Антикризисное управление на предприятии: Антикризисное управление предприятием: стратегии, методы, этапы

Содержание

сущность и преодоление – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК: 658.014.1

Одаренко Т. Е.

к.э.н., доцент

«Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского»

Сапожник М. В.

магистрант, направление подготовки «Менеджмент» «Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского»

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СУЩНОСТЬ

И ПРЕОДОЛЕНИЕ

В статье рассмотрена сущность антикризисного управления предприятиям, его основные составляющие, применение на современном этапе, предложены меры по выходу из кризиса или его предупреждение.

Ключевые слова: антикризисное управление, дисбаланс, кризис, менеджер, методика антикризисного управления, последствия, противодействие, стабилизация, стадии кризиса.

Тема антикризисного управления предприятием является очень актуальной в последнее время. Учитывая то, что антикризисная политика в компании должна вестись во все времена ее работы, только существенно увеличивается в период экономического кризиса.

Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так и зарубежные. У западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления таких проблем, а у российских организаций такого опыта пока мало [4].

Проблематике антикризисного управления посвящены работы Грязновой А. Г., Бланка И. А., Попова Р. А., Уткина Э. А. и др. Различные подходы к содержанию и технологии планирования антикризисного управления отразили в своих работах западные исследователи: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Рассел Акофф, Хунгенберг Харальд, Хан Дитгер и др. Но после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин «антикризисное управление» в России еще не получил однозначного толкования.

Под воздействием кризиса на предприятии сказывается дисбаланс, состояние неравновесия, что, прежде всего, требует от руководства предприятием применения практических навыков и опыта предвидения кризиса и его распознавания, а также, устранения негативного влияния и последствий воздействия кризиса.

Сам термин «антикризисное управление» возник недавно. В одних случаях под данным термином понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [1, с. 42].

Антикризисное управление представляет собой целостную систему приемов и методов управлением предприятия, которые взаимосвязаны, эти приемы и методы направляются на предупреждение или устранение кризисных явлений, неблагоприятных для бизнеса. Благодаря реализации специальной программы для компании, которая имеет стратегический характер и может устранить различные финансовые трудности, предприятие может сохранить и улучшить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на свои собственные ресурсы.

В такой кризисной ситуации повышается ответственность менеджера, так как он должен действовать своевременно, быстро и грамотно принимать правильные решения.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы могут быть внешними,

которые не зависят от деятельности предприятия, и внутренними, которые зависят от деятельности предприятия.

Внешними факторами является рост инфляции, нестабильность налоговой системы, политическая нестабильность, нестабильность валютного рынка, рост безработицы, снижение уровня реальных доходов населения, усиление монополизма на рынке, снижение емкости внутреннего рынка, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации и др.

К внутренним факторам можно отнести: низкую конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей, низкую производительность труда, перегруженность объектами социальной сферы, высокие энергозатраты, отсутствие гибкости в управлении, высокий уровень коммерческого риска, плохое управление издержками производства, неэффективный финансовый менеджмент, недостаточно качественную систему бухгалтерского учета и отчетности и др.

Эффективная система антикризисного управления должна строиться на соблюдении следующих принципов [2, с. 218]:

— ранней диагностике кризисных ситуаций в финансовой деятельности предприятий;

— срочности реагирования на кризисные явления;

— адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому состоянию;

— полной реализации внутренних возможностей выхода предприятий из кризисного состояния.

Суть антикризисного управления на предприятии можно свести к следующему:

— предвидение, ожидание и вызывание;

— ускорение в определенной мере, предварение, отодвигание;

— подготовка к кризису;

— смягчение кризиса;

— применение особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

— управление кризисными процессами;

— управление процессами выхода из кризиса, минимизация последствий.

Так как все кризисы различные, то, соответственно, и методы управления этими кризисами различны.

Система антикризисного управления обладает следующими свойствами [3, с. 1]:

— гибкостью и адаптивностью;

— мотивацией энтузиазма, терпения, уверенности;

— поиском наиболее приемлемого типологического признака эффективного управления в сложных ситуациях;

— передача полномочий нижестоящим руководителям в принятии определенных решений для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы;

— внедрение новых интеграционных процессов, с помощью которых можно существенно усилить и наиболее эффективно использовать потенциал компетенции.

Главным инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Стабилизационная программа — это маневр денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение «кризисной ямы» осуществляется с помощью увеличения поступления денежных средств (максимизация), и уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономия).

Для увеличения денежных средств необходимо перевести активы предприятия в денежную форму, а именно, осуществить продажу краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы

нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы; конвертировать долги в уставной капитал; выкупить долговые обязательства с дисконтом и др.

Можно выделить четыре стадии кризиса и, соответственно, действия по антикризисному управлению предприятием на данных стадиях.

Стадия №1. Данная стадия часто бывает скрытой. На ней может снижаться рентабельность и объемы прибыли, падать эффективность капитала. Это значит, что финансовое положение предприятия неустойчиво, сокращаются его источники и резервы развития.

Антикризисное управление предприятием на стадии №1 — пересмотр стратегии фирмы; реструктуризация предприятия; реструктуризация тактики предприятия, которая ведет к снижению издержек и штата управленческого аппарата.

Стадия №2. На данной стадии появляется убыточность производства.

Антикризисное управление предприятием на стадии №2 — стратегическое управление, реализующиеся благодаря добровольной реструктуризации предприятия.

Стадия №3. На данной стадии отсутствуют собственные средства и резервные фонды у предприятия.

Антикризисное управление предприятием на стадии №3 — происходит его реструктуризация и запускается программа стабилизации финансово-экономического состояния, для которой необходимо найти средства.

Стадия №4. На данной стадии наблюдается острая неплатежеспособность.

Антикризисное управление предприятием на стадии №4 — финансовая неустойчивость предприятия может привести к банкротству.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

На современном этапе развития можно использовать различные стратегии для антикризисного управления, но самым главным является предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; противодействие кризису, замедление его процессов; стабилизация ситуации благодаря резервам, дополнительным ресурсам; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса. Правильно выбрать ту или иную стратегию можно исходя из глубины и характера кризиса.

Методика антикризисного управления заключается в следующем:

1. Выявить и оценить уязвимые стороны предприятия;

2. Оценить количество уязвимых сторон предприятия;

3. Разработать план по выходу из кризиса;

4. Осознать факт наступившего кризиса;

5. Определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.;

6. Отследить и оценить кризисные проявления, гибкость мер для борьбы с кризисом;

7. Изолировать направления деятельности организации, которые подверглись кризису, от других направлений.

Таким образом, необходимость антикризисного управления заключается в том, чтобы преодолеть возникший кризис либо принимать меры по смягчению последствия данного явления. Это главная задача человека и предприятия. Для ее реализации необходимо использовать основные механизмы антикризисного управления, тем самым обеспечив себе защиту. Одним из таких действенных мер предлагается применение технологий самоорганизации в компании на персонал, получим снижение оттока кадров, сохранение высококвалифицированного персонала, повышение рабочего стимула, сокращение кризисного периода, повышение производства организации в целом и повышение авторитета руководителя [5]. Чтобы предприятие оставалось быть ещё и успешным, необходимо

вовремя и существенно повышать инвестирование в человеческие ресурсы и новые технологии.

Литература

1. Балашов, А. П. Антикризисное управление / А. П. Балашов. — Новосибирск, 2010.

— 346 с.

2. Григорьева, Ю. О., Татарченко, Ю. В. Методика выбора стратегии антикризисного управления предприятием / Ю. О. Григорьева, Ю. В. Татарченко // Бизнес Информ. — 2012.

— №8. — С. 218-220.

3. Логинова, Н. П. Методика антикризисного управления организацией / Н. П. Логинова // Сибирский торгово-экономический журнал. — 2011. — №13. — С. 1-4.

4. Одаренко Т.Е., Марузенко Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №3. — Ч. 1. — С. 7-10.

5. Одаренко Т.Е., Гарачук К.В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. — 2016. — №1 (6) — Ч. 1. — С. 35-38.

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ | Ушанов

Антикризисное управление как понятие стало активно использоваться в последние десятилетия. Как правило, оно определяется как «…управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития (выделено нами, П.У.)» [16].

Различия и взаимосвязи стратегического и антикризисного управления

В рамках антикризисного управления дела­ются попытки решать все указанные вопросы. Однако отметим недостатки этого определения. Во-первых, из приведенного определения не очевидно, чем на качественном уровне анти­кризисное управление отличается от стратеги­ческого управления.

Раскрывая вопрос о том, что стратегическое управление должно своевременно распозна­вать проблемы и иметь механизм их решения, авторы одноименного учебника далее пишут: «Управленческая реакция на опасности и угро­зы должна следовать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»; центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопуще­нию и минимизации потерь, если избежать их невозможно» [1, с. 35-36].

Сходство приведенных задач, исходя из дан­ного определения, может послужить основани­ем для того, чтобы определять антикризисное управление лишь как один из инструментов стратегического менеджмента (еще одну стра­тегию).

Стратегическое управление, действительно, имеет в качестве одного из своих инструментов антикризисную стратегию. Именно эту страте­гию по традиции принимают за антикризисное управление как самостоятельную дисциплину. Мы разделяем точку зрения тех ученых и экономистов, которые считают, что такой взгляд на антикризисное управление заведомо ограничи­вает его возможности.

Во-вторых, опыт развала СССР, стремитель­ного вхождения мировой экономики в кризис 2008-2009 годов, личный опыт работы в каче­стве менеджера, арбитражного управляющего, а также руководителя временных администраций по управлению коммерческими банками и т. п. позволяет сделать следующий вывод.

Предвидение кризиса — это желаемая, словно линия горизонта, но очень часто не достижимая в повседневном управлении цель при данном уровне развития производи­тельных сил и производственных отношений современного общества.

Оправдана точка зрения ученых, по мнению которых поиск наиболее вероятного варианта бу­дущего и выработка основанной на нем стратегии эффективны в относительно стабильной бизнес- среде. Однако в ситуациях с высокой степенью неопределенности, в лучшем случае, такой под­ход способен принести лишь незначительную пользу, а в худшем — просто опасен [7, с. 11].

Эффективно предвидеть аномальное, неиз­вестное и маловероятное, порождающее кри­зис, невозможно. Оценить предпринятые в ходе подготовки к кризису меры по недопущению и/или минимизации потерь, видимо, возможно, в частности с помощью имитационного модели­рования. В рамках стратегического управления также используется анализ факторов. Однако все эти оценки могут содержать серьезную по­грешность.

В рамках современного антикризисного управления основное внимание уделяется не предотвращению заблаговременно выявленных предпосылок кризисов, а, как отмечалось выше, «тушению разгоревшихся пожаров».

Кроме этого, в период кризиса обычно ак­тивно анализируют его последствия и подсчи­тывают убытки.

Следовательно, если исходить из того, что приведенное выше определение антикризисно­го управления адекватно отражает его предмет, это может свидетельствовать или о неэффектив­ности самого антикризисного управления как целостной системы управления в принципе, или о кризисе той методологии, которая в настоящее время используется специалистами в области антикризисного управления. Такие выводы, на наш взгляд, неправомерны.

В-третьих, анализируя причины экономиче­ских кризисов, специалисты, как правило, ука­зывают множество причин [15, с. 40-49]. Множе­ством причин психологически удобно объяснять уже случившийся кризис. Между тем, насколько хорошо множество факторов продвигает нас в вопросах прогнозирования (предвидения опас­ности) кризисов, о котором идет речь в цитируе­мом определении? Выше мы отмечали, что мно­жество факторов порождает неопределенность, в условиях которой прогнозирование становит­ся опасным.

Если есть множество причин, то эти причины связаны системно. Однако любая система удо­влетворяет следующим условиям: 1) поведение каждого элемента системы влияет на поведение системы в целом; 2) поведение элементов и их воздействие на целое взаимозависимы. На наш взгляд, это значит, что каждый элемент влияет на все другие элементы системы.

При этом все другие элементы также влия­ют на него. Эти связи могут быть неочевидны. С учетом того или иного анализа, возможно, ими можно пренебрегать, однако делать это надо осмысленно, осознавая реальное влияние этих факторов в системе. Наконец, 3) если суще­ствуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого, и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо.

Этот подход обязывает нас учитывать сле­дующие свойства системы факторов, порожда­ющих тот или иной кризис («кризисных» фак­торов). Каждая часть этой системы (1) обладает качествами, которые теряются, если ее отделить от системы. Каждая система (2) обладает такими качествами — и существенными, — которые от­сутствуют у ее частей.

Мониторинг отдельных факторов приводит к нежелательным последствиям. В преддверии последнего кризиса все аналитики отмечали бурное развитие рынка недвижимости и дерива­тивов, которые в значительной степени форми­ровались за счет кредитов. Как правило, в этом видели развитость финансового рынка, т. е. по­зитивную сторону.

Еще «весной-летом 2008 года, — отмечал Е. Гайдар, — модными были публикации о том, что мирового экономического кризиса не будет, что рецессия в экономике США маловероятна, что даже если она случится, темпы экономиче­ского роста не изменятся, что в силу увеличи­вающегося спроса на энергетические товары в Китае и Индии падение цен на них малове­роятно» [3, с. 37]. Однако в дальнейшем стало очевидным, что стремительное развитие этих рынков наравне с другими факторами как раз и породили кризис [8, с. 11].

Не изучив «кризисную» систему, но, изучая отдельные ее факторы, мы не можем опреде­лить для себя мультипликативный эффект, который складывается в этой системе. Между тем в какой-то неожиданный момент именно этот мультипликативный эффект оказывается для аналитиков самостоятельным кризисным фак­тором, который как будто бы взялся невесть от­куда. Следовательно, «многофакторный подход» в исследовании кризисов создает проблемы при построении корректных прогнозов развития экономики.

Следует также обратить внимание, что большинство сложившихся систем уже имеют устойчивые определения (понятия). В этой свя­зи, возможно, на данном этапе развития анти­кризисного управления как науки было бы про­дуктивно рассмотреть вопрос об альтернативе концепции «многофакторного» процесса воз­никновения кризиса, изучив мультипликаторы кризисных систем в качестве самостоятельного объекта исследования. В случае успеха это мо­жет способствовать прогрессу в исследовании кризисов.

На наш взгляд, положительные шаги в этом направлении связаны с исследованиями Д. Н. Сулла в области «формулы успеха» как систе­мы управленческих стереотипов, определяю­щих социальные процессы, а также теорией «черного лебедя» Н.Талеба: «Черный лебедь об­ладает тремя качествами: непредсказуемостью, наличием серьезных последствий, ретроспек­тивной объяснимостью» [16, с. 270]. Парал­лельно развивается теория рефлексивности Дж. Сороса, которая изучает конкретные формы проявления стереотипов поведения на глобаль­ных рынках. Очевиден интерес к экономиче­ским взглядам Ф. Фон Хайека.

В-четвертых. «Управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса», предполагает анализ. Однако экономический анализ — это самостоятельная область знаний. Как отмечалось выше, он используется, как в стратегическом, так и в антикризисном управ­лении.

Отметим также, что известные виды анализа, на которых строятся прогнозы будущего, предпо­лагают сравнение и оценку. Это может быть не­посредственная экстраполяция данных, характе­ризующих прошлое, на будущее; использование для этих целей всевозможных поправочных ко­эффициентов, составленных с учетом прошлого опыта, или опора на теории, подтвержденные полученным ранее эмпирическим материалом (например, «гауссова кривая» или фрактальная геометрия Б. Мандельброта и т. д.).

В этой связи В. Мау остроумно замечает: «Подобно тому, как генералы всегда готовятся к войнам прошлого, политики и экономисты не­изменно готовятся к былым кризисам. До поры до времени это срабатывает — пока приходится иметь дело с экономическим циклом, то есть с повторяющимися проблемами экономической динамики» [10, с. 50].

Иными словами, «черный лебедь» Н. Та- леба, олицетворяющий приход кризиса, свое­временно не распознается с помощью «слабых сигналов — ранних и неточных признаков». Он непредсказуем, порождает качественные по­следствия для объекта управления и, как правило, позволяет увидеть связь с прошлым только задним числом [16, с. 270, 375-412].

В этих условиях открытым остается вопрос, что делать, если мы оперируем методологией одного лишь стратегического менеджмента в условиях глобальной неопределенности, кото­рый ориентируется на прошлый опыт? Точка зрения опытных управленцев состоит в том, что «важен творческий поиск». Соответственно, «ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла» [12, с. 496-503].

Это ограничивает ценность прогнозов бу­дущего, полученных на основе классического анализа, в том числе кризисов в социальной сфере. В то же время такой анализ и созданные на его основе прогнозы являются необходимым элементом любого менеджмента. Однако они не являются тем особым признаком, который выделяет антикризисное управление как са­мостоятельный вид науки и деятельности.

В-пятых, вне зависимости от того, каким анализом руководствовался управленец и, со­ответственно, когда у него пришло прозрение, рано или поздно наступает момент истины. В этой ситуации надо незамедлительно в рамках мер по снижению отрицательных последствий кризиса и для использования его факторов для последующего развития принять решение об из­менении существующей стратегии.

На первый взгляд, проблема напоминает замену испорченных деталей в какой-либо механической системе. Какая-то деталь дает сбой. Надо эту деталь вытащить и на ее место поставить новую, которая будет работать более эффективно. В механических системах это, как правило, — решаемая задача. Что же в социаль­ных системах? Опыт перехода административно­командной экономики стран бывшего СССР на капиталистические рельсы хозяйствования по­казывает, что заменить одну стратегию на дру­гую бывает очень сложно.

Возникает нетривиальная управленческая задача, которую можно сформулировать сле­дующим образом. Существующей стратегии на смену надо принять другую стратегию. И та и другая стратегия понятно как работает. Вопрос, как от одной стратегии перейти к другой, т. е. как адаптировать старую систему, привык­шую к старой стратегии, к новой стратегии, к новым условиям?

Складывается впечатление, что этот вопрос ставится в рамках стратегического управления, однако эффективно он должен быть решен в рамках антикризисного управления как само­стоятельной науки об адаптации к переменам.

Наконец, в-шестых, антикризисные управля­ющие должны уметь проводить экономический мониторинг, анализ финансового состояния, иметь глубокие познания в области граждан­ского законодательства и проведения процедур банкротства, предусмотренных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» и т. д.

На данном этапе развитием этих навыков может ограничиться подготовка антикризисных управляющих, которые собираются проводить по решению арбитражного суда процедуры бан­кротства, предусмотренные Федеральным зако­ном «О несостоятельности (банкротстве)».

Однако нельзя забывать, что объектом анти­кризисного управления могут быть всевоз­можные социальные, а также и биологиче­ские системы [17, с. 13-16]. Наличие широкого спектра объектов антикризисного управления требует дополнительных исследований на осно­ве общей методологии, которые открывают но­вые горизонты. Данная методология предпола­гает, что в качестве модели объекта управления должна использоваться не механическая систе­ма, а живой организм.

Антикризисное управление как новый этап в развитии теории менеджмента. «Объект управления — живой организм» как адекватная модель управления на современном этапе развития общества

На наш взгляд, антикризисное управление как наука, учебная дисциплина и вид дея­тельности имеет свои качественные особенно­сти. Оно активно использует стратегический и оперативный менеджмент в качестве своих подсистем. В то же время антикризисное управ­ление — это целостная система управления, которая имеет собственный предмет (объект) как для управления, так и для дальнейшего исследования, а также свой метод.

Оно направлено на адаптацию объекта управления к любым вызовам времени (пере­менам), которые связаны с изменениями как

  • его собственных элементов (всей внутрен­ней среды), так и
  • внешней системы, элементом которой яв­ляется сам объект нашего управления (мировая экономика).

В данном случае важно подчеркнуть, что антикризисное управление не ставит своей главной целью сохранение объекта управ­ления в неизменном виде. Объект управле­ния — живой организм должен развиваться, в том числе и под воздействием внешних фак­торов.

Напротив, стратегический менеджмент исхо­дит из задачи «сохранения» объекта управления, полагая, что «основной источник проблем нахо­дится вне организации». Такой подход вытекает из взгляда на «объект управления — машину», которую необходимо оберегать от возможных поломок, которые могут произойти из-за внеш­них воздействий.

Главная задача антикризисного управления состоит не в мониторинге и прогнозах, которые могут помочь избежать (уклониться от над­вигающихся) «проблем». Его задача состоит в том, чтобы развернуть надвигающийся (уже возникший) «вызов времени» в пользу жизни и, таким образом, адаптироваться к нему. Фак­тически речь идет о подходе, согласно которо­му проблемы «вовне» отражают те проблемы, которые имеются у соответствующего объекта управления «внутри».

В этой связи в рамках процедур банкротства финансовое оздоровление и внешнее управле­ние предприятий (организаций) преобразуются с учетом интересов кредиторов. В необходи­мых случаях на предприятиях — объектах анти­кризисного управления может поменяться соб­ственник.

Схожие задачи решаются временной адми­нистрацией, которую Банк России может напра­вить в соответствии с законом «О несостоятель­ности (банкротстве) кредитных организаций» в тот или иной проблемный коммерческий банк и т. д.

В рамках процедуры конкурсного производ­ства, т. е. тогда, когда объект антикризисного управления принципиально не может удовлетво­рять требованиям рынка, идет процесс его ликви­дации как юридического лица. Иными словами, в угоду внешним обстоятельствам корректируется внутренняя среда объекта управления.

Пример качественного антикризисного управления на государственном уровне в на­стоящее время демонстрирует Китай. Потеряв в связи с мировым кризисом основные рынки сбыта своей продукции, Китай направил усилия на рост потребления своей продукции внутри страны, тем самым повышает уровень жизни, способствуя совершенствованию производи­тельных сил своего общества.

Осуществляя адаптацию к переменам, ан­тикризисное управление призвано уточнить фазу развития, в которой находится объект управления, а также скорректировать сущ­ностные его качества таким образом, чтобы он мог наиболее эффективно функциониро­вать в окружающей его среде, в частности в народном хозяйстве (если речь идет, например, о предприятии, банке и т. д.).

Наконец, возвращаясь к теме нашего иссле­дования, дополнительно подчеркнем, что объ­ектом антикризисного управления (а так­же предметом исследования) могут быть не только предприятия, организации, а также всевозможные экономические отношения, возникающие в мировом хозяйстве. Анти­кризисное управление применимо также к биологически живым организмам, например к человеку, и т. д.

Между тем стратегическое управление как наука и вид деятельности разрабатывалось в ка­честве эффективного инструмента деятельности топ-менеджеров предприятий (организаций). При этом, как отмечалось выше, объект стратеги­ческого управления всегда рассматривался в ка­честве «механизма» или механической системы.

Всевозможные кризисы, которые пережи­вают различные объекты управления, в настоя­щее время не являются областью исследования одной дисциплины. Экономические кризисы ис­следуются в рамках экономических дисциплин. Однако такие исследования, как правило, не имеют необходимого инструментария для того, чтобы исследовать влияние человеческого фак­тора на причины этого кризиса.

Например, экономические дисциплины не изучают кризис личности как фактор и продукт кризиса экономического. Такие исследования могли бы проводиться на инструментарии, из­вестном из физиологии и психологии, а также в рамках изучения организационного поведения. Однако системный кризис личности влияет на качество трудовых ресурсов, т. е. на производи­тельные силы, которые, в свою очередь, опреде­ляют развитие производственных отношений, которые, в очередной раз, становятся объектом изучения экономических дисциплин.

Выше мы отмечали, что факторы, кото­рые определяют экономические кризисы, в на­стоящее время не изучены как единая система. Здесь же мы дополнительно отметим, что изу­чать необходимо сложную систему, так как она находится в пограничной области, как для эко­номических дисциплин, так и для области права («банкротное» законодательство), социологии, психологии, психиатрии и т. д.

Часть факторов, воздействующих на объект управления, — экономические, часть — психоло­гические и т. д. Дисциплиной, которая проводит комплексные исследования во всех этих погра­ничных областях, может стать антикризисное управление.

На наш взгляд, методология антикризис­ного управления, которую в этом случае пред­стоит разработать и внедрить, должна быть применима к любому объекту, если решается вопрос о его адаптации к новым условиям, независимо от того, находится он в них в те­кущий момент или может оказаться в какой- то обозримой перспективе. Таким атрибутив­ным свойством обладает живой организм, но не механическая система.

В рамках данной статьи мы не планируем проводить исследование циклов развития объек­тов антикризисного управления. Отметим лишь, что антикризисное управление предполагает углубленное изучение данного вопроса. Серьез­ный задел в изучении циклов развития объектов управления применительно к экономическим процессам содержится в работах российских ученых Н. Д. Кондратьева и С. Глазьева [4, с. 28-38; 6].

Дополнительный импульс эти исследова­ния могут получить на основании методологии, которая опирается на так называемую систему «меридианов», образующих, по мнению спе­циалистов, проводящих исследования в Юго­Восточной Азии (Китай, Корея, Япония), 12 фаз для одного полного цикла развития любой био­логической или социальной системы. Каждый полный цикл, имеющий продолжительность около 72 лет, представлен тремя волнами, каж­дая из которых объединяет четыре фазы.

Данная концепция опирается на следующие тезисы. 1) Фазы биологических и социаль­ных систем имеют общие закономерности. 2) Нет «плохих» фаз. Есть деструктивные перехо­ды от одной фазы к другой фазе развития. Эти деструктивные переходы связаны с ошибками субъектов, которые оказывают управленческое воздействие на объект управления. 3) Может быть неправильное понимание сущности той или иной фазы, которое осложнит соответству­ющий к ней переход. 4) Нельзя дважды войти в одну и ту же реку, точно так же и объект управ­ления, перейдя в другую фазу своего разви­тия, становится качественно иным.

Новая фаза предполагает качественно но­вую «физиологию» внешней и внутренней среды объекта управления. Во-первых, новая «физиология» объекта управления охватыва­ет «мышечно-сухожильный» уровень, кото­рый применительно к социальным объектам управления, видимо, в первую очередь связан с организацией бизнес-процессов и производ­ственной структурой (комплекс средств произ­водства). Во-вторых, новая «физиология» охва­тывает «биохимический» уровень. В данном случае роль «кровеносной» и «лимфатической» систем для объекта управления выполняют, в частности, денежно-кредитная система и фон­довые рынки. В-третьих, «новая психика» объ­екта управления включает в себя такие понятия, как «миссия», «стратегия» и т. д.

В конечном итоге все вышеизложенное под­тверждает вывод о том, что «антикризисный ме­неджмент как теоретическая дисциплина может успешно развиваться, лишь интегрируя концеп­ции и данные экономики, социологии, психоло­гии, политологии и других гуманитарных наук. При этом вопросы методологии становятся пер­востепенными: анализ сложных, интегрирован­ных явлений требует системного подхода».

Цикличность развития «социального тела», а также этапы формирования науки об управ­лении просматриваются в исторической ретро­спективе [19, с. 61-62]. Можно говорить о том, что новый кризис подвел некоторую черту под развитием науки об управлении «механи­ческими» социальными системами.

В настоящее время речь идет о новой пара­дигме управления. В сознании менеджеров пред­приятие как объект управления должно пере­стать восприниматься в качестве бездушной и неповоротливой «машины». На смену концепции «предприятие — машина» приходит концепция «предприятие — живой организм». Современное предприятие должно освоить антикризис­ное управление как качественно новый вид управления для того, чтобы развить у себя способность к перманентной самоадаптации.

Параллельно производительные силы и про­изводственные отношения общества создают предпосылки для макроэкономического управ­ления в рамках мировой экономики, которая, как единый организм, объединяет предприятия — свои органы. На этом уровне создаются эластич­ные механизмы, некоторым образом похожие по своим функциям на мышцы и сосудистые системы биологически живого организма. Эти органы способны эффективно манипулировать рынком, корректируя меновые пропорции, кото­рые складываются между товарами в процессе общественного производства.

Одним из наиболее оформленных «органов» экономического тела, на наш взгляд, являются современные деньги. Они не несут в себе реаль­ной стоимости и, благодаря этому, выполняют функцию коррекции меновых пропорций в рыночной экономике (функцию инфляции).

В свою очередь, изменение меновых пропорций понуждает экономику к структурным сдвигам, о которых пишут известные российские и зару­бежные ученые и экономисты [10, с. 47-61].

Указанная функция современных денег по­зволяет корректировать меновые пропорции не только за счет снижения цен, как к тому вынуж­дали классические деньги, обладавшие реальной стоимостью в эпоху Великой депрессии начала ХХ века. В настоящее время неэффективные меновые пропорции корректируются как за счет снижения цен на переоцененные товары и услу­ги, так и за счет роста цен на «недооцененные» по отношению к ним активы (товары и услуги).

В рамках сложившейся системы складывают­ся проводящие (сосудистые) системы. Их роль выполняют национальные платежные системы, которые открывают государствам широкие воз­можности по проведению денежно-кредитной политики. Кроме этого, функционируют между­народные системы расчетов. Эти системы опи­раются и, действуя во взаимосвязи, функциони­руют с фондовыми и валютными рынками мира как единое целое.

Эти рынки, подобно сердцу, перенаправляют денежную массу между различными денежны­ми потоками, формируя платежный оборот по потребительским товарам и услугам, средствам производства, ценным бумагам и т. д. или на­правляя ликвидность с одного национального рынка на другой.

В том случае, если модель «объект управ­ления — живой организм» будет реализована на практике в полном объеме, на более ранних этапах проявления кризиса, такой объект будет легко адаптироваться к грядущим переменам, в идеале «обтекая» любые кризисы общественно­го производства или используя его как дополни­тельный источник своего развития.

Опираясь на модель «объект управления — живой организм», необходимо внедрить новую методологию, которая неразрывно связана с кон­цепцией интеллектуального капитала, HR-менеджмента, теорией организационного по­ведения, прикладной психологией и т. д.

Основные принципы движения живого организма и роль динамических стереотипов поведения в этом процессе

Исследуем, что понимается под живым ор­ганизмом физиологами и психологами. Это — система, которая, во-первых, сохраняет «свою системную тождественность сама с собой, не­смотря на непрерывный поток как энергии, так и вещества субстрата, проходящих через нее». За малым исключением ни один индивидуаль­ный атом в организме не задерживается в со­ставе его клеток дольше сравнительно краткого времени. Однако организм «остается сегодня тем же, чем вчера, и его жизнедеятельность се­годня обуславливается всей его предшеству­ющей жизнью.

Во-вторых, при всем этом «организм на всех ступенях и этапах своего существования непре­рывно направленно изменяется». При этом организм, осуществляя свои «движения» во внешнем мире, «не просто взаимодействует со средой, но активно воздействует на нее, из­меняя или стремясь изменить ее в потребном ему отношении». Эти особенности «живого ор­ганизма» учитываются в рамках антикризисного управления.

Определяя рефлекторный круг, порождаю­щий движения организма, русский классик психологии и физиологии Н. А. Бернштейн ука­зывает на безусловные, или врожденные, реф­лексы, а также «все выработанные прижизнен­но, но столь же полно зависящие от пускового сигнала реакции из обширного класса условных рефлексов, как человека, так и животного» [2, с. 446-447].

С другой стороны, отмечает он далее, «.. .мы встретимся с действиями, для которых пусковой или спусковой сигнал вообще не играет решаю­щей роли и может вовсе отсутствовать. Эти-то действия. являются тем, что принято называть произвольными действиями».

Объясняется это, прежде всего, тем, что «при каждом движении возникают сложные и запутанные непроизвольные силы отдачи (ре­активные силы)», которые зависят от того, в каком положении и при каких обстоятельствах организм начинает свои действия. Наконец, это является следствием преодоления инерционных сил собственного движения, а также внешних сил, например сопротивления окружающей сре­ды, противника и т. д.

Организм может сделать свои движения управляемыми и отвечающими поставленной задаче только на основе непрерывного слежения и контроля за их протеканием через посредство датчиков — своих органов чувств (осязания, обо­няния, вкуса, зрения и т. д.). В этой связи «по­следовательность в возникновении и реализа­ции любого действия из класса так называемых произвольных движений можно представить в виде следующих этапов.

На первом этапе организмом воспринима­ется и оценивается ситуация, «т. е. обстановка и сам индивид, включенный в нее». Затем «ин­дивид определяет, во что нужно ему превратить эту ситуацию, что посредством его активности должно стать вместо того, что есть». Нако­нец, пишет далее Н. А. Бернштейн, индивидом определяется: «3) вот что надо сделать, 4) вот как, с помощью каких наличных двигательных ресурсов надо это сделать». Эти два микроэта­па представляют собой уже программирование решения определившейся задачи. За ним по­следует фактический процесс ее двигательного решения».

Для того чтобы наметить движение, организ­му необходимо создать «в какой-то форме образ того, чего еще нет, но что должно быть». Такое моделирование будущего возможно «только пу­тем экстраполирования того, что выбирается мозгом из информации о текущей ситуации, из «свежих следов»… непосредственно пред­шествовавших восприятий, из тех активных проб и прощупываний, которые относятся к классу действий». Следовательно, физиологи­ческие процессы (мышечные, биохимические, психические) любого организма, как в целом, так и на уровне его органов, клеток и клеточных структур, ориентируются на предыдущий опыт своей жизнедеятельности, т. е. на динамиче­ские стереотипы (поведения).

Таким образом, «рефлекторный круг» Н.   А. Бернштейна, который включает в себя си­стему условных и безусловных рефлексов (т. е. «рефлекторные дуги», известные по класси­ческой физиологии), а также систему «произ­вольных действий», описанных в приведенных выше цитатах из его работ, является системой динамических стереотипов поведения. Без этих динамических стереотипов (поведения) экстра­поляция в будущее была бы невозможна. Сле­дует также отметить, что представление живого организма, в первую очередь человека, о себе и окружающем мире также основывается на про­шлом опыте.

Некоторой иллюстрацией последнего вывода служит опыт, который автор статьи проводил в учебных аудиториях. Половине учебной груп­пы раздавался рисунок, на котором содержался схематичный образ пожилой женщины. Другой половине группы — рисунок, содержащий схема­тичный образ юной девушки. Затем всем студен­там раздавался один и тот же новый рисунок, на котором, приглядевшись, можно увидеть и чер­ты старухи, и черты молодой женщины.

В большинстве случаев студенты были за­программированы своим предыдущим опытом: соответственно, те, кто видел ранее образ ста­рухи, продолжал видеть пожилую женщину, кто ранее видел девушку — находили молодую девушку и на новом рисунке. Точно так же в ста­ром известном анекдоте один слепец, ощупывая хобот слона, полагал, что это ствол дерева, а другой угадывал в нем веревку.

Особо подчеркнем важные мысли из другой области знаний. Динамические стереотипы (поведения) — это система наработанных у любого человека алгоритмов поведения, при­вычек. Они 1) определяют физиологию живо­го организма на мышечно-сухожильном, био­химическом и психическом уровнях. Они 2) очень устойчивы и 3) очень часто возникают как «побочные продукты». Сама естествен­ная потребность, из-за удовлетворения кото­рой тот или иной динамический стереотип изначально возникает, может отмереть, изме­ниться. Однако 4) возникший таким образом динамический стереотип поведения сам пре­вращается в самостоятельную потребность, без удовлетворения которой этот человек да­лее уже не мыслит своего существования.

В дальнейшем по этому же принципу нара­батываются все новые и новые динамические стереотипы поведения. Старые привычки, став­шие к этому моменту потребностями организма, 5) существенно определяют поведение че­ловека. В свою очередь, эти новые потреб­ности, нарастая как снежный ком, образуют все новые и новые привычки (стереотипы по­ведения). Все это формирует мощную, очень консервативную систему, которая обладает своим собственным мультипликативным эф­фектом.

По всей видимости, можно выделить не­сколько групп стереотипов поведения. Первая группа заложена в гены человека предыдущими поколениями. Вторая группа возникла в ходе воспитания семьей, окружением в детском саду, школе, институте, спортивных секциях, клубах по интересам, восприятия опыта коллег при выполнении той или иной работы и т. д. Таким образом, она построена на восприятии чужого опыта, подражании чужому поведению (старше­го брата или сестры, отца или матери, друзей, учителей или героев из любимых сказок, книг и фильмов). Третья группа сложилась как личный опыт в процессе собственной жизни.

Как следствие, в значительном большинстве случаев поведение современного человека опре­деляется не естественными потребностями его существования (т. е. не тем, что действительно могло бы доставить удовольствие слуху, обоня­нию, вкусу, осязанию или зрению). Его поведе­ние, как аналог компьютерных программ, будет определяться тем, что по каким-то даже для него неведомым на первый взгляд причинам стало «привычно», а также «популярно», «правиль­но», «полезно», «модно» или «нужно» с точки зрения ума и мнения общества, к которому этот человек себя причисляет.

Таким образом, стереотипы поведения «прошивают» любой живой организм на­сквозь, определяя любые его процессы как на микро-, так и на макроуровне в био- и со­циальной среде. Они словно панцирной сеткой пронизывают психику и физиологию любого человека, увязывая его вкусы и желания всевоз­можными взаимными обязательствами и норма­ми поведения.

С одной стороны, все это упрощает быт, сни­мая многие трудности в жизни людей. Однако, с другой стороны, современный человек, не за­мечая этого, словно трамвай, начинает дви­гаться по каким-то не до конца понятным ему «рельсам», которые в принципе могут быть вредны или чужды как его физиологии, так и психике.

Эта система наработанных программ как бы проводит своеобразный мониторинг любых процессов, протекающих в организме. Каким-то процессам стереотипы поведения тут же дают «зеленый свет». Какие-то процессы стереотипы поведения, напротив, гасят, усиливая в этом слу­чае за их счет иную доминанту, иной домини­рующий в организме процесс, отражающий его группу стереотипов поведения. Какие-то про­цессы стереотипы поведения вообще блокируют полностью.

Большинство намечаемых процессов и ре­акций на эти процессы со стороны стереотипов поведения протекают практически неосознанно (бессознательно, как указывал З. Фрейд) для мозга человека. Однако при этом многие люди замечают следующее. Если им по каким-либо причинам приходится отклоняться от привыч­ных схем поведения, они ощущают непреходя­щий дискомфорт, «нехорошесть» на душе. Стре­ мясь избежать появления таких чувств, человек старается совершать поступки привычным об­разом.

Маленькие дети имеют минимум динами­ческих стереотипов поведения. Их жизнь рас­крашена яркими красками, легкими, свежими эмоциями. В большинстве поступков малышей просматривается жизнерадостность и позитив. По мере взросления у них копится багаж из представлений о том, что хорошо и что плохо, как надо и как не надо поступать.

Эти «рельсы» проложены по очень неустой­чивой основе. Объясняется это тем, что любые стереотипы поведения есть продукт вчераш­него дня, а жизнь — это живое, новое, а зна­чит, изменчивое [18, с. 123-133; 20, с. 26-28]. Получается, что это новое сегодняшнего дня очень жестко втискивается в прокрустово ложе схем, которые были наработаны человеком в прошлом. Рано или поздно наступают сбои в делах.

Понять, почему это происходит, человеку бывает очень сложно. Ему кажется, что он все понимает и делает «правильно», «как все». Од­нако намеченные им планы не реализуются. Это может породить у любого человека дискомфорт в жизни, уныние, агрессию по отношению к окружающим людям. Фактически речь идет о появлении «черного лебедя», т. е. кризиса, кото­рый спровоцировали сами люди, разум которых на определенном этапе жизни оказался «закупо­рен» [16, с. 38-40].

Налицо серьезная предпосылка для кризиса личности, о которой в последнее время много и очень громко говорят социологи и психологи [11, с. 119-179]. Отметим в этой связи, что изме­нения качества производительных сил — это важный фактор, который необходимо учиты­вать в исследовании любых кризисов, в том числе кризисов общественного производства.

Попытаемся применить закономерности раз­вития живых организмов к объектам управления в народном хозяйстве в рамках наших представ­лений о теории антикризисного управления.

Интеллектуальный капитал как система динамических стереотипов поведения и его место в исследовании «объекта управления — живого организма»

Еще в работе К. Маркса «Капитал» вводи­лись понятия «постоянного» и «переменного» капитала. Под постоянным капиталом понима­лись здания, станки, оборудование, сырье, по­луфабрикаты и т. д. По мнению К. Маркса, по­стоянный капитал не создает новую стоимость, а, амортизируя, переносит на вновь созданный товар часть своей стоимости. В отличие от по­стоянного капитала, переменный капитал соз­дает новую стоимость. Переменным капиталом К. Маркс называл рабочую силу, которая задей­ствована в процессе общественного производ­ства [9, с.184-187]. Очевидно, что рабочая сила как экономическая категория абстрактна. После­дующие исследования позволили сконструиро­вать более эффективную модель.

Концепция интеллектуального капитала, которая получила развитие в современной запад­ной экономической литературе, на наш взгляд, является дальнейшим логическим развитием ка­тегории «рабочая сила». В качестве подсистем интеллектуального капитала в современной литературе выделяются 1) «человеческий ка­питал», 2) «социальный капитал» («капитал отношений»), а также 3) «организационный капитал».

Под «человеческим капиталом» в данном случае понимаются потенциальные способ­ности и навыки человека интегрировать свои знания, компетенции и опыт в соответствующее производственное поведение. Эта подсистема — мощный ресурс для дальнейшего развития лю­бого объекта управления, так как ее элементами являются способности и навыки работников, ко­торые интегрируют свои знания, компетенции и опыт в соответствующее производственное по­ведение.

С одной стороны, «человеческий капитал» обладает потенцией адаптации объекта управле­ния к возникающим в обществе переменам (по­требностям экономики и возможностям, которые предоставляет научно-технический прогресс). Однако, с другой стороны, эта подсистема ин­теллектуального капитала, как и любая другая система динамических стереотипов поведения, весьма консервативна, что может осложнить (блокировать) любые, даже своевременно нача­тые изменения.

В силу этого диалектического противоречия вопрос о том, какая тенденция в поведении «че­ловеческого капитала» возьмет верх и определит развитие объекта управления на данном этапе, всегда остается открытой. Во многом это зави­сит не только от влияния элементов, которые составляют человеческий капитал как систему, но и от влияния на человеческий капитал других подсистем интеллектуального капитала, «соци­ального капитала» и «организационного капита­ла». Поясним эту мысль.

Производственный ресурс, вытекающий из связей и взаимоотношений между сотрудниками внутри предприятия, а также сотрудников пред­приятия с клиентами и партнерами, получил название «социального капитала» (или «ка­питала отношений»). В качестве его элементов выступают также репутация, имидж предприя­тия, названия его брендов и торговых марок и т. д. Это объясняется тем, что все упомянутые категории есть проявление общественного отно­шения к данному предприятию и производимой его работниками продукции.

Очевидно, что позитивные личные отноше­ния между сотрудниками объекта и субъектом управления способствуют эффективному раз­витию платежной системы. Неуправляемые кон­фликты интересов, местничество и т. д. могут существенно тормозить развитие объекта управ­ления.

В понятие «организационного капитала» необходимо включать организационную струк­туру предприятия, а также все его технологии управления и производства и т. д. В данном слу­чае имеются в виду все внедренные на данном предприятии технологии производства, а также технологии и обычаи управления кадрами, до­кументооборотом, финансами, транспортом, ма­териалами, готовыми продуктами и т. д.

В той или иной степени каждый элемент ин­теллектуального капитала оказывает свое влия­ние на величину и стоимость продукта или услуг, которые создаются предприятием и реализуются затем на рынке. Стоимость интеллектуального капитала, а также стоимость материальных ак­тивов (имущество и деньги) в конечном итоге определяют рыночную стоимость исследуемо­го предприятия.

На первый взгляд может возникнуть оши­бочное представление, что материальные и не­материальные активы на равных формируют эту новую стоимость. Между тем в последние десятилетия интенсивно увеличивается раз­ница между рыночной стоимостью компаний и их балансовой стоимостью, которая отражает в основном только материальную часть активов предприятия. Обращает на себя внимание и тот факт, что, например, две одинаковые по балансо­вой стоимости и структуре своих активов компа­нии могут иметь разную рыночную стоимость.

Резкое падение стоимости компаний в пери­од кризисов связано, прежде всего, с переоцен­кой интеллектуального капитала. В частности, в период современного экономического кризиса цены на престижную недвижимость снизились в меньшей степени, чем аналогичная по цене, но менее престижная недвижимость. По-разному ведут себя на бирже ценные бумаги, эмитиро­ванные разными организациями. Все это может свидетельствовать о том, что роль интеллек­туального капитала в производстве и реали­зации товаров и услуг на современном этапе неизменно возрастает.

Возникает вопрос: каким образом в прак­тике управления использовать модель «пред­приятие — живой организм» и, соответственно, повысив эффективность интеллектуального капитала, повысить эффективность капитала в целом? По всей видимости, управление интел­лектуальным капиталом на основе лишь тра­диционных экономических методов, в основе которых лежит только бухгалтерский учет, ана­лиз хозяйственной деятельности, финансовый анализ и прогноз, построенный на экстраполя­ции экономических показателей из прошлого, вряд ли возможен.

С другой стороны, подход HR-менеджмента о приоритетности человеческих ресурсов по сравнению с другими ресурсами произ­водства подтверждается практикой. Об этом, в частности, свидетельствуют успехи стратегии кай-дзен [18, с. 123-129], которая в качестве су­щественных элементов включает систему как материальной, так и нематериальной мотивации труда. В современных западных системах управ­ления широко используются различные модели эффективности, в том числе Пирамида эффек­тивности Нортона — Каплана, система сбалан­сированных показателей, экспертные заключе­ния социологов, психологов, юристов и других специалистов, профессиональные и моральные суждения.

В этой связи в рамках HR-менеджмента по­лучают распространение всевозможные модели. Эти модели описывают индивидуальные особен­ности различных групп людей, задействованных в общественном производстве, например «Че­ловек экономический», «Человек развиваю­щийся», «Человек иерархический», «Человек профессиональный», «Человек корпоратив­ный».

По всей видимости, для того чтобы эти и другие модели управления были эффективны, необходимо очень скрупулезно разобраться в поведении динамических стереотипов, которые определяют развитие интеллектуального капи­тала.

Сложившаяся система динамических сте­реотипов поведения людей оказывает непо­средственное влияние на общественное произ­водство. Учредители предприятия или банка, а также топ-менеджеры, которым доверено орга­низовать какое-либо государственное или обще­ственное дело, могут воспользоваться только своим накопленным жизненным опытом. Через эту призму они оценивают весь окружающий их мир, в т. ч. своих клиентов, конкурентов, служа­щих, деловые и производственные связи, рынки со всеми их котировками и тенденциями и т. д. [14, с. 13-16].

Следовательно, стереотипы поведения, сло­жившиеся у топ-менеджеров «вчера», будут тем жестким фундаментом, на котором формируют­ся «правила» управления. По этим «правилам» новый бизнес или та или иная государствен­ная/общественная структура (программа) долж­ны будут развиваться «сегодня» и «завтра». Эта система «определяющих» стереотипов управ­ления постоянно подкрепляется нижестоящими менеджерами.

Нижестоящие менеджеры на заданной учре­дителями платформе из определяющих сте­реотипов поведения создают документооборот, регламент, корпоративную этику, связи с партне­рами и учредителями, клиентами, поставщика­ми и подрядчиками, технологические цепочки и пр. В конечном итоге ими определяется система «укрепляющих» стереотипов поведения.

Все люди, задействованные в обществен­ном производстве, на основе своего вчерашнего опыта формируют очень консервативную соци­альную систему. Элементами ее являются мно­гообразные определяющие и укрепляющие сте­реотипы управления (поведения) предприятием (банком), государственным учреждением, отрас­лью, регионом, государством, международными отношениями и т. д.

Вся эта система сформированных динамиче­ских стереотипов управления определяет «фор­мулу успеха» предприятия, государственного учреждения или государства в целом, элемен­тами которой являются их корпоративные куль­туры, миссии, стратегии, всевозможные бизнес- процессы и технологии.

«Человеческий капитал», «социальный капи­тал» (или «капитал отношений»), «организацион­ный капитал», о которых шла речь выше, будучи системой динамических стереотипов поведения, образуют «формулу успеха» объекта антикризис­ного управления. В свою очередь, «формула успе­ха», участвуя в производстве новой стоимости, получает свою рыночную оценку и воспринима­ется обществом в качестве интеллектуального капитала. Его элементами являются «человече­ский капитал», «социальный капитал» и «органи­зационный капитал», суть этих понятий для на­шего исследования была определена выше.

При изменениях производительных сил и рынка должна была бы корректироваться страте­гия предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом, соответствующие «формулы успеха».

Следствием должна быть реструктуризация интеллектуального капитала и средств произ­водства. Однако, как отмечалось выше, дина­мические стереотипы обладают косностью, трудно изменяются и преодолеваются новой обстановкой, новыми раздражениями. Косная конструкция системы динамических стереоти­пов управления накладывает «шоры» на созна­ние менеджеров. Она не дает им возможности взглянуть на окружающий мир по-новому, уви­деть новые тенденции в общественном произ­водстве.

Роль динамических стереотипов управления в возникновении кризисов общественного производства

Интеллектуальный капитал, будучи си­стемой динамических стереотипов управ­ления, по своим качествам напоминает за­стывающую воду. Один раз приняв какую-то форму, она будет ее удерживать вне зависимости от того, в какой степени это соответствует вызо­ву времени, а также его собственной эффектив­ности в данный конкретный момент.

В повседневной жизни перемены в лю­бой системе управления неочевидны. Психика управленца, точно так же как и любого другого человека, построена на сложившихся ранее в его сознании динамических стереотипах поведения. Любые процессы, протекающие в реальной жиз­ни, проходят через этот фильтр.

С этой точки зрения, как мы отмечали выше, рекомендации гуру стратегического менеджмен­та внимательно относиться к «слабым сигналам» на практике очень тяжело услышать. Как след­ствие, «новые» требования экономики очень часто воспринимаются лицом, принимающим решения, как временное отклонение от опти­мальной и устоявшейся системы управления.

Для того чтобы само наблюдение эффективно отражало эти перемены, необходимы критерии, позволяющие отследить потенциальные пере­мены надлежащим образом. В противном случае благое желание по адаптации объекта управле­ния может наталкиваться на непонимание, опа­сения, явное или скрытое противодействие со стороны смежных управленческих структур или участников (клиентов), которые на данном эта­пе не ощущают или ощущают иначе текущую реальность и грядущие ей на смену перемены.

Вопрос о том, чье видение текущей ситуации и перспектив более корректно в этом случае, мо­жет надолго оставаться открытым в том случае, если высшее руководство не проявит политиче­ской воли. В этой связи возникают риски, что адаптация объекта управления начнется лишь тогда, когда вызов времени уже невозможно не заметить, так как перемены не только «стучатся в дверь», но и ломают стены ставших неожи­данно ветхими старых управленческих кон­струкций. Как следствие, плавных изменений в «формуле успеха» не происходит. Возникают фазовые всплески.

В этой связи, по мнению Ф. Хайека, эконо­мический подъем следует воспринимать в ка­честве стимулируемых кредитной экспансией ошибочных ожиданий участников рынка в отношении окупаемости сравнительно длин­ных производственных цепочек. В свою оче­редь, кризис трактуется как обнаружение убы­точности этих инвестиций, а спад — исправление допущенных ошибок на основе искаженной ин­формации.

Указанная особенность стереотипов поведе­ния формировать искаженные представления об окружающем мире позволила Дж. Соросу высту­пить с теорией рефлексивности. На его взгляд, предвзятые восприятия рынка формируют ошибочные предпочтения со стороны его участников. В свою очередь, «превалирующее» предпочтение участников влияет не только на рыночные котировки, но и на «фундаменталь­ные условия». При этом «изменение рыночных котировок вызывает дальнейшие изменения рыночных котировок». Эти «фундаментальные условия» снова формируют «предвзятое вос­приятие» участников рынка, и все повторяется по спирали.

Как следствие, «.рыночные цены всегда не­верны». По мнению Дж. Сороса, «восприятие участников по самой своей природе содержит ошибку, и существует двусторонняя связь — связь между ошибочными восприятиями и действи­тельным ходом событий, — результатом которой является отсутствие соответствия между ними. Я называю, — пишет он далее, — эту двусторон­нюю связь рефлексивностью» [13, с. 14,16, 22].

Изложенные закономерности наглядны на примере кризиса, который переживает мировая экономика в настоящее время [5, с.10-13]. Локо­мотивом американской экономики на протяже­нии последних десятилетий являлись ипотека, фондовый рынок и доллар. Как у обывателя, так и у высших менеджеров сформировалась «фор­мула успеха», согласно которой американская недвижимость, акции предприятий всегда будут расти в цене. Соответственно, недвижимость — это надежный актив, под который можно без­наказанно выпускать производные финансовые инструменты. Эти ценные бумаги, так же как американский доллар, обязательства Федераль­ного казначейства США, акции предприятий весь окружающий мир будет с радостью погло­щать в неограниченных количествах в качестве абсолютной ценности.

Ограниченность природных ресурсов поро­дила другой динамический стереотип. Он воз­ник на представлении о том, что нефть, основной энергетический ресурс современности, «больше никогда не будет дешевым». Все прогнозы роста ипотечного рынка, фондового рынка, возмож­ностей эмиссии долларов, рынка фьючерсов на нефть и т. д. базировались на ортодоксальном финансовом анализе и прогнозе, построенном на экстраполяции экономических показателей из прошлого.

Однако выше мы отметили, что любая «фор­мула успеха» консервативна по определению. Со временем она теряет связь с окружающим миром, реальными экономическими процесса­ми. Описанные выше динамические стереоти­пы привели к искажению меновых пропорций на мировом рынке. Например, при формиро­вании цен на нефть в основе оказались не по­требительные свойства товара, необходимого для производства, а потребительные свойства нефти как спекулятивного товара. Аналогич­ным образом оказались искаженными цены на недвижимость и т. д. Денежные потоки, об­служивающие экономику, также оказались ис­кажены. Рынку объективно была необходима корректировка.

Однако к этому времени центральные бан­ки, инвестиционные фонды, кредитные органи­зации оказались забиты акциями предприятий, обязательствами Федерального казначейства США, фьючерсными контрактами на нефть, производными инструментами по ипотечным обязательствам, которые в гипертрофированных размерах выпускались под обязательства амери­канских граждан.

Корректировка меновых пропорций могла произойти или по образу и подобию Великой депрессии 20-х годов, или за счет гиперинфля­ции. В первом случае цены по группе товаров (прежде всего, рабочая сила, ценные бумаги, ва­люта, энергоресурсы и др.) должны были резко упасть при неизменных ценах на другие товары (прежде всего, продовольствие).

В течение второй половины 2008 года и в первой половине 2009 года реализовывался «сценарий № 1». Недвижимость оказалась не­ликвидной. Рынок ценных бумаг (прежде всего, фондовый рынок) обвалился. Цены на промыш­ленное сырье (в т. ч. нефть) резко упали. Затем последовал некоторый рост цен на энергоноси­тели, а также рост индексов фондового рынка практически на 100% за несколько месяцев по­сле их стремительного обвала.

В настоящее время активно обсуждается во­прос о том, каков будет сценарий выхода из эко­номического кризиса: будет ли он развиваться наподобие буквы «U» или буквы «W». По всей видимости, учитывая «формулу успеха» «за­падного» общества, этот вопрос остается откры­тым.

Для того чтобы вторая половина кризиса не прошла по мотивам картины Айвазовского «Де­вятый вал», на смену обвалу цен и затоварива­нию рынка не пришла гиперинфляция, необхо­димо найти и задействовать безболезненный для экономики механизм, который в перспективе обеспечит эффективную стерилизацию «навеса ликвидности». Между тем избыточная ликвид­ность может появиться в мировой экономике по мере восстановления скорости обращения денег на докризисном уровне.

Возвращаясь к вопросу о влиянии стереоти­пов поведения на развитие кризисных явлений, отметим внешний парадокс. Как правило, все управленцы видят изменения, подсознательно понимают проблемы рынка. По этой причине в преддверии наступающего кризиса никаких серьезных публикаций, предупреждающих об опасности «мыльного пузыря», не бывает.

Наоборот, как мы отмечали выше, многие эксперты говорили о невозможности кризисов, по силе равных Великой депрессии 20-х годов, в современной мировой экономике. Между тем, когда кризис когда-нибудь пройдет, менеджеры будут писать мемуары и научные статьи об этом кризисе, который они предвидели, но не могли преодолеть, так как им «мешали обстоятель­ства».

В этой связи необходимо следующее суще­ственное замечание. Менеджерам во время кри­зиса принять эффективные управленческие ре­шения действительно мешают «обстоятельства». В преддверии кризиса большинство управленцев действует по тем программам управленческих стереотипов поведения, которыми они насквозь «прошиты» в рамках существующего бизнеса. Это — так называемая «активная инертность по­ведения», которая подталкивает предприятия к кризису.

Фактически, следует говорить о том, что бла­годаря динамическим стереотипам любая био­логическая и социальная система по существу:

  • не может увидеть собственных проблем и находить глобальные пути их решения
  • не в состоянии самостоятельно каче­ственно (без внешнего воздействия) решать собственные проблемы
  • однако она будет искать опору только в самой себе и защищаться от внешнего воздей­ствия, которое определено вызовом времени.

В этой связи для того, чтобы система анти­кризисного управления была эффективной, она должна быть внешней для объекта управ­ления. Наиболее наглядно это правило про­сматривается в отношении живых организмов. Самолечение сложных («кризисных») болезней может привести к тяжелейшим, в том числе и летальным, последствиям. Нужны профессио­нальные врачи. Применительно к социальным объектам, банкам, предприятиям и т. д. — это может быть управление профессиональными командами, которые подотчетны кредиторам, акционерам или государству и т. д.

Система антикризисного управления по принципу внешнего наблюдателя должна осуществлять непрерывный мониторинг си­стемы динамических стереотипов — формулы успеха объекта управления, осуществляя об­ратную с ней связь. Для этого необходимы информационно-аналитические системы, об­ладающие высокой эффективностью. В настоя­щее время их целесообразно создавать на госу­дарственном уровне.

Используемый в антикризисном управлении инструментарий должен своевременно купиро­вать деструктивные для данного этапа развития предприятия (отрасли народного хозяйства и т. д.) динамические стереотипы управления, со­храняя все то, что есть перспективного в фор­муле успеха объекта управления. Такая работа вполне осуществима в рамках реинжиниринга и /или реструктуризации.

В этом случае эффективная модель анти­кризисного управления обязана продуцировать новые элементы формулы успеха предприятия, которые обеспечивали бы заданные этапы его дальнейшего развития. В конечном итоге все это позволит управлять интеллектуальным ка­питалом, а значит, и всем «объектом управле­ния — живым организмом» на качественно но­вом уровне.

Напротив, в том случае, если «формула успеха» объекта управления напоминает свои­ми качествами засохшее дерево, следует осу­ществлять процедуру ликвидации, в необходи­мых случаях проводя замещение активов, как бы сохраняя «здоровые побеги».

Поиск

 
Выпуск Название
 
№ 2 (2015) ПРЕВЕНТИВНОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ОСОБЕННОСТИ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
А. В. Евдокимова
«… превентивного антикризисного управления и антикризисной информационной системы в управление предприятием в …»
 
№ 2 (2014) РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
Н. Н. Данилин
 
Том 9, № 7 (2021) ПРЕВЕНТИВНОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОСОБЕННОСТИ, ЗАДАЧИ И ИНСТРУМЕНТЫ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
А. А. Сударева, Л. В. Волков
«… В текущей научной статье рассматривается один из видов антикризисного управления – превентивное. В …»
 
№ 3 (2019) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО БИЗНЕСА Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
М. Р. Мамаева
«… Управление финансовой устойчивостью является одним из ключевых механизмов антикризисного …»
 
№ 11 (2019) РЕАБИЛИТАЦИОННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА: ЗНАЧЕНИЕ И ФОРМЫ РЕАЛИЗАЦИИ В РОССИЙСКОМ И ЗАРУБЕЖНОМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВЕ О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
М. А. Закирова
 
№ 5 (2016) СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В БИЗНЕСЕ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
В. А. Выборный, А. С. Шевчук, А. Н. Ряховская
«… антикризисным управлением задачу поиска новых инструментов предупреждения финансовой нестабильности предприятий …»
 
№ 8 (2017) Проблемы повышения финансовой устойчивости организаций в современных условиях Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
А. С. ЮШАКОВ, А. Г. ПОЛЯКОВА
 
№ 2 (2014) ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
Н. О. Канкиа
 
№ 2 (2015) АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕСТОРАННЫМ БИЗНЕСОМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
А. А. Бахарева
«… В статье рассмотрено понятие антикризисного управления. Систематизированы основные причины …»
 
№ 12 (2018) ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
А. А. Арский
 
Том 9, № 2 (2021) ОСОБЕННОСТИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ: АНАЛИЗ ОПЫТА КОМПАНИИ GENERAL ELECTRIC Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
Н. Жаргалсайхан
«… трансформации зарубежных компаний на примере компании General Electric как инструмента антикризисного управления …»
 
№ 11 (2015) СТРУКТУРНЫЕ РИСКИ В КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
Я. В. Раудсепп
 
№ 2 (2019) К ВОПРОСУ О ФИНАНСОВЫХ МЕХАНИЗМАХ И ИНСТРУМЕНТАХ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ: РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
А. В. Кривчанская
«… среде. Проведена оценка зарубежного опыта антикризисного управления муниципальными образованиями на …»
 
Том 8, № 5 (2020) АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОГРАНИЧЕНИЙ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
Е. М. Бурлай, А. Н. Ряховская
«… В данной статье рассмотрено экономическое содержание и особенности антикризисного управления в …»
 
Том 10, № 1 (2022) ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ КОМПАНИИ В ПЕРИОД АНТИРОССИЙСКИХ САНКЦИЙ И КРИЗИСА РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
Е. А. Кокошников
«… В рамках данного исследования анализируются основные методы антикризисного управления, которые …»
 
№ 8 (2017) Разработка системы раннего предупреждения и контроля рисков для предприятия ЖКХ Аннотация  PDF (Rus)  похожие документы
С. В. СТАРОСТЕНКО
«… принятия превентивных мер в рамках антикризисного управления предприятием целесообразно внедрять систему …»
 
1 — 16 из 16 результатов

(PDF) ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

смешиваются воздействие на течение долговременных негативных процессов и воздействие

на текущие спады производства и продаж.

На наш взгляд, понятия антикризисное управление и текущее управление различаются

в том, что в антикризисном управлении выделяется категория кризис, которая обозначает

долговременную неплатежеспособность предприятия, а мероприятия по антикризисному

управлению формируются на основе выделения основных фаз кризиса неплатежеспособности.

Каждая из фаз кризиса характеризуется своим специфическим содержанием, последствиями и

необходимыми мерами по улучшению производства и финансов предприятия. Назовем

основные фазы кризиса неплатежеспособности предприятия.

Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле

слова). В этой фазе наблюдается ухудшение финансового положения предприятия,

сокращение источников и резервов развития. Преодоление негативных тенденций может быть

связано с применением мер по улучшению стратегического управления и текущей

сбалансированности пропорций предприятия (пересмотр стратегии, реструктуризация

предприятия, изменение ассортимента выпускаемых товаров, расширение рынка сбыта, смена

поставщиков, снижение издержек и повышение производительности труда).

Вторая – убыточность производства продукции. В этой фазе кризиса наблюдается

уменьшение резервных фондов предприятия, если таковые имеются. Если резервные фонды

исчерпаны, то наступает третья фаза кризиса. В этой фазе антикризисные меры заключаются

в реструктуризации предприятия.

Третья в условиях истощения или отсутствия резервных фондов на погашение долгов

предприятие направляет часть материальных оборотных средств и переходит в режим

суженого воспроизводства. Меры по реструктуризации предприятия становятся

невозможными из-за отсутствия финансовых средств для их проведения. В этой фазе

необходимы меры по изысканию финансовых средств на проведение реструктуризации,

внешние инвестиции Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности

предприятия и поддержанию производственного процесса. В случае бездействия в проведении

соответствующих мер или их неудачи кризис приходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога,

когда нет средств, что выполнять свои обязательства. Производство останавливается.

Необходимы меры по признанию долгов безнадежными.

Для третьей и четвертой фаз кризиса неплатежеспособности характерны

нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, которые связаны со

срочного и вынужденного руководства предприятия. Ключевым моментом в этих фазах

является наступление и фактическое признание неплатежеспособности.

Функции по улучшению финансового состояния предприятия в вышеперечисленных

фазах кризиса неплатежеспособности объединяются в организации антикризисного

управления. Антикризисное управление детально регламентировано в федеральном законе «О

несостоятельности (банкротстве)» от 16 октября 2002 года. Закон требует для проведения мер

антикризисного управления наделения специальными полномочиями по решению суда

арбитражного управляющего и создания саморегулируемых организаций арбитражных

управляющих [3].

Закон выделяет следующие стадии признания предприятия неплатежеспособным:

наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство,

мировое соглашение. Соответственно суд назначает административного управляющего,

временного управляющего, административного управляющего, внешнего управляющего,

конкурсного управляющего, Мировое соглашение не предусматривает полномочий

арбитражного управляющего.

Для выполнения функций антикризисного управления в 2003 году в г. Ухте было

создано общество с ограниченной ответственностью «Антикризисная управляющая

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Курс предназначен для руководителей высшего и среднего звена, менеджеров/руководителей по стратегии, руководителей отделов и структурных подразделений предприятий, государственных служащих, отвечающие за антикризисные мероприятия, риск-менеджерам, антикризисным управляющим, внутренним контролерам, внутренним аудиторам, специалистам по оптимизации бизнес-процессов. 

Цель курса – овладение современными методами антикризисного управления для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности предприятия, а также более глубокое изучение и уяснение отдельных вопросов менеджмента, как теории и практики управления человеческой деятельностью во всех возможных сферах ее приложения.

Задачи курса:

  • изучение источников, причин и проявлений кризисов во всем разнообразии взаимосвязанных тенденций развития организаций, особенностей государственного регулирования кризисных ситуаций, стратегии и тактики антикризисного управления предприятием;
  • изучение экономических основ возникновения неплатежеспособности и банкротства предприятий, роли человеческого фактора в антикризисном управлении, основных процедурах банкротства;
  • изучение особенностей действующего законодательства по несостоятельности (банкротству) организаций, современных подходов по восстановлению платежеспособности организаций.

Программа курса включает в себя изучение таких тем, как:

  • Причины возникновения кризиса на предприятии
  • Нормативно-правовые аспекты антикризисного управления
  • Механизмы антикризисного управления и система управления процессами санации (оздоровления) предприятия
  • Финансовые аспекты антикризисного управления предприятием
  • Стратегия и тактика антикризисного управления
  • Инновация и механизмы повышения антикризисной устойчивости предприятия
  • Человеческий фактор антикризисного управления
  • Антикризисное управление рисками
  • Диагностику банкротства на предприятиях

После прохождения курса выпускники должны знать сущность кризисных явлений. причины возникновение кризиса; нормативно-правовые базы антикризисного управления; основные принципы и содержание диагностики состояния предприятия; механизмы антикризисного управления; уметь применять методы и механизмы антикризисного управления; владеть навыками применять стратегические и тактические подходы антикризисного управления; разрабатывать модели антикризисных стратегий; применять теоретические знания на практике; владеть современными методами сбора, обработки и анализа данных, характеризующих кризисы в социально-экономическом развитии.

Форма обучения: очная, дневная с отрывом от работы или с использованием возможностей дистанционных образовательных технологий.

Учебная нагрузка:
Объем учебной нагрузки: 40 аудиторных ак.ч.
Срок обучения: 5 дней
Интенсивность: ежедневно с 9.00 до 16.00
Промежуточный контроль: собеседование
Итоговый контроль: тестирование
По окончании курса выдаётся сертификат государственного образца.

Условия обучения:
Язык обучения: русский, узбекский
Количество слушателей: 25-30 чел.
Стоимость: 2 400 000 сум.

Преподаватели:

Гаппаров Жасурбек Ибодуллаевич

Преподаватель по юридическим вопросам

Профессиональный опыт:

  1. 2013–2014 гг. Ўзбекистон Республикасининг Хусусийлаштириш, монополиядан чиқариш ва рақобатни ривожлантириш давлат қўмитаси Банкрот корхоналарни тугатиш ва суд бошқарувчилари фаолиятини назорат қилиш бошқармаси етакчи мутахасиси
  2. 2014–2017 гг. Ўзбекистон Республикасининг Хусусийлаштириш, монополиядан чиқариш ва рақобатни ривожлантириш давлат қўмитаси Банкрот корхоналарни тугатиш, суд бошқарувчилари ва ташқи бошқарув режимидаги корхоналар фаолиятини назорат қилиш бошқармаси етакчи мутахасиси
  3. 2017–по н.в. Ўзбекистон Республикаси Хусусийлаштирилган корхоналарга кўмаклашиш ва рақобатни ривожлантириш давлат қўмитаси Иқтисодий ночор корхоналарни таҳлил қилиш ва соғломлаштириш бош бошқармаси Банкротлик масалалари бошқармаси бош мутахассиси

Достижения в профессиональной деятельности:

  1. Опыт публикации научных статей в местных и зарубежных журналах.
  2. Профессиональный лектор.

Максудов Алишер Максуд угли

Преподаватель по юридическим вопросам

Профессиональный опыт:

  1. 2003–2004 гг. Хозяйственный суд города Ташкент: секретаь судебного заседания, старший советник
  2. 2004–2008 гг. Хозяйственный суд Ферганской области: судья 4 степени
  3. 2008–по н.в. Адвокатское бюро “VINDEX”: адвокат.

Достижения в профессиональной деятельности:

  1. Опыт публикации научных статей в местных и зарубежных журналах.
  2. Профессиональный лектор.

Пулатов Бахадир Уткурович

Преподаватель по юридическим вопросам

Профессиональный опыт:

  1. 2009–2011 гг. ОАО “NBU Investment”: председатель Правления
  2. 2011–2012 гг. ООО “PSB Industrial Investments”: директор
  3. 2012–по н.в. ООО “GROSS INSURANCE”: заместитель директора

Достижения в профессиональной деятельности:

  1. Опыт публикации научных статей в местных и зарубежных журналах.
  2. Профессиональный лектор.

Санаев Дильшод Хусанович

Преподаватель по юридическим вопросам

Профессиональный опыт:

  1. 2013–2016 гг. ООО «EKOKIMYOBIOSERVIS»: помощник ликвидационного управляющего
  2. 2016–2018 гг. ООО «OLIMPIA GLOBAL INVEST»: помощник ликвидационного управляющего
  3. 2018–по н.в. ООО «AAA TRADE»: помощник ликвидационного управляющего

Достижения в профессиональной деятельности:

  1. Опыт публикации научных статей в местных и зарубежных журналах.
  2. Профессиональный лектор.

Антикризисное управление предприятием: задачи и цели

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Термин «антикризисное управление предприятием» включает в себя комплекс мер и процедур, использующихся в различных системах менеджмента.

Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т.д. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее. В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т.д.

Основы антикризисного управления предприятием

Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности. Основой управления организацией, вне зависимости от его типа является четкое формирование и выполнение поставленных целей. Однако не стоит забывать главный фактор успешности антикризисного управления – это предвидение критической ситуации. Она позволяет вовремя перейти на экономный режим работы, следовательно, начать решать проблемы в самом начале их развития.

Основной механизм описываемого процесса состоит из нескольких систем.


  1. Диагностика бюджета компании и дальнейшая оценка его развития.
  2. Маркетинг.
  3. Инвестиционная политика антикризисного типа.
  4. Управление персоналом.
  5. Производственный менеджмент.
  6. Организация ликвидации компании.

Создание плана действий антикризисного управление происходит на основе факторов, которые вместе определяют общее состояние фирмы. Все проводимые процедуры условно делятся на тактические и стратегические.

Тактические мероприятия

Тактические мероприятия антикризисного управления, которые также носят название «оперативные», в свою очередь делятся на защитные и наступательные. К первым относятся процедуры следующих видов:

  • сокращение расходов;
  • закрытие убыточных представительств, филиалов и подразделений;
  • сокращение численности работников;
  • сокращение масштабов производства и т.д.

Ко вторым можно отнести:

  • активные исследования в области маркетинга;
  • повышение цен на производимую продукцию;
  • активное применение финансовых резервов компании;
  • модернизация существующих процессов производства и развитие новых;
  • совершенствование системы управления или же переход на новую и т.д.

Своевременное выполнение тактических процедур позволяет вовремя обеспечить выход из кризиса с минимальным количеством убытков в денежном эквиваленте.

Стратегические мероприятия

Процедуры, относящиеся к данной категории антикризисного управления предприятияем, объединяются по нескольким признакам. Они позволяют выполнить:

  • анализ и оценку как текущего положения компании;
  • прогнозирование дальнейшего развития организации;
  • изучение потенциала производств;
  • разработку новых более рациональных программ производства;
  • привлечение инновационных технологий в какую-либо область предприятия и т.д.

Принципы

Различаются четыре принципа антикризисного управления предприятием.

  1. Диагностика кризисных явлений и критических ситуаций в финансовой политике организации на ранних стадиях их развития. Если учитывать, что процесс развития кризиса может довести компанию до полной ликвидации, возможность выявления опасных ситуаций на ранней стадии является главным оружием антикризисного управления. Своевременное обнаружение проблем позволяет максимально быстро провести комплекс процедур по их решению, следовательно, максимально уменьшить количество убытков.
  2. Реагирование на изменения в действующих явлениях кризиса в срочном порядке. Каждая критическая ситуация имеет тенденцию дальнейшего развития. Следовательно, ее условия и особенности будут изменяться. Грамотное антикризисное управление фирмой должно включать в себя комплекс возможностей и механизмов, позволяющих максимально быстро реагировать на изменение условий кризиса с целью минимизации убытков.
  3. Адекватное реагирование на возникшие угрозы нарушения финансового равновесия компании. Большая часть процессов, использующихся для нейтрализации шанса банкротства, в той или иной степени связана с финансами. Необходимо соблюдать фактор адекватного соотношения потраченных денежных средств с уровнем угрозы ликвидации организации. Если не следить за этим параметром, то компания будет нести неоправданно высокие убытки.
  4. Максимальная реализация возможностей организации, позволяющих максимально быстро решить критические проблемы и выйти из кризиса. В процессе антикризисного управления предприятием, руководители должны рассчитывать исключительно на свои финансы и ни в коем случае не брать средства со стороны.

Диагностика

Методика диагностирования предприятия в процессе антикризисного управления позволяет определить порядок дальнейшего выполнения операций, с помощью которых удастся вернуть компанию в стабильно состояние.

Главная цель процесса диагностирования заключается в первую очередь в обеспечении своевременного распознавания проявляющихся признаков кризиса и выявления их природы возникновения. На основе этих исследования появляется возможность разработки комплекса антикризисных мер, которые позволят вернуть возможность платежеспособности компании.

Процедура диагностики во время антикризисного управления фирмы проходит в несколько этапов. Первоначально определяется принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу. Далее, проходит поиск отличий диагностируемого объекта, для этого проводятся параллели между его параметрами и базовыми данными. Заключительный этап состоит из выявления мер и процедур, которые позволяет стабилизировать вышеописанные параметры и вернут их к базовым значениям.

Разработка стратегии антикризисного управления предприятием

Разработка стратегий управления организаций в условиях кризиса проходит в три основных этапа.

  1. Проведение аналитического исследования внешних факторов кризиса. Выполнение этого процесса позволяет выявить причины возникновения кризиса и узнать общие сведения о финансовом состоянии организации.
  2. Пересмотр текущей схемы управления и смена первоначальных целей, выполнение которых необходимо для максимально быстрого решения финансовых проблем.
  3. Формирование альтернативных вариантов действий, позволяющих вывести организацию из финансового кризиса и выбор главной стратегии.

Даже в условиях кризиса, организация может стабильно функционировать и решать проблемы одновременно без какого-либо ущерба для каждого из процессов. Определенные действия компании в рыночных отношениях могут выполняться на основе одной или нескольких стратегий антикризисного управления предприятием, которые перечислены ниже:

  • достижение стабильности – подразумевает укрепление и оптимизацию существующих производств;
  • стратегия роста – подразумевает выполнение захвата новых объектов на рынке;
  • сокращение – подразумевает выполнение сокращение текущего бизнеса, может касаться как производств, так и персонала;
  • функциональная стратегия – это направление большинства имеющихся ресурсов на проблемный аспект производства;
  • стратегия выживания – подразумевает полный отказ от предыдущих механизмов производства, развития и ведения хозяйства.

Задачи и цели

Список основных целей и задач, стоящих перед руководством организации в кризисных условиях, выглядит следующим образом.

  1. Диагностирование проблемных факторов и анализ финансовой стабильности. Выполнение этой антикризисной задачи подразумевает проведения постоянного мониторинга финансового состояния и других факторов, непосредственно влияющих на стабильность работы организации.
  2. Устранение невозможности платить по счетам. Эта задача, в условиях антикризисного управления фирмой, выполняется вне очереди.
  3. Восстановление финансовых активов. Эта задача подразумевает пересмотр всех аспектов финансовой деятельности организации.
  4. Предотвращение банкротства – использование исключительно собственных финансов.
  5. Восстановление стабильной работы. Данная задача подразумевает поддержку положительных результатов антикризисного управления предприятием и полный вывод организации из кризиса.

Основные этапы антикризисного управления персонала выглядят следующим образом, все они выполняются строгом порядке очередности:

  • предвидение кризиса;
  • диагностика проблемных аспектов;
  • предотвращение и минимизация убытков;
  • осуществление поддержки процесса стабильного функционирования предприятия в условиях борьбы с кризисом;
  • выполнение определенных манипуляций, для обеспечения выхода из кризиса;
  • оптимизация работы после выхода из критических ситуаций.

Антикризисное управление персоналом

Главная задача службы управления персоналом в условиях кризиса заключается в грамотной организации путей взаимодействия сотрудников каждого уровня. Помимо этого, необходимо учитывать процессы, которые проходят исключительно внутри организации, так на стороне.

В каждом процессе есть свой набор определенных правил и условий, антикризисное управление персоналом в условиях также имеет план действий. Существует шесть основных принципов:

  • справедливость, основанная на равных возможностях всех работником;
  • системность;
  • уважение;
  • единство;
  • сотрудничество горизонтального типа;
  • социальная и правовая защищенность.

Стоит рассмотреть их поподробнее.

  1. Принцип справедливости заключается в том, что руководство не должно допускать проявления любого вида дискриминации по отношению к сотрудникам. Помимо этого, оно должно гарантировать равные возможности для всех членов рабочего состава и расставлять назначать людей на управляющие должности исключительно на основе данных качества его работы.
  2. Принцип системности – он заключается в том, что кадровые ресурсы организации являются целостной системой, включающей в себя каждого работника, вне зависимости от его должности и категории.
  3. Уважительное отношение необходимо для того, чтобы завоевать, а главное, сохранить, доверие сотрудников к руководству. Профессионализм, объективное личное мнение и т.д. должно дополнительно мотивироваться и поощряться (необязательно материально).
  4. Принцип командного единства в условиях кризиса позволяет сформировать коллектив, который будет стабильно работать даже при отсутствии руководящего отдела или лица. Каждый участник профессиональной антикризисной команды будет готов взять на себя ответственность и полномочия за выполняемые действия.
  5. Горизонтальное сотрудничество, суть данного принципа заключается в том, что каждый сотрудник, вне зависимости от его уровня, обладает правом самостоятельного принятия решения по тем или иным вопросам управления, в которых он специализируется.
  6. Последний принцип социальной и трудовой защищенности говорит о том, что руководство должно соблюдать все права персонала в соответствии с действующими законами государства.

Рекомендации

Существует ряд процессов и правил, которые рекомендуется выполнять при антикризисном управлении предприятием. Они являются не только хорошим инструментов по борьбе с текущими кризисными ситуациями, но и помогают предотвратить повторное проявление кризиса.

  1. Формирование специализированной рабочей группы.
  2. Оценка и анализ первичных и дополнительных мер по борьбе с кризисной ситуацией.
  3. Формирование списка управленческих решений.
  4. Подготовка плана действий по урегулированию возможных конфликтов и противоречий между сотрудниками внутри компании.
  5. Оценка необходимости и целесообразности дальнейшего функционирования предприятия.
  6. Прогнозирование повторного проявления кризисных ситуаций.

Эффективность антикризисного управления компанией

Одной из важных оценок работы предприятия в условиях антикризисного управления является оценка эффективности последнего. Она формируется исходя из данных нескольких факторов:

  • профессионализм руководства;
  • искусство управления в условиях ограниченного бюджета;
  • разработка методик действий в критичных ситуациях;
  • исследование обстановки и прогнозирование возникновения различных критичных ситуаций;
  • лидерство;
  • оперативность реагирования и управления;
  • качество и количество антикризисных программ;
  • создание полуавтоматической системы мониторинга и реагирования на проявление критических ситуаций в кризисе.

Пример антикризисного управления

За примером антикризисного управления организацией можно обратиться к автоконцерну Форд. В 2009 году компания столкнулась с множеством проблем, в число которых входили:

  • конфликты внутри организации;
  • резкое падение спроса на автомобили;
  • неоправданный рост цен на топливо;
  • общемировой экономический кризис и т.д.

Для стабилизации всей ситуации, руководство Форд прибегло к использованию трех мер: сокращение премий и поощрительных вознаграждений, решение профсоюзных проблем и сокращение максимального значения пенсионного возраста.

Уменьшение финансовых затрат также было необходимо. Компания сконцентрировалась на четырех моделях. Таким образом, экономия была достигнута не за счет персонала и всей продукции, а только благодаря грамотному распределению средств при выпуске четырех моделей автомобилей. Грамотное антикризисное управление предприятием в условиях кризиса, позволила бренду в кратчайшие сроки вернуть стабильность своему производству, избавится от финансовых проблем и при этом полностью сохранить доверие к клиентам и покупателям.

Особенности

Как уже можно было понять из вышеизложенной информации, антикризисное управление предприятием – это комплекс процессов и мер, включающий в себя грамотное планирование, подготовку и реализацию решений, позволяющих в кратчайшие сроки вывести предприятия из критической ситуации.

В процессе выполнения антикризисных мер необходимо соблюдать ряд параметром и знать все их особенности. Так, грамотное управление фирмой невозможно без следующих факторов.

  1. Постоянный мониторинг финансового состояния компании – он позволяет на ранней стадии обнаружить проблемы, следовательно, выиграть время для поиска их решений. Своевременное реагирование позволяет минимизировать убытки и сократить неожиданные расходы.
  2. Разработка и грамотное использование системы профилактических мер. Главная цель этого процесса – это минимизировать влияние кризиса как на всю компанию в целом, так и на её отдельные подразделения.
  3. Идентификация параметров финансового кризиса.
  4. Исследования причин возникновения критических ситуаций – соблюдение этого фактора позволяет выявить причину появления той или иной проблемы. Это позволяет исключить шанс её повторного проявления.
  5. Грамотное использование мер финансовой стабилизации.

Таким образом, антикризисное управление предприятием в «грамотных руках» является сильнейшим оружием против кризиса. Знание всех особенностей и поэтапное спокойное решение проблем позволяет не только сохранить организацию и обезопасить ее от банкротства и ликвидации, но и на максимально возможное значение уменьшить убытки и производственные потери.

Антикризисное управление предприятием на основе инновационных бизнес–стратегий

Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса.

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же период возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности.

  Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики.

  При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин – в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии – возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

  Антикризисное управление предприятием отражает потребности в преодолении и разрешении кризиса, с возможностью смягчить их последствия.

  Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:

— предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;

— противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;

— стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;

— расчет рисков предприятия;

  Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.

  В антикризисном управление предприятием играют не мало важную роль инновационные бизнес стратегии. Инновационная бизнес —  стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

К инновационным бизнес-стратегиям относятся:

защитная стратегия – мероприятия, позволяющие «защищаться» от конкурентов. Ее целью можно считать попадание на уже существующий рынок с похожей или новейшей продукцией.

стратегия инновационной имитации – имитация новшеств конкурентов, копирование их продукции. Это эффективная, применяя которую необходимо иметь производственную и ресурсную базу, что позволит обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках.

стратегия выжидания — снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество.

стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний.

активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах.

стратегия, ориентированная на маркетинг – стратегия, помогающая искать средства для решения связанных с выходом новшества на рынок.

стратегия слияний и приобретений предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки.

  И в завершение хотелось бы отметить, что эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Необходимо планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, а уже в дальнейшем внедрение инновационной бизнес — стратегии при необходимости.

Научный руководитель:
Колбасенко Ольга Евгеньевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Саратовского социально-экономического института – филиала РЭУ им. Г.В. Плеханова,г. Саратов, Россия

Антикризисный подход в управлении промышленным предприятием: методические средства превентивного регулирования

SHS Web of Conferences 73 , 01018 (2020)

Антикризисный подход в управлении промышленным предприятием: методические средства превентивного регулирования

Ольга Маслак 1 * , Петр Сокуренко 2 , Наталья Гришко 1 , Евгений Буряк 1 и Мария Маслак 3

1 Кременчуг Национальный университет имени Михаила Остроградского, ул. Першотравнева 20, 39600 Кременчуг Украина
2 Кременчугский институт высшего образования «Университет Альфреда Нобеля», ул.18, 49000 Днепр Украина
3 Национальный технический университет «Харьковский политехнический институт», ул. 2, 61002 Харьков Украина

* Автор, ответственный за переписку: [email protected]

Аннотация

В статье изложены теоретико-методологические основы оценки эффективности антикризисного управления и вероятности банкротства предприятия. На современном этапе развития экономики Украины к основным недостаткам в деятельности предприятий относятся: потеря рынков сбыта, несовершенная производственно-сбытовая политика, нехватка оборотных средств, неэффективное управление финансами, значительные производственные затраты, что порождает признаки кризисных процессов. и определить целесообразность использования превентивного подхода антикризисного управления.В то же время выбор темы обусловлен недостаточной изученностью данной научной проблемы в целом и ее актуальностью для экономики Украины, особенно в контексте поиска внешних инвестиционных ресурсов, сотрудничества на этой основе с европейскими Союз.

Определено, что одним из способов решения задачи прогнозирования вероятности банкротства является использование моделей прогнозирования неплатежеспособности, разработанных на основе метода дискриминантного анализа – Z-коэффициентов.Авторы систематизировали наиболее известные подходы к прогнозированию вероятности банкротства промышленных предприятий, проиллюстрировали их преимущества и недостатки, взаимную согласованность использования.

Установлено, что дополнительные возможности контроля эффективности антикризисных мероприятий создает система показателей, характеризующих уровень эффективности системы антикризисного управления. Оценивать эффективность антикризисной программы только на основе анализа относительных показателей недостаточно: в условиях мирового финансового кризиса иногда убедительными показателями эффективности являются абсолютные показатели и прогнозируемая тенденция их изменения.

В рамках данного исследования уделяется внимание аналитическим рычагам механизма антикризисного управления, которые направлены на превентивное регулирование и локализацию кризисных процессов на предприятии, восстановление эффективности производственной и маркетинговой деятельности.

Антикризисное управление предприятиями как условие устойчивого предпринимательства

Автор

Abstract

В статье рассмотрены принципы, этапы и меры антикризисного управления предприятием.Представлены различные трактовки концепции антикризисного управления. Автор выступает за системную трактовку антикризисного управления предприятием, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий, начиная от диагностики финансового состояния предприятий и их кризисного состояния и заканчивая разработкой и реализацией специальных мероприятий по предупреждению критического состояния. . Содержание и понятие антикризисного управления сравниваются и увязываются с понятием реструктуризации предприятия и его интерпретациями.Автор описывает этапы антикризисного управления предприятием, которые могут быть реализованы в случае выявления негативных тенденций в деятельности предприятий или при возникновении у предприятия критической ситуации либо при принятии решения о продолжении его деятельности. Важную роль играет оценка финансового состояния предприятий, которая может быть выполнена с помощью экспресс- или комплексной диагностики угрозы банкротства. Такая диагностика позволяет определить тяжесть финансового состояния предприятия, то есть стадию кризиса.Выявленное финансовое состояние предприятия и его тяжесть определяют характер антикризисных мер, применимых к предприятию. Реализация плана антикризисного управления предприятием должна сопровождаться контролем процесса.

Рекомендуемое цитирование

  • Кристина Гаршкайте-Мильвидене, 2014 г. « Антикризисное управление предприятиями как предпосылка устойчивого предпринимательства », Вопросы предпринимательства и устойчивого развития, Центр предпринимательства и устойчивого развития ВсИ, том.1(4), страницы 187-203, июнь.
  • Обработчик: RePEc:ssi:jouesi:v:1:y:2014:i:4:p:187-203
    DOI: 10.9770/jesi.2014.1.4(1)

    Скачать полный текст от издателя

    Каталожные номера указаны в IDEAS

    1. Лукас Гирунас и Йонас Мацкявичюс, 2014 г. « Оценка мошенничества в государственном секторе », Вопросы предпринимательства и устойчивого развития, Центр предпринимательства и устойчивого развития ВсИ, том. 1(3), страницы 143-150, март.
    2. Миндаугас Лаужикас и Антанас Красаускас, 2013 г.« Влияние устойчивого структурного роста на экономические показатели компаний, зарегистрированных на бирже », Вопросы предпринимательства и устойчивого развития, Центр предпринимательства и устойчивого развития ВсИ, том. 1(2), страницы 81-91, декабрь.
    Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения.При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc:ssi:jouesi:v:1:y:2014:i:4:p:187-203 . См. общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: . Общие контактные данные провайдера: .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с помощью этой формы .

    Если вы знаете об отсутствующих элементах, ссылающихся на этот, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылающегося элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как некоторые цитаты могут ожидать подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Manuela Tvaronaviciene (адрес электронной почты доступен ниже). Общие контактные данные провайдера: .

    Обратите внимание, что фильтрация исправлений может занять пару недель. различные услуги RePEc.

    Стратегия как инструмент антикризисного управления на предприятии

    Автор

    Реферат

    В статье определены особенности функционирования отечественного бизнеса, обоснована необходимость стратегического антикризисного управления на предприятии как модель управления, обеспечивающая дальнейшее развитие предприятия, понятие кризиса и его причины. были проанализированы.Обоснованы этапы антикризисного управления и даны стратегические рекомендации по разработке антикризисной стратегии компании.

    Рекомендуемое цитирование

  • Татьяна Гринько, 2013. «Стратегия как инструмент антикризисного управления на предприятии », Украинский журнал «Экономист», Юрий Коваленко, выпуск 8, страницы 51-53, август.
  • Обработчик: RePEc:uje:journl:y:2013:i:8:p:51-53

    Скачать полный текст от издателя

    Насколько нам известно, этот пункт недоступен для скачать .Чтобы узнать, доступен ли он, есть три опции:
    1. Проверьте ниже, доступна ли в Интернете другая версия этого элемента.
    2. Проверить на сайте провайдера есть ли она на самом деле.
    3. Выполните поиск объекта с похожим названием, который будет доступный.

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc:uje:journl:y:2013:i:8:p:51-53 .См. общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, реферата, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: . Общие контактные данные провайдера: http://ua-ekonomist.com/ .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вы знаете об отсутствующих элементах, ссылающихся на этот, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылающегося элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как некоторые цитаты могут ожидать подтверждения.

    По техническим вопросам относительно этого элемента или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки обращайтесь: Вадим Бардас (адрес электронной почты доступен ниже).Общие контактные данные провайдера: http://ua-ekonomist.com/ .

    Обратите внимание, что фильтрация исправлений может занять пару недель. различные услуги RePEc.

    Финансовая стратегия антикризисного управления предпринимателя в современных условиях деятельности

    Функционирование большинства средних, малых и крупных предприятий в современных реалиях остается на низком уровне профессионализма. Многие руководители предприятий не уделяют должного внимания аналитической работе, не разрабатывают новые стратегии и не совершенствуют предложения, связанные с антикризисным управлением.Только руководство предприятия надлежащего уровня квалификации может избежать всех негативных последствий кризиса. Основной задачей предприятий является выполнение требований антикризисной политики предприятия, а именно расчет финансовых коэффициентов, отражающих его финансовую устойчивость. Коэффициенты позволяют рассмотреть предприятие с разных сторон, среди которых наиболее важными при осуществлении антикризисного управления являются: эффективность использования оборотных средств, собственных и заемных средств, использование производственного потенциала, эффективное управление на предприятии, динамика производства и реализации продукции, амортизация основных средств, использование инвестиционного капитала.Помимо мониторинга показателей антикризисное управление предполагает выявление проблемных зон на предприятии и разработку мероприятий по их устранению. Заключительной частью антикризисной политики предприятия является реализация этих мер, что предотвращает банкротство предприятия на стадии возможных угроз и проблем. К сожалению, современные предприниматели пренебрегают этой мерой и поэтому оказываются в сложном финансовом и управленческом положении. Еще одним вопросом антикризисного управления является выпуск ценных бумаг, позволяющий привлечь дополнительные средства, используемые предприятием как средство ликвидации возможного банкротства.Этот процесс является средством кредитования в сегодняшних реалиях, более эффективным, чем кредиты через банковскую систему. В условиях современной рыночной экономики развитие бизнеса является движущей силой, поэтому мы считаем, что тема антикризисного управления актуальна, ведь такие меры развивают предприятия, что в свою очередь развивает отрасли экономики и экономику страны. Ключевые слова: антикризисное управление, кризис, банкротство, финансовые инструменты, управление предприятием, анализ финансового состояния.

    Непрерывный CVP-анализ как ключевой инструмент антикризисного управления предприятием в условиях устойчивого развития в VUCA-World Яна Дохадайло, Ирина Кырчата, Татьяна Ковалова, Илья Дмитриев, Петр Лошонци :: SSRN

    Проблемы и перспективы развития автотранспортного комплекса: финансирование, управление, инновации, качество, безопасность – комплексный подход.Харьков: РС ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ЦЕНТР, 81-95. doi: https://doi.org/10.15587/978-617-7319-45-9.ch6 2021

    15 страниц Опубликовано: 16 фев 2022 г.

    Смотреть все статьи Яны Дохадайло