Эффективность бюджетирования: Анализ бюджетирования на примере

Содержание

А ваша система бюджетирования точно эффективна? Как выявить слабые места с помощью анализа

29.12.2021

Часто в компании задумываются об анализе бюджетов лишь когда система даёт сбой, предприятие не достигает поставленных целей, а данные в бюджетах не могут предоставить факторный анализ причин этого.

Бюджетное управление может быть неэффективным по причинам неверно выбранной модели бюджетирования, недостаточного профессионализма персонала, недостаточной гибкости выбранной стратегии бизнеса.

Но наиболее распространёнными являются две причины:

  1. Нет связи между краткосрочным и долгосрочным планированием. В планах на текущий год не учтены долгосрочные цели компании и маркетинговые исследования рынка. А прогноз сделан лишь на основании статистических данных прошлых периодов и на ничем необоснованных домыслах сотрудников.
  2. При построении бюджета учтены только денежные показатели, а количественные показатели не предусмотрены. В итоге прогнозные денежные суммы остаются недостаточно обоснованными и нет достаточной взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами организации.

Как избежать ошибок

Необходим системный подход. Прежде всего, нужно расширить зону ответственности. Она не должна ограничиваться только финансовым руководителем. Бюджетирование — это связующий процесс взаимодействия всех ключевых сотрудников и руководителей ЦФО организации. Кроме разработки бюджета своего финансового департамента, финансовый директор должен скоординировать процесс и интегрировать все бюджеты компании в один сводный бюджет.

В оптимальном варианте в бюджетный процесс нужно включить четыре компонента (Таблица 1):

  • Анализ;
  • Организацию;
  • Учёт;
  • Программно-техническое обеспечение.

Таблица 1. Компоненты бюджетного процесса

Компонент

Составляющие

Анализ

  • Квалифицированный персонал.
  • Методология сводного бюджета.
  • Методики по отдельным бюджетам, входящим в сводный бюджет.

Организация

  • Система ответственности и мотивации.
  • Организационно-финансовая структура, функции подразделения.
  • Регламенты взаимодействия.

Учёт

  • Бухгалтерский учёт.
  • Управленческий (оперативный) учёт.
  • Информация о состоянии рынка (данные маркетинга).

Программно-техническое обеспечение

  • Программное обеспечение.
  • Технические средства.

Для чего нужен аудит

Аудит — главный метод анализа системы бюджетирования. Он подразумевает сравнение установленных регламентов с реальными действиями персонала.

Случается, что в документах или статьях расходов выявляются ошибки, исправлять которые приходится в режиме дедлайна. Причина в нежизнеспособных планах, которые ставят, не учитывая регламенты или и вовсе не имея таковых.

Вместо того, чтобы один раз устранить первопричину, из раза в раз приходится исправлять последствия.

Аудит поможет привести дела в порядок. Он состоит из двух основных процессов:

  1. Работы с документами. Это постоянный анализ бизнес-процессов, положений о бюджетировании, финансовой структуры и т.д.
  2. Опроса сотрудников, которые занимаются формированием бюджетов.

По результатам аудита можно сделать выводы о необходимости мер:

  • привести положение дел в соответствие с реалиями;
  • скоординировать действия сотрудников в соответствии с регламентом.

Как узнать, насколько эффективна система бюджетирования

Часто эффективность бюджета оценивают по отклонениям от бухгалтерского учёта. Что является не самым лучшим способом, поскольку на понимание отклонений может уйти несколько месяцев и что-то исправлять будет уже практически бесполезно.

Эффективности бюджета следует давать качественные и количественные оценки. Причём качественные приоритетнее.

Для диагностики системы бюджетирования можно рассчитать:

  • эффективность разработанных бюджетов;
  • затраты на разработку;
  • успешность выполнения;
  • качество используемой при составлении бюджетов информации;
  • реалистичность и обоснованность бюджетных показателей.

Представьте, что в организации ведут финансовый и операционный бюджет (таблица 2)

Таблица 2. Система бюджетов

Группа

Состав группы

По каким показателям рассчитывать эффективность

Направления диагностики системы бюджетирования

Финансовый бюджет

  • Бюджет денежных средств.
  • Прогнозный бухгалтерский баланс.
  • Прогнозный отчёт о финансовых результатах.

Показатели:

  • прибыльности;
  • коммерческой рентабельности;
  • ликвидности;
  • финансовой устойчивости, оборачиваемости денежных средств, и т.д.
  1. Эффективность разработанных бюджетов — насколько успешно будет работать организация при достижении запланированных показателей: прибыльность товарооборота, капитал и т.п.
  2. Анализ организации процесса бюджетирования — оценка целесообразности разработки бюджетов на предприятии. Сколько времени на бюджетирование потратили сотрудники, какую долю в ФОТ занимает их заработная плата.

Чтобы понять, насколько оправданы затраты, нужно сравнить отклонения фактических показателей от запланированных.

Операционный бюджет

  • Бюджет продаж.
  • Бюджет закупок.
  • Бюджет затрат на оплату труда.
  • Бюджет административных затрат и расходов на сбыт.

Показатели:

  • рентабельности финансовых планов продаж;
  • закупок;
  • административных расходов и т.д.

Как видите, продиагностировать данную систему можно по двум направлениям: эффективности разработанных бюджетов и организации самого процесса бюджетирования. Опираться нужно на выводы об успешности при достижении запланированных показателей и целесообразности затрат.

Система бюджетирования должна соответствовать установленным требованиям. По итогу анализа нужно сделать выводы о необходимости доработки:

  • структуры бюджетов;
  • методики планирования показателей;
  • учётной системы.

Также нужно решить, нужно ли что-то изменить в финансовой структуре ЦФО, зонах ответственности ключевых сотрудников и т.д.

Все изменения и улучшения нужно внести в систему бюджетирования перед началом бюджетного процесса следующего периода. Оформляются они внутренними распорядительными документами, с которыми следует ознакомить всех участников бюджетного процесса.

Если компания не достигает намеченных целей и есть ключевые показатели для диагностики анализ системы бюджетирования необходим. Он позволит грамотно скорректировать бюджетный процесс в организации, эффективно управлять ресурсами или в целом пересмотреть стратегию бизнеса.

Как провести диагностику успешности бизнеса через отчеты и бюджеты расскажем на практических примерах на семинаре: «Бюджетирование и управленческий учет: практические методы, технологии, инструменты».

Современные подходы к формированию системы бюджетирования хозяйствующего субъекта в международной практике

УДК 657.312

Государственный университет управления, Россия, Москва State University of Management, Russia, Moscow
Кристина Сергеевна Щетинкина Kristina Schetinkinа
магистрант кафедры бухгалтерского учета, аудита и налогообложения Master’s student of the Accounting, Audit and Taxation Department
e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва Financial University under the Government of the Russian Federation
Ульяна Юрьевна Блинова Juliana Blinova
докт. экон. наук, профессор кафедры бухгалтерского учета Doctor of Economics, Professor of the Accounting Department
e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]
109542, Россия, Москва, Рязанский проспект, д. 99. 99, Ryazansky avenue, Moscow, Russia, 109542.
Тел.: +7 (965) 347-19-45. Phone: +7 (965) 347-19-45.

По оценкам экспертов, примерно на 50% предприятий России система бюджетирования неэффективна. Данная ситуация представляет собой серьезнейшую проблему, так как бюджет компании — основа эффективного управления деятельностью. В статье обосновывается необходимость применения новых подходов к формированию системы бюджетирования предприятий, дается их характеристика. Описываются проблемные аспекты традиционной системы бюджетирования.

According to the experts approximately 50% of Russian enterprises have ineffective budgeting system. Such situation poses a major problem since the company’s budget is the basis for efficient management. This article proves the need for new approaches to the development of the budgeting system of enterprises, their characteristics are given. The problematic aspects of the traditional budgeting system are described in the article.

Ключевые слова: бюджет; бюджетирование; планирование; система; традиционная система бюджетирования. Keywords: budget; budgeting; planning; system; traditional budgeting system.

Общие подходы к определению налоговой базы постоянных представительств

Рыночная экономика динамична, отечественным предприятиям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Реальная экономическая ситуация в стране характеризуется снижением масштаба рынка, замедлением объема покупательского спроса, усилением конкуренции.

Финансовые и материальные ресурсы все более ограничены в связи с ведением санкций ЕС и США и снижением цен на сырье на мировом рынке из-за доминирующей роли сырьевого сектора экономики России, во многом ориентированного на экспорт. Это приводит к существенному ухудшению макроэкономической ситуации в России, повышению уровня инфляции, нестабильному курсу рубля, затруднениям с привлечением финансирования и высоким процентным ставкам, ограничениям во внешней торговле и сложностям в работе на отраслевых рынках.

В сложившейся ситуации для предприятий актуальна проблема эффективности управления деятельностью. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидной необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности. В обстановке рыночной неопределенности требуется прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности. Многие авторы подчеркивают, что это возможно с помощью опережающего планирования и контроля, то есть с помощью системы бюджетирования.

Исследования проблем бюджетирования в западной практике начались достаточно давно. Концепция системы бюджетирования деятельности предприятия была разработана в XIX веке, активная разработка основных ее положений началась с середины 20-х годов ХХ века. Значительный вклад в совершенствование теоретико-методологических подходов к системе бюджетирования внесли зарубежные авторы: М. Борн, Д. Валлин, Р.М. Грант, A.Де Виз, А. Джекман, Т. Либби и Р.М. Линдси, Д.С. Плеер, Р. Фрейзер, Д. Хоуп, Б. Экхолм и др.

Российские авторы вопросы бюджетирования начали активно обсуждать с развитием рыночной экономики, что было связано с практическими потребностями в реализации систем бюджетирования на отдельных российских предприятиях. Бюджетирование с 90-х годов прошлого века становится неотъемлемой частью российской управленческой практики.

Методология бюджетирования нашла практическое воплощение в период становления и развития управленческого учета. Среди отечественных ученых, занимавшихся исследованием проблем бюджетирования, следует выделить работы В.Е. Хруцкого, П.С. Боровкова, С.А. Гречина, А.Е. Карпова, В.С. Самочкина, А.В. Чурина, Л.И. Ворониной и др. [1].

В настоящее время направление на повышение эффективности управления организацией на основе применения бюджетирования обусловливает необходимость поиска путей совершенствования теоретических и методологических подходов к его осуществлению.

Многие авторы определяют традиционную схему бюджетирования как периодический процесс, посредством которого предприятие стремится определить свои будущие доходы и расходы. В основе традиционного бюджетирования лежит разработка различных видов бюджетов как инструментов управления компанией.

Собственный бюджет предприятия рассматривается как элемент системы бюджетного планирования, включающий в себя две подсистемы составления бюджетов: финансовое (бюджетное) планирование деятельности на уровне всех структур подразделений и комплексное (сводное) планирование деятельности на уровне всего предприятия [2].

Авторы отмечают, что традиционная система бюджетного планирования на любом уровне предусматривает взаимодействие различных элементов бюджетной системы: обоснование структуры бюджетов, непосредственное формирование бюджетов, определение ответственности за исполнение бюджетов, механизм координации и утверждения бюджетов, контроль и дальнейшую корректировку бюджетов.

Между тем в странах Европы и США в литературе (большей частью практико-ориентированной) представлена негативная оценка ученых традиционного подхода к бюджетированию. Он подвергся критике со стороны многих исследователей, в их числе Д. Хоуп и Р. Фрейзер (1999), Л. Гэри (2003), Р. Колман (2004), М. Макс (2005), А. Тэйлор (2009) и др.

В научных трудах этих ученых был сформулирован вывод, основанный на том, что в системе традиционного бюджетирования отсутствует ориентация на стратегию организации. Исследование Р. Фрейзера (2001) выявило факт, что более половины американских компаний не могут выстроить свои бюджеты в соответствии со стратегией компании. Следовательно, результаты могут не соответствовать поставленным целям.

Сгруппируем основные положительные и отрицательные стороны традиционного подхода к бюджетированию (табл. 1).

Таблица 1. Достоинства и недостатки традиционной системы бюджетирования

Достоинства Недостатки

1. Улучшение координации деятельности сотрудников и организации в целом при составлении и контроле бюджетов.

2. Увеличение ответственности работников.

3. Действующий инструмент сравнения фактических и целевых результатов и принятия решения по достижению последних.

4. Взаимодействие финансового планирования на уровне подразделений и сводного планирования деятельности на уровне организации

1. Сложность создания эффективной системы бюджетирования на основе принципов традиционного бюджетирования.

2. Нехватка квалифицированных кадров для внедрения системы бюджетирования.

3. Недостаточная разработанность технологического обеспечения процесса бюджетирования.

4. Сложность учета направленности на стратегию организации.

5. Снижение гибкости при принятии оперативных решений при фиксированных бюджетах

Критика традиционной системы бюджетирования также связана и с другими ее характеристиками. По мнению Нейли, традиционные бюджеты представляют собой серьезную бюрократическую преграду. Они снижают гибкость организации в принятии решений.

Чаще всего внимание руководства сосредоточено на выполнении конкретного плана или бюджета. В редких случаях существует возможность корректировки бюджетов по мере изменения обстоятельств, в результате этого стимулы для значительного перевыполнения бюджетов отсутствуют.

Более того, он утверждает, что традиционный подход к бюджетированию функционирует как преграда для постоянного совершенствования и успеха, потому что внимание организации сосредоточено на достижении сверхпоказателей бюджета, а не на том, как максимизировать потенциал фирмы.

Также традиционные бюджеты усиливают ведомственные барьеры вместо того, чтобы способствовать свободному обмену навыками и информацией. В результате того, что каждый сотрудник преследует собственные выгоды, практически отсутствуют стимулы к совместной работе для создания синергетического эффекта [5].

Большинство бюджетов являются фиксированными. Н. Фроу утверждает, что для оценки работы сотрудников организации необходима гибкая система бюджетирования, которая будет основываться на достижении работниками установленных показателей бюджета.

В научной работе ученого делается акцент, что гибкий бюджет предполагает зависимость расходов от определенного параметра, который в свою очередь характеризует объем производства или продаж. Гибкий бюджет дает возможность более точно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Согласно результатам исследований Л. Гэри, в США 95% бонусов зависят от того, насколько вплотную сотрудник подошел к цели, отраженной в бюджете. Конечно же, на практике невозможно предсказать будущие обстоятельства, но для более точных прогнозов в фиксированной системе бюджетирования результаты работы персонала измеряются относительно плана, а не действительной ситуации.

В целом фиксированный бюджет — это бюджет, предполагающий относительную зависимость показателей от объемов производства. Поэтому фактически перед организациями возникает проблема: бюджет начинает представлять собой некий демотивационный инструмент, и в попытке получить наибольшую долю выгоды сотрудники прибегают к фальсификации фактических бюджетных данных.

Чтобы избежать подобной ситуации, компании должны применять гибкие, а не фиксированные бюджеты. Положительной чертой гибких бюджетов является то, что каждый раз при изменении обстоятельств на предприятии (производства, объемов продаж и т.д.) они могут подвергнуться корректировке до наступления конца года. Это приведет к балансу бюджета и реальной окружающей среды и позволит более точно оценить эффективность работы предприятия [4].

Основываясь на научной работе Траппа, можно сформировать мнение, согласно которому в основании бюджетов лежат малообоснованные предположения и догадки. В большинстве ситуаций традиционные бюджеты предполагают весьма узкое обоснование любого предположения, на котором они базируются.

Работники, специализирующиеся на составлении бюджетов, зачастую попросту упускают из внимания факт успешного будущего исполнения утвержденных бюджетов. На практике в случае неточных прогнозов анализ возможных отклонений достаточно ограничен. Помимо этого управление организации имеет тенденцию способствовать данному процессу при помощи произвольного уменьшения или увеличения бюджетов на фиксированное количество процентов [6].

Недостатки традиционной системы бюджетирования обусловлены тем, что база данной системы формировалась в условиях ускоренного социально-экономического перехода от традиционного этапа развития к индустриальному. В современных условиях возникает необходимость применения новых принципов бюджетирования (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика принципов бюджетирования

Принцип Сущность Преимущества

1. Принцип скольжения и гибкости

Базируется на непрерывном процессе составления бюджетов методом последующей корректировки исходных данных и разработки планов на будущий период

Позволяет достичь большей точности составления бюджетов по сравнению с традиционным бюджетированием

2. Принцип единства бюджетных форм

Подразумевает использование единых форм бюджетов для каждого центра финансовой ответственности

Сократит затраты (в том числе времени) на сбор данных по каждому структурному подразделению

3. Принцип финансовой структуры

Предполагает разработку и реализацию финансовой структуры организации

Формирование бюджетов по центрам финансовой ответственности (центрам прибыли, доходов, затрат и инвестиций) позволит грамотно распределить ресурсы и повысить эффективность организации

4. Принцип процессно-ориентированного бюджетирования

Характерная черта — целевая направленность на горизонтальное, а не вертикальное видение организации

Позволяет повысить эффективность учета косвенных затрат и методику их распределения

5. Принцип интегрированности с информационными технологиями

Подразумевает автоматизацию деятельности в результате внедрения информационных программ

Использование различных программных средств в области бюджетирования позволит сэкономить ресурсы и улучшить показатели деятельности организации

Новые методологии бюджетирования находят свое применение в странах с высоким уровнем развития рыночных отношений, а также со значительным теоретическим и практическим опытом в области планирования. Россия, в большой степени утратив основы планирования на этапе перехода экономической системы из административно-командной в рыночную, только наращивает опыт с помощью внедрения собственных технологий, перенимая пример развитых стран.

Новые принципы бюджетирования не испытаны в нестабильной экономической ситуации, иначе говоря, внедряя один из методов, можно не приобрести прогнозируемого положительного результата. Для современной экономической ситуации в России формирование системы бюджетирования, основанной на базе только новых методологий, — достаточно радикальный подход.

Одной из переходных форм бюджетирования, сочетающей в себе принципы традиционной системы и новых принципов бюджетирования, является Better Budgeting (или улучшенное бюджетирование), разработанная международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Целями данного метода являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов планирования в рамках существующей системы бюджетирования, а также переход к «скользящим» процессам в противовес единовременной акции по составлению бюджета, которую почти все предприятия претерпевают раз в год.

Для формирования и реализации данного метода нужно принимать во внимание следующие основные аспекты:

  1. Сокращение степени детализации планирования.
  2. Непрерывное скользящее прогнозирование, которое заменит единовременное ежегодное планирование.
  3. Скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки в стратегические планы по окончании определенного временного периода.
  4. Включение нефинансовых критериев качества работы в оперативный план.
  5. Возможность выбора решения в рамках бизнес-системы предприятия между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли, и долгосрочными целями, ориентированными на инновационные технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием.
  6. С одной стороны, доведение четких целей «сверху вниз», с другой — децентрализованный характер текущего планирования.
  7. Использование информационных систем планирования и управления эффективностью [3].

На данном этапе развития экономических отношений в России в условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции, и перенимания опыта развитых стран в сфере финансового планирования данная схема бюджетирования будет наиболее приемлемой.

В заключение стоит отметить, что применение модели Better Budgeting в рамках российской практики будет способствовать одновременному решению оперативных задач, поможет выявить и своевременно ответить на внешние изменения. Улучшенное бюджетирование позволит установить контроль в разрезе всех структурных подразделений, направлений и видов деятельности, повысит гибкость и приспособляемость хозяйствующего субъекта к внешним и внутренним изменениям, обеспечит эффективность расчетов, оптимизацию привлечения и инвестирования финансовых ресурсов и повышение финансовых результатов.

 

Библиографический список References

1. Добровольский Е.Ю., Кабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.В. Бюджетирование шаг за шагом. — 2-е изд., доп. — СПб. : Питер, 2011. — 480 с.

1. Dobrovol’skiy E.Yu., Kabanov B.M., Borovkov P.S., Gluhov E.V., Breslav E.V. Byudzhetirovanie shag za shagom [Budgeting step by step]. Saint-Petersburg, Piter Publ, 2011. 480 p.

2. Виткалова А.П. Внутрифирменное бюджетирование : учебное пособие. — М. : Дашков и К, 2013. — 126 с.

2. Vitkalova A.P. Vnutrifirmennoe byudzhetirovanie [Intracorporate budgeting]. Moscow, Dashkov and Ko Publ, 2013. 126 p.

3. Ильин А.И. Планирование на предприятии : учебник пособие. — 9-е изд. — М. : Новое знание, 2011. — 668 с.

3. Il’in A.I. Planirovanie na predpriyatii [Corporate planning]. Moscow, Novoe Znanie Publ., 2010. 668 p.

4. Frow N., Marginson D., Ogden S. «Continuous» budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control // Accounting, Organization and Society. — 2010. — Vol. 35. — Issue 4. — P. 444–461.

4. Frow N., Marginson D., Ogden S. «Continuous» budgeting: Reconciling budget flexibility with budgetary control. Accounting, Organization and Society, 2010, Vol. 35, Is. 4, pp. 444-461.

5. Nelly A., Bourne M., Adams Ch. Better budgeting or beyond budgeting // Measuring Business Excellence. — 2003. — Vol. 7. — Issue 3. — P. 22-28.

5. Nelly A., Bourne M., Adams Ch. Better budgeting or beyond budgeting. Measuring Business Excellence, 2003, Vol. 7, Is. 3, pp. 22-28.

6. Trapp R. Finance: Budgeting for the future // The Independent. — the 20th of January 1999. — URL: http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/finance-budgeting-for-the-future-1075079.html (accessed: 05.05.2016).

6. Trapp R. Finance: Budgeting for the future. The Independent, of January 20, 1999. Available at: http://www.independent.co.uk/arts-entertainment/finance-budgeting-for-the-future-1075079.html (accessed 05.05.2016).

Поделиться

Бюджетирование — Глоссарий — Образовательная платформа Лектера

Что такое бюджетирование

Бюджетирование — это в первую очередь управление бюджетом проекта или компании: его разработка, утверждение и реализация. Такое финансовое планирование нужно, чтобы организовать работу на высоком уровне и достичь поставленных целей. Но, если распределить средства правильно, функции бюджетирования могут быть намного более разнообразными: с помощью бюджета можно контролировать и оценивать результаты работы, мотивировать сотрудников и даже обучать их. Предприятиям и крупным проектам часто нужно не просто управлять бюджетом, нужна система бюджетирования: отлаженные регламенты взаимодействия между разными подразделениями и отделами, четко прописанные полномочия и зоны ответственности каждого подразделения в освоении бюджета.

Обычно для бюджетирования предприятия или крупного проекта разрабатывают несколько взаимосвязанных производственно-финансовых планов. Эти планы могут быть долгосрочными или краткосрочными в зависимости от того, какие задачи стоят перед командой. В зависимости от этих задач и стоит устанавливать цели бюджетирования.

Цели бюджетирования

Для разных компаний и проектов этапы бюджетирования могут сильно отличаться, ведь их цели бюджетирования могут быть совершенно разными. И чтобы в итоге получить хороший результат, стоит сконцентрироваться на важных именно для конкретного предприятия элементах. В зависимости от задач предприятия, оно может провести бюджетирование, чтобы достичь одной или нескольких целей. Основные цели бюджетирования — это:

  • Планирование. Планирование особенно актуально для компаний, которые активно развиваются. Бюджетирование позволяет закладывать в бюджет расходы на масштабирование бизнеса, открытие новых филиалов или точек продаж.
  • Распределение ресурсов. С помощью бюджетирования можно максимально эффективно распределить ресурсы и заранее учесть все риски, заложить средства на ликвидацию негативных происшествий.
  • Оценка производительности. Процесс бюджетирования включает установку показателей эффективности, финансовых ориентиров. Это позволяет оценить, насколько эффективно тот или иной отдел расходует средства.
  • Координация. С помощью бюджетирования можно установить лимиты на расходы для менеджеров, ограничить их в тратах на нужды отдела и таким образом установить контроль за бюджетом.

Когда вы определили, с какой целью проводите бюджетирование, важно понять, как именно вы можете ее достичь, то есть перейти непосредственно к составлению бюджета. Грамотно провести бюджетирование можно, если придерживаться правильных принципов бюджетирования.

Принципы бюджетирования

Существует множество подходов к бюджетированию, для каждого ведущим будет тот или иной принцип в зависимости от предпочтений руководителя. Но некоторые принципы бюджетирования универсальны, потому что они помогают оптимизировать работу команды, независимо от подхода. К таким принципам относятся:

  • Принцип ответственности. Каждое подразделение отвечает только за подконтрольные ему элементы: процессы и результаты операций.
  • Принцип согласования целей. Часто команды и подразделения должны работать над общей задачей согласованно. В идеале цели должны быть разработаны с учетом мнения всех исполнителей: это позволит добиться большего вовлечения.
  • Принцип постоянства целей. Установленные цели в долгосрочной перспективе не должны кардинально меняться. Краткосрочные цели могут и должны меняться, но долгосрочные цели, которые определяют вектор развития сообщества, должны быть стабильными. Частые изменения в долгосрочных целях мешают планированию и демотивируют команду.
  • Принцип непрерывности. Этот принцип предполагает, что бюджетирование организации должно осуществляться регулярно, а подходы к его проведению должны сохраняться.

Подходы к бюджетированию в разных командах и компаниях могут сильно отличаться. Но их можно разделить на две большие группы в зависимости от того, какие методы бюджетирования используются.

Обучение по теме

Методы бюджетирования

Все методы бюджетирования, которые используют команды и компании, можно разделить на две большие группы:

  • Бюджетирование на основе финансовой структуры. Чаще всего для построения распределения бюджета используют именно этот принцип: определяют, какому подразделению компании сколько средств нужно для работы, и планируют бюджет в зависимости от потребностей конкретных подразделений. Главный минус этого метода заключается в том, что компания или группа должна быть жестко структурирована, а ответственность каждого подразделения — определена и закреплена в соответствующих документах. Без выстроенной структуры компании методология бюджетирования на основе финансовой структуры может оказаться бесполезной.
  • Бюджетирование на основе выделения бизнес-процессов. Такой подход к бюджетированию появился сравнительно недавно, поэтому его используют намного реже. Ресурсы распределяются не по структурным подразделениям, а по бизнес-процессам. Для организации работы над каждым процессом назначается руководитель.

Методы бюджетирования на основе финансовой структуры больше подходят сложившимся компаниям. Для бюджетирования проекта можно использовать методологии, основанные на выделении бизнес-процессов.

Обучение по теме

Бюджетирование проекта

Бюджетирование проекта дает большую свободу руководителю, позволяет опробовать новые, в том числе экспериментальные, методологии бюджетирования. Бюджет на решение тех или иных задач выделяется в соответствии с методологией управления проектами, которую использует руководитель. Примеры новых методологий, которые позволяют использовать новые подходы к бюджетированию: Agile, SCRUM.

Хотя руководитель проекта располагает большей свободой, но и ответственность его велика: ему нужно в кратчайшие сроки спланировать проект так, чтобы успешно реализовать его. Продумать порядок работы, риски и управлять бюджетом с их учетом.

Бюджетирование проекта или компании — сложный процесс, от которого во многом зависит успех всего предприятия. Именно поэтому перед реализацией проекта руководителю лучше всего пройти обучение бюджетированию.

Партисипативное бюджетирование как механизм повышения эффективности муниципальных финансов | Тропинова

1. Статья подготовлена в рамках гранта РФФИ №18-11-00756/18 «Исследование гражданского участия в публичном управлении в условиях формирования цифрового правительства», выполняемого в СПбГУ

2. Eisinger P. K. The Conditions of Protest Behavior in American Cities // The American Political Science Review. 1973. Vol. 67 (1). P. 11-28.

3. Ebdon C., Franklin A. L. Citizen Participation in Budgeting Theory // Public Administration Review. 2006. Vol. 66 (3). P. 437-447.

4. Ostrom E. Governing the Commons: The Evaluation of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press, 1990. 280 p.

5. Needham C., Carr S. Co-production: An Emerging Evidence Base for Adult Social Care Transformation // SCIE Research Briefing. 2009. Vol. 31. Р. 1-18.

6. Sharp E. B. Toward a New Understanding of Urban Services and Citizen Participation: The Co-Production Concept // Midwest Review of Public Administration. 1980. Vol. 14 (2). P. 105-118.

7. Osborne S. Delivering Public Services: Time for a new theory? // Public Management Review. 2010. Vol. 12 (1). Р. 1-10.

8. Бюджет для граждан: рекомендации Министерства финансов. // БЮДЖЕТ.RU. [Электронный ресурс]. URL: http://bujet.ru/article/286064.php (дата обращения: 25.04.2018).

9. Бюджетное Послание Президента Российской Федерации о бюджетной политике в 2014-2016 годах // Президент России. [Электронный ресурс]. URL: http://kremlin.ru/acts/news/18332 (дата обращения: 06.04.2018).

10. Вагин В. В., Шаповалова Н. А. Состояние инициативного бюджетирования в Российской Федерации: новые тренды и возможности развития // Научно-исследовательский финансовый институт. Финансовый журнал. 2018. № 1. С. 110-122.

11. Дорфман А. Итоги 2017: заметили ли горожане эффекты благоустройства? // StrelkaMag. 20.11.2017. [Электронный ресурс]. URL: https://beta.strelkamag.com/ru/article/changes (дата обращения: 25.04.2018).

12. Gilman H. R. Engaging Citizens: Participatory Budgeting and the Inclusive Governance Movement within the United States / Ash Center for Democratic Governance and Innovation. Harvard Kennedy School. [Электронный ресурс]. URL: http://ash.harvard.edu/files/ash/files/participatory-budgeting-paper.pdf?m=1455295224 (дата обращения: 25.04.2018).

13. Партиципаторное бюджетирование: как привлечь граждан к управлению городом. [Электронный ресурс]. URL: https://eu.spb.ru/images/RESPUBLICA/PB/PB_booklet_e.pdf (дата обращения: 26.04.2018).

14. Инициативы 2018 // Твой бюджет. URL: https://tvoybudget.spb.ru (дата обращения: 27.04.2018).

15. Кудин Н. Соляной бюджет Центрального района. [Электронный ресурс] // Фонтанка.ру. 22.01.2018. URL: http://www.fontanka.ru/2018/01/22/103/ (дата обращения: 27.04.2018).

16. Кайль Я. Я., Епинина В. С. Партисипация как важный фактор повышения эффективности и результативности публичного управления субъектом Российской Федерации // Региональная экономика: теория и практика. 2013. № 16. С. 30-38.

Инициативное бюджетирование

О ПРОЕКТЕ «ИНИЦИАТИВНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ»

 

Идея проекта:

Проект «Инициативное бюджетирование» является инициативой Губернатора Московской области А.Ю. Воробьева, который на муниципальном уровне в городском округе Химки Московской области нашел отражение в подпрограмме «Эффективное местное самоуправление» муниципальной программы «Развитие институтов гражданского общества, повышение эффективности местного самоуправления и реализации молодежной политики», утвержденной постановлением Администрации городского округа Химки от 10.12.2019 № 1098.

Что такое инициативное бюджетирование? 

Под инициативным бюджетированием понимается реализация проектов, направленных на решение вопросов местного значения, при непосредственном участии граждан в определении и выборе проектов инициативного бюджетирования и участия в их реализации.

Инициативное бюджетирование предусматривает выделение на конкурсной основе субсидий из областного бюджета на реализацию наиболее важных для муниципальных образований проектов, направленных на решение вопросов местного значения.

Отличительной особенностью идеи инициативного бюджетирования является активное участие населения при выборе и реализации проектов.

Распоряжением Главного управления территориальной политики Московской области от 23.11.2020 № 22 «Объявление о проведении конкурсного отбора проектов инициативного бюджетирования в Московской области в 2021 году» определены этапы подготовки и сроки проведения конкурсного отбора проектов инициативного бюджетирования в Московской области в 2021 году.

 

Этапы проекта:

  • Подача заявок – завершен 14.12.2020
  • Голосование – завершен 24.12.2020
  • Направление заявки на региональный конкурс – с 16.01.2021 по 24.02.2021
  • Определение проектов-победителей – с 24.02.2021 по 15.03.2021
  • Финансовое обеспечение – 15.03.2021 по 30.04.2021 
  • Реализация проекта – апрель – сентябрь 2021

Проекты инициативного бюджетирования в Московской области направлены на активизацию участия жителей в определении приоритетов расходования средств местных бюджетов и поддержку инициатив жителей в решении вопросов местного значения.

Реализация проектов инициативного бюджетирования в Московской области позволит:

— решить наиболее острые проблемы жителей;
— повысить эффективность расходования средств местных бюджетов и бюджета Московской области;
— повысить сохранность объектов, созданных в рамках инициативного бюджетирования;
— вовлечь жителей в развитие территории через реализацию проектов инициативного бюджетирования.

Инициаторами проектов инициативного бюджетирования могут выступать жители городских округов Московской области (граждане Российской Федерации, обладающие избирательным правом на территории городских округов Московской области), инициативные группы жителей, органы территориального общественного самоуправления (ТОС), депутаты Московской областной Думы. Юридические лица (за исключением бюджетных учреждений и муниципальных предприятий) и индивидуальные предприниматели, осуществляющие деятельность на территории городского округа, взаимодействуют с инициаторами проектов инициативного бюджетирования по финансированию проектов

 

Бюджетирование с нуля стимулирует развитие компании

Большинство компаний подходят к управлению затратами, основываясь на показателях за прошлый год. Однако из-за неопределенности и волатильности рынка необходимо найти другие подходы к определению структуры затрат, основываясь на новых реалиях в условиях нестабильности. Основываясь исключительно на актуальной потребности в ресурсах, без учета данных за прошлый год, можно высвободить средства и направить их на внедрение инноваций и поддержку устойчивого экономического роста бизнеса.

Что такое ZBB?

Zero Based Budgeting (ZBB) – это простой и прозрачный способ формирования бюджета, позволяющий получить важную информацию об эффективности расходования ресурсов. Ежегодное бюджетирование с нуля помогает исключить ненужные расходы и составить детальный прогноз. Сэкономленные средства становится возможным направить на те направления, которые действительно стимулируют рост бизнеса.

Использование данного подхода требует обоснования каждой статьи бюджета и выделяемой на нее суммы, а также строгого соблюдения правил и целевых показателей, устанавливаемых владельцами категорий затрат. Категоризация затрат позволяет проводить необходимый внутренний и внешний сравнительный анализ, помогающий оценить эффективность расходования средств.

Основные результаты исследований в области ZBB

ZBB стимулирует экономический рост благодаря сокращению ненужных расходов и высвобождению средств, которые можно направить на более прибыльные виды деятельности. В конечном итоге данный подход делает компании более гибкими и повышает эффективность управления затратами, что позволяет повысить конкурентоспособность на рынке. Подход к формированию бюджета, когда основное внимание уделяется определенным видам накладных расходов и(или) себестоимости продукции – довольно распространенная ошибка, которую допускают многие компании при попытке сократить расходы.

Применяя такой подход, компания рискует потерять ценные и уникальные возможности. Компаниям стоит уделять большее внимание реализации своих основных целей, а те средства, которые не способствуют достижению этих целей, необходимо перенаправить на те виды деятельности, которые стимулируют рост бизнеса. В случае неприменения zero based подхода высока вероятность неэффективного распределения средств на устойчивое развитие бизнеса.

Как применять ZBB

Для достижения устойчивого роста при использовании Zero Based Budgeting необходимо обратить внимание на такие факторы, как культурные преобразования, улучшение бизнес-процессов и внедрение технологий и глубокое понимание отрасли и трендов.

Компаниям стоит более тщательно анализировать свои расходы, а в долгосрочной перспективе им необходимо повышать устойчивость рачительного расходования средств за счет повышения качества отчетности, оптимизации бизнес-процессов и изменения корпоративной культуры. И самое главное, компании должны уделять особое внимание расходованию средств при формулировании стратегических планов.

Стратегическое снижение затрат позволит достичь успеха только в том случае, если сэкономленные средства будут направлены на стимулирование экономического роста, внедрение инноваций, повышение производительности, улучшение клиентского опыта и т. д.

1С Бюджетирование, автоматизация бюджетирования 1С Предприятие

Автоматизация бюджетирования на «1С:Предприятие» необходима для организации эффективного бюджетного процесса, что, в свою очередь, является одним из условий повышения эффективности управления компанией и обеспечения достижения стратегических целей.

Автоматизация бюджетирования на «1С:Предприятие» с GRADUM

Компания GRADUM имеет успешный опыт реализации проектов по автоматизации бюджетирования с использованием решений на платформе «1С:Предприятие» на машиностроительных предприятиях, предприятиях добывающей и нефтесервисной отраслей и др. 

Автоматизация бюджетирования на 1С направлена на решение следующих задач:

  • Обеспечение единого информационного пространства для всех участников бюджетного процесса
  • Автоматизация сквозного процесса бюджетирования (по всем уровням организационно-правовой структуры бизнеса)
  • Автоматизация рутинных и повторяющихся процедур и функций в части планирования и формирования отчетности
  • Интеграция системы бюджетирования со смежными системами
  • Предоставление инструментария для сценарного моделирования результатов хозяйственной деятельности и анализа плановых и отчетных показателей для поддержки принятия управленческих решений
  • Использование единой корпоративной структуры справочников и централизованной системы ведения нормативно-справочной информации
  • Создание предпосылок для дальнейшего поэтапного развития и совершенствования автоматизированной системы бюджетирования
  • Эффективное распределение ответственности между всеми участниками бюджетного процесса.

Для диверсифицированных холдинговых структур  автоматизация бюджетирования  также создает инструмент многокритериальной оценки различных аспектов деятельности (оценка деятельности в разрезе дивизионов, юрлиц, видов деятельности, регионов и т. п.) в целях проведения всестороннего планирования, анализа и управления эффективностью.

Основные функции автоматизированных систем бюджетирования:

  • Создание многоуровневой бюджетной модели
  • Планирование «снизу-вверх», «сверху-вниз», смешанное
  • Согласование бюджетов
  • Формирование лимитов затрат / лимитов платежей для дальнейшего контроля заключения договоров и осуществления платежей
  • Формирование КПЭ, различных финансовых показателей на основе данных бюджетов
  • Сценарный подход (сценарность, версионность и  тестовые сценарии (частичный пересчет модели по принципу «что, если»))
  • Обеспечение контроля на всех стадиях бюджетного цикла (предварительный — при планировании, текущий — в процессе исполнения бюджетов, последующий — по результатам план-факт анализа)
  • Интеграция со смежными системами (учетная система, система казначейства, система калькулирования, система производственного планирования, система ТОиР и др.)

Результаты проектов автоматизации бюджетирования на «1С:Предприятие»:

  • Обеспечение акционеров и руководства ГК отчетностью в удобном формате и с различными уровнями детализации
  • Повышение прозрачности процедуры формирования данных
  • Повышение оперативности формирования бюджетной отчетности
  • Возможность контроля отклонений по КПЭ
  • Вовлечение в бюджетный процесс руководителей среднего звена, распределение ответственности в целях усиления ответственности и повышения эффективности бюджетирования
  • Формирование гибкой системы планирования (в зависимости от быстро меняющихся условий)
  • Обеспечение сквозного планирования и учета по статье (для затрат: операционный бюджет — БДР — бюджет поставок — БДДС; для доходов: бюджет продаж — условия расчетов и состояние задолженности — БДДС)
  • Усиление бюджетного контроля на всех стадиях бюджетного процесса и контроль экономической целесообразности планируемых и фактических доходов и расходов, поступлений и выплат

Менеджеры GRADUM будут рады ответить на все вопросы по тел. +7(495)74-146-74. Также вы можете написать нам через форму обратной связи.

Руководство для нового лидера по эффективному управлению бюджетом

Эффективное и действенное управление бюджетом является краеугольным камнем успешного ведения бизнеса. Он близок к управлению личными финансами, но более сложен из-за размера, структуры, краткосрочных и долгосрочных целей. Планирование требует планирования, приверженности и дисциплины. Он состоит из планирования и реализации, что обеспечивает стандарт эффективного использования финансовых ресурсов для бизнес-операций.

В этой статье будут освещены шаги по созданию реалистичных и эффективных бюджетов для новых и существующих отделов, как убедиться, что бюджеты соблюдаются, и как повысить эффективность процесса управления бюджетом.

Первый шаг к управлению бюджетом: планирование

Управление бюджетом начинается с планирования операционного бюджета. Планирование является ключом к процессу составления бюджета, исходя из краткосрочных и долгосрочных целей компании. План должен быть приведен в соответствие с целями, задачами и видением бизнеса, а также с общей бизнес-стратегией.Это должны быть ваши стандарты при планировании общего бюджета. Сосредоточившись на стратегическом плане и целях, ваш отдел не будет введен в заблуждение ненужными расходами на элементы или элементы, не соответствующие бизнес-стратегии и цели.

  • Если вы создаете новый отдел, планирование бюджета отдела является одним из начальных шагов при создании. План должен соответствовать целям или задачам, которых вы хотите достичь в рамках отдела, а также в рамках организации в целом.Например, вы создаете ИТ-отдел для удовлетворения ИТ-потребностей других отделов и централизации сбора и распространения информации по всему предприятию. Бюджетирование — это выделение финансовых ресурсов, необходимых для достижения цели и задач создания и эксплуатации.
  • Для уже существующего отдела ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы обеспечить соответствие существующего бюджета задаче и задаче отдела. Изучите существующий или базовый бюджет, эффективно ли используются финансовые ресурсы, выделенные вашему отделу.Используйте это в качестве схемы для планирования прогноза бюджета. Посмотрите на использование ресурсов, если они достаточны или недостаточны в существующих операциях для удовлетворения потребностей бизнеса.

Помимо этого, вот ключевые моменты планирования бюджета, которые вы должны учитывать; сметные, постоянные и переменные затраты на операции, а также затраты на реализацию цели и непредвиденные средства.

  • Постоянные расходы — это расходы, которые не меняются, например, заработная плата сотрудников, аренда и страхование.Они не меняются и нуждаются в финансировании. Если вы планируете увеличить количество сотрудников в отделе, стоимость найма и зарплаты сотрудников уже должны быть оценены и включены в бюджет.
  • Переменные затраты — это предполагаемые расходы, которые меняются от месяца к месяцу, например оплата сверхурочных и подписка на программное обеспечение. Они должны быть под контролем и в рамках выделенного бюджета. Примером этого является ежеквартальная или двухгодичная проверка и техническое обслуживание оборудования, что означает сверхурочную работу ИТ-персонала для покрытия большего количества площадок при наименьшем возможном времени простоя для других отделов.
  • Стоимость реализации цели – предполагаемые затраты, связанные с выполнением инициатив для достижения определенной цели. Примерами могут служить обновления решений или аппаратного обеспечения, чтобы удовлетворить потребности отдела и облегчить потребности других отделов.
  • Чрезвычайный фонд — это ресурс для непредвиденных расходов, которые необходимо решить немедленно.

Делайте ежемесячные обзоры для эффективного управления бюджетом

После планирования и утверждения бюджета владельцем (владельцами) бизнеса или советом директоров следующим шагом в процессе составления бюджета является исполнение бюджета.Когда бюджет исполняется, проводятся ежемесячные обзоры, чтобы убедиться, что фактические расходы соответствуют сметным суммам, и принять необходимые меры для уменьшения разницы между сметными и фактическими затратами.

Ежемесячные проверки бюджетного плана в сравнении с фактическими расходами дают вам возможность вносить коррективы и предотвращают ненужные расходы и ошибки, которые наносят ущерб экономии и достижению целей в течение финансового года.Пересмотр бюджета — это попытка повышения эффективности затрат, направленная на увеличение сбережений за счет предотвращения попадания второстепенных статей в расходы.

Внедрение процесса экономии средств для эффективного управления бюджетом

В соответствии с проведением ежемесячного обзора проанализируйте различные направления деятельности в отделе, на которых можно сэкономить, а также повысить эффективность бизнес-процесса. Вот некоторые области, в которых вы можете реализовать процесс экономии, чтобы сократить расходы и повысить эффективность отдела:

  • Изучите свои расходы на поставку и найдите поставщиков, которые могут удовлетворить ваши требования по цене.Иногда приходится искать лучших поставщиков, которые бы соответствовали вашим требованиям как по качеству поставок, так и по цене.
  • Отслеживайте эффективность операций и достижения целей, настраивая параметры производительности. Когда вы отслеживаете и измеряете эффективность операций и достижения целей, вы активно следите за тем, чтобы ваши действия соответствовали стратегическому плану, включая бюджет. Это позволяет вносить необходимые коррективы в течение периода эксплуатации. Экономическая эффективность равна экономии.
  • Изучите субподрядную часть своих бизнес-операций, чтобы удовлетворить больше требований отдела. Передача субподрядных частей бизнес-операций снижает затраты при достижении целей на этот период.

Эффективное управление бюджетом требует планирования с учетом всех ключевых элементов деятельности в соответствии со стратегическим планированием для достижения целей и задач и предотвращения непредвиденных событий. Наличие эффективного способа управления бюджетом имеет большое значение, и дисциплина играет большую роль в процессе составления бюджета и его реализации для обеспечения эффективности и экономии средств.

Процесс активного управления бюджетом

Не должно быть никаких сюрпризов, когда вашей команде нужно выполнить проект — каждый в вашей организации должен иметь возможность принимать разумные финансовые решения, которые приносят пользу компании, и это начинается с прозрачности бюджетов.

Наличие данных в режиме реального времени о том, что было потрачено и что осталось от бюджета, позволит руководителям отделов и сотрудникам лучше развивать культуру расходов в своих организациях, поскольку теперь они будут лучше осведомлены о том, какие проекты являются финансово жизнеспособными и думают. дважды, прежде чем совершать покупки от имени компании.

Получайте ежемесячные материалы, доставляемые каждый месяц прямо на ваш почтовый ящик. Никакого спама, только контент.

Как работает бюджетирование для компаний

Что такое бюджет?

Бюджет – это прогноз доходов и расходов на определенный период в будущем. Бюджеты используются корпорациями, правительствами и домашними хозяйствами и являются неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса (или домашнего хозяйства).Бюджетирование для компаний служит планом действий для менеджеров, а также точкой сравнения в конце периода.

Процесс составления бюджета для компаний может быть сложным, особенно если клиенты не платят вовремя или выручка и продажи носят прерывистый характер. Существует несколько типов бюджетов, которые используют компании, включая операционные бюджеты и основные бюджеты, а также статические и гибкие бюджеты. В этой статье мы исследуем, как компании подходят к составлению бюджета, а также как компании справляются с отсутствием своих бюджетов.

Ключевые выводы

  • Бюджет представляет собой прогноз доходов и расходов за определенный период и является неотъемлемой частью эффективного ведения бизнеса.
  • Статический бюджет — это бюджет с цифрами, основанными на запланированных результатах и ​​затратах для каждого из подразделений фирмы.
  • Бюджет движения денежных средств помогает менеджерам определить сумму денежных средств, генерируемых компанией в течение периода.
  • Гибкие бюджеты содержат фактические результаты и сравниваются со статическим бюджетом компании для выявления любых отклонений.

Как работают бюджеты

Хотя процесс составления бюджета для компаний может стать сложным, по своей сути бюджет сравнивает доходы компании с ее расходами за определенный период.

Конечно, определение того, сколько потратить на различные расходы и прогнозирование продаж, — это только одна часть процесса. Руководителям компании также приходится иметь дело с множеством других факторов, в том числе с прогнозируемыми капитальными затратами, которые связаны с крупными покупками основных средств, таких как оборудование или новый завод.Они также должны планировать свои текущие потребности в наличных деньгах, дефицит доходов и экономический фон. Независимо от типа бизнеса, способность оценивать производительность с помощью бюджетов имеет решающее значение для общего финансового состояния компании.

Типы бюджетов

Ниже приведены несколько наиболее распространенных типов бюджетов, которые корпорации используют для точного прогнозирования своих показателей.

Основной бюджет

Большинство компаний начинают с основного бюджета, который является прогнозом для всей компании.В сводных бюджетах обычно прогнозируется весь финансовый год. Сводный бюджет будет включать прогнозы статей отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о движении денежных средств. Эти прогнозы могут включать доходы, расходы, операционные расходы, продажи и капитальные затраты.

Статический бюджет

Статический бюджет — это бюджет с цифрами, основанными на запланированных результатах и ​​затратах для каждого из подразделений фирмы. Статический бюджет обычно является первым шагом бюджетирования, который определяет, сколько у компании есть и сколько она потратит.Статический бюджет рассматривает постоянные расходы, которые не являются переменными и не зависят от объемов производства и продаж. Например, арендная плата будет фиксированной стоимостью независимо от объема продаж компании.

Некоторые отрасли, такие как некоммерческие организации, получают пожертвования и гранты, что приводит к статическому бюджету, который они не могут превышать. Другие отрасли используют статические бюджеты в качестве отправной точки или базового показателя, аналогичного основному бюджету, и вносят коррективы в конце финансового года, если в бюджете требуется больше или меньше.При создании статического бюджета менеджеры используют методы экономического прогнозирования для определения реалистичных цифр.

Операционный бюджет

Операционный бюджет включает в себя расходы и доходы, полученные от повседневной деятельности компании. Операционный бюджет фокусируется на операционных расходах, включая себестоимость проданных товаров (COGS) и выручку или доход. COGS — это стоимость прямого труда и прямых материалов, связанных с производством.

Операционный бюджет также представляет собой накладные и административные расходы, непосредственно связанные с производством товаров и услуг.Однако операционный бюджет не включает такие статьи, как капитальные затраты и долгосрочная задолженность.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств помогает менеджерам определить сумму денежных средств, генерируемых компанией в течение определенного периода. Притоки и оттоки денежных средств для компании важны, поскольку расходы должны быть своевременно оплачены за счет полученных денежных средств. Например, мониторинг сбора дебиторской задолженности, то есть денег, причитающихся клиентам, может помочь компаниям спрогнозировать денежные средства, причитающиеся в определенный период.

Этот процесс может быть сложным, если слишком много клиентов просрочили платежи. Чтобы компенсировать это, многие предприятия создают нечто, называемое «резервом по сомнительным счетам», который оценивает сумму дебиторской задолженности, которая, как ожидается, не будет взыскана.

Бюджеты движения денежных средств помогают изучить прошлые практики, чтобы понять, что работает, а что нет, и внести коррективы. Например, компания может подать заявку на краткосрочную кредитную линию оборотного капитала в банке, чтобы гарантировать получение наличных средств в случае, если клиент заплатит с опозданием.Кроме того, компании могут запросить более гибкие варианты своей кредиторской задолженности, то есть денег, причитающихся поставщикам, чтобы помочь с любыми краткосрочными потребностями в денежных потоках.

Использование бюджета для оценки производительности

По окончании периода руководство должно сравнить прогнозы из статического или сводного бюджета с показателями компании. Именно на этом этапе компании подсчитывают, соответствует ли бюджет запланированным расходам и доходам.

Гибкий бюджет

Гибкий бюджет — это бюджет, содержащий цифры, основанные на фактических результатах.Гибкий бюджет сравнивается со статическим бюджетом компании для выявления любых расхождений (или различий) между прогнозируемыми расходами и фактическими расходами.

При гибком бюджете заложенные в бюджет значения в долларах (т. е. затраты или цены реализации) умножаются на фактические единицы, чтобы определить, какое конкретное число будет присвоено уровню выпуска или продаж. Расчет дает общие переменные затраты, связанные с производством. Вторая составляющая гибкого бюджета – постоянные затраты.Как правило, фиксированные затраты не различаются между статическим и гибким бюджетами.

Поскольку гибкие бюджеты используют данные за текущий период — продажи, доходы и расходы, — они помогают создавать прогнозы на основе нескольких сценариев. Компании могут рассчитывать различные результаты на основе различных результатов, таких как объем продаж или количество произведенных единиц продукции. Гибкие или переменные бюджеты помогают менеджерам планировать как низкие, так и высокие результаты, чтобы быть готовыми независимо от результата.

Бюджетные отклонения

Как указывалось ранее, между статическим бюджетом и фактическими результатами могут возникать расхождения.Два общих отклонения называются отклонением по гибкому бюджету и отклонением по объему продаж.

Отклонение гибкого бюджета сравнивает гибкий бюджет с фактическими результатами, чтобы определить влияние цен или затрат на операции. Для сравнения, отклонение по объему продаж сравнивает гибкий бюджет со статическим бюджетом, чтобы определить влияние уровня продаж компании на ее деятельность.

Из этих двух бюджетов компания может разработать индивидуальные гибкие и статические бюджеты для любого элемента своей деятельности.Дисперсия классифицируется как благоприятная или неблагоприятная.

Если отклонение по объему продаж неблагоприятно (гибкий бюджет меньше статического бюджета), объем продаж компании (или производство при отклонении по объему производства) окажется меньше ожидаемого.

Если, однако, гибкое отклонение бюджета было неблагоприятным, оно было бы результатом цен или затрат. Зная, где компания отстает или перевыполняет план, менеджеры могут более эффективно оценивать работу компании и использовать полученные данные для внесения любых необходимых изменений.

Гибкий бюджет может помочь компаниям учитывать как переменные, так и постоянные расходы, создавая более динамичный процесс и обеспечивая более точные прогнозы.

Исполнение бюджетов

Для большинства компаний время от времени возникают расходы. Статические бюджеты обычно служат ориентиром, то есть их можно изменить или скорректировать после выявления отклонений с помощью гибкого бюджета. Понимая различные типы бюджетирования, менеджеры могут получить огромное количество информации посредством анализа бюджетных отклонений, что приведет к принятию более взвешенных бизнес-решений.

Финансовая функция Бюджет и контрольные показатели эффективности

Штат/провинция Дополнительно Почтовый индекс Дополнительно Страна UNITED STATESUNITED KINGDOMCANADAAUSTRALIAINDIA —— AfghanistanÅland IslandsAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaire, Синт-Эстатиус и SabaBosnia и HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийский океан TerritoryBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCape VerdeCayman IslandsCentral африканских RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongoCongo, Демократическая Республика theCook IslandsCosta RicaCôte D’IvoireCroatiaCubaCuraçaoCuraçaoCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial ГвинеяЭритреяЭстонияЭфиопияФолклендские (Мальвинские) островаФарерские островаФиджиФинляндияФранцияФранцузская ГвианаФранцузская ПолинезияФранцузские Южные ТерриторииГабонГамбияГрузияГерманияГанаГибралтарГрецияГренландияГренадаГваделупаГуамГватемалаГернсиГвинеяГвинея- Бисау, Гайана, Гаити, острова Херд/Макдональдс.HondurasHong KongHungaryIcelandIndonesiaIran, Исламская Республика ofIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKorea, Корейская Народно-Демократическая Республика ofKorea, Республика ofKuwaitKyrgyzstanLao Народная Демократическая RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMacedonia, бывшая югославская Республика ofMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesia, Федеративные Штаты ofMoldova, Республика ofMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestine, Государственный ofPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairnPolandPortugalPuerto RicoQatarRéunionRomaniaRussian FederationRwandaSaint BarthélemySaint Елены, Вознесения и Тристан-да-КуньяСент-Китс и НевисСент-ЛюсияСент-Мартин (французская часть)Сен-Пьер и MiquelonSaint Винсент и GrenadinesSamoaSan MarinoSao Томе и PrincipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSerbia и MontenegroSeychellesSierra LeoneSingaporeSint Маартен (Голландская часть) SlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Джорджия и Южные Сандвичевы IslandsSouth SudanSpainSri LankaSudanSurinameSvalbard и Ян MayenSwazilandSwedenSwitzerlandSyrian Arab RepublicTaiwanTajikistanTanzania, Объединенная Республика ofThailandTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad и TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks и Кайкос IslandsTuvaluUgandaUkraineUnited Арабские EmiratesUnited Штаты Экваторияльная островаУругвайУзбекистанВануатуВатиканВенесуэла, Боливарианская РеспубликаВьетнамВиргинские острова, Британские Виргинские острова, СШАС.Уоллис и ФутунаЗападная СахараЙеменЗамбияЗимбабве

Выбор бюджета: планирование или контроль

Термин «бюджет» имеет тенденцию вызывать в сознании многих менеджеров образы неточных оценок, составленных с утомительными подробностями, которые никогда точно не достигаются, но чьи недостатки или перерасходы требуют объяснений. И это то, на что похожи бюджеты многих малых предприятий. Этот расточительный способ использования бюджетов упускает из виду важные управленческие цели, которые может помочь достичь бюджетирование.

Growing Concerns представляет точку зрения на составление бюджета в этом выпуске HBR, отличную от точки зрения, представленной в выпуске за май-июнь Джерри Виссионе, который утверждал, что руководители малых предприятий должны уделять особое внимание целям, которые они устанавливают при составлении бюджета. Не возражая против того, что адресность важна, Нил Черчилль утверждает, что бюджеты следует рассматривать с более широкой точки зрения. Он рассматривает их как имеющие две основные функции: планирование и контроль. Менеджеры должны решить, какая функция важнее, а затем решить ряд формулировочных вопросов.К ним относятся процесс инициации, реализация, охватываемый период, должен ли быть бюджет фиксированным или гибким, а также то, как его следует использовать для оценки эффективности. Он приходит к выводу, что крупные компании, заинтересованные в операционной эффективности, должны сосредоточиться на аспектах координации и контроля бюджетирования, в то время как малые и инновационные компании должны заниматься аспектами планирования. Каким бы ни был фокус, подготовка бюджета и его реализация важны для реализации стратегии компании и повышения профессионализма небольшой компании.

Я начинаю занятия по составлению бюджета с отображения на доске двух ситуаций:

Затем я спрашиваю класс: «Какой бюджет лучше, предполагая в обоих случаях, что менеджер выполняет работу вовремя, что конечным результатом является одинаковое качество работы и удовлетворенность клиентов, и что у менеджера не появляются язвы». в процессе реализации?»

Обычно следует жаркий спор. Большинство участников класса в конце концов выбирают Бюджет 2, будучи уверенными в равных результатах.Однако меньшинство придерживается Бюджета 1, который кажется им «наиболее разумным».

Эти противоположные точки зрения сходятся воедино, когда я спрашиваю: «Что лучше всего подходит для того, чтобы занимать деньги на основе одного кредита в год?» В этом случае выбор почти всегда Бюджет 1. И когда я спрашиваю: «Что лучше всего мотивирует производительность?» большинство участников обычно выбирают Бюджет 2.

Как показывает этот пример, бюджеты можно использовать как для планирования (номер 1), так и для контроля (номер 2), хотя один и тот же бюджет не всегда оптимален для обеих целей.

Иногда компания использует бюджет с «натяжкой» для мотивации производительности — например, продаж — и более «реалистичный» бюджет для планирования — например, ожидаемых продаж. Чаще всего компании используют один и тот же документ для обеих целей. 1 Крупные компании, как правило, используют бюджеты в основном для контроля, а более мелкие предпринимательские компании используют их в основном как инструменты планирования.

Но независимо от того, используется ли он для планирования или контроля, бюджет — это больше, чем прогноз.Прогноз — это предсказание того, что может произойти, и иногда он содержит рецепты действий в отношении будущих событий. Бюджет, с другой стороны, включает в себя приверженность прогнозу для достижения согласованного результата.

Бюджеты бывают нескольких вариаций. Кассовые бюджеты особенно важны для новых и растущих предприятий, тогда как капитальные бюджеты широко используются, если капитальные затраты важны и повторяются. Бюджеты человеческих ресурсов или «штатных» бюджетов (бюджеты капитала сервисных компаний) служат средством контроля в трудоемких компаниях.Но, как правило, когда используется термин бюджет , он относится к операционному бюджету, содержащему подробные счета доходов и расходов организации, сгруппированные либо по операционным единицам, таким как подразделения или отделы, либо по продуктам и линейкам продуктов. Такой документ является центральной частью системы управленческого контроля многих компаний.

При подготовке бюджета компания может действовать различными способами. Некоторые компании используют подход «сверху вниз», а другие — «снизу вверх» при подготовке бюджета.Некоторые пересматривают свои бюджеты ежеквартально, а другие никогда их не меняют. Некоторые используют гибкие бюджеты для оценки управленческой деятельности, в то время как другие сравнивают результаты с первоначальными оценками. Эти и другие различия в бюджетных структурах и процессах во многом определяют эффективность бюджетирования и его достижение целей руководства.

В этой статье я рассматриваю восемь управленческих проблем при подготовке бюджета (см. вставку для их контрольного списка). Опасения различаются в зависимости от того, намерена ли компания использовать свой бюджет в первую очередь для планирования или для контроля.

Варианты бюджета

Проблемы планирования

С точки зрения планирования, бюджет является связующим звеном между различными частями организации. Он согласовывает стратегию предприятия с его организационной структурой, его руководством и персоналом, а также с задачами, которые необходимо выполнить для реализации стратегии.

Когда все сделано правильно, он переводит стратегические планы организации и программы ее реализации в ориентированные на определенный период оперативные руководства по деятельности компании.

Инициация и участие

Кто должен инициировать бюджеты? Какой должна быть роль топ-менеджеров? Должны ли они начать процесс с четко определенных целей? Или они должны излагать основные предпосылки планирования, конкурентные предположения, экономические прогнозы и т. д., а затем играть относительно пассивную роль в формулировании бюджета? И какой должна быть роль операционных менеджеров? Должны ли они заполнять пробелы в строго определенной структуре бюджета или брать на себя ответственность за инициирование бюджетных предположений и расчетов?

Одним из первых вопросов, который необходимо решить, является степень участия в составлении бюджета всех уровней управления.Как нисходящий, так и восходящий подходы имеют преимущества, важность которых зависит от характера бизнеса и стадии развития компании (см. рис. 1).

Приложение 1 Бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх»

Подход «сверху-вниз» позволяет владельцу-менеджеру и другим руководителям излагать свои всеобъемлющие взгляды на организацию, ее экономическую и конкурентную среду. Высшее руководство знает цели, стратегии и доступные ресурсы компании.Действительно, в небольшой компании владелец-менеджер может быть единственным, кто обладает такими знаниями, поскольку другие почти полностью вовлечены в повседневную деятельность.

В некоторых ситуациях требуется подход «сверху вниз» — когда руководителям бизнес-подразделений должны быть поставлены четкие целевые показатели эффективности из-за экономических кризисов, когда руководители подразделений не имеют возможности участвовать в формировании бюджета и когда характер бизнеса требует тесной координации между подразделениями. . В таких ситуациях знания, необходимые для хорошей подготовки бюджета, обычно находятся на управленческом уровне, на одну или две ступени выше уровня руководителей подразделений.

Подход «снизу вверх», с другой стороны, использует подробные знания операционного руководства об окружающей среде и рынке, знания, которые доступны только тем, кто занимается этим ежедневно. Чем больше ответственности за инновации несут руководители подразделений, тем больше требуется их вклада в формирование бюджета, поскольку они лучше всего способны определять направления действий и цели для своих подразделений. Они знают, что необходимо сделать, в чем заключаются возможности, какие недостатки необходимо устранить и куда следует направить ресурсы.

Кроме того, бюджет, подготовленный на том уровне, на котором он должен исполняться, с большей вероятностью вызовет обязательства, чем бюджет, навязанный сверху. Более того, только тогда, когда руководители подразделений участвуют в подготовке бюджета, они могут нести ответственность за долгосрочную деятельность своих операционных подразделений.

Для компаний, которым требуется быстрое реагирование на конкурентное давление, составление бюджета сверху вниз может иметь катастрофические последствия. Но компании со значительной степенью взаимозависимости между операционными подразделениями нуждаются в управлении бюджетом сверху вниз для координации.Возможно, именно поэтому широко интегрированным производителям дымовых труб было так трудно приспособиться к быстро меняющейся среде, в которой они оказались. Им, возможно, придется принять другой набор бюджетов и других средств управления, чтобы преуспеть или даже существовать.

Реализация

Простые подходы к составлению бюджета по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх» встречаются редко. Решение заключается не в том, либо-или, а в том, какая часть каждого типа подхода уместна.

Смешение взглядов высшего руководства с опытом операционных менеджеров бизнес-подразделений представляет собой серьезную проблему при подготовке бюджета.Циклический процесс, при котором первоначальная формулировка бюджета делается в общих чертах, а детали добавляются после того, как все согласны с предположениями планирования, может быть весьма эффективным. Цикл для компаний без структуры стратегических бизнес-единиц (SBU) состоит из шести шагов. (Если компания имеет структуру SBU, циклический подход влечет за собой дополнительные шаги, связанные с управлением SBU.) 2 Эти шесть шагов следующие:

1. Высшее руководство в общих чертах излагает и рассылает руководителям операционных подразделений обзор среды, корпоративные цели на год и ограничения ресурсов.

2. Каждый менеджер операционного подразделения в общих чертах формулирует операционные планы подразделения, целевые показатели эффективности и потребности в ресурсах.

3. Высшее руководство собирает, объединяет и оценивает информацию от всех операционных подразделений.

4. Высшее руководство оценивает и пересматривает цели и доступность ресурсов, а также назначает предварительные оценки каждому операционному подразделению.

5. Руководители операционных подразделений детально планируют свою деятельность, определяют свои потребности в ресурсах и готовят свои окончательные бюджеты, которые направляются высшему руководству.

6. Высшее руководство объединяет эти бюджеты подразделений, при необходимости корректирует их, утверждает и отправляет обратно руководителям операционных подразделений для реализации.

Этот тип бюджетирования обеспечивает первоначальный вклад в процесс на высшем уровне и позволяет высшему руководству сохранить общий контроль. Это также позволяет менеджерам операционных подразделений вносить вклад до того, как в бюджет будут включены детали, и до того, как все уровни управления примут участие в оценках, которые, несомненно, будут пересмотрены в любом случае.

Время

Большинство операционных бюджетов основаны на течении времени, а доходы и расходы связаны с календарными периодами. В неопределенной атмосфере начинающих компаний бюджет может быть лучше связан с важными действиями или событиями, потому что организации часто требуется больше времени, чем предполагалось, чтобы усовершенствовать продукты, получить первый крупный заказ или получить финансирование. 3 За исключением начальных ситуаций, бюджеты соотносятся с периодами времени следующим образом:

  • Для бюджетов, основанных на календарных периодах, продолжительность операционного периода обычно составляет месяц, хотя небольшие компании часто готовят бюджеты на календарные кварталы, особенно когда они только начинают этот процесс.Одним из распространенных вариантов составления ежемесячного бюджета является разделение года на тринадцать четырехнедельных периодов как для составления бюджета, так и для отчетности. Это уменьшает неравенство в продажах или производственных днях между периодами в течение года и между аналогичными периодами в последовательных годах. Не существует одного лучшего бюджетного периода или интервала — этот период должен соответствовать потребностям компании с точки зрения горизонта планирования, сложности подготовки бюджета и связи бюджета со стратегическим планированием.
  • Охватываемый период может варьироваться от трех до шести месяцев в очень маленьких компаниях до двух или трех лет в крупных корпорациях.Операционные бюджеты обычно охватывают один год, хотя некоторые компании также включают общий прогноз на второй год. Такие прогнозы обычно не требуют таких же обязательств, как операционные бюджеты.
  • Подготовка бюджета должна начинаться как можно ближе к началу периода, оставляя при этом достаточно времени для тщательной работы. Совместный процесс занимает больше времени, чем нисходящий бюджет. Небольшая компания, использующая нисходящий подход, может инициировать бюджетный процесс за один или два месяца до начала финансового года, тогда как крупная компания может начать процесс на шесть-девять месяцев раньше.Конечно, чем сложнее продукты, процессы и среда компании, тем больше времени занимает весь процесс. По мере того, как компании растут и меняют характер своих бюджетных процессов, они могут обнаружить, что для формулирования требуется больше времени. 4
  • Хотя небольшие компании обычно не имеют формального стратегического планирования, эта процедура может развиваться по мере их роста и децентрализации. В таких случаях, чем длиннее период, охватываемый операционным бюджетом, тем теснее будет его связь со стратегическим планом и тем больше будет необходимость согласовать план с бюджетом хотя бы на первый год.Более того, если бюджет и стратегический план готовятся в один и тот же период времени, связи между ними будут тесными. Однако обычно стратегический план предшествует бюджету, и связь между ними менее заметна.

Опции управления

Крупные корпорации со сложными формальными системами планирования широко используют бюджеты для контроля — сначала для координации рассредоточенных бизнес-подразделений, а затем для оценки эффективности подразделений. У менеджеров небольших компаний нет необходимости использовать бюджет таким образом, поскольку они контролируют свой бизнес неформально и лично.

Но малым компаниям также необходимо оперативное планирование, поскольку они должны реагировать на события. Имея меньший контроль над окружающей средой, чем крупные корпорации, они более склонны использовать возможности, чем реализовывать их. Таким образом, многие из них делают упор на планирование бюджета и пересматривают свои бюджеты, а также продлевают их на ежемесячной, квартальной или полугодовой основе.

Скользящие бюджеты и редакция

Компании могут выбрать годовой бюджет на год вперед или выбрать «скользящий бюджет», всегда рассчитанный на 9–12 месяцев вперед.Последняя система предполагает выделение дополнительного квартала в конце каждого квартала, а затем добавление его к существующему бюджету. Как показано на рис. 2, 1 апреля 1984 г. к бюджету на 1984 календарный год добавляется трехмесячный период «5 квартал», чтобы продлить его до 1 апреля 1985 г. Еще один квартал добавляется 30 июня 1984 г. Таким образом, в начале каждого квартала у руководства всегда есть двенадцатимесячный бюджет.

Приложение 2 Текущий бюджет

Преимуществом скользящего бюджета является его покрытие.Как заявил президент одной компании в начале 1983 года:

«Мы бы сократили наши запасы и производство в начале прошлой осени, если бы у нас был бюджет, рассчитанный на первый квартал этого года. Как бы то ни было, мы переехали слишком поздно, и это стоило нам больших денег. Вот почему мы переходим на скользящий бюджет с 1 июля следующего года».

С другой стороны, скользящий бюджет требует больше времени для подготовки руководства, и, кроме того, операции прерываются четыре раза в год, а не один раз для планирования.

Те, кто предпочитает скользящие бюджеты, утверждают, что менеджеры становятся лучше в составлении бюджета с практикой, и поэтому им требуется не больше времени для составления квартальных бюджетов, чем для составления годового бюджета. И, поскольку операционные менеджеры всегда должны заниматься планированием, составление бюджета четыре раза в год не является для них разрушительным процессом.

В то время как компания может иметь скользящий бюджет без пересмотра существующего бюджета с фиксированным периодом, большинство компаний, использующих скользящие бюджеты, пересматривают свои бюджеты по крайней мере один раз в течение года по мере их переноса.

Пересмотр бюджета, однако, является весьма спорным вопросом. Следует ли компании пересматривать свой годовой бюджет в течение финансового года по мере изменения условий? Пересмотренные бюджеты более точны, поскольку они воплощают в себе самые лучшие имеющиеся знания, но пересмотр превращает бюджет в резиновый критерий, который не может точно измерить производительность или оценить управление.

Рассмотрим бюджетную программу Corcom, производителя электроники с оборотом в 30 миллионов долларов и владельцем четырех заводов, одного в США и трех за границей.Компания продает три четверти своей продукции американским производителям электрического и электронного оборудования, а оставшуюся часть — за границу. Из соображений конкуренции он старается поддерживать запас готовой продукции за семь и десять недель продаж. Он использует квалифицированную рабочую силу, и, поскольку на него распространяются ограничения на увольнения и увольнения, он не хочет варьировать уровни производства больше, чем это необходимо.

Из-за неопределенности спроса Corcom не может точно спрогнозировать доходы в очень далеком будущем.Он может только внимательно наблюдать за происходящим и стараться быстро реагировать. Это зависит от прогнозирования и быстрого реагирования во всей организации.

Руководство готовит годовой бюджет, состоящий из четырех квартальных бюджетов по тринадцать недель — «первоначальный бюджет». Каждые шесть месяцев он пересматривает годовой бюджет на оставшиеся шесть месяцев и добавляет новый шестимесячный бюджет — «пересмотренный бюджет». В конце каждого месяца он также готовит пересмотренный прогноз на следующие 13 недель, при необходимости изменяя существующий квартальный бюджет и добавляя дополнительный месяц.(Например, в конце января к февралю и марту добавляется апрель, чтобы образовать новый квартал, и при необходимости оценки пересматриваются.) Это становится так называемым «текущим 13-недельным бюджетом».

Результаты сравниваются как с текущим, так и с пересмотренным бюджетом и, поскольку Corcom является публичной компанией, с первоначальным бюджетом на каждый квартал, чтобы увидеть, необходим ли пересмотр прогнозов, сделанных финансовому сообществу. Высшее руководство также сравнивает текущие бюджеты, чтобы проверить точность предположений планирования и увидеть, используют ли операционные подразделения компании одни и те же общие предположения.

И президент, и финансовый вице-президент Corcom с готовностью признают, что наличие такого количества бюджетов создает путаницу в отношении того, какой из них является наиболее важным при оценке результатов. Однако они спешат добавить, что преимущества наличия подробного плана действий (текущий 13-недельный бюджет), который является актуальным и всеобъемлющим и готовит менеджеров к работе в быстро меняющихся условиях, намного перевешивают неэффективность их действий. Бюджетная система как средство управления.

Такие компании, как этот производитель электроники, которые заинтересованы в внешних разработках и использовании возникающих возможностей, используют бюджеты в основном для планирования, чтобы внедрить текущее мышление во всей компании и сравнить результаты с планами.Крупные компании используют бюджеты для ежегодного планирования, а затем для контроля за тем, чтобы операции шли в соответствии с первоначальным планом. С другой стороны, существует компромисс между постоянно пересматриваемыми бюджетами, которые допускают инновации, но неэффективны для обеспечения эффективности операций, и жесткими бюджетами, которые обеспечивают жесткий контроль над операциями, но препятствуют инновациям.

Фиксированные или гибкие бюджеты

Успешное управление посредством делегирования требует четкого набора целей для лиц, ответственных за различные задачи в организации.Этими целями могут быть производственные стандарты, квоты продаж или бюджеты, содержащие оценки уровня производства, а также затрат и доходов — все переменные. Периодически результаты сравниваются с оценками, чтобы определить, нужны ли корректирующие действия или пересмотренные планы.

Когда быстро меняющиеся рынки ставят малые компании в такую ​​неуверенность, что они редко достигают даже самых точных прогнозов продаж и производства, гибкий бюджет является мощным инструментом для анализа эффективности.Это может разделить влияние различий между фактическими и предполагаемыми затратами, между фактическими и предполагаемыми доходами и так далее. Для компаний, работающих в условиях неопределенности, особенно в сфере производства или дистрибуции, гибкий бюджет является одним из наиболее важных доступных инструментов контроля.

В качестве примера того, как это работает, предположим, что бюджет доставки составляет 1000 долларов США при уровне продаж 200 единиц. Если бы стоимость доставки составляла 900 долларов США за 175 единиц, в бюджете было бы указано недорасход стоимости доставки или положительное отклонение в размере 100 долларов США.Но если средняя стоимость доставки составляет 5 долларов за единицу, то компания должна была потратить всего 875 долларов на 175 единиц, что указывает на неблагоприятное отклонение в 25 долларов.

Гибкий бюджет заменит результаты в единицах или услугах, произведенных или проданных для оценки; использовать оценочные затраты и цены, таким образом обеспечивая стандарт сравнения; и сравнивать результаты с оценками на «гибкой» основе, выделяя отклонения с точки зрения изменений в затратах, доходах, уровнях цен и использовании ресурсов. Преимущества гибкого бюджета показаны в Приложении.

Бонусы на основе бюджета

Большинство компаний используют бюджеты, чтобы в той или иной степени оценить работу менеджеров. Результатом этих оценок являются бонусы, основанные на достижении поставленных целей или выполнении определенного процента бюджета, с дополнительными бонусами за превышение оценок. Хотя бонусы, основанные на бюджетах, могут иметь положительный эффект, они открывают возможность «бюджетных игр». Менеджеры, играющие в эти игры, стремятся влиять на процесс составления бюджета, устанавливая низкие цели по доходам и высокие затраты, что значительно облегчает достижение целей.

Если контроль является основой бюджета компании, оценка и вознаграждение за результаты в сравнении с оценками уместны, если предпринимаются шаги для выявления и противодействия бюджетным махинациям. Чтобы сделать это эффективно, высшее руководство должно обладать значительными знаниями о мероприятиях, предусмотренных в бюджете, чтобы определять масштабы любых игр и предпринимать корректирующие действия. Использование бюджета в качестве основы для оценки и вознаграждения очень рискованно для менеджеров, которым не хватает необходимых знаний.

Руководителям следует с осторожностью относиться к поощрению результатов в соответствии с бюджетом в новом бизнесе или в случаях, когда было сделано приобретение в новой области деятельности.Чтобы использовать бюджеты для компенсации, менеджер должен хорошо знать территорию.

Если основной целью бюджета является планирование, то использование оценок в качестве основы для компенсации путем поощрения бюджетных игр может снизить точность. Для успешного планирования бюджета компенсация должна основываться на других критериях, таких как текущие достижения по сравнению с предыдущими, прибыль, окупаемость инвестиций или другие согласованные цели. Просто постановка целей и оценка их достижения сама по себе является мощной мотивационной силой.

Критерии оценки

При использовании бюджетов для оценки эффективности высшее руководство должно решить, следует ли сосредоточиться на конечной чистой прибыли или только на доходах и расходах, за которые отвечает бизнес-подразделение. Окончательная чистая прибыль включает в себя расходы, которые руководитель бизнес-подразделения не может контролировать.

Эта проблема проиллюстрирована на рис. 3, где работу менеджеров отделов А и В можно оценить на нескольких уровнях:

Приложение 3 Фактические и запланированные результаты* (в тысячах долларов) * Подоходный налог не учитывается.

  • Вклад в накладные расходы и прибыль — прямые затраты и доходы, которые каждый менеджер контролирует в краткосрочной перспективе.
  • Прибыль отдела — вклад в накладные расходы и прибыль за вычетом постоянных затрат, непосредственно связанных с деятельностью каждого отдела. Менеджер отдела может контролировать эти фиксированные затраты, принимая решение о замене оборудования или переезде в новое место, либо увеличивая или уменьшая использование отделом корпоративных ресурсов, таких как центральный компьютер, юридический отдел или площадь здания.В последнем случае ассигнования должны производиться, по возможности, на заранее определенной основе, чтобы руководители отделов могли контролировать использование и затраты.
  • Корпоративная прибыль — окончательный «итог» после вычета всех затрат, включая затраты, над которыми руководители отделов не контролируют и за которые они не несут прямой ответственности.

На рис. 3 менеджер отдела А превышает план продаж на 50 %, а менеджер отдела Б отстает от целевого объема продаж на 50 %.Запись под названием «Вклад в накладные расходы и прибыль» показывает достижения обоих руководителей отделов, если заложенные в бюджет объемы, затраты и цены постоянны. Если постоянные расходы остаются в рамках бюджета, прибыль отделов увеличивается и уменьшается на ту же величину, что и их вклад в накладные расходы и прибыль.

Однако, если корпоративная прибыль используется для оценки эффективности управления отделом, результаты будут другими. Поскольку общекорпоративные накладные расходы распределяются либо на основе продаж отдела, либо на основе переменных затрат, прибыль отдела А до налогообложения на 20 000 долларов выше суммы, предусмотренной в бюджете, а прибыль отдела Б на 20 000 долларов меньше.Более высокие продажи отдела А увеличили корпоративные накладные расходы и уменьшили прибыль.

Если компания использует поощрительные вознаграждения, то прибыль отдела оказывается лучшим показателем эффективности, чем корпоративная прибыль, и операционные менеджеры склонны воспринимать ее как более справедливую.

Однако существуют два аргумента в пользу использования корпоративной прибыли. Это мера, используемая для оценки общей эффективности компании, особенно государственных корпораций. Таким образом, система контроля компании должна усиливать важность этой меры, а бюджеты и бонусы должны отражать экономическую реальность, с которой сталкивается компания.Это важно при оценке менеджера, ответственного за крупную или важную бизнес-единицу. Потребность в ориентировании на практический результат не так важна для супервайзеров и менеджеров первого и второго уровня.

Более того, когда менеджеры отделов, подразделений или продуктов оцениваются и получают компенсацию по итоговой прибыли, они склонны сомневаться в распределении корпоративных расходов и, таким образом, осуществлять контроль над корпоративными расходами.

Насколько ограничен бюджет?

Когда перед людьми ставится цель, которая немного превышает их первоначальные ожидания, они часто принимают эту цель как достижимую, а затем усердно работают над ее достижением.Но если цель поставлена ​​слишком высоко, они, вероятно, отвергнут ее как недостижимую и будут плохо работать. Таким образом, при составлении бюджета ключевой вопрос заключается в том, насколько жестко менеджер может установить бюджет и при этом использовать его для поощрения хорошей работы.

Как показал пример в начале этого чтения, лучший бюджет для контроля может быть не лучшим для планирования. Это особенно верно, если используется только один бюджет, в который заложено значительное натяжение. Если бюджет пересматривается, корректируется и корректируется до тех пор, пока он не будет соответствовать требованиям высшего руководства по прибыли, он может оказаться бесполезным или даже вредным для бизнеса, поскольку порождает недоверие и неуверенность среди руководителей подразделений.Можно многое сказать о том, чтобы начать бюджетный процесс с честного заявления о том, что те, кто находится наверху, видят рынок и какие показатели, по их мнению, необходимы. Также многое можно сказать о корпоративной культуре, поощряющей менеджеров подразделений, обладающих знанием операций и возможностями, составлять реалистичный бюджет, учитывающий как долгосрочные, так и краткосрочные соображения.

Необычное использование бюджетов

В дополнение к рассмотренным ранее целям — планированию, доведению целей до сведения сотрудников, оценке результатов и мотивации менеджеров — бюджеты могут использоваться для достижения трех других целей, обычно не связанных с бюджетированием: делегирование полномочий, обучение и лучшее управление подчиненными.

Делегирование — это то, что удается немногим владельцам-менеджерам. Когда менеджеры предоставляют другим лицам полномочия для принятия и реализации решений без предварительного получения одобрения, они должны быть в состоянии проверить, являются ли результаты такими, какие они хотят. Без этой обратной связи по производительности происходит «отречение», а не делегирование полномочий.

Хороший бюджет является одним из лучших средств как для передачи инструкций, так и для оценки того, что делается. Бюджет может лучше поддерживать делегирование, если при его разработке и построении учитывается необходимость обратной связи по эффективности.В бюджете должны быть четко определены делегированные обязанности. В его подготовке должны участвовать менеджеры, которые возьмут на себя полномочия, чтобы гарантировать, что они понимают цели, считают их разумными и привержены их достижению.

Образовательный эффект бюджета, пожалуй, наиболее заметен, когда этот процесс внедряется в компании. Операционные менеджеры изучают не только технические аспекты составления бюджета, но и то, как функционирует компания и как их бизнес-подразделения взаимодействуют с другими.

Бюджеты улучшают навыки операционных менеджеров, не только обучая их тому, как функционирует компания, но и давая им возможность и стимул более профессионально управлять своими подчиненными. Этот аспект бюджетирования часто упускается из виду, поскольку бюджет рассматривается в основном как инструмент для владельцев и высшего руководства компании. Менеджер бизнес-подразделения может использовать бюджет, например, чтобы побудить продавцов думать о своих клиентах с точки зрения долгосрочных стратегических целей.Продавцы, в свою очередь, могут использовать бюджет в качестве предлога, чтобы навестить своих клиентов и поговорить с ними об их рекламных потребностях и планах. Операционные менеджеры, в свою очередь, могут использовать бюджет как предлог для совершения неприятных вещей. Они могут, как это часто делается, «свалить это на бюджет».

Мощный инструмент

Бюджет является важным средством достижения целого ряда управленческих целей. Бюджеты также имеют различные ответвления, некоторые тонкие и некоторые не очень тонкие.Для максимального эффекта помните следующее:

  • Может направлять корпоративные операции.
  • Он может расширить возможности высшего руководства, поддерживая делегирование полномочий.
  • Может координировать деятельность компании.
  • Он может сообщать о целях и деятельности компании во время его подготовки и служить основой для общения в течение всего срока его действия.
  • Он может направлять, направлять и вознаграждать операционных менеджеров и формировать основу для оценки эффективности.
  • Он может обучать сотрудников компании тому, что нужно делать, и помогать им в этом.
  • Это может привести к «играм», включающим ложные оценки и другое контрпродуктивное поведение.
  • То, как это работает, зависит от наличия других систем управления.
  • Его эффективность зависит от того, как он используется высшим руководством.

(см. Приложение)

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1984 год.

Управление бюджетом: как улучшить связь между бюджетными ассигнованиями и результатами деятельности в Уругвае

Марк Робинсон — один из видных международных экспертов в области управления государственными финансами, бюджетирования, ориентированного на результат, и фискальной политики. В марте прошлого года он посетил Уругвай при поддержке Межамериканского банка развития, чтобы оценить прогресс страны в совершенствовании своей бюджетной системы и дать рекомендации по достижению лучшей связи между бюджетными ассигнованиями и результатами деятельности.Ниже он резюмирует некоторые ключевые международные проблемы бюджетирования, ориентированного на результат, с особым акцентом на текущую бюджетную реформу в Уругвае.

Учитывая его историческую эволюцию, каковы текущие проблемы бюджетирования по результатам?

Это может показаться странным, но самая большая проблема заключается в том, чтобы сделать его полезным для составления бюджета. Несмотря на то, что термин «бюджетирование по результатам» широко используется, так называемые системы бюджетирования по результатам в большинстве стран на самом деле в основном нацелены на управление по результатам, а не на совершенствование бюджетирования.Другими словами, их главная цель состояла в том, чтобы поощрять бюджетные учреждения и оказывать на них давление, чтобы они добивались лучших результатов и отдачи. Это важная цель. Но что касается бюджетирования, то бюджетирование, ориентированное на результат, должно быть инструментом, помогающим лучше расставить приоритеты в расходах . Это означает инструмент, помогающий решить, какие области расходов обеспечивают наилучшее соотношение цены и качества (и, следовательно, должны финансироваться), и, наоборот, какие области расходов следует исключить или сократить. На экономическом жаргоне бюджетирование по результатам должно быть инструментом повышения «распределительной эффективности».Когда программное бюджетирование — наиболее важная форма бюджетирования по результатам — было первоначально разработано еще в 1960-х годах, оно в первую очередь рассматривалось как инструмент повышения эффективности распределения ресурсов. Но каким-то образом это было утеряно, когда в 1990-х и 2000-х годах началась вторая волна бюджетирования по результатам. Поэтому я думаю, что самая большая проблема заключается в том, чтобы реализовать потенциал бюджетирования, ориентированного на результат, как инструмента для улучшения бюджетирования — для улучшения распределения ресурсов. Это означает, что программы и информация об эффективности программ (показатели и оценка) действительно полезны для принятия решений о том, на что лучше всего потратить ограниченные государственные ресурсы.В рамках этого бюджетирование по результатам должно быть связано с систематическим обзором расходов.

Чего можно ожидать (и чего нет) с бюджетированием, ориентированным на результат?

Бюджетирование, ориентированное на результат, — это не какое-то волшебное лекарство от всех проблем дисфункциональных систем бюджетирования. Одной из самых больших проблем многих систем бюджетирования является степень встроенной жесткости — неспособность перемещать ресурсы или сокращать расходы, потому что слишком многое защищено. Ассигнования министерств чрезмерно защищены.Занятость на госслужбе чрезмерно защищена и т.д. Отдельные категории расходов защищены «целевыми» или, что еще хуже, конституционными гарантиями.

Хуже того, в странах с особенно плохим управлением и коррупцией политики и правительства практически не заинтересованы в том, насколько хорошо работает правительство.

Бюджетирование по результатам не является лекарством от подобных проблем. Это сработает только в сочетании с существенной более широкой реформой бюджетной системы в целом.И это будет работать только в том случае, если страна достаточно хорошо управляется и имеет политическое руководство, которое действительно заботится о том, обеспечивает ли государственный сектор соотношение цены и качества.

Какие страны представляют передовой опыт бюджетирования, ориентированного на результат, и каковы их решающие факторы успеха?

Это хитрый вопрос. Нам нужно различать две проблемы. Во-первых, это степень, в которой производительность фактически влияет на принятие бюджетных решений. Во-вторых, это технический дизайн системы бюджетирования, ориентированного на результат.

Страна, которая меня действительно интересует, как Франция. С точки зрения технического дизайна их системы бюджетирования по результатам, которая была введена в основном в период с 2001 по 2005 год, они добились очень хороших результатов. С точки зрения фактического использования этой системы для улучшения распределения ресурсов, не так хорошо. Но это в основном потому, что их бюджетная система, да и вся их система государственного управления, набита жесткостью. Нынешнее правительство искренне стремится реформировать государственное управление и значительно увеличить гибкость ресурсов.Я думаю, что в этом контексте Франция обнаружит, что прошлые инвестиции в разработку хорошо продуманной системы бюджетирования, ориентированного на результат, принесут все большую пользу в будущем.

И наоборот, я полагаю, что вам следует взглянуть на некоторые англо-саксонские страны в качестве примеров стран, где соображения производительности оказали более ощутимое влияние на решения по составлению бюджета. Канада, Австралия, Новая Зеландия и Великобритания в частности.

Как вы оцениваете улучшение бюджетных процессов в Уругвае за последние несколько лет?

После крупных реформ в 2005 году Уругвай добился значительного прогресса в бюджетной реформе.Бюджетирование в настоящее время структурировано таким образом, чтобы несколько более эффективно интегрировать соблюдение совокупной фискальной дисциплины — иными словами, более систематически учитывать ограничения на расходы, налагаемые необходимостью держать под контролем дефицит и долг. Процесс подготовки бюджета в настоящее время в принципе строится вокруг явного признания имеющегося фискального пространства. Тем не менее, проблема остается в том, что система составления бюджета – и, в более общем плане, государственные финансы – являются чрезмерно жесткими, что создает встроенные проблемы для обеспечения финансовой устойчивости, несмотря на то, что основное внимание уделяется фискальному пространству.В течение долгого времени структурные дефициты были нормой. Система слишком инкрементальна и не обладает достаточным потенциалом для тщательного изучения государственных расходов и обеспечения того, чтобы деньги не тратились впустую в областях, которые не являются приоритетными или не работают. Реформирование этого как раз и является задачей ключевых игроков в Уругвае.

Каковы ваши рекомендации по улучшению связи в Уругвае между бюджетными ассигнованиями и результатами деятельности?

Во-первых, улучшить определение, измерение и прогноз доступного бюджетного пространства, что влечет за собой надлежащее определение базового бюджета, избегая повторения расходов предыдущего года.

Во-вторых, создать гораздо более формальный и строгий процесс рассмотрения новых предложений по расходам, выдвинутых расходующими министерствами в процессе подготовки бюджета.

В-третьих – и для этого потребуется несколько лет – развить способность к анализу расходов, чтобы иметь возможность определить возможную экономию в базовых расходах. Все это важно, потому что фискальные обстоятельства, с которыми сталкивается страна в настоящее время, достаточно жесткие, а фискальное пространство (если оно есть) очень мало.

В-четвертых, также важно убедиться, что система бюджетирования, ориентированного на результат, которую страна стремилась внедрить в последние годы, была должным образом разработана и функционировала. Здесь есть некоторые трудности с тем, как в настоящее время определяются программы, и необходимо проделать большую работу над улучшением показателей. На все это уйдет несколько лет. Но если это будет достигнуто, это внесет важный вклад в улучшение бюджетирования в Уругвае в будущем.


Внедрение прагматичного программного бюджетирования для устранения ошибок при составлении бюджета

Спустя семьдесят лет после его введения программное бюджетирование остается спорным.Эта концепция, также известная как программно-плановое бюджетирование, или PPB, основана на простой идее: сместить фокус бюджетных процессов с контроля вводимых ресурсов на получение измеримых результатов. Однако стремления и результаты не совпали.

По большей части программное бюджетирование не достигло ни большей эффективности, ни большего контроля. Во многих местах это сделало составление бюджета более сложным и трудным для управления. Вот почему мы публикуем предложение о новом виде PPB, называемом прагматическим программным бюджетированием.Новая PPB устраняет некоторые недостатки исходной системы по мере ее реализации. Он предназначен для обеспечения того, чтобы высокие устремления могли быть в значительной степени удовлетворены. Это означает эффективную увязку ресурсов с результатами, чтобы руководители несли ответственность за достижение конкретных целей и за то, как ресурсы развертываются и используются.

Реализация PPB застопорилась главным образом из-за сложности объединения целей планирования, управления и контроля в рамках одной бюджетной системы (Schick, 1966).Эта напряженность до сих пор остается неудовлетворительно разрешенной во многих странах. Программное бюджетирование слишком часто ассоциировалось с подрывом контроля, в то время как стремление к контролю осуществлялось за счет более высоких целей программного бюджетирования. В некоторых странах реализация, похоже, сильно отклонилась от намеченного пути. Вместо того, чтобы предоставлять больше информации правительству для управления его ресурсами, программное бюджетирование иногда приводило к внедрению большего, а не меньшего контроля и фрагментации бюджета.Это прямо противоречит устремлениям программного бюджетирования.

Наш документ не дает полного отчета о программном бюджетировании и не дает указаний о том, следует ли странам проводить реформы программного бюджетирования. Скорее, для стран, уже использующих программное бюджетирование, он выявляет конкретные камни преткновения, которые вызвали трудности в реализации, особенно в исполнении бюджета. Эти трудности также свели на нет некоторые из ожидаемых успехов в подготовке бюджета.

Мы предлагаем некоторые способы устранения этих препятствий.Мы стремимся помочь устранить противоречия между планированием, управлением и контролем в стремлении к более высокой эффективности со стороны правительств. При этом основное внимание уделяется не только соблюдению и поддержке эффективности и результативности целей программного бюджетирования. Необходимо также устранить противоречия, возникающие в связи с контролем исполнения и разработкой мер по поддержке анализа и эффективности. Мы изложили проблемы, которые беспокоят PPB, и модные ответы. Вот основные проблемы:

  • Негибкость в исполнении бюджета
  • Распространение средств контроля, которые напрямую пересекаются с целями программного управления
  • Неправильная запись и отчетность
  • Чрезмерная сложность бюджетной системы, которая ставит под угрозу контроль и подрывает порядок и доверие
  • Создание борьбы между ресурсами на программном уровне (организационно слепой) и организационном уровне (программно слепой)

Эти проблемы реальны.В некоторых странах наблюдается распространение контроля, обусловленного количеством деятельности отраслевых министерств, которое может исчисляться сотнями. Общее количество таких мероприятий для всех министерств может составлять 10 000 и более. Столь большие цифры означают, что бюджетному контролеру может потребоваться несколько месяцев в новом финансовом году, чтобы завершить процесс распределения на этом уровне (иногда называемый «загрузкой бюджета»).

Наши решения прагматичны. Мы согласны с тем, что то, что выглядит прекрасно при планировании, может потребовать корректировки, чтобы приспособиться к ограниченным возможностям и ресурсам.Компромиссы, которые мы предлагаем в отношении дизайна системы PPB, должны дать работающую версию.

Мы работаем по трем основным направлениям:

  • Высвобождение средств на уровне программы и подпрограммы с соответствующими средствами контроля на этом уровне.
  • Признание того, что запись и отчетность по операциям и событиям должны основываться на плане счетов и учетной политике, а не на релизах.
  • Гармонизация программы и административных структур.

С помощью этих мер можно решить пять указанных выше проблем. Сложность управляется, контроль сохраняется, а гибкость увеличивается, и программы и организации могут объединяться.

Сторонникам чистоты — разработки программного бюджета и режимов контроля — придется немного потрудиться, чтобы эта работа заработала. В погоне за общими интересами, особенно учитывая давление COVID, мы считаем, что компромиссы в дизайне того стоят. Вместо того, чтобы быть введенными в заблуждение неполной теорией составления программного бюджета или застрять на некоторых сложных компромиссах в реализации, мы считаем, что это случай применения здравого общего суждения, основанного на многолетнем тяжелом опыте. Вот почему мы называем это «прагматичным» программным бюджетированием.

Мы утверждаем, что это живое доказательство старой максимы: правильное суждение обычно является результатом опыта, а опыт часто является результатом менее здравого суждения.

Эффективность распределения ресурсов в больничном секторе после глобального бюджетирования в рамках национального медицинского страхования

Задний план: Тайвань внедрил программу национального медицинского страхования (NHI) для обеспечения единообразного комплексного покрытия с 1995 года.Из-за острого финансового дефицита вводится глобальное бюджетирование, чтобы заменить первоначальную платежную систему тайваньского NHI. В рамках глобальной системы бюджетирования общий бюджет распределяется между шестью географическими регионами Тайваня. Для каждой больницы нет заранее определенного бюджета. Чтобы исследовать лонгитюдную тенденцию того, как глобальное бюджетирование влияет на ресурсы здравоохранения, важно оценить эффективность распределения ресурсов в NHI Тайваня.

Методы: Анализ охвата данных (DEA) и индекс Малмквиста (MI) используются для исследования 8-летних панельных данных по 23 городам и округам, которые были собраны из годового отчета Министерства здравоохранения Тайваня, Китай.Значение MI больше 1 указывает на то, что общий рост производительности факторов произошел, в то время как значение MI меньше 1 указывает на снижение производительности.

Результаты: В результате было установлено, что 37 из 184 DMU, ​​участвовавших в анализе, были относительно эффективными в течение периода, когда 14 из 23 DMU были эффективными в 2002 г. сразу после перехода на глобальное бюджетирование. Тенденция к снижению ИМ в период с 2002 по 2009 г. предполагает снижение объема медицинских услуг после перехода на глобальную систему бюджетирования.Эффективность производства повысилась после того, как глобальное бюджетирование предполагает, что действия медицинских работников контролируют затраты и позволяют избежать растраты ресурсов на макроуровне.

Выводы: Регрессивный МИ указывает на то, что больницы перераспределяют ресурсы здравоохранения, чтобы исключить ненужное лечение и контролировать рост объема услуг в рамках глобальной системы бюджетирования.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.