость?
      • урожайность равна среднему округу?
      • разрабатывается ли годовой план?
      • Поддерживается ли оборудование в рабочем состоянии?
      • проводятся ли полевые испытания на ферме?
      • используются ли переговоры для покупок? и
      • хранятся и изучаются записи для руководства?

      В конечном счете, бизнес хорош настолько, насколько хорош менеджер.При разработке плана необходимо помнить о возможностях руководства, и план, вероятно, не должен значительно превышать возможности менеджеров.

      Разработка бюджетов предприятия

      Бюджеты предприятия являются ключом к осмысленному бизнес-плану. Эти бюджеты являются источником входных и выходных прогнозов и показывают эффективность, с которой они могут быть использованы. Эти бюджеты также иллюстрируют использование и распределение основных ресурсов. Хорошо продуманные бюджеты предприятия необходимы для сравнения различных альтернативных видов деятельности.

      Определить предложение и общее количество необходимых трудовых ресурсов.

      • Получение, обучение, развитие и компенсация адекватной рабочей силы требуют больших затрат. Понимание общей потребности и того, как сезонность бизнеса влияет на почасовую, ежедневную, еженедельную и ежемесячную рабочую силу, является важной задачей, и ее необходимо выполнить, чтобы гарантировать вероятность достижения желаемой прибыльности.

      Определите, требует ли реорганизация капитальных вложений и в каком размере.

      • Доход может быть увеличен за счет реорганизации коммерческих предприятий.Если требуется дополнительный капитал, менеджер должен помнить о двух вещах: 1) норме прибыли от желаемых инвестиций и 2) норме амортизации инвестиций. Риск также всегда рассматривается.

      Ознакомьтесь с практичными альтернативами.

      • Планирование — это руководство для достижения бизнес-целей. Если необходимый доход отсутствует или желателен дополнительный доход, управляющий может внимательно изучить ситуацию и изучить альтернативные методы получения дохода.

      Нужны ли переустройства полей и/или приусадебных участков?

      • Хотя перестановка может быть желательной, она может быть непрактичной или важной для плана.Реорганизацию следует рассматривать только в том случае, если существует значительная отдача за счет эффективности.

      Если показаны случаи серьезных изменений, помните, что большие изменения требуют времени. Приведите новый план в действие, внося наиболее важные изменения в первую очередь. Значимые, полные записи являются требованием эффективного управления бизнесом посредством тщательного анализа и сравнения с предыдущими годами. Это упражнение позволяет менеджеру оценить прогресс в бизнесе.

      Записи необходимы для разработки годового плана, указывающего, какая часть долгосрочного плана может быть реализована в следующем году.Годовой план также помогает выбрать области долгосрочного плана, которые наиболее быстро увеличивают доход.

      Бюджеты и планирование

      Бюджеты необходимы для принятия управленческих решений. Экономическое и социальное давление, государственное регулирование и надзор, а также меняющаяся ситуация на рынке влияют на экономическую жизнеспособность большинства предприятий. Бюджеты используются для изучения текущей операции, а также изучения альтернатив.

      Существует широкий спектр бюджетов. Типы бюджетов включают семейные расходы, деловые операции, а также государственные.Почти каждый имеет некоторое представление о составлении бюджета и знает, что они показывают ожидаемые доходы и расходы бюджетной единицы.

      Бюджет предприятия

      Бюджет предприятия перечисляет необходимые ресурсы, а также их стоимость. Эти бюджеты также показывают прогнозируемую цену и объем продукции. Эти затраты и доходы объединяются при оценке чистой прибыли предприятия, что дает основные данные, необходимые для планирования. При сравнении альтернатив важно также учитывать риск, связанный с изменением, источники капитала для изменения, влияние изменения на руководство и то, как оплата за изменение влияет на поток денежных средств в бизнес.

      Частичный бюджет

      Многие менеджеры используют частичный бюджет, не зная, что у него есть название. Частичные бюджеты используются при оценке воздействия предлагаемого изменения/корректировки, что позволяет менеджеру принять объективное решение относительно этого изменения. Частичные бюджеты относительно просты. Во-первых, увеличение доходов и уменьшение расходов перечисляются и суммируются. Затем перечисляются и суммируются уменьшение доходов и увеличение расходов. Вычтите отрицательные эффекты (шаг 2 и ) из положительных эффектов (шаг 1 st ), и вы получите предполагаемую потерю/прибыль от предлагаемого изменения.

      Как правило, если результатом изменения является отрицательный доход, изменение не учитывается. Исключение составляют случаи, когда регулирование или закон требуют внесения изменений. В частичном бюджете учитываются только те статьи доходов и расходов, которые находятся под контролем предприятия. Никакие внешние факторы не учитываются.

      Годовой бюджет

      Годовой бюджет не используется для оценки изменений в бизнесе. Годовой бюджет предназначен для использования в качестве руководства по планированию на следующий год.Это, прежде всего, годовая оценка расходов и поступлений. Годовой бюджет с достаточной детализацией является идеальным источником данных для прогноза движения денежных средств.

      Бизнес-менеджеры считают полезным годовой бюджет:

      • Если расчетный доход недостаточен, можно разрешить корректировку для повышения дохода.
      • Знание того, какие культуры будут на каждом поле, помощь в покупке семян и удобрений.
      • Наличие оценки видов и количества скота с учетом потребности в кормах.
      • Заранее определяя потребности, переговоры более уместны при обеспечении ресурсов и материалов.
      • Потребности в оборудовании и хранении могут быть решены.
      • Бизнес-операции можно планировать для повышения эффективности.
      • Возможен кредит.

      Годовой бюджет составляется с помощью отчетов за предыдущий год. Надежные записи в сочетании с годовым операционным планом позволяют точно оценить годовой доход. Долгосрочная максимизация операционной прибыли может осуществляться упорядоченным образом.Годовой бюджет также помогает менеджеру измерять прогресс в достижении конкретных целей. Полный бюджет

      Полный бюджет

      Полный бюджет — это всеобъемлющий инструмент, используемый для разработки долгосрочных бизнес-планов. Этот бюджет включает все аспекты бизнеса, включая постоянные и переменные затраты. Оценщики бизнеса и эффективные менеджеры используют этот инструмент для расчета доходности бизнеса.

      Полный бюджет объединяет всю информацию о доступных ресурсах, стоимости существующего капитала, постоянных и переменных затратах.Он показывает производство продукции растениеводства и животноводства. Любые новые капиталовложения и чистые денежные поступления, а также доходы менеджеров и владельцев также отмечаются в полном бюджете.

      Бережливое управление: определение, инструменты и преимущества

      Бережливое управление — это метод управления и организации работы, направленный на повышение эффективности деятельности компании.

      В этой статье вы найдете все ответы на свои вопросы о бережливом управлении:

      Бережливое управление, вдохновленное производственной системой Toyota, представляет собой метод управления и организации труда, направленный на повышение эффективности компании и, в частности, качества и прибыльности ее продукции.

      Lean Management оптимизирует процессы за счет сокращения времени, затрачиваемого на задачи, не добавляющие ценности (ненужные операции или транспорт, ожидание, перепроизводство и т. д.), причины низкого качества и осложнений. Этот метод поддерживается важным управленческим аспектом, обеспечивающим сотрудникам работу в наилучших условиях. В конечном счете, есть две основные цели: Полное удовлетворение потребностей клиентов и успех каждого сотрудника.

      Формализованное американскими исследователями из Массачусетского технологического института (MIT) понятие Lean Management представляет собой английское выражение со значительным ключевым словом.По сути, «бережливое» означает «без излишеств». Это перекликается с идеей сведения чего-то к существенному, удаления ненужного, лежащего в основе этого метода.

      В конце 1940-х годов, когда Toyota заложила основы бережливого производства, целью было сокращение процессов, которые не добавляли ценности конечному продукту.

      При этом руководителям удалось добиться значительных улучшений с точки зрения производительности, эффективности, времени цикла и рентабельности.

      Благодаря этому значительному влиянию концепция бережливого производства распространилась на многие отрасли и превратилась в 5 основных принципов бережливого управления, изложенных Институтом бережливого управления.

      Термин «бережливое производство» был придуман Джоном Крафчиком (главным директором проекта беспилотных автомобилей Google Waymo с 2015 по 2021 год) в его статье 1988 года « Триумф системы бережливого производства ».

      Чтобы эффективно внедрить Lean Management в компании, необходимо следовать 5 основным принципам этого метода.

      1. Определите значение

      К чему стремится каждый бизнес? Предлагайте товар или услугу, за которую клиент готов платить.Для этого он должен повысить ценность своего предложения в соответствии с потребностями своих клиентов.

      Таким образом, ценность вашего предложения заключается в способности вашей компании решить проблему клиента и, более конкретно, в той части решения, за которую клиент активно готов платить. Любая другая деятельность или процесс, которые не добавляют ценности конечному продукту, считаются отходами.

      Вот почему вы должны сначала определить ценность, которую вы хотите привнести в свое предложение, а затем определить ее очень четко.Этот первый шаг поможет вам легче перейти ко второму.

      2. Карта цепочки создания стоимости

      Здесь вам буквально нужно отобразить рабочий процесс вашего бизнеса. Сюда должны входить все действия и люди, участвующие в доставке конечного продукта покупателю. При этом вы сможете определить шаги в процессе, которые не добавляют никакой ценности.

      Применение этого принципа покажет вам, где создается ценность и в какой степени различные этапы процесса приносят или не приносят пользы.

      После того, как вы наметите свою цепочку создания стоимости, вам будет намного проще увидеть, какие процессы принадлежат каким командам и кто отвечает за мониторинг, оценку и улучшение каждого процесса. Этот обзор позволит вам определить и устранить шаги, которые не добавляют ценности.

      3. Создайте непрерывный рабочий процесс

      После того, как вы разберетесь со своей цепочкой создания стоимости, вам нужно будет убедиться, что рабочий процесс каждой команды остается гладким. Это может занять некоторое время.

      Разработка продукта или услуги часто требует межведомственной совместной работы.Узкие места и перебои могут возникнуть в любое время. Однако, разбивая задачи на более мелкие части и визуализируя рабочий процесс, вы можете легко обнаруживать и устранять препятствия в процессе.

      4. Создать систему тяги

      Стабильный рабочий процесс позволяет вашим командам выполнять свои задачи намного быстрее и с меньшими усилиями. Однако для обеспечения этой стабильности необходимо будет позаботиться о создании системы тяги в рамках методологии Lean.

      В такой системе работа производится только тогда, когда есть спрос.Таким образом, мощность ресурсов оптимизируется: они мобилизуются только тогда, когда есть реальная и конкретная потребность.

      Возьмите метафору ресторана. Вы заходите и делаете заказ. Ресторатор принимает ваш заказ и начинает готовить еду. Он не готовит заранее большое количество блюд, так как реального спроса нет, и эти потенциально лишние блюда могут стать потраченными впустую ресурсами.

      5. Постоянное совершенствование

      Выполнив все вышеперечисленные шаги, вы создали свою систему управления бережливым производством.Однако обязательно обратите внимание на этот последний и, возможно, самый важный шаг.

      Помните, что ваша система не изолирована и не статична. Проблемы могут возникнуть на любом из предыдущих шагов. Вот почему вам необходимо обеспечить участие сотрудников на всех уровнях в постоянном совершенствовании процесса.

      Существует несколько методов поощрения постоянного улучшения. Например, каждая команда может проводить ежедневные собрания для обсуждения того, что сделано, что еще предстоит сделать и какие есть препятствия — простой способ оптимизировать процесс каждый день.

      Растущая популярность принципов бережливого производства связана с тем, что они сосредоточены на улучшении всех аспектов рабочего процесса и охватывают все уровни иерархии компании.

      Инструменты бережливого производства часто называют решениями для обучения и экспериментов. Персонал принимает их и сотрудничает в процессе постоянного улучшения.

      Доступно множество инструментов, но вот несколько примеров:

      • Метод 5S (четкость, аккуратность, чистота, порядок и строгость) для оптимизации рабочей среды и сокращения потерь времени;
      • Метод «Шесть сигм» для повышения качества и эффективности процессов;
      • Визуальное управление для обмена информацией и решения проблем;
      • Метод Кайдзен для постоянного улучшения процессов;
      • Метод SMED для сокращения времени смены серии;
      • Метод Канбан для оптимизации управления запасами;
      • Метод картирования потока создания ценности (VSM) для анализа процессов и выявления препятствий.

      Бережливое управление зародилось в автомобильной промышленности и в настоящее время широко применяется вне зависимости от сектора или размера компании. Концепция также была адаптирована, как и в случае с бережливыми закупками, которая фокусируется на повышении эффективности работы отделов закупок.

      Внедрение методов бережливого управления дает менеджерам значительные преимущества:

      • Концентрация: Применяя методологию Lean, вы можете сократить потери. В результате ваши сотрудники сосредоточатся на деятельности, которая действительно повышает ценность.
      • Повышение производительности и эффективности: сотрудники, которые сосредоточены на создании ценности, будут более продуктивными и эффективными, поскольку их не отвлекают нечеткие задачи.
      • Более разумный процесс: создав систему тяги, вы сможете обеспечить работу только при наличии реального спроса
      • Лучшее использование ресурсов: основывая свое производство на фактическом спросе, вы можете использовать только те ресурсы, которые вам нужны, тем самым избегая потерь.

      В результате ваша компания и ваш персонал станут намного более гибкими и смогут быстрее реагировать на запросы потребителей.Принципы Lean Management позволят вам создать стабильную производственную систему, которая улучшит общую производительность вашей компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.