Как разработать программу антикризисного управления предприятием: Антикризисное управление предприятием.

Содержание

Услуги антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния.

В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния.

Цели антикризисного управления

Главными целями антикризисного управления являются:

  1. Предвидение и оценка неблагоприятных ситуаций и кризисных проявлений.
  2. Предотвращение опасных факторов проявления неблагоприятных ситуаций.
  3. Системное управление стадиями кризисных процессов в организации.
  4. Обеспечение бесперебойного функционирования всех подразделений организации в условиях кризисной ситуации.
  5. Минимизация негативного влияния кризисных последствий.
  6. Разработка и реализация программы финансового оздоровления предприятия.
  7. Использование кризисных проявлений и последствий с выгодой для деятельности и развития компании.

Основной задачей антикризисного управления является создание прочного положения компании в неблагоприятных условиях и возможностей для ее дальнейшего развития.

Методы антикризисного управления

Основными методами антикризисного управления, применяемыми в условиях современных бизнес-процессов, являются:

  1. Мониторинг финансовых показателей компании, ее платежеспособности для возможности оперативного принятия решений, целью которых является поддержание нормального функционирования компании.
  2. Создание специальной антикризисной инвестиционной программы, предполагающей поиск инвестиционных источников в условиях ограниченности собственных ресурсов.
  3. Проведение реструктуризации компании по таким направлениям, как имущественный комплекс, организационная структура, собственный капитал, кредиторская и дебиторская задолженность.
  4. Оптимизация планирования и прогнозирования финансовой сферы организации.
  5. Осуществление операционного анализа в процессе разработки антикризисной политики с учетом всех основных финансовых показателей.

Для преодоления финансового кризиса в современных компаниях применяют следующие методы:

  1. Сокращение расходов организации.
  2. Реструктуризация кредиторской задолженности.
  3. Реорганизация структуры компании.
  4. Рефинансирование и поиск дополнительных источников финансирования организации.
  5. Корректировка целей и стратегии развития.
  6. Стимулирование сбыта.

Основы антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление основывается на следующих особенностях:

  • Чувствительность к временному фактору. Процесс развития кризисной ситуации имеет определенные последствия, которые могут быть необратимы. Именно поэтому антикризисная политика организации характеризуется быстрой, четкой и адекватной реакцией на любые предпосылки негативных явлений.
  • Мобильность и активность в условиях ограниченности ресурсов. Учитывая тот факт, что одной из основных причин возникновения кризиса является снижение экономического потенциала компании, антикризисная политика предполагает функционирование системы при ограниченности собственных ресурсов, в том числе и при ограниченности времени.
  • Специфичность выбираемых решений. При возникновении кризисной ситуации те решения, которые принимаются компанией в обычных условиях жизнедеятельности, становятся малоэффективными. Для решения нестандартных ситуаций принимаются нестандартные решения, а интересы собственников бизнеса отходят на второй план для возможности сохранения компании.
  • Предварительная разработка управленческих решений и их возможных последствий. Предварительная разработка вариантов выхода из той или иной кризисной ситуации очень важна, так как она позволяет иметь определенный план действий на случай возникновения неблагоприятной ситуации. При этом, необходимо учитывать, что этот процесс должен быть максимально ограничен по времени.
  • Приверженность системному подходу при принятии управленческих решений. Это означает четкое осознание главной цели антикризисного управления, как в ее качественной, так и количественной характеристике. Данный подход предполагает разработку последовательного плана действий, концентрацию всех необходимых ресурсов, а также постоянный мониторинг выполняемых действий и адаптацию программы под влиянием различных изменений.

Система антикризисного менеджмента базируется на следующих важных принципах:

  • Раннее диагностирование проявлений кризиса с целью своевременного принятия всех необходимых мер для их оперативной нейтрализации или снижения последствий.
  • Срочность реакции на неблагоприятные проявления. Чем раньше компания применяет антикризисные инструменты, тем больше возможностей она имеет для скорейшего восстановления нормального и полноценного функционирования.
  • Адекватность реакции на возможные и реальные угрозы. Предпринимаемые компанией антикризисные мероприятия должны быть адекватными возникающим проблемам. В ином случае необходимый эффект не достигается, а у компании могут возникнуть неоправданные затраты.
  • Полноценное задействование внутренних возможностей. Для скорейшего выхода из кризиса компании необходимо задействовать все имеющиеся у нее внутренние ресурсы.

Эффективная политика по устранению кризисных проявлений обладает следующими признаками:

  • гибкость и быстрая адаптация;
  • усиление неформального направления в управлении, поощрение энтузиазма сотрудников и их усиленная мотивация;
  • диверсификация управленческой системы и поиск наиболее подходящих типов менеджмента;
  • усиление ситуационной реакции на возникающие задачи;
  • задействование всего потенциала компании и повышение внимания к интеграционным процессам.

Задачи антикризисного управления

В ходе своей поэтапной реализации антикризисная политика решает такой перечень важных задач:

  1. Оперативная диагностика состояния организации с предпосылками к кризису и принятие всех необходимых предупреждающих действий. Данная задача реализуется с помощью регулярного мониторинга внутренних процессов в компании, ее финансового положения и влияния внешних факторов.
  2. Ликвидация неплатежеспособности компании. Этот вопрос имеет наиболее срочный характер, а в некоторых ситуациях только его решение способно предотвратить возникновение кризиса, восстановить репутацию компании, а также получить необходимое время для осуществления других противокризисных действий.
  3. Обеспечение финансовой стабильности компании. Реализация данной задачи происходит с помощью поэтапной реструктуризации финансовых обязательств компании.
  4. Предупреждение банкротства и ликвидации. В ходе действия антикризисного управления разрабатывается программа эффективного оздоровления, что позволяет предотвратить банкротство компании или полное прекращение ее деятельности.
  5. Максимальное снижение последствий кризисных ситуаций. Эта задача решается путем фиксации положительных итогов преодоления спада и стабилизации выполненных изменений. При этом эффективность оценивается на основании сравнения рыночной стоимости компании до и после кризисной ситуации.

Услуги антикризисного управления

Услуги антикризисного управления предполагают поиск факторов, вызвавших кризис, и предложение оптимальных действий по стабилизации бизнеса в сложившихся условиях.

Мы поможем вам организовать работу и разработать комплексный план выхода из кризиса с минимальными потерями.

Позвоните нам или заполните форму на сайте! Наши специалисты сделают все, чтобы Ваша компания преодолела кризис и поднялась на более высокий, качественный уровень своего развития!

Разработка антикризисной программы на предприятии (Дипломная работа)

План

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием

1.1 Основные понятия антикризисного управления

1.2 Принципы антикризисного управления

1.3 Нормативная база антикризисного управления

2. Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО

2.1 Краткая характеристика ООО «Нейтромикс Украина»

2.2 Анализ состава и структуры имущества и источников его формирования

2.3 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия ООО «Нейтромикс Украина»

2.4 Оценка финансовой устойчивости предприятия ООО «Нейтромикс Украина»

2.5 Оценка деловой активности ООО «Нейтромикс Украина»

2.6 Анализ рентабельности предприятия ООО «Нейтромикс Украина»

2.7 Диагностика банкротства предприятия ООО «Нейтромикс Украина»

Глава 3. Рекомендации по восстановлению платежеспособности и поддержка эффективной хозяйственной деятельности ООО

3.1 Направления по выведению предприятия из кризисной ситуации

3.2 Направления повышения конкурентоспособности предприятия

3.3 Усовершенствование законодательного регулирования банкротства

Заключение

Перечень использованной литературы

Приложения

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса в Украине вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствие природных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

К. Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.

Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.

Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, — снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

Целью работы является теоретическое обоснование целесообразности применения антикризисного управления в условиях предприятия.

Для достижения данной цели необходимо решение ряда задач, а именно:

    • изучение причин возникновения кризисных явлений в деятельности предприятий;

    • анализ основных принципов антикризисного управления;

    • анализ нормативно-правового обеспечения антикризисного управления на предприятии;

    • анализ хозяйственной деятельности субъекта предпринимательства;

    • разработка мероприятий и процедур по применению методов антикризисного управления на предприятии.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Объектом исследования является процесс антикризисного управления на предприятии.

Предметом исследования в данной работе выступает механизм применения основных положений антикризисного управления в условиях предприятия.

Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием

Библиографическое описание:

Тайгибова, Т. Т. Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием / Т. Т. Тайгибова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2013. — № 4 (51). — С. 304-307. — URL: https://moluch.ru/archive/51/6529/ (дата обращения: 29.03.2022).

В результате продолжающегося процесса рыночных преобразований проблемы стратегического управления предприятием остаются существенными до настоящего времени. Без закономерно и методически осуществляемого стратегического планирования экономический рост не может обрести качество устойчивого социально-экономического развития, что обуславливает актуальность темы исследования.

Целью данной работы является обоснование результативных модификаций стратегии развития предприятия, которая предполагает установление комплекса инструментов и определение конкретных субъектов, ответственных за разработку и реализацию данной стратегий. Выход из кризисной ситуации есть преддверие последующего экономического развития. Каждый шаг эффективного регулирования должен соответствовать стратегической цели. В этом смысле действовать стратегически в пределах антикризисного управления — значит постоянно оценивать текущие действия с заранее определенной и обоснованной перспективой полного выхода из кризиса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент предприятия своевременно обнаружить возникновение первоначального события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию. Существуют внутренние и внешние причины, из-за которых предприятие попадает (Рис. 1).

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем внутренние факторы усиливают действие внешних. Процесс планирования выхода из кризиса можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении, а сам выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его. Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия и в этом случае решающее значение в антикризисном управлении имеет стратегия управления. Когда становится понятным, что кризиса не избежать, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

С устранением причин, способствующих возникновению кризиса, непосредственно связан поиск путей выхода их него. Тщательно анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Рис. 1. Группы причин, по которым предприятие попадает в кризис

Для выявления причин кризиса проводится анализ внешних факторов, т. е. анализируется макросреда и конкурентная среда. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно обобщить ее методом формирования сценариев, т. е. реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Перечислим несколько видов стратегий:

  • начальная стратегия — целью начальной стратегии является сдержанный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает наблюдательную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке;
  • стратегия проникновения — данная стратегия направляет усилия предприятия на углубленное проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии;
  • стратегия ускоренного роста — целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к намеченной;
  • стратегия переходного периода — целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств;
  • стратегия стабилизации и выживания — стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста, а стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству;
  • стратегия управления — представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

  • эффективность текущей стратегии — сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
  • сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия — самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений;
  • конкурентоспособность цен и издержек предприятия — должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов;
  • оценка прочности конкурентной позиции предприятия — прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла;
  • выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии — менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия.

Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях и другие.

Таким образом, выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Литература:

  1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник/ О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2004. — 296 с.

  2. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин// Управление персоналом. — 2005. — № 2. — 315 с.

  3. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. — 2003. — № 2. — 410 с.

  4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т. А., Градов А. П. и др.; Под ред. Градова А. П. и Кузина Б. И. — СПб.: «Специальная литература», 1996. — 511 с.

Система антикризисного управления предприятия

Автор: Игорь Александрович Блaнк, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предпринимательства Киевского торгово-экономического университета.

 

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

  1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
  2. Устранение неплатежеспособности предприятия.
  3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
  4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
  5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

 

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах.

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности.

Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

 

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

 

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

 

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.)

При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

 

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

 

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

 

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

 

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

 

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

 

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

 

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий.

Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.

Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

  • На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
  • На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.
  • На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.
  • На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).
  • На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.
  • На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние.

 


2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

  • На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.
  • На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).
  • На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
  • На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

 

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».

  • На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.
  • На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
  • На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

 

При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.


4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

  • На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.
  • На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».
  • На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

 

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

  • На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.
  • На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.
  • На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.)
  • На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.
  • На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

 

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

  • устранение неплатежеспособности;
  • восстановление финансовой устойчивости;
  • финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

 

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

  • перечень антикризисных мероприятий;
  • объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;
  • сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;
  • лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;
  • ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

 

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.


8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

 

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь по абонементу, со скидкой:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный дистанционный курс

Корпоративное обучение — Антикризисное управление

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Организация и составление антикризисной программы. | by Бизнес Аккумулятор

  • Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
  • Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
  • На каких стратегиях строится антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса.

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же пеприод возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Это зависит от комплекса внутренних и внешних факторов.

Внешние причины — существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

  • повышение инфляции, нестабильная налоговая система — с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;
  • нестабильная правительственная система — глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;
  • разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;
  • сокращение уровня доходов населения — возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;
  • повышение безработицы — возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

  • усиление монополизма;
  • нестабильный курс валют;
  • сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

  • политическая нестабильность;
  • рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят к последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом.
  • природно-климатические причины — включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;
  • стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов — социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.

Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии

1. Управленческие причины:

  • разногласия участников управленческой структуры;
  • отсутствие динамики в управлении — отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;
  • высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать».
  • недостаточное знание рыночной конъюнктуры — при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом.
  • сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр.
  • затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг — это половина успеха, по мнению многих специалистов — для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

2. Производственные причины:

  • устаревшая техническая база;
  • низкая производительность труда;
  • высокие энергозатраты.

3. Рыночные причины:

  • низкая конкурентоспособность товара — из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании;
  • зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики.

При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин — в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии — возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

Антикризисное управление предприятием отражает потребности в преодолении и разрешении кризиса, с возможностью смягчить их последствия.

Функции антикризисного управления — направления деятельности, которые отражают предмет управления, определяя его результат. Формируются они за счет ответа на вопрос — что нужно предпринять для успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его завершения. Могут быть выделены 6 функций антикризисного управления:

  1. Предкризисное управление.
  2. Управление в период кризиса.
  3. Управление процессами выхода из кризиса.
  4. Обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций).
  5. Минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия.
  6. Своевременные решения.

Что должен делать кризисный управляющий

Кризисному управляющему на предприятии необходимо:

  1. Иметь всю необходимую информацию о стратегических планах развития предприятия.
  2. Определение целей антикризисного управления, с оценкой уязвимости предприятия перед кризисом.
  3. Разработка сценария и проектирование возможных способов преодоления кризиса, с предложением мер, которые предотвращают превращение слабых сторон предприятия в потенциальный источник развития кризиса.
  4. Планирование и организация работы специальной команды по антикризисному управлению, которая будет специализироваться на антикризисном планировании, обеспечивая эффективное управление кризисом.
  5. Разработка мер, направленных на информационное обеспечение антикризисного управления, с предварительной подготовкой материалов для новостей, текстов для брошюр и листовок, адресов рассылок информационных бюллетеней и пр.
  6. Поиск и обучение людей, которые будут представлять предприятие в СМИ перед внешними и внутренними стейкхолдерами.
  7. Непрерывное отслеживание тактики и стратегии поведения предприятий в меняющихся условиях среды, с контролем своевременности мер по адаптации к изменениям, с разработкой рекомендаций для руководства предприятия.

Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:

  • предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
  • выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
  • противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;
  • стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;
  • расчет рисков предприятия;
  • последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
  • предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.

Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.

Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Рассмотрим основные элементы.

  1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
  2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
  3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
  4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
  5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации — необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
  6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом.
  7. Изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ, муниципальных, государственных органов и пр.

Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Евгений Колодич, Директор компании «Багет», Таганрог

Идентификация проблем. Для выявления существующих проблем понадобилось не более месяца. Был проведен анализ всех бизнес-процессов предприятия — включая основные и вспомогательные. Было установлено, что все этапы производства, включая получение задания, сдачу работы в ОТК, проверку качества, передачу изделий для дальнейших операций — регистрировались лишь на бумажном носителе. Особой пользы от такой фиксации не было из-за сложности работки данных. Тем более, во время оформления на бумаге была вероятность потерять некоторые данные, что вызывало подозрения в достоверности сведений. Провели также анализ узких мест по количеству авралов и жалоб, по объемам незавершенного производства.

Поиск информации. После выявления существующих проблем можно переходить к поиску, изучению информации. Ознакомился с многочисленными статьями в Интернете и СМИ. Изучал опыт компаний, включая конкурентов — которые преодолели подобные проблемы или не справились с ними. Необходимо регулярно работать над расширением своих знаний в этой отрасли.

Постановка целей и анализ путей их достижения. Для утроения объемов производства и продаж за 2 года, решили внедрить автоматизированные информационные системы управления бизнес-процессами — в том числе CRM, ERP, SCM-проекты. Для выбора оптимального программного продукта обратился к IT-специалисту для понимания существующих систем, эффективно работающих в нашей индустрии, какие лучше всего подойдут для нашей деятельности.

Расширение своего ассортимента. Чтобы изучить потребительские предпочтения, воспользовались сведениями с выставок, обращались к опыту предприятия с успешным опытом работы 18 лет, с которым у нас общие владельцы, организовывали специальные маркетинговые исследования. Были определены и группы товаров в каталоге конкурентов, которые пользуются максимальным спросом у потребителей и обеспечивают высокую прибыль. Параллельно провели анализ своих возможностей для расширения ассортимента.

Изменить систему мотивации персонала. На предприятии не всегда оплата труда соответствовала качеству выпускаемой продукции и уровню выработки. Поэтому была сформирована и внедрена в нашей работе система KPI (ключевых показателей эффективности).

Внедрить новые технологии производств и продаж. Наше предприятие занимается выпуском легковесных золотых изделий массового спроса. Но по данным анализа SWOT мы определили, что объем производства для данной рыночной ниши является недостаточным. Поэтому занялись изучением оборудования для повышения производительности предприятия.

Реализация принятых решений. Автоматизация управления предприятием. Выбор был сделан в пользу программ «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством 5.0» и «1С:Предприятие 8.CRM КОРП» на платформе «1С:Предприятие 8.2». Подразделен процесс внедрения на 3 этапа, в каждом из них по 6–20 задач. Возлагается ответственность за выполнение отдельных задач на конкретного сотрудника, а я занимаюсь общим руководством процессом. Для всей работы суммарно могут потребоваться порядка 6 месяцев и свыше $100 тыс. Сейчас работы по внедрению системы у нас еще не завершено, но уже в ближайшее время сможем рассказать про достигнутые результаты, с анализом допущенных ошибок, предлагая советы нашим читателям.

Расширение ассортимента продукции. После анализа деятельности конкурентов было решено — необходимо дополнить наш каталог бриллиантовой группой товаров, она считается самой востребованной, хотя и продавать эти изделия сложнее всего.

Изменение системы мотивации персонала. На нашем заводе ранее предполагалась оценка всех проводимых операций по единому тарифу за разные по сложности задачи. Исправить ситуацию удалось благодаря системе KPI, с определением трудоемкости каждой операции для всех наименований товаров, задавая базовую стоимость, по которой производится расчет оплаты всей сделанной работы.

Также не упускаем возможность привлечь ответственных специалистов. Во времена кризиса в стране можно привлечь лучший персонал на рынке. Работают в нашем городе десятки ювелирных компаний. Некоторые из них прекращают производство, расставаясь с рабочими. Все свои доступные ресурсы решили направить для привлечения лучших специалистов для расширения производства в дальнейшем.

Внедрение новых технологий производства и продаж. После решения о расширении нашего ассортимента и росте производительности, необходимо было подобрать новое оборудование. В частности, со следующего года планируется запуск участка лазерной гравировки изделий. Для минимизации ручного труда будет механизирована и финишная обработка основной части нашей продукции.

Первые результаты. Удалось добиться вдвое сокращения дефицита оборотных средств благодаря оптимизации операционных процессов, проводя серьезную работу с дебиторами. Удалось покрыть остаток дефицита за счет кредитной линии. Основная часть предприятий в этом вопросе рассчитывает только на кредиты.

Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в отношении используемых технологий:

  • динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
  • проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки, реализации управленческих решений;
  • повышенный уровень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
  • усиление внимания в отношении предварительных и последующих оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и деятельности;
  • разработка и реализация управленческих решений с использованием антикризисного критерия качества.

При механизме антикризисного управления нужно отдать предпочтение следующим приоритетам:

  • мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
  • установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической стабильности деятельности предприятия;
  • интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
  • инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов развития;
  • взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание инноваций.

Первая группа проблем — в том числе распознавание предкризисных ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и преодолеть.

Вторая группа проблем — связана с ключевыми сферами деятельности предприятия. В первую очередь, методологические проблемы. Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей, методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся к данной категории финансово-экономические проблемы.

Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений и разработкой управленческих решений. Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на вывод организации из кризисной ситуации.

Четвертая группа проблем — к ней относятся конфликтология и селекция персонала, всегда сопровождающие кризисные ситуации, с инвестированием антикризисных мероприятий, входят сюда проблемы санации и банкротства предприятий.

Последствия кризиса

Для понимания кризиса важное значение отводится не только изучению его причин, но также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается ослаблять воздействие кризиса на бизнес — восстанавливая жизнеспособность предприятия для дальнейшей работы.

Но нужно помнить, что не обязательно кризис приводит к негативным последствиям для предприятия. Возможны и определенные позитивные последствия — в том числе финансовое оздоровление предприятия, ослабление кризиса, реструктуризация (преобразование) предприятия и пр.

Говорит Генеральный Директор, Антон Терентьев, Генеральный Директор компании «Феликс», Москва

Для преодоления своего спада производства в кризисный период предприняли ряд основных мер:

  1. Выпуск бюджетной продукции. По результатам переговоров с поставщиками сопутствующей продукции и комплектующих вышли на значительное сокращение закупочных цен, уменьшив издержки на производство. Далее были разработаны и произведены более бюджетные модели мебели.
  2. Отказ от непрофильных и убыточных направлений. Было принято решение о закрытии убыточного фанерного производства в Жуковском. Проведена и полная инвентаризация склада, убрав запасы, которые не пользуются спросом. Занимаемся сейчас выпуском лишь самого ходового товара, производство других изделий осуществляется на заказ.
  3. Борьба с браком. На складах появилась система штрих-кодирования продукции, позволяя полостью исключить вероятность ошибок во время отгрузки, оперативно выявляя партию с браком.

Благодаря комплексу предпринятых мер вышли на повышение уровня продаж на 23%.

Говорит Генеральный Директор, Борис Аль-Диджаили, Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Диверсификация бизнеса. Наша компания в 1998-м году столкнулась с серьезным кризисом. Чтобы сократить уровень нереализуемых остатков, решили внедрить принцип полуфабрикатной сборки ежедневников из готовых обложек и блоков. В 2010-м году открыто новое направление — запустили свою типографию, удовлетворив потребности нашего предприятия в полиграфии, постепенно расширяя бизнес.

Расширение ассортимента. Серьезной проблемой была сезонность продаж. Наши направления были дополнены деловыми аксессуарами, запустили и полиграфические услуги, добившись роста выручки на 20%, с привлечением крупных клиентов.

Отказ от лишних мощностей. Компания до 2008-го года активно развивалась, однако из-за потери популярности офсетной печати, основная ставка приходилась на цифровую, пришлось столкнуться с кризисом в сфере полиграфии раньше по сравнению с остальными рынками. Вновь пришлось адаптироваться, отказываясь от ненужного оборудования, сотрудников, инвестируя в более востребованные направления.

Развитие дилерской сети. Сегодня, когда кризис уже преодолен, находимся в поисках способов расширения своего бизнеса благодаря организации дилерской сети.

Первый совет. Убедитесь, что это не временные колебания валют. Руководители обычно делают попытки защититься от колебаний валют в конце лета, когда возрастают пессимистичные ожидания в отношении падения экономики, увеличения инфляции и девальвации рубля. Следует здраво смотреть на ситуацию, действуя лишь в случае реального появления проблемы.

Второй совет. Свои прайс-листы следует перевести в условные единицы. Простые способы антикризисного управления для предотвращения влияния мелких колебаний курсов валюты, вне зависимости от сферы деятельности компании.

  1. Фиксированная условная единица. При незначительных колебаниях курсов, если деятельность компании особенно не привязана с международным партнерством, можно принять за условную единицу определенную сумму в рублях.
  2. Условная единица приравнена к валюте поставщика. В случае импорта сырья, готовой продукции либо комплектующих, рискованно оставлять цены в рублях. Более логичной будет привязка своих прайс-листов к курсу валюты, которая используется поставщиком.
  3. Ежедневный пересчет цен. Выходом из ситуации в деятельности трудовых и производственных организаций становятся однодневные прайс-листы, с пересчетом цен раз в сутки с учетом курс валют.

Совет 3. Отличайтесь от конкурентов. Чтобы обеспечивать продажи даже в период кризиса, следует предлагать эксклюзивные решения, выделяющие вас на фоне конкурентов, добиваясь выгодного для них соотношения цены и качества.

Антикризисные меры, которые нужно принять уже сегодня

Павел Меньшиков, Автор проекта «Эффективная финансово-бухгалтерская служба», Москва

Расчеты в условных единицах несколько лет назад приводили к серьезной путанице в учете. Разница из-за изменений курсов валют к моменту оплаты и дате отгрузки, рассчитывалась в налоговом и бухгалтерском учете по различным методикам. Из-за этого были различия в бухгалтерской прибыли и прибыли для целей налогообложения.

После поправок Положений о бухгалтерском учете и Налогового кодекса снято множество вопросов. Для бухгалтерии простейшим вариантом становится отгрузка после полной предоплаты, полностью исключая суммовые и курсовые разницы. Самым трудоемким вариантом становится получение аванса, с последующей отгрузкой и расчетами.

Главное для перехода к новой системе ценообразования — развести взаимодействие с одним и тем же покупателем по различным прайс-листам (в условных единицах и по рублевому). Чтобы избежать путаницы в расчетах, рекомендуется заключение с контрагентом не дополнительного соглашения к договору, а заключение нового договора.

Поделись статьёй! https://t.me/eskeeti

Что такое план антикризисного управления? (6 шагов для его создания) • Asana

Резюме

План антикризисного управления описывает, как ваш бизнес будет реагировать в случае кризиса. В своем антикризисном плане вы определите, какие кризисы, скорее всего, повлияют на вашу компанию и каковы будут последствия для бизнеса. Планирование реагирования на каждый кризис подготовит вашу команду и уменьшит долгосрочный ущерб, нанесенный вашей организации.

Представьте себе: вы готовите своих сотрудников к ежегодному выездному корпоративу.Вы не можете ждать, пока все сблизятся за играми и командообразующими мероприятиями. Мероприятие начинается завтра, и вы хотите, чтобы каждая деталь уик-энда прошла гладко.

Большинство мероприятий будет проходить на открытом воздухе, поэтому, когда на город внезапно обрушиваются грозы, вы паникуете! Вы были настолько сосредоточены на планировании мероприятия, что даже не подумали о запасном плане на случай плохой погоды. Изменение вещей в последнюю минуту приведет к потере тысяч долларов.

Какой урок? Чтобы быть хорошим лидером, требуется больше, чем позитивный настрой и прочные коммуникативные навыки.Умение планировать как хорошие, так и плохие времена укрепляет доверие в вашей команде и демонстрирует готовность.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью любого бизнес-плана, потому что без него ваша команда не будет готова к неожиданностям. В приведенном ниже руководстве мы обсудим, что такое план антикризисного управления и как подготовить вашу компанию к нестабильным временам.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления описывает, как ваш бизнес будет реагировать в случае кризиса.В плане должно быть указано, кто будет действовать и каковы будут их роли. Цель плана антикризисного управления — свести к минимуму ущерб и как можно быстрее восстановить деловые операции.

Ваш план кризисного управления — это живой документ, к которому ваша команда может обращаться и часто обновлять. Есть разные способы составить свой план, но типичный кризисный план выглядит как контрольный список. Когда случаются неудачи, ваша команда может отметить, что необходимо сделать, чтобы отреагировать на кризис.

Невозможно узнать, какой тип кризиса может произойти и когда, но выполнение анализа рисков может дать вам общее представление о потенциальных угрозах, с которыми может столкнуться ваша компания.

Например, компания, занимающаяся маркетингом в социальных сетях, может быть более подвержена риску организационного сбоя, требующего публичных извинений, в то время как технологическая компания может быть более подвержена риску кибератаки. Отрасль, в которой вы работаете, также может помочь вам определить потенциальные кризисы и выяснить, как с ними бороться.

6 шагов для создания плана управления кризисной ситуацией

Чтобы эффективно и действенно создать план управления кризисной ситуацией, разбейте его на более мелкие, более достижимые шаги. Это может помочь вам определить вероятные риски, не отвлекаясь от потенциального кризиса в целом.Чтобы организовать свой план, используйте шаблон антикризисного управления со следующими шестью шагами:

1. Определите свою команду кризисного управления

Прежде чем вы сможете сделать первый шаг в планировании кризисного управления, выберите команду лидеров, с которой вы будете сотрудничать во время кризиса Процесс планирования. В вашу команду должны входить люди, которые будут действовать во время кризиса. Соберите эту команду в самом начале планирования антикризисного управления, чтобы все знали все тонкости вашей антикризисной стратегии.

2. Оценка риска

Чтобы начать процесс планирования, проведите мозговой штурм, чтобы оценить различные риски, с которыми может столкнуться ваша компания. Как упоминалось выше, вы можете начать сеанс мозгового штурма, рассмотрев риски, связанные с вашей сферой деятельности.

Используйте реестр рисков для выявления и анализа вероятности возникновения рисков. Реестр рисков может устранить задержки прогресса и подготовиться к потенциальным неудачам. Это также может помочь вам визуализировать наиболее вероятные риски, чтобы вы могли спланировать реагирование на эти риски.

3. Определите влияние на бизнес

После того, как вы определили высоковероятные риски, которые могут повлиять на вашу компанию, определите влияние этих рисков на бизнес с помощью вашей команды кризисного руководства. Каждый риск может привести к разным последствиям, поэтому важно анализировать их отдельно. Потенциальные последствия для бизнеса могут включать отток клиентов, ущерб репутации, задержки продаж, потерю дохода или штрафы регулирующих органов.

4. Спланируйте реагирование

Затем примите на себя каждый риск, который вы определили, и определите, какие действия необходимо будет предпринять вашей команде, чтобы отреагировать на угрозу, если она все же произойдет.Например, если вы работаете с программным обеспечением и ваша компания подвергается кибератаке, вам может понадобиться кто-то, кто будет защищать сеть, кто-то, кто будет публиковать новости для ваших клиентов, и кто-то, кто займется оценкой ущерба.

5. Уточните план

После того как вы в устной форме объясните угрозы, с которыми может столкнуться ваша компания, их влияние на бизнес и способы реагирования, закрепите свой план. План антикризисного управления — это больше, чем письменная или устная стратегия. Он должен включать ключевые элементы, такие как протокол активации и экстренные контакты, которые мы обсудим более подробно ниже.Вам также необходимо сотрудничать с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы все понимали, что и когда делать.

6. Просмотрите и обновите

После того, как ваш антикризисный план будет готов, просмотрите конечный продукт, чтобы убедиться в отсутствии пробелов. Пересматривайте свой план антикризисного управления и обновляйте его не реже одного раза в год, потому что потенциальные риски могут меняться со временем.

Планирование проектов с помощью Asana

Что включить в план кризисного управления

Ваш план кризисного управления должен включать следующие элементы.Создавая свой план антикризисного управления, используйте этот контрольный список, чтобы убедиться, что вы не упустили из виду важные детали.

Анализ рисков

Анализ рисков физически описывает потенциальные риски, с которыми может столкнуться ваша компания, и расставляет их в порядке вероятности. Включение управления рисками в ваш план реагирования на чрезвычайные ситуации полезно, потому что новые руководители могут ссылаться на него при смене руководства.

Протокол активации

Протокол активации определяет, когда следует предпринимать действия в случае возникновения критической ситуации.Например, вы можете решить, что члены вашей команды должны воздержаться от принятия мер, пока кризис не достигнет определенного уровня влияния на бизнес. Как только это влияние на бизнес происходит, это вызывает реакцию команды кризисного управления.

Контакты для экстренных случаев

Включите основную контактную информацию для экстренных случаев, чтобы ускорить процесс реагирования на кризисные ситуации, требующие внешней помощи. Ваш список контактов на случай чрезвычайной ситуации может включать местные правоохранительные органы, службы экстренного реагирования в больницах и пожарную часть, а также службы сантехники, электриков, токсикологическую службу и любые другие службы, связанные с рисками, которые вы определили в своем анализе.

Процедуры реагирования

В то время как протокол активации точно определяет, когда ваша команда реагирования на кризис должна реагировать на кризис, процедуры реагирования определяют планы действий для каждого человека при срабатывании. Используйте матрицу ролей и обязанностей, также известную как диаграмма RACI, чтобы прояснить позиции принятия решений в вашем плане реагирования на кризис. Например, диаграмма RACI может помочь группе реагирования определить, кто отвечает за общение с общественностью, а кто — за общение с сотрудниками.

Стратегия внешней коммуникации в кризисной ситуации

Когда возникает кризис, могут быть затронуты не только ваши внутренние операции. Как только кризис станет достаточно масштабным, вам нужно будет объяснить ситуацию ключевым внешним заинтересованным сторонам и общественности. Ваша стратегия внешней коммуникации в кризисных ситуациях должна включать подробную информацию о том, кто будет предоставлять информацию, а также кто отвечает за обработку отзывов.

Посткризисная оценка

Посткризисная оценка напоминает вашей команде о том, что нужно отслеживать и оценивать, что прошло хорошо, а что нет.Затем вы можете обновить свой антикризисный план с учетом извлеченных уроков, чтобы улучшить свои процедуры реагирования и уменьшить влияние на бизнес.

Читайте: Новое в стратегическом планировании? Начните здесь.

Примеры плана антикризисного управления

Хотя невозможно предсказать каждый кризис, вы можете обобщить типы кризисов по категориям и составить планы на основе того, что может произойти. Вот некоторые примеры антикризисного управления:

  • Финансовые потери: Когда ваша компания терпит финансовые убытки, вам, возможно, придется объявить о банкротстве или уволить сотрудников.Вы можете планировать этот сценарий, не зная первоначальной причины финансового кризиса.

  • Технологический сбой: Технический сбой может оставить ваших клиентов без доступа на длительный период времени. Этот тип кризиса влияет на вашу репутацию и вашу прибыль, поэтому важно подготовиться к этой ситуации.

  • Стихийное бедствие: Вы можете подготовиться к некоторым стихийным бедствиям в зависимости от того, где вы находитесь.Например, если ваша компания находится на юго-востоке США, вы можете создать план на случай ураганов, который включает в себя эвакуацию, общение с клиентами, аварийное восстановление и многое другое.

  • Операционные изменения: Хотя кризис может показаться нетрадиционным, у вас должен быть план подготовки к неожиданной крупной смене руководства. Кроме того, ваш рабочий процесс может быть затронут, если вам придется уволить много сотрудников, и общественность, возможно, должна знать об этом.

  • Организационный сбой: Всегда есть шанс, что вашу компанию обвинят в неправомерных действиях или правонарушениях, и в этой кризисной ситуации вам понадобится план реагирования. Этот антикризисный план может включать публичное извинение и выяснение того, как восстановиться.

Зачем нужен план антикризисного управления?

План антикризисного управления подготовит вашу организацию к бедствию или непредвиденному событию. Имея план, вы можете уменьшить влияние кризиса на своих сотрудников и бизнес-операции.Когда команда должным образом подготовлена ​​к непредвиденным ситуациям, меньше шансов нанести долгосрочный ущерб.

Если вы являетесь руководителем организации, вы должны работать с другими членами высшего руководства и разрабатывать стратегию действий в чрезвычайных ситуациях, которая работает для вас. Возможно, вы сначала не знаете, с чего начать, но программное обеспечение для планирования проектов может помочь вам ориентироваться на этой неизведанной территории.

Хорошо организованный план антикризисного управления может помочь вашей компании восстановиться после стихийного бедствия.

Прочтите: Превратите свою команду в опытных специалистов по решению проблем с помощью этих стратегий решения проблем

Подготовьте свою команду с помощью антикризисного управления

Когда в вашем распоряжении есть нужные инструменты, создать план антикризисного управления легко. Используйте планирование проекта, чтобы структурировать свой план действий, как собственный проект, с ролями в команде, протоколом активации, процедурами реагирования и многим другим.

Если ваш антикризисный план будет простым для понимания и доступным для всех сотрудников вашей компании, это повысит готовность и поможет восстановиться в случае кризиса.

Будьте готовы справиться с внезапными изменениями. Используйте план обеспечения непрерывности бизнеса Asana, чтобы определить, записать и поделиться своим бизнес-процессом.

Узнайте об Asana для предприятий

Создание успешного плана антикризисного управления

1. Оценка угроз компании


Отправной точкой является определение отраслевых угроз и угроз, уникальных для вашей организации, местоположения или региона, рынка, продуктов и процессов. После идентификации оцените угрозы на предмет вероятности и ожидаемой серьезности воздействия.Затем определите предупреждающие знаки для каждого кризиса. Эти оценки помогут приоритизировать действия и распределить ресурсы.

Эта матрица анализа рисков NSF International может помочь в вашей оценке.

Примеры вопросов, которые можно задать в процессе оценки:

  • Какие потенциальные угрозы для вашей организации могут привести к кризису, что повлияет на вашу способность поставлять безопасный продукт?
  • Насколько ваша организация уязвима для этих угроз?
  • Каковы потенциальные последствия кризиса?
  • Как кризис повлияет на работу сайта?
  • Какие механизмы в настоящее время имеются в вашей организации для отслеживания и реагирования на эти потенциальные угрозы?

2.Разработайте план антикризисного управления

Согласно глобальному исследованию PwC 2019 года, успешное антикризисное управление определяется тремя характеристиками: готовностью, подходом, основанным на фактах, и эффективностью коммуникаций с заинтересованными сторонами. Исследование также показало, что, хотя это является положительным признаком того, что большинство руководителей высшего звена хотят владеть и участвовать в подготовке к кризису и реагировании на него, может иметь место дублирование ролей и обязанностей. Это может повлиять на эффективную и действенную координацию, общение и принятие решений во время кризиса. 3

CMP служит руководством для организации, чтобы ориентироваться в различных ситуациях, которые могут возникнуть в результате кризиса, и кто несет ответственность за каждый элемент. Эффективный CMP состоит из следующих элементов:

  1. Сформировать команду кризисного управления
    • Определение и распределение обязанностей по сбору информации, а также по инициированию, координации и надзору за реагированием на кризисы
    • Установить источники достоверной и фактической информации
    • Найдите ресурсы для экспертных и юридических консультаций
  2. Определение ответственности руководства
    • Определение уровней полномочий и подотчетности (иерархия)
    • Установить процесс эскалации решений
  3. Разработка стратегий внутренних коммуникаций
    • Определение инструментов, маршрутов и обязанностей для связи
    • Установите процесс распространения и обмена информацией между командой кризисного управления и сотрудниками
    • Проект ключевых сообщений и тем для обсуждения
  4. Разработка стратегий для внешних коммуникаций
    • Определение инструментов, маршрутов и обязанностей для связи
    • Установить процесс коммуникации с властями, регулирующими органами, заинтересованными сторонами, СМИ и общественностью
    • Проект ключевых сообщений и тем для обсуждения
  5. Разработка подробных планов действий для выявленных кризисов
    • Определить элементы управления, чтобы гарантировать, что реакция не поставит под угрозу безопасность продукта
    • Установить меры по выявлению и изоляции продукта, пострадавшего от кризиса
    • Определить доступность ресурсов и положений для резервных источников для критически важных систем
    • Определение и отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI)
    • Набор мер для оценки и определения утилизации затронутого продукта

3.Протестируйте план антикризисного управления

Чтобы быстро выполнить CMP во время кризиса, важно проводить периодические учения или симуляции для проверки плана. Практика или учения по различным кризисным ситуациям могут выявить сильные стороны организации, а также пробелы в уровне готовности. После испытания команда должна проанализировать, что прошло хорошо, а что нет, и соответствующим образом обновить CMP. При тестировании плана антикризисного управления организация должна учитывать влияние на безопасность продукции, а также на безопасность своих сотрудников.

Предоставление обучения антикризисному управлению и включение всего персонала в тестовые сценарии позволит им узнать о CMP. Это позволит персоналу действовать упреждающе в случае возникновения кризиса, в том числе зная, кого информировать.

4. Мониторинг угроз и обзор CMP

Нарушение работы организации может произойти, когда его меньше всего ожидают, поэтому важно, чтобы организация смотрела вперед и оценивала потенциальные угрозы, как внутренние, так и внешние. По мере изменения бизнес-среды может также потребоваться обновление CMP.CMP необходимо периодически пересматривать, чтобы гарантировать его эффективность в случае реального кризиса.

Что это такое и как разработать план антикризисного управления

Антикризисное управление является важной функцией в организациях. Большинство компаний в какой-то момент сталкиваются с кризисом, и, если они не смогут должным образом на него отреагировать, это может нанести ущерб результатам бизнеса, заинтересованным сторонам и общественному имиджу компании.

Кризис можно определить как любую серьезную угрозу для операций, которая может иметь негативные последствия, если ее не устранить должным образом.В менеджменте угроза — это потенциальный ущерб, который кризис может нанести организации, ее заинтересованным сторонам и ее репутации. Кризис может привести к трем взаимосвязанным угрозам:

  • Общественная безопасность
  • Финансовые убытки
  • Ущерб репутации

Серьезные кризисы, такие как промышленные аварии, могут привести к травмам и даже гибели людей. Кризисы часто приводят к финансовым потерям, уменьшению покупательских намерений, перебоям в работе (например, закрытие завода на время расследования несчастного случая) и возможным судебным искам или выплатам.Все кризисы подразумевают угрозу репутации организации.

Эффективное антикризисное управление должно устранять эти три угрозы. Главной заботой должна быть общественная безопасность, поскольку неспособность решить эту проблему усугубляет ущерб, причиняемый кризисом. Репутационные и финансовые потери следует рассматривать только после решения проблем общественной безопасности.

План антикризисного управления (CMP) — это документ, описывающий процессы, которые организация должна использовать для реагирования на критическую ситуацию, которая может отрицательно сказаться на ее прибыльности, репутации или способности работать.CMP используются группами по обеспечению непрерывности бизнеса, управлению чрезвычайными ситуациями, управлению кризисными ситуациями и оценке ущерба для предотвращения или минимизации ущерба и предоставления руководящих указаний для персонала, ресурсов и коммуникаций.

Определение кризиса и типа кризиса

Кризис требует быстрых решений, чтобы ограничить ущерб организации, ее заинтересованным сторонам и общественности. Предоставляя хорошо задокументированный набор ответов на возможные критические ситуации, CMP позволяет организации быстро действовать в случае серьезного инцидента.

Потенциальные кризисы включают:

  • Стихийные бедствия, такие как ураганы, землетрясения, цунами и извержения вулканов;
  • Другие серьезные климатические явления, такие как наводнения, метели и засухи;
  • Биологические риски, включая болезни пищевого происхождения и пандемии;
  • Аварийные события по вине человека, такие как пожары, взрывы, обрушение зданий или сооружений и разливы опасных материалов;
  • Преднамеренные действия человека, такие как грабежи, акты насилия и пожары; и
  • Технологические события, такие как сбои и кибератаки.

Что включить в план антикризисного управления

Планирование антикризисного управления включает в себя подготовку, разработку процессов, тестирование и обучение.

Чтобы создать эффективный CMP, выполните следующие действия:

  • Определить членов группы кризисного управления.
  • Задокументируйте критерии определения возникновения кризиса.
  • Создать системы и методы мониторинга для раннего предупреждения о возможных кризисных ситуациях.
  • Укажите представителя в случае кризиса.
  • Предоставьте список основных экстренных контактов.
  • Задокументируйте, кто должен быть уведомлен в случае кризиса и как это уведомление должно происходить.
  • Определите процесс оценки инцидента, его потенциальной серьезности и того, как он повлияет на здание и сотрудников.
  • Определите процедуры реагирования на кризис и определите безопасные места, куда сотрудники могут пойти в случае чрезвычайной ситуации.
  • Разработайте стратегию размещения сообщений и ответов в социальных сетях.
  • Разработайте процесс проверки эффективности плана антикризисного управления и регулярно обновляйте его.

Важность коммуникационной стратегии в кризисных ситуациях

Коммуникация необходима для преодоления кризисов, поскольку она информирует необходимых людей, от локальных действий в одном офисе до глобального реагирования. По мере развития и развития кризиса организация должна обновлять свои коммуникации.

Во время кризисной ситуации сотрудники обращаются к руководству за руководством и руководством.Без адекватного общения люди могут говорить или действовать неправильно. Отсутствие связи также может привести к проблемам с безопасностью.

В организации должна быть назначена группа по кризисным коммуникациям. Все общение должно быть четким, кратким и честным. В интересах гибкости организация может заблаговременно создать модель связи с возможными сценариями, определив соответствующие каналы связи, а затем добавить необходимую информацию, если произойдет реальный инцидент.

Тестирование и обновление плана

После завершения план антикризисного управления должен оставаться живым документом.Это означает распространение его среди сотрудников, проведение обучения и тестирования, а также регулярное обновление CMP.

Учебные занятия должны проводиться так, чтобы все участники знали, что делать в случае кризиса. Тесты варьируются от упражнений до полных симуляций. После теста важно просмотреть результаты, обсудить, что сработало, а что нет, и внести необходимые изменения в план.

Стандарты

— это отличные инструменты для организации, позволяющие улучшить планирование антикризисного управления.Они помогают организациям справляться с перерывами в работе и повышать устойчивость.

Британский институт стандартов (BSI) разработал стандарт антикризисного управления BS 11200: 2014. Этот стандарт содержит руководящие принципы, помогающие планировать, устанавливать, использовать, поддерживать и улучшать потенциал организации в области антикризисного управления. Согласно BSI, стандарт актуален для организаций любого размера и типа и включает разделы, посвященные основным понятиям и принципам антикризисного управления, лидерства, принятия решений и коммуникаций.

Кроме того, Международная организация по стандартизации (ISO) предоставляет ряд стандартов управления чрезвычайными ситуациями в своей серии ISO 223xx, включая ISO 22320: 2011 «Социальная безопасность. Управление чрезвычайными ситуациями. Требования к реагированию на инциденты» и ISO 22301, который обеспечивает система управления непрерывностью бизнеса.

Важно отметить, что в зависимости от отрасли план антикризисного управления может также называться планом обеспечения непрерывности бизнеса, планом аварийного восстановления или планом на случай непредвиденных обстоятельств.

Процессами, процедурами, обучением и инцидентами можно управлять намного эффективнее с помощью программного решения. С решением ваш план антикризисного управления перестает быть чем-то статичным и оживает, принимая на себя активную роль, как и другие процессы в вашей организации. Откройте для себя пакет SoftExpert Excellence Suite и узнайте, как он может помочь вам в кризисном управлении.

Пошаговое руководство по составлению плана антикризисного управления

После того, как вы сформировали команду антикризисного управления, пересмотрите миссию и ценности вашей организации и убедитесь, что ваш план отражает эти цели.Сохранение общей миссии и ценностей вашей компании на переднем плане гарантирует, что ваши решения будут отдавать приоритет честности, прозрачности и уважению к жизни и обществу. Затем обязательно определите главные стратегические приоритеты вашей организации в условиях кризиса, например способность продолжать выполнять заказы.

«Хороший план начинается с определения стратегических целей организации, борющейся со сбоями. Создайте свой план в контексте антикризисного управления всеми опасностями, в котором приоритет отдается безопасности жизни», — говорит Брайан Строузер, генеральный директор Bryghtpath LLC, консалтинговой фирмы по кризисному управлению.Строузер также является бывшим руководителем отдела антикризисного управления и обеспечения непрерывности бизнеса Target Corporation.

Определите все потенциальные типы кризисов, с которыми может столкнуться ваш бизнес, а затем ранжируйте их по степени вероятности и серьезности. Ваш основной план будет включать ответы, применимые к наиболее вероятным кризисам.

Определение вероятности также потребует анализа ваших уязвимостей, потому что они могут сыграть роль в кризисе, вызванном или усугубленном изнутри.Например, если у вас неадекватные протоколы обращения с летучими химическими веществами, гораздо более вероятны взрыв или пожар. Этот процесс прольет свет на слабые стороны и даст вам возможность устранить их на ранней стадии, возможно, предотвратив возникновение кризиса.

Характер вашего бизнеса будет определять конкретные риски и уязвимости, которые вы оцениваете. Тем не менее, каждая организация должна начать с некоторых стандартных оценочных вопросов об общей культуре управления рисками и рисках для основных функций и процессов.Используйте этот шаблон для работы с вопросами оценки рисков, применимыми практически к любой организации.

Загрузить анкету по оценке бизнес-рисков

Слово l PDF

После того как вы определили потенциальные риски, вы можете использовать следующий шаблон матрицы управления рисками для их ранжирования. Оценивая как потенциальную вероятность кризиса, так и ожидаемую серьезность последствий, вы можете определить приоритеты рисков для смягчения последствий.

Скачать шаблон матрицы управления рисками

Эксель | Слово | PDF | Смартшит

Далее вам необходимо создать план устранения выявленных вами уязвимостей.Используйте этот шаблон плана исправления, чтобы отслеживать работу по устранению последствий, собирая такую ​​информацию, как ответственные лица, шаги, которые они предпримут, и этапы.

Скачать шаблон плана исправления

Эксель | Смартшит

Для более специализированных оценок, таких как ИТ-уязвимости или уязвимости объектов, используйте шаблоны из раздела «Бесплатные шаблоны оценки уязвимостей».

Рассмотрите ранние действия или подготовку, которые могут предотвратить развитие кризиса, например, накопление материалов или профилактическое обслуживание.Включите эти соображения в свой план антикризисного управления.

В рамках оценки риска определите типичные предупредительные сигналы для каждого кризиса, чтобы вы могли быть готовы к ним и своевременно реагировать. Если вы не уверены, является ли инцидент кризисом, задайте следующие вопросы:

  • Может ли это событие нарушить нормальную работу?
  • Отразится ли инцидент негативно на компании или подорвет доверие клиентов, регулирующих органов, инвесторов или других заинтересованных сторон?
  • Привлечет ли это событие нежелательное внимание со стороны регулирующих органов или средств массовой информации?
  • Насколько вероятно ухудшение ситуации и каковы будут последствия?

Некоторые предупреждающие знаки ясны, обусловлены событиями и конкретны, например, прогноз погоды.Другие более тонкие и раскрываются со временем.

Например, финансовыми симптомами назревающего кризиса могут быть отрицательный денежный поток, недостаточный операционный доход для покрытия операционных расходов, зависимость от кредитов и долгов, снижение цены акций и падение продаж. Предупреждающие сигналы о кризисе продаж включают в себя отсутствие повторных сделок, изменение основ отрасли и обстоятельства, при которых большая часть доходов поступает от одного или нескольких клиентов.

Операционные предупреждающие сигналы включают повторяющиеся проблемы с оборудованием, системы управления, которые не активируются достаточно быстро, необъяснимые аномалии в процессах, растущие проблемы с контролем качества, высокую текучесть кадров и проблемы с профсоюзами.

Частично сложность выявления предупреждающих сигналов заключается в том, чтобы отличить их от повседневных проблем, которые могут беспокоить организацию. Как индивидуальные, так и организационные предубеждения (такие как предпочтение информации, которая подкрепляет существующие убеждения и групповое мышление) могут стоять на пути восприятия истинных кризисных сигналов. Опыт и знания жизненно важны для распознавания признаков кризиса и правильной интерпретации этих признаков.

Например, в связи с утечкой нефти на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году компания BP позже заявила, что оперативная бригада считывала сигналы о надвигающейся катастрофе, но неправильно интерпретировала их и решила, что они несерьезны.Это неверное толкование привело к взрыву, достигшему огромных масштабов.

6 шагов: создание плана антикризисного управления

Пандемия стала суровым напоминанием о том, что ни один бизнес не может существовать без плана антикризисного управления. Узнайте о важности этих планов и о том, как их создать.

Сообщение в гостевом блоге Келли Лоу

За последние полтора года было много событий. Один из них – время серьезных уроков для личности и общества в целом.Тяжелый урок, который, несомненно, усвоили некоторые предприятия и организации, заключался в том, что важно иметь план антикризисного управления.

Согласно глобальному кризисному исследованию PWC 2021 года, только 20% из более чем 2800 опрошенных бизнес-лидеров в 29 отраслях в 73 странах заявили, что пандемия оказала положительное влияние. Более 70% респондентов заявили, что глобальный кризис в области здравоохранения негативно сказался на их бизнесе.

62% заявили, что их действия были направлены на кризисный план, но из них только 35% заявили, что их планы были «очень актуальными».”

Очевидно, что многим предпринимателям, владельцам бизнеса и руководителям необходимо переосмыслить свой подход к управлению кризисными ситуациями.

Давайте посмотрим, как важно иметь план кризисного управления и как его создать, используя принципы радикальной откровенности. Это означает, что вы создадите план, который покажет вам Care Personally и Challenge Directly , чтобы получить результат, к которому вы стремитесь.

Хорошие примеры антикризисного управления

Прежде чем мы рассмотрим несколько удивительных статистических данных и полезных советов по составлению плана, давайте взглянем на хорошие примеры антикризисного управления — примеры, в которых очевидны принципы радикальной откровенности: быть добрым, ясным, конкретным и искренним.

Джонсон энд Джонсон

Один из лучших примеров эффективного антикризисного управления произошел в 1982 году, когда несколько человек в Чикаго умерли после приема капсул тайленола, которым вводили цианид. Доказательства показали, что фальсификация произошла после того, как эти продукты были размещены на полках магазинов.

В тот день, когда умерли первые два человека, компания Johnson & Johnson открыла бесплатные горячие линии для потребителей, приостановила всю рекламу продуктов и разослала 450 000 сообщений медицинским работникам, больницам и другим организациям.Компания также предупредила потребителей, чтобы они не использовали продукт, и отозвала из магазинов все товары на сумму более 100 миллионов долларов.

«Что сделали руководители J&J, так это сообщили, что компания искренняя, раскаявшаяся и сострадательная, приверженная раскрытию убийств и защите общества», — сообщалось в Washington Post .

Джеймс Берк, который был генеральным директором, получил высокую оценку за честность и принципиальность, которые он продемонстрировал на протяжении всего кризиса. Несмотря на то, что компания не несет ответственности за кризис, она сделала все возможное, чтобы убедить и защитить потребителей, а также активно общаться с заинтересованными сторонами.Компания Johnson & Johnson добилась значительных успехов в разработке защищенной от несанкционированного доступа упаковки.

Клиника Кливленда Абу-Даби

Кливлендская клиника Абу-Даби, медицинский центр США в Объединенных Арабских Эмиратах, предлагает еще один хороший пример антикризисного управления. Это было одно из медицинских учреждений для лечения пациентов с COVID-19 после того, как коронавирус распространился за пределы Китая.

Помимо продолжения лечения трансплантированных, онкологических и других пациентов, клиника сформировала группу кризисного управления, состоящую из представителей всех организационных уровней.Он быстро увеличил свои возможности по оказанию экстренной помощи, координировал свои действия с другими больницами и заботился о сотрудниках.

работника поликлиники получили консультации, здоровое питание, уход за детьми, онлайн-тренировки, место для медитации и спальные комнаты в учреждении. У них также была возможность честно поговорить об эмоциональных и других проблемах. Антикризисное управление клиники продемонстрировало активное участие и решение проблем, расширение прав и возможностей команд и сотрудников, искренность и сострадание.

Вам нужно будет больше заботиться о том, чтобы просто выполнить работу перед лицом кризиса.Вам придется заботиться о людях, которые выполняют работу, и строить настоящие отношения, которые помогут вам в любой ситуации — кризисной или любой другой.

Статистика антикризисного управления

Следующие статистические данные, большая часть которых была собрана до пандемии COVID, еще раз подчеркивают необходимость надежных и актуальных планов кризисного управления:

  • По данным PWC, 69% руководителей пережили корпоративный кризис в период с 2014 по 2019 год, причем каждый из них пережил в среднем по три кризиса.
  • JOTW обнаружил, что только у 45% коммуникаторов был задокументированный план кризисных коммуникаций, несмотря на то, что 59% из них разработали коммуникационную стратегию.
  • По данным Morrison & Foerster и Ethisphere, 56% руководителей высшего звена в областях, связанных с антикризисным управлением, заявили, что они лишь в некоторой степени уверены в своих планах антикризисного управления.
  • Та же фирма обнаружила, что 46% руководителей высшего звена в этих областях были лишь частично уверены в своей способности справиться с кризисом, а 10% были минимально уверены в своих способностях.Пять процентов не были уверены в своих способностях управления кризисом.

Невозможно планировать все кризисы. Но создать план, который предлагает надежную отправную точку для преодоления кризисов, которые могут возникнуть на пути вашего бизнеса, вполне возможно. Процесс планирования может помочь вашей команде развить культуру проактивности и систему распределения или размещения ресурсов в соответствующих местах как можно быстрее в случае возникновения кризиса.

Преимущества антикризисного плана

Цель планирования антикризисного управления состоит в том, чтобы начальство, персонал и предприятия были лучше подготовлены к эффективному реагированию на конкретные кризисы.С внедрением радикальной откровенности, созданием культуры психологической безопасности и внедрением процесса обратной связи, который был бы добрым, ясным, конкретным и искренним, они могут сделать это как сплоченная единица, работающая в одной системе. Однако преимущества не ограничиваются окончательным документом.

Планирование соответствующих коммуникаций, информации и задач, необходимых для борьбы с различными кризисами, чрезвычайными ситуациями и угрозами, может помочь вам и вашей команде выявить дальнейшие угрозы. С Radical Candor вы можете совместно достичь результатов, которых никогда не достигли бы поодиночке.

Кроме того, любое планирование, а также реализация этих планов могут привести к лучшим результатам, в том числе финансовым.

Согласно исследованию Оксфордского центра исполнительных исследований, публично торгуемые компании, внедрившие свои планы кризисного управления или аварийного восстановления, уменьшили первоначальные негативные финансовые последствия кризисов на 60%. Компании, которые не реализовали свои планы, понесли первоначальные убытки в размере 11% от своей капитализации, а также средние потери в цене акций почти на 15%.

Еще одна причина, по которой планирование антикризисного управления важно, заключается в том, что оно помогает вам повысить безопасность и благополучие ваших сотрудников, клиентов и общественности. Например, если в вашем бизнесе есть запасы летучих, потенциально взрывоопасных химикатов, вам нужен надежный план для быстрого и эффективного устранения потенциальных утечек.

План антикризисного управления также может быть важен, потому что закон требует его наличия у некоторых предприятий и отраслей. Отсутствие плана может привести к тому, что ваша компания будет оштрафована или иным образом наказана.Кроме того, хороший план может сократить время простоя, если кризис остановит работу. Кроме того, это может помочь вашему бизнесу избежать или уменьшить репутационный ущерб.

Создание плана антикризисного управления

Используйте следующие 6 шагов, чтобы создать план антикризисного управления для вашего бизнеса:

  1. Определение рисков

Начните создавать план, определяя потенциальные кризисы, проблемы и риски, которые могут повлиять на функции и процессы вашего бизнеса.Вместо того, чтобы делать это самостоятельно, привлеките руководство компании, группу реагирования на кризис, соответствующих сотрудников и другие заинтересованные стороны. Это еще больше укрепляет отношения, построенные на доверии и сотрудничестве.

Пандемия, стихийные бедствия и массовые беспорядки — это лишь некоторые кризисы, с которыми бизнес столкнулся за последние полтора года. В то время как вы должны включать такие события, планирование также должно учитывать персонал или другие проблемы на рабочем месте, связи с общественностью или социальные сети, кибератаки и отзывы продуктов.

  1. Прогноз влияния на бизнес

Когда вы и ваша команда определили потенциальные угрозы, следующим этапом создания плана антикризисного управления является определение потенциального влияния таких событий на ваш бизнес.

Сделайте это, выполнив анализ влияния на бизнес (BIA) и используя как можно больше доступных ресурсов, чтобы сделать выводы. Если воздействие в значительной степени сфокусировано на финансах, ваше бухгалтерское программное обеспечение является ценным ресурсом.Вы можете составлять отчеты для оценки вашего денежного потока и соответствующим образом перерабатывать бюджеты. Если основное внимание уделяется репутационному ущербу, аналитика социальных сетей и маркетинговая статистика дадут представление о том, как вы можете двигаться вперед.

Воздействие может иметь более одного направления, поэтому важно добиться честного участия всех заинтересованных сторон для оценки потенциальных результатов.

  1. Определить ответы

Когда вы определили потенциальные риски и оценили возможное влияние на ваш бизнес, вы и ваша команда можете начать определять непредвиденные обстоятельства, которые могут помочь вашей компании эффективно реагировать.Сделайте это, рассмотрев различные шаги, необходимые для решения или смягчения каждой проблемы, ресурсы, необходимые для этого, и то, как могут участвовать сотрудники и различные отделы.

  1. Создать план

Когда три вышеуказанных начальных шага выполнены, вы можете приступить к созданию плана. Именно здесь принципы радикальной откровенности могут проявить себя по-настоящему. После выявления потенциальных угроз, оценки их потенциального воздействия и выявления непредвиденных обстоятельств вы можете приступить к конкретизации плана в сотрудничестве с ключевыми сотрудниками.

Поделитесь своим мнением и попросите этих сотрудников высказать свое мнение в содержательных беседах. Прислушивайтесь к идеям каждого, оспаривайте концепции, которые требуют дальнейшего осмысления, и работайте вместе, чтобы определить наилучший план действий. Если вы выслушаете и предоставите честную и конструктивную обратную связь, план будет составлен таким образом, чтобы обеспечить наилучшие возможные результаты для всех вовлеченных сторон.

  1. Ознакомление сотрудников с планом

Когда план антикризисного управления будет готов, убедитесь, что все соответствующие сотрудники ознакомлены с планом и особенно со своими ролями в различных ответных мерах и процессах.Убедитесь, что у них есть легкий доступ к информации, которая им нужна во время кризиса. Один из способов сделать это — использовать приложение для кризисного управления. Регулярно проводите учения, репетиции и другие тренинги, связанные с кризисным управлением.

  1. Регулярно пересматривайте план

Технологические разработки, изменения в законодательстве, текучесть кадров и другие изменения, на которые вы практически не можете повлиять, происходят постоянно. Это делает необходимым время от времени пересматривать свой план антикризисного управления.Проверяйте и тестируйте его с вашей командой не реже одного раза в год с целью выявления и внесения изменений, которые будут поддерживать его в актуальном состоянии.

Ни один бизнес не может существовать без эффективного плана антикризисного управления. Используйте принципы радикальной откровенности в сочетании с описанными выше шагами, чтобы создать план, который поможет вам успешно справиться с любым кризисом.

 

Келли Лоу — страстный писатель и редактор со склонностью к темам, касающимся бизнеса и предпринимательства. Когда она не стучит по клавиатуре, написав статьи, она проводит свободное время, пробуя различные рецепты без выпечки или погружаясь в чтение хорошей книги.

 

 

 

————————————————————————————————————————————— ————————————

Подпишитесь на нашу электронную рассылку новостей Radical Candor >>

Нужна помощь в практике радикальной откровенности? Тогда вам нужен The Feedback Loop  (представьте, что День сурка встречается с Офис ), 5-серийный комедийный сериал на рабочем месте с Дэвидом Аланом Гриером в главной роли, который воплощает в жизнь простую концепцию Radical Candor для навигации по откровенным беседам.

Вы получите час забавного контента о команде, чьи неудачные отзывы стоят им бизнеса; вдохновленные импровизацией упражнения, чтобы научить всех навыкам, которые им нужны, чтобы лучше работать вместе, и планы действий после эпизода, которые вы можете немедленно применить на практике, чтобы повысить свою полезную обратную связь EQ.

Мы предлагаем читателям Radical Candor скидку 10 % на онлайн-курс для самостоятельного изучения. Перейдите по этой ссылке и введите промокод ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ при оформлении заказа.

Просто работа доступна везде, где продаются книги!

 

Закажите новую книгу Ким, Just Work: Get Sh*t Done, Fast &  Fair , , чтобы узнать, как мы можем распознавать, бороться и устранять несправедливость на рабочем месте, а также трансформировать нашу карьеру и организацию в процессе.

Мы — все мы — постоянно исключаем, недооцениваем и недоиспользуем огромное количество людей в рабочей силе, даже когда мы включаем, переоцениваем и продвигаем других, часто за пределами их уровня компетентности. Это не только аморально и несправедливо, но и вредно для бизнеса. Just Work  – это решение.

Just Work  – это новая книга Ким, раскрывающая практические принципы как уважения индивидуальности каждого, так и эффективного сотрудничества. Это важное руководство, которое необходимо руководителям и их сотрудникам для создания более справедливых рабочих мест и установления новых норм сотрудничества и уважения.

Важность антикризисного плана (и как его составить)

Настоящий кризис обычно возникает из ниоткуда и случается практически без предупреждения. Если ваша организация не готова справиться с внезапно возникшим бедствием, оно может иметь обширные и далеко идущие последствия. Вот почему каждый бизнес, предприятие, организация или группа должны иметь план антикризисного управления.

Хотя выражение «не спланировать — значит спланировать неудачу» несколько избито, оно, безусловно, имеет вес во времена кризиса.У бизнеса, готового пережить шторм, будь то стихийное бедствие, утечка данных, кризис в сфере связей с общественностью или несчастный случай на рабочем месте, гораздо больше шансов выжить, чем у того, кто работает без политик, процедур и структур на случай чрезвычайной ситуации.

 

 

Создайте свои ресурсы

Создав план антикризисного управления, вы начнете создавать огромное количество ресурсов, которые может использовать ваша компания. У вас есть установленный метод доставки этих ресурсов туда, где они должны быть в любое время.


Выявление дополнительных потенциальных угроз

Кризисные угрозы бывают самых разных форм и размеров: от стихийных бедствий до целенаправленных кибератак. Определить каждую невозможно. Однако при планировании стратегии управления изучите потенциальные кризисы и определите больше, чем вы изначально предполагали. Вы также можете определить некоторые более общие кризисы, которые могут возникнуть.

 

Создайте культуру общения 

Ключевым элементом антикризисного управления является надежная прямая связь.Настройка их в вашей организации позволит вам всегда наслаждаться хорошим общением внутри вашей компании или группы.

 

Улучшает боевой дух компании

Знание того, что у вас есть план действий в случае кризиса, поможет создать более сильное ощущение благополучия в вашей организации. Сотрудники или участники будут знать, что они защищены и что вы заботитесь о них.

 

Сокращение времени простоя в случае аварии

Когда дело доходит до бизнеса, простои могут стать убийцей дохода.Если вы изо всех сил пытаетесь отреагировать на кризис, у вас будет гораздо больше простоев, чем если бы у вас был план с конкретными действиями, чтобы вы могли снова работать.

 

Хотя невозможно определить каждый потенциальный кризис, с которым может столкнуться ваша организация, при тщательном планировании вы можете быть уверены, что знаете, что делать в широком диапазоне различных бедствий. Это даст вам возможность проработать все, что вы специально не запланировали. Вот как:

 

Определите риски

Начните с крупных событий, таких как стихийные бедствия, которые могут обрушиться на ваш регион, перебои в подаче электроэнергии, затопление ваших помещений, а также вопрос о том, станете ли вы жертвой личной атаки/грабежа или онлайн-атаки/взлома.Оттуда вы можете начать определять риски по областям, характерным для вашей организации или компании.

 

Определите способ активации плана

Не все кризисы одинаковы, и не все кризисы заслуживают одинакового уровня бдительности. Например, если вы живете в районе, подверженном торнадо, в вашем плане реагирования должны быть разные уровни срочности в зависимости от силы шторма. То же самое касается кибератаки. Ваш ответ может отличаться, если хакер попытается проникнуть в электронную почту компании, а не взять в заложники всю вашу сеть.

При составлении плана управления убедитесь, что вы указали уровни срочности и какие элементы плана должны активироваться в зависимости от уровня кризиса. Детализируйте протоколы эскалации, чтобы был четкий путь, по которому нужно следовать, если кризис окажется более серьезным, чем предполагалось изначально, или изменится с течением времени.

 

Установите четкую цепочку подчинения

Вооруженные силы, полиция, любая группа, регулярно сталкивающаяся с кризисами, работает по цепочке инстанций.Каждый отчитывается перед кем-то вышестоящим, пока высшее лицо не примет окончательное решение.

Когда предприятие или организация переходят в режим кризиса, необходима подобная цепочка подчинения. Таким образом, информация эффективно поступает к нужным людям, а решения принимаются на основе плана управления.

 

Подробные планы реагирования в зависимости от обстоятельств

Как и в случае с уровнями срочности и активации, фактические планы реагирования должны быть изложены в соответствии с типом кризиса, с которым вы сталкиваетесь.Например, защита вашего помещения от отключения электроэнергии отличается от борьбы с PR-катастрофой.

Лучший способ организовать это — использовать модульный подход, который можно подключить и использовать в любой ситуации. Таким образом, вам не придется писать совершенно разные планы на основе каждого возможного сценария, а вашей команде не придется изучать эти разные подходы.

 

Обеспечьте обучение необходимых людей

Очень важно иметь надлежащую программу обучения, поскольку она гарантирует правильное выполнение плана в стрессовых ситуациях.Все руководители групп должны знать, что от них ожидается, и все члены вашей организации должны знать, что они должны делать. Вот почему важно проводить тренировки по безопасности на основе вашего плана управления.

Если требуется какое-либо оборудование, лидеры должны быть уверены, что знают, как им пользоваться. Например, огнетушители и аварийные двери — это не то, что большинство людей используют каждый день. Некоторое обучение оказанию первой помощи также является хорошей идеей для руководителей аварийных служб или назначенных сотрудников службы безопасности.

 

Проверка и тестирование через регулярные промежутки времени

После составления наиболее важным элементом антикризисного плана является обеспечение его актуальности.Это означает, что вам необходимо регулярно просматривать его, чтобы убедиться, что потенциальные угрозы не изменились, а ваши меры по-прежнему эффективны.

Проведение испытаний вашего плана управления в реальных условиях также важно, чтобы убедиться, что все аспекты работают. После того, как вы запустите упражнение, обязательно проанализируйте результаты, чтобы определить все необходимые изменения.

Кризисный план — или его отсутствие — может создать или разрушить бизнес. То, как ваша организация отреагирует на бедствие, определит ее будущее, и этого достаточно, чтобы иметь надлежащий план на случай любого потенциального кризиса.

Об авторе: Келли Лоу — страстный писатель и редактор со склонностью к темам, касающимся бизнеса и предпринимательства. Когда она не стучит по клавиатуре, написав статьи, она проводит свободное время, пробуя разные рецепты без выпечки или погружаясь в чтение хорошей книги.

Антикризисное управление и планирование непрерывности бизнеса

Незапланированные события могут иметь разрушительные последствия для малого бизнеса.Кризисы, такие как пожар, повреждение запасов, болезнь ключевого персонала или сбой ИТ-системы, могут затруднить или даже сделать невозможным выполнение вашей обычной повседневной деятельности.

В худшем случае вы можете потерять важных клиентов и даже вообще выйти из бизнеса.

Но при хорошем планировании вы можете предпринять шаги, чтобы свести к минимуму потенциальное воздействие стихийного бедствия и, в идеале, предотвратить его.

Это руководство поможет вам определить потенциальные риски, подготовиться к чрезвычайным ситуациям и проверить, как ваш бизнес может справиться с бедствием.

Почему нужно планировать возможные кризисы

Крайне важно тщательно спланировать , чтобы защитить себя от воздействия потенциальных кризисов — от пожара, наводнения или кражи до сбоя ИТ-системы, ограничения доступа в помещения или болезни ключевого персонала.

Такое планирование очень важно для малых предприятий, поскольку им часто не хватает ресурсов, чтобы легко справиться с кризисом.

Неспособность планировать может иметь катастрофические последствия. В лучшем случае вы рискуете потерять клиентов, пока восстанавливаете свой бизнес.В худшем случае ваш бизнес может никогда не восстановиться и в конечном счете может прекратиться торговля .

В рамках процесса планирования вы должны:

  • определить потенциальные кризисы, которые могут затронуть вас
  • определите, как вы намерены минимизировать риски возникновения этих бедствий
  • излагает, как вы будете реагировать, если произойдет авария в плане обеспечения непрерывности бизнеса
  • регулярно тестируйте план

Например, если вы полагаетесь на компьютерную информацию, вам следует установить резервную систему, чтобы у вас была копия ключевых данных в случае сбоя системы.

Преимущества плана обеспечения непрерывности бизнеса

Тщательно продуманный план обеспечения непрерывности бизнеса облегчит преодоление кризиса и позволит свести к минимуму сбои в работе бизнеса и его клиентов.

Это также докажет клиентам, страховщикам и инвесторам, что ваш бизнес достаточно надежен, чтобы справиться со всем, что может быть брошено на вас, что, возможно, даст вам преимущество перед конкурентами.

Кризисы, которые могут повлиять на ваш бизнес

В зависимости от конкретных обстоятельств вашего бизнеса существует множество возможных событий, которые могут привести к кризису:

  • Стихийные бедствия — например, наводнение, вызванное прорывом водопроводных труб или проливным дождем, или ущерб от ветра после шторма.
  • Кража или вандализм — кража компьютерного оборудования, например, может иметь разрушительные последствия. Точно так же вандализм в отношении машин или транспортных средств может быть не только дорогостоящим, но и представлять угрозу для здоровья и безопасности.
  • Пожар — немногие другие ситуации имеют такой потенциал, чтобы физически разрушить бизнес.
  • Отключение питания — потеря питания может иметь серьезные последствия. Что бы вы сделали, если бы не могли использовать ИТ или телекоммуникационные системы или работать с другими ключевыми машинами или оборудованием?
  • Сбой ИТ-системы — компьютерные вирусы, атаки хакеров или системные сбои могут повлиять на эффективность работы сотрудников.
  • Ограниченный доступ в помещения — как будет функционировать ваш бизнес, если вы не сможете попасть на свое рабочее место — например, из-за утечки газа?
  • Потеря или болезнь ключевого персонала — если кто-либо из ваших сотрудников играет ключевую роль в управлении вашим бизнесом, подумайте, как бы вы справились, если бы они уволились или потеряли трудоспособность из-за болезни.
  • Вспышка болезни или инфекции — в зависимости от вида вашей деятельности вспышка инфекционного заболевания среди вашего персонала, в вашем помещении или среди домашнего скота может представлять серьезную опасность для здоровья и безопасности.
  • Террористическая атака — подумайте о рисках для ваших сотрудников и вашей коммерческой деятельности в случае террористической атаки либо там, где находится ваша компания, либо в местах, куда вы и ваши сотрудники направляетесь. Также подумайте, может ли атака иметь долгосрочные последствия для вашего конкретного рынка или сектора.
  • Кризисы, влияющие на поставщиков — Как бы вы нашли альтернативные источники поставок?
  • Кризисы, влияющие на клиентов — компенсируют ли страховка или гарантии клиентов неспособность клиента воспользоваться вашими товарами или услугами?
  • Кризисы, влияющие на репутацию вашего бизнеса — Как бы вы справились, например, в случае отзыва продукта?

Хотя некоторые из этих сценариев могут показаться маловероятными, разумно рассмотреть их.

Оцените возможное влияние рисков на ваш бизнес

Вам необходимо проанализировать вероятность и последствия кризисов, которые могут повлиять на ваш бизнес. Это включает в себя:

  • оценка вероятности возникновения конкретного кризиса и его возможной частоты
  • определение возможного влияния на вашу деятельность

Этот вид анализа должен помочь вам определить, какие бизнес-функции необходимы для повседневных бизнес-операций.Вы, вероятно, придете к выводу, что определенные роли в бизнесе, хотя и необходимые в обычных обстоятельствах, не являются абсолютно критическими в сценарии бедствия.

Вероятность возникновения рисков

Это может помочь оценить вероятность возникновения конкретного кризиса, возможно, по числовой шкале или как высокую, среднюю или низкую.

Это поможет вам определить отношение вашего бизнеса к каждому риску. Вы можете решить ничего не делать с маловероятным кризисом, хотя помните, что он все равно может нанести серьезный ущерб вашему бизнесу, если он произойдет, например.грамм. теракт.

Возможные последствия кризиса

Чтобы определить возможное влияние кризиса на ваш бизнес, может быть полезно подумать о некоторых наихудших возможных сценариях и о том, как они могут оказаться изнурительными для бизнеса.

Например, как вы могли получить доступ к данным о ваших клиентах и ​​поставщиках, если компьютерное оборудование было украдено или повреждено наводнением? Где будет работать бизнес, если ваше помещение сгорит?

Очень важно смотреть на риски с точки зрения ваших клиентов .Подумайте, как на них повлияет каждый потенциальный кризис. Будут ли они искать альтернативных поставщиков?

Подумайте, сможете ли вы соблюдать соглашений об уровне обслуживания (SLA) в случае возникновения определенного кризиса, и каковы могут быть последствия, если вы этого не сделаете.

Минимизировать потенциальное воздействие кризисов

После того, как вы определили основные риски, с которыми сталкивается ваш бизнес, вам необходимо предпринять шаги для защиты от них своих бизнес-функций.

Помещения

Надлежащая электрическая и газовая безопасность может помочь защитить помещение от пожара. Установка пожарной и охранной сигнализации также имеет смысл.

Подумайте, что бы вы сделали в чрезвычайной ситуации, если бы ваши помещения не могли быть использованы. Например, вы можете предложить договориться с другим местным бизнесом о временном совместном использовании помещения, если кризис затронет кого-то из вас.

Оборудование/машины

Если вы используете жизненно важные части оборудования, вы можете захотеть покрыть их планами обслуживания, гарантирующими быстрый экстренный вызов.

ИТ и связь

Установка антивирусного программного обеспечения, резервное копирование данных и заключение правильных соглашений об обслуживании могут помочь защитить ваши ИТ-системы. Вы также можете подумать о том, чтобы заплатить ИТ-компании за регулярное резервное копирование данных вне офиса на защищенный сервер.

Распечатка копий вашей базы данных клиентов может быть хорошим способом гарантировать, что вы все равно сможете связаться с клиентами, если ваша ИТ-система выйдет из строя.

человек

Постарайтесь, чтобы ключевые навыки не зависели от нескольких сотрудников, заставив их обучать других людей.

Подумайте, сможете ли вы получить временную страховку от кадрового агентства, если болезнь оставит вас без нескольких ключевых сотрудников. И серьезно относитесь к здоровью и безопасности, чтобы снизить риск травм персонала.

Страхование

Страхование является центральной частью эффективной стратегии управления рисками.

План действий в чрезвычайной ситуации

Вам следует составить план по обеспечению непрерывности бизнеса , в котором в письменной форме изложено, как вы будете действовать в случае возникновения кризиса.

Должно быть подробно:

  • ключевые бизнес-функции, необходимые для скорейшего запуска, и необходимые для этого ресурсы
  • роли отдельных лиц в чрезвычайной ситуации

Максимальное использование первого часа после возникновения чрезвычайной ситуации необходимо для минимизации воздействия. В результате ваш план должен объяснять немедленные действия, которые необходимо предпринять.

Подумайте, нужно ли вам провести специальное обучение сотрудников , чтобы они могли выполнять свои обязанности в чрезвычайной ситуации.Убедитесь, что все сотрудники знают, что они должны делать.

Составление плана в виде контрольных списков может быть хорошим способом убедиться, что основные этапы выполняются.

Включите контактную информацию для тех, кого вам, вероятно, придется уведомить в чрезвычайной ситуации, таких как службы экстренной помощи, страховые компании, муниципальные службы, клиенты, поставщики, коммунальные предприятия и соседние предприятия.

Также стоит включить информацию о поставщиках услуг, таких как стекольщики, слесари, сантехники, электрики и специалисты по информационным технологиям.Включите карты планировки вашего помещения, чтобы помочь аварийно-спасательным службам, показывая пожарные лестницы, спринклеры и другое оборудование для обеспечения безопасности.

Укажите, как вы будете реагировать на возможный интерес СМИ к инциденту. Назначьте одного представителя компании, который будет отвечать на вопросы, и старайтесь быть позитивным в любых заявлениях, которые вы делаете. Убедитесь, что сотрудники, клиенты и поставщики проинформированы до того, как они узнают об этом из средств массовой информации.

Наконец, убедитесь, что печатные копии вашего плана обеспечения непрерывности бизнеса хранятся у вас дома, в вашем банке и дома у других ключевых сотрудников.

Проверьте свой план обеспечения непрерывности бизнеса

После того, как ваш план будет готов, вам нужно будет проверить, насколько хорошо он сработает в случае чрезвычайной ситуации.

Хотя по своей природе кризисы трудно смоделировать на репетиции, вы можете оценить свой план по ряду возможных сценариев в упражнении на бумаге.

Подумайте о вещах, которые могут вызвать наибольшие сбои и которые, скорее всего, произойдут с вашим бизнесом. Затем убедитесь, что ваш план покрывает все риски.Задайте себе следующие ключевые вопросы:

  • Определяет ли он роль каждого сотрудника в случае возникновения каждой чрезвычайной ситуации?
  • Наметили ли вы правильные шаги?
  • Правилен ли порядок плана, чтобы первоочередные действия по минимизации ущерба происходили сразу после инцидента?

Сделайте несколько телефонных звонков, чтобы проверить правильность основных контактов и телефонных номеров, которые вы указали.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.